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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A. A. 2013/2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 Gestione della Produzione (GP)


Parte II - b

Parte II. Progettazione e selezione dei processi


Parte II a
Cap. 4 Analisi dei processi
Cap. 5 Progettazione e selezione dei processi nelle
produzioni industriali
Parte II b
Cap. 7 Il Total Quality Management
Cap. 10 Strategia della Supply Chain
Cap. 12 Just-in-time e lean system

Parte II - b
Progettazione e selezione dei processi

Cap. 7, 10, 12
Total Quality Management, Supply Chain
Management, Just-in-time e lean system

Total Quality Management


- Origini
- Caratteri fondamentali

Origini
- Giappone post-II conflitto mondiale
- Inapplicabilit dei modelli tayloristici
- La rivoluzione giapponese
(Womack, J.P. , Jones, D.T., Roos, D. (1991) La macchina che
ha cambiato il mondo, Rizzoli, Milano)

Giappone post-II conflitto mondiale


- Costi delle materie prime pi elevati, dato che ha scarsit di
risorse e che quindi devono essere importate
- Rigidit salariale
- Domanda interna scarsa dettata dalla crisi economicofinanziaria post- bellica
- Impossibilit di competere sui costi di produzioni americani
deteminati dalle economie di scala
- Impossibilit di fare innovazioni radicali

Filosofia Kaizen Miglioramento Continuo

Filosofia Kaizen
La parola giapponese Kaizen significa letteralmente miglioramento
continuo.
Il Kaizen prima di tutto una matrice comportamentale e in quanto tale
investe non solo gli aspetti della metodologia produttiva ma anche
laddestramento e la preparazione dellintero staff aziendale coinvolto nel
processo di cambiamento, dal top management agli operai.
Lapproccio Lean Thinking nasce in accordo alla filosofia Kaizen.

Filosofia Kaizen: principi chiave


1. Sbarazzati dei concetti tradizionali (anche sui metodi di produzione)
2. Pensa a come il nuovo metodo funzioner e non a come non
funzioner
3. Non accettare le scuse. D di no allo status quo.
4. Non ricercare la perfezione. Meglio il 60% subito che il 100% mai!
5. Correggi gli errori nel momento in cui li trovi
6. Non spendere molti soldi per migliorare. Pensa con creativit prima
dellinvestimento
7. Chiediti sempre perch almeno 5 volte per trovare la vera causa dei
problemi (root cause)
8. Le idee di 10 persone sono migliori di quelle di una persona.
9. I miglioramenti non hanno limiti. Non smettere mai di fare Kaizen.

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Lean Production
Approccio all organizzazione ed alla gestione basato
sullEssenzialit : eliminazione di sprechi, tempi morti,
risorse ridondanti

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I 5 principi fondamentali dellapproccio lean

Value
identificare ci che vale per il cliente, ci per cui i clienti finali sono disposti a
pagare un prezzo
Value Stream
identificare il flusso del valore mettere nella giusta sequenza le attivit a valore
eliminando quelle non a valore
Flow
mettere in atto le attivit a valore senza interruzioni
Pull
far scorrere il flusso quando il cliente lo richiede - flusso tirato
Perfection
imparare ad eseguire le attivit a valore in maniera sempre pi efficace
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VALUE
Definisci il valore, ovvero ci per cui i clienti
finali sono disposti a pagare un prezzo
Coinvolgi tutti gli attori della catena del
valore (fornitori, produzione, commerciali,
intermediari e clienti) per capire ci che
serve veramente ai clienti finali
Proponi un definizione del valore
focalizzata sulla prospettiva del cliente
finale, quello che compra e utilizza il
prodotto

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Rapporto tra attivit a valore e non a valore


VA Valore Aggiunto
Attivit per le quali il cliente disposto a riconoscere qualcosa
NVA Non Valore Aggiunto
Attivit necessarie, ma che non creano valore aggiunto
MUDA - Sprechi
Attivit inutili che non creano valore, per le quali il cliente non
disposto a riconoscere qualcosa

Nelle aziende eccellenti il VA non supera il 33%


Il margine di miglioramento nel restante 67 %
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UNO DEGLI ERRORI PIU RICORRENTI :


Fare le cose sbagliate nel modo giusto!!!

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VALUE STREAM
Identifica il flusso del valore e tutti gli
sprechi che lo caratterizzano
sovrapproduzione, ovvero, non guidata
dalla domanda reale
scorte intermedie tra una fase ed
unaltra del flusso del valore
attese per le fasi successive
trasporti non necessari
spostamenti non necessari di persone
produzione di parti difettose
ri-lavorazioni
complessit organizzativa
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1. Sprechi da sovrapproduzione
Produrre in eccesso produrre tutte le volte che
non esiste un ordine cliente
Sono gli sprechi che si verificano quando si fabbricano prodotti
in quantit maggiori di quelle necessarie, o si fabbricano prima
del momento in cui sono richiesti.
Si consumano in anticipo materiali e componenti, si sperpera
energia, si creano scorte, aumentano le esigenze di spazio
necessario per limmagazzinamento, si aggrava il peso degli
interessi passivi e cosi via

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1. Sprechi da sovrapproduzione
Le cause di sovrapproduzione sono spesso riferibili a:
- Produzione di lotti economici troppo grandi
- Produzione anticipata rispetto alla domanda
- Creazione di stock per sopperire a difettosit e problemi di
pianificazione, programmazione e scheduling della produzione
- Eccessi di personale sul processo
- Macchinari troppo veloci o in eccesso

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2. Eccesso di scorte
Scorta qualsiasi bene realizzato e conservato per un
determinato tempo senza conoscere se e quando un cliente lo
richieder e quanto sar disposto a pagare
Le scorte possono essere di materie prime, semilavorati,
prodotti finiti, prodotti fermi in attesa di lavorazione (WIP
Work In Progress
Le scorte nascondono problemi, non li risolvono!

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2. Eccesso di scorte
Le cause di eccesso di scorte sono spesso riferibili a:
-

Produzione di lotti economici troppo grandi


Produzione anticipata rispetto alla domanda
Esistenza di colli di bottiglia nel flusso di produzione
Creazione di stock per sopperire a difettosit e problemi di
pianificazione, programmazione e scheduling della produzione
- Eccessi di personale sul processo, attivit a monte pi veloci di
quelle a valle
- Macchinari troppo veloci o in eccesso
- Accettazione culturale, scorte fisiologiche per il servizio

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3. Movimentazioni e trasporti non necessari


Eccessi di produzione e di scorte porta inevitabilmente a
maggiori attivit di movimentazione e trasporti
Le cause di sono spesso riferibili a:
- Scarsa progettazione del layout
- Sovrapproduzione
- Creazione di stock per sopperire a difettosit e
problemi di pianificazione, programmazione e
scheduling della produzione
- Personale con basse competenze
- Normalit delle movimentazioni/ trasporti
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4. Difettosit, Disservizi
Generano i cosiddetti costi della non qualit, classificabili in:
- Costi di accertamento e controllo (elenco voci di costo)
- Costi per difettosit interna ed esterna (elenco voci di costo)
Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:
-

Materiali e semilavorati scarsi o difettosi


Metodi di lavoro scarsi, scarsit di procedure e istruzioni, ecc.
Manodopera non formata, non qualificata, non motivata
Macchine e strumenti non adeguati

22

Il costo della mancata qualit stimato in


una cifra compresa tra il 15% ed il 20%
del fatturato!

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5. Perdite nel processo


Sono riferite tipicamente ad attivit del processo che potrebbero
non essere necessarie.
Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:
-

Inadeguata progettazione del processo e delle attivit


Inadeguata standardizzazione delle attivit
Macchine e strumenti non adeguati
Lavorazioni non adeguate

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6. Movimentazioni umane
Sono riferite tipicamente ad attivit - svolte dagli operatori - che
non creano valore aggiunto: ricerca di strumenti non presenti
nelle postazioni, spostamenti tra reparti, ecc.
Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:
-

Inadeguato layout
Operatori poco formati o poco motivati, scarsamente coinvolti
Assenza di ordine, pulizia e sistematicit
Lavorazioni non adeguate

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7. Tempi morti, attese


Rappresentano lo spreco culturalmente pi accettato, quasi
fisiologici. Sprechi per attese materiali, settaggi impianti, guasti,
difetti,ecc.
Le cause sono riconducibili tradizionalmente a:
-

Assenza di bilanciamento delle attivit


Scarsa manutenzione preventiva
Assenza di ordine, pulizia e sistematicit
Produzioni in grandi lotti
Personale poco motivato, superficialit
Mancanza di sistemi di controllo
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Esercitazione

Approcci e tecniche di Lean Manufacturing

Il metodo delle 5 S e le sue fasi applicative

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FLOW
Ricostruisci un flusso del valore ripulito dagli sprechi e fallo
scorrere attraverso le varie fasi
focus sulloggetto reale che determina il valore, senza perderlo
mai di vista lungo tutta la catena logistica
focus sugli interi processi, fisici e gestionali (e non sulle
specializzazioni locali), compreso il processo di gestione
dellordine di vendita fino alla sua spedizione
processo affidabile

28

Area supermarket

29

La produzione giornaliera deve essere confrontata con il


takt-time, cio il ritmo della produzione, il battito
cardiaco del nostro sistema produttivo
Takt time =
tempo totale disponibile/giorno
richiesta cliente/giorno
Es.1: Un cliente richiede 480 prodotti ogni giorno, il tempo
a disposizione in 1 giorno 8 ore=480 minuti, allora il takt
time un prodotto al minuto. E il tempo che dovrebbe
regolare tutti i processi produttivi, fino ai fornitori esterni.
30

Esigenze cliente= 9.200 pezzi/mese / 20 giorni/mese = 460 pezzi giorno


Tempo disponibile= 1 turno (comprese 2 pause da 10min e 30 min pranzo) /
460 min/giorno * 60 sec per min
= 27.600 sec/giorno
Takt time = 27.600 sec/giorno / 460 pezzi/giorno = 60 secondi a pezzo

31

Dal takt time si pu desumere il n. operatori necessari per


uno specifico processo o cella
N. operatori=
Tempo ciclo manuale totale
Takt time
Tempo ciclo= tempo ncessario a completare il processo
Ipotizzando un tempo ciclo totale di 120 secondi, gli operatori
necessari = 120 sec. / 60 sec = 2 operatori

32

Kit gi preparati di codici diversi al fine di ridurre i tempi


assemblaggio

33

34

Il milk runner, o lattaio


Lalimentazione del supermarket e la gestione dei kanban di
solito demandato ad un operatore dedicato, che consegna i
prodotti alle celle/linee e ritira i contenitori vuoti, oltre a
gestire buona parte del flusso kanban con i fornitori esterni,
seguendo le cadenze dettate dai takt-time.
Ci evita spostamenti degli operatori di linea e
specializzazione delle attivit del lattaio che riduce
possibilit di errori e aumenta la velocit delle operazioni

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La Value Stream Mapping (VSM) *


E la mappatura grafica di tutto quellinsieme di processi
ed attivit che concorrono alla realizzazione di un
prodotto, partendo dal fornitore, passando per la
produzione interna fino alla consegna del prodotto finito.
Utilizza simboli e schemi ormai convenzionali, sebbene
non esista una standardizzazione

Tipicamente si divide in:


VSM dello stato attuale (Current State, As is)
VSM di come dovrebbe essere a seguito dei miglioramenti
(Future State, As should be)

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VSM current state

37

VSM future state

38

PULL
Fai s che lo scorrimento del flusso del
valore sia attivato dalla reale necessit
della fase a valle, a partire dalla domanda
del cliente finale, e non il contrario, in una
logica tradizionale di tipo push
Attiva le operazioni su richiesta del
cliente
Integra il flusso delle informazioni
Sincronizza le varie fasi del flusso con il
ritmo della domanda finale

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PERFECTION
Enuncia le politiche, definisci obiettivi quantitativi e punta
alla perfezione attraverso azioni di miglioramento continuo
Assumi come riferimento assoluto la perfezione
Innesca un meccanismo virtuoso di miglioramento continuo a
tutti i livelli
Definisci un sistema di misura delle performance e precise
responsabilit a tutti i livelli per il loro miglioramento

40

Il concetto di Qualit Totale


Qualit Totale = f

Qualit di prodotto/ progetto


Qualit di conformit
Qualit dei processi
Qualit dei controlli

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Qualit di prodotto/ progetto


valore intriseco del prodotto sul mercato
1. Prestazioni: caratteristiche primarie del prodotto/servizio
2. Opzioni: aspetti aggiuntivi, accessori, carattersitiche
secondarie
3. Affidabilit: uniformit di rendimento nel tempo
4. Durata: vita utile, tecnica ed economica
5. Riparabilit: facilit di riparazione, costi relativi
6. Servizio/Risposta: caratteristiche dellinterfaccia umana
7. Estetica: caratteristiche sensoriali, bellezza
8. Credibilit: passate prestazioni, qualit percepita
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Qualit di conformit
Indica il livello di aderenza alle specifiche di
progetto del prodotto/ servizio ed il rispettto di
standard prestabiliti, di natura normativa (coatta
es.: tracciabilit prodotti su filiera alimentare;
percentuale di cacao; percentuale di succo
darancia, ecc.) e/o industriale (livelli di
difettosit fissati dallimpresa, ecc.)

43

Qualit dei processi

Dimensioni gestionali del TQM

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a. Just in time
Sistema produttivo a continua e perfetta simmetria tra offerta
di beni prodotti e domanda di mercato basata su complessi
sincronismi tra i vari sub- sistemi che intervengono nel flusso
produttivo Produrre esclusivamente quanto occorre e quando
occorre!

Rende possibile realizzare p/s in serie brevi e differenziate,


rispondendo efficacemente alle reali esigenze dei clienti Il
dimensionamento dei lotti

Rapide e frequenti consegne di materiali e prodotti finiti


determinano un nuovo ruolo dei fornitori e della gestione
della catena di fornitura (supply chain management)
45

Dimensionamento dei lotti

Il funzionamento del sistema JIT presuppone la


definizione del numero ottimale di articoli in
produzione o pronti per la produzione.
Tale questione si esplica nel dimensionamento dei lotti

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Un lotto un gruppo di articoli identici che vengono


acquistati, lavorati, trasportati come se fossero ununica
entit
Il dimensionamento del lotto pu fortemente influenzare
i flussi dei materiali, la qualit di prodotto, il servizio al
cliente, i costi di produzione, i costi indiretti

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La quantit del lotto economico dacquisto il numero di


unit di un singolo articolo che dovrebbe essere
specificato ogni volta che si riceve/fornisce un ordine al
fine di minimizzare i costi totali di gestione delle scorte
per quel singolo articolo durante un determinato periodo
di tempo, generalmente 1 anno.
Si possono raggruppare insieme molti ordini per
risparmiare sui costi di cambio produzione e di gestione
ordini, ma ci aumenta i costi di mantenimento delle
scorte, di trasporto e pu provocare carichi di lavoro
concentrati e sbilanciati

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In una logica JIT, lobiettivo la continua riduzione delle dimensioni dei


lotti, perch:
-I lotti pi piccoli sono consumati pi rapidamente e quindi i difetti e fonti di
errore possono essere individuati prima, permettendo di ridurre scarti e rilavorazioni;
- I lotti pi piccoli riducono il tempo di attraversamento e quindi i ritardi di
processo;
- Lo spazio necessario per sistemare le scorte diminuisce e le stazioni di lavoro
possono essere posizionate pi vicine tra loro, cos come gli addetti possono
vedersi e comunicare
- Le attivit di controllo vengono semplificate e si riducono i costi del
personale indiretto
- Si pi flessibili e si risponde meglio ai cambiamenti del mercato.
Ci si collega al livellamento dei carichi di stabilimento (Heijinka) ovvero
il livellamento dei flussi di produzione per ridurre le variazioni nella
programmazione
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b. Supply chain management e


nuovo ruolo dei fornitori

50

Supply chain management

Concatenazione di imprese legate tra loro lungo una filiera.


Consiste in un approccio sistemico alla gestione dellintero
flusso di informazioni, materiali e servizi, dalle materie
prime provenienti dai fornitori, via via lungo le fabbriche ed
i magazzini, i distributori sino al cliente finale

Dalla competizione tra imprese


alla competizione delle catene

51

Stadi principali di una supply chain

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Supply chain management e logistica


La gestione della supply chain unevoluzione della
gestione delle attivit logistiche.
La logistica tradizionalmente si occupa di tutte le attivit
di approvvigionamento delle materie prime verso la
produzione e della movimentazione (trasporti) e
distribuzione dei semilavorati e dei prodotti finiti
Il focus la gestione dei flussi di materiali e di
informazioni allinterno dellimpresa.
Ogni impresa cerca di ottimizzare la propria logistica !
Prospettiva orientata alle funzioni
53

Supply chain management e logistica


Con il supply chain management (SCM) si sviluppa
invece un approccio integrato alla pianificazione ed al
controllo del flusso di materiali ed informazioni lungo
lintera catena fornitura-produzione-distribuzione, al fine
di assicurare che il prodotto finito sia consegnato nelle
esatte quantit, nei giusti tempi e nel pre-definito livello di
qualit al cliente finale che lo ha richiesto.
Prospettiva orientata ai processi

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Supply chain management e vantaggio competitivo

Il SCM diventa una fonte di vantaggio competitivo se:


-

Permette di aumentare i livelli di servizio


Permette di ridurre contemporaneamente i costi logistici
Consente di risolvere il problema degli obiettivi
contrastanti degli attori della catena fornituraproduzione-distribuzione

55

Livelli di servizio

1. Tempi
- Rapidit dei tempi di consegna
- Puntualit dei tempi di consegna
2. Flessibilit
- Volume
- Gamma
3. Qualit
- Affidabilit
- Ecc.

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Costi logistici

1. Costi di mantenimento a scorta: costi opportunit,


deterioramento, obsolescenza, assicurazione
2. Costi di stock out: mancata vendita, penali, perdita clienti,
slittamento incassi, perdita di immagine
3. Costi di trasporto
4. Costi di impianti ed attrezzature
5. Costi di gestione operativa: raccolta ed elaborazione ordini,
movimentazioni, imballaggio, controllo e gestione delle
scorte

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Obiettivi contrastanti

1. Fornitori materie prime: forniture stabili in volume e con


poche variazioni nel mix dei materiali richiesti, grandi
volumi, tempi di consegna flessibili
2. Produttori: grandi lotti, pochi set-up, stabilit della domanda
3. Dettaglianti e distributori: lead time di ordine molto brevi,
tempi di consegna rapidi, frequenti ed affidabili, alta variet
dei prodotti
Problemi del coordinamento inter-organizzativo e
importanza della progettazione ed allineamento di incentivi
alla collaborazione (contratti, ecc.)

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Come costruire operativamente una SC

1. Strategia della supply chain identificazione delle


variabili su cui competere (costi, qualit, tempi,
flessibilit, spazialit)
2. Struttura della supply chain identificazione degli attori
della SC e loro importanza
3. Organizzazione e funzionamento della supply chain definizione dei process links

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Strategia e struttura della Supply Chain: le tipologie

1. Supply chains efficienti


2. Supply chains orientate
alla copertura del rischio
1. Supply chains reattive
2. Supply chains agili

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Tipologie di supply chains

INCERTEZZA DELL?OFFERTA

INCERTEZZA DELLA DOMANDA

BASSA

ALTA

(PRODOTTI FUNZIONALI)

(PRODOTTI INNOVATIVI)

BASSA
(PROCESSO
STABILE)

ALTA
(PROCESSO IN
EVOLUZIONE)

SC Efficiente

SC Reattiva

Alimentari, cibo, petrolio e


carburanti, abbigliamento di
base

Abbigliamento griffato,
computer, ecc.

SC Orientata alla
copertura del rischio
Energia, generi alimentari
particolari, pelle

61

SC Agile
TLC, semiconduttori

1. Supply chains efficienti: impiegano strategie mirate a


generare la massima efficienza in termini di costo. Si
eliminano le attivit non a valore aggiunto, si perseguono
economie di scala, si ottimizzano capacit produttive e
distributive, ecc.

62

2. Supply chains orientate alla copertura del rischio:


impiegano strategie mirate a porre in compartecipazione
le risorse allinterno della filiera, cosi da condividere il
rischio di interruzione della fornitura, crendo pi fonti di
approvvigionamento o fonti alternative.
Importanza della gestione delle scorte e della gestione
operativa dei magazzini

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3. Supply chains reattive: utilizzano strategie basate su


reattivit e flessibilit per far fronte alla variet e
variabilit dei bisogni della clientela.
4. Supply chains agili: integrano SC orientate alla
copertura e SC agili
Importanza della gestione per piattaforme e per moduli

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Organizzazione e funzionamento della supply chain


Supply chain creata e gestita da una impresa leader,
prevale la logica del divide et impera

65

Organizzazione e funzionamento della supply chain


Supply chain coordinata da una impresa leader, tutti gli attori
hanno relazioni tra loro ma sono facilitate dallimpresa leader

66

Organizzazione e funzionamento della supply chain


Supply chain orizzontale, prevale la logica del network, tutti gli
attori hanno relazioni tra loro, non emerge unimpresa leader

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Le attivit principali del SCM

1. Logistica di approvvigionamento: relazioni con i fornitori,


politiche di approvvigionamento, outsourcing ed
integrazione;
2. Logistica
di
produzione:
operations
programmazione della produzione (Parte III);

planning,

3. Inventory management: gestione scorte, gestione del


magazzino, sistemi di material handling;
4. Distribution e Transport management.

68

Logistica di approvvigionamento

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Il ruolo strategico degli approvvigionamenti

1. Gli acquisti rappresentano un costo rilevante dellimpresa


2. I fornitori influenzano le prestazioni della SC in termini
di costi, tempi e qualit
3. Il fornitore contribuisce alla creazione di competenze e
valore per il cliente (es.: Brembo)
Effetti e implicazioni gestionali
1. Spostamento da un focus operativo ad un focus strategico
2. Importanza dei sistemi di valutazione del fornitore
(vendor rating)
3. Ruolo delle ICT

70

Nuovo ruolo dei fornitori

Dalla logica del prezzo alla logica della qualit alla logica
del co-makership

71

Dimensioni delle relazioni con i fornitori-partners

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Durata del rapporto


Tipo di accordo
Numero di fonti di acquisto
Prezzi/costi
Controllo qualit
Progettazione
Consegna
Trasmissione degli ordini
Documentazione e fatturazione
Trasporto
Punto di consegna
Approccio allapertura, alla verifica, al miglioramento

72

Aspetti operativi di gestione degli acquisti: il fornitore

Modalit di scelta del fornitore: Request for quotation vs


Negoziazione

Tipi di ordini: Spot vs Blanket

Contenuto del contratto

Ricezione del materiale

Misura delle prestazioni del fornitore

73

Modalit di scelta del fornitore


Request for quotation: si invitano tutti i fornitori della lista
a sottomettere unofferta per un certo acquisto; contiene
le varie specifiche di fornitura (qualit, tempi di
consegna, luogo di consegna, ecc.) e la data entro la quale
accettare le offerte; limpresa confronta le offerte ricevute
e sceglie. Ideale per grandi ordini, specifiche chiare,
mercato fortemente concorrenziale sul lato offerta
Negoziazione: necessaria quando le specifiche di fornitura
sono complesse e richiedono maggiore interazione; si
seleziona un numero ristretto di fornitori, anche solo 1.

74

Tipi di ordini

Spot quando si realizza occasionalmente un ordine con


un fornitore

Blanket ordine aperto che specifica quantit che


verranno consegnate con diverse consegne nel tempo, di
regola un anno

75

Contenuto del contratto


Fornisce valore legale allaccordo tra le parti. Contiene
informazioni su:

Specifiche tecniche
Quantit
Qualit
Prezzo
Data di consegna
Metodo di consegna
Indirizzo di consegna
Modalit di pagamento
Altre clausole

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Ricezione del materiale


I materiali consegnati sono ricevuti, ispezionati e
movimentati in magazzino materie prime.
Documenti coinvolti:

Ricevuta di carico: lista dei contenuti della spedizione


Bolla di carico: usata dal trasportatore, specifica cosa
contiene il carico, la propriet, i percorsi, le date di
consegna
Ricevuta di consegna e ricevuta di ricezione
Report delle eventuali discrepanze

77

Misura della prestazione del fornitore e della loro importanza

I materiali ed i servizi sono stati ricevuti correttamente?


Quali sono i fornitori pi importanti? Per volumi e per valore
Le spese realmente sostenute si discostano dal budget degli
acquisti? Perch?

Cruscotto di indicatori di prestazioni dei fornitori (vendor


rating)
Valutazione preventiva (sistema produttivo, management,
sistema
qualit
e
certificazioni,
precedenti
esperienze/referenze, situazione economico-finanziaria, ecc)
Valutazione ex post (economico-finanziari, industriali,
tecnologici, organizzativi e strategici)

78

Aspetti operativi di gestione degli acquisti: i materiali

MATERIALI EFFETTO LEVA


COMPETITIVITA, LEADERSHIP
DI COSTO/QUALITA

MATERIALI STRATEGICI
COINVOLGIMENTO DEL
FORNITORE NEI PROCESSI
INNOVATIVI (COMAKERSHIP)

MATERIALI NON CRITICI


SEMPLICITA DI GESTIONE E
MAGGIOR EFFICIENTAMENTO
DEI PROCESSI

MATERIALI COLLI DI BOTTIGLIA


LOGICA DELLE SCORTE,
STABILITA NELLE RELAZIONI,
RIDUZIONE DEL RISCHIO

CRITICITA DEI MATERIALI

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REDDITIVITA

Matrice di Kralijc: analisi di criticit dei materiali

Make or buy, outsourcing e altre scelte strategiche

Outsourcing: processo di individuazione di attivit, servizi e


prodotti realizzati allinterno dellimpresa che potrebbero
essere reperiti o effettuati in maniera pi conveniente, o con
maggiore qualit, allesterno.
Integrazione a monte: in caso di difficolt di reperimento di
materiali e servizi critici, o inadeguatezza delle prestazioni
dei fornitori, ci si organizza per produrre internamente tali
materiali o servizi, o si acquista limpresa del fornitore

80

Motivazioni e benefici attesi delloutsourcing


- Focalizzazione sulle core-competences
- Aumento della flessibilit rispetto a condizioni e domanda
di mercato e tecnologie
- Miglioramento delle prestazioni operative (qualit,
produttivit, riduzione tempi di ciclo, controllo interno)
- Riduzione degli investimenti in assets e libera capitali e
liquidit
- Riduzione dei costi e conversione dei costi fissi in variabili

81

Outsourcing e Integrazione a monte - Make or buy?


Criteri per la scelta
- Coordinamento richiesto: attiene alla maggiore o minore
difficolt di integrare una data attivit allinterno del processo
complessivo. Attivit caratterizzate da incertezza, che
richiedono uno scambio continuo di informazioni, non
dovrebbero essere esternalizzate
- Controllo strategico: attiene alla gravit della perdita che
limpresa potrebbe subire se la relazione con il partner fosse
interrotta
- Propriet intellettuale: attiene alla potenziale rinuncia alla
propriet intellettuale attraverso la relazione con il fornitore
82

Make or buy, outsourcing e altre scelte strategiche

Standardizzazione: essere in grado di produrre una grande


variet di prodotti a partire da un numero ristretto di parti e
materiali standardizzati. Meno articoli significa acquisti,
consegne,
ispezioni,
pratiche,
immagazzinamenti,
fatturazioni, tipi di impianti e macchinari da utilizzare, ecc.
Differenziare il visibile e indifferenziare linvisibile
Acquisti e produzioni per moduli: fondamentale per
imprese i cui prodotti sono costituiti da molte centinaia o
migliaia di parti (es.: automotive, aeroplani, grandi impianti)

Importanza
della
differenziazione
ritardata
(postponement process)

83

c. Limperativo della gestione dei tempi


Ogni volta che persone o materiali sono in ritardo, le
programmazioni saltano e si creano effetti negativi che
si ripercutono sulla catena di fornitura e generano costi
Es.: maggiori attese dei clienti e relativa insoddisfazione,
ritardi non pianificati, sprechi nei trasporti di materiali,
azioni di ri-programmazione, scorte eccessive o
deteriorate, ecc.
Esigenze di puntualit, tempi di risposta rapidi, certezza,
cio diminuzione della variabilit dei tempi di risposta

84

Strumenti e tecniche di timing: a. il kanban


Kanban in giapponese significa scheda, cartellino, documento visibile.
E un sistema di controllo delle scorte o della produzione che utilizza
dispositivi visivi per regolare i flussi: comunica al fornitore che cosa e
quanto inviare allutilizzatore e quando farlo, utilizzando segnali
visivi e regole semplici.
Kanban di prelievo

Centro
lavorazione

Stoccaggio
Parti A e B

Stoccaggio
Parti A e B

Linea di
assemblaggio

Kanban di produzione
Flusso dei materiali
Flusso dei cartellini (kanban)

85

Funzionamento e requisiti del kanban e sue varianti


Logica del McDonalds panino e scivolo kanban

Il Kanban un riduttore della coda di attesa, cio uno strumento che


limita la lunghezza della coda e quindi i tempi di attesa di articoli (in
fase di produzione) o di persone (clienti) che aspettano il servizio

86

87

Ci determina miglioramento/riduzione dei tempi di


attraversamento (in fase di produzione) e soddisfazione
del cliente. A cascata, si determinano ulteriori benefici
quali:
- Migliorano le prestazioni di puntualit della
produzione;
- Lavori improvvisati vengono eliminati e si elimina la
negoziazione dei tempi di consegna dal momento che i
tempi di produzione sono noti e ragionevolmente certi;
- Risulta facile fissare date attendibili in sede di
conferma ordine;

88

Strumenti e tecniche di timing: b. il riattrezzaggio

Quanto impiegano i meccanici di una scuderia di F1 per


cambiare 4 pneumatici, riempire il serbatoio, pulire il
parabrezza e dissetare il pilota?
Attenzione al concetto di ri-attrezzaggio = insieme delle
operazioni per modificare, preparare, riconfigurare, riorganizzare una macchina, un impianto, un servizio

89

Il riattrezzaggio: linee guida di gestione e miglioramento

1. Evitare il riattrezzaggio
2. Attivit esterne (fuori dalla linea di produzione) effettuate
mentre il processo/ciclo precedente ancora attivo
3. Attrezzi a portata di mano, puliti, in condizioni ottimali e
pronti alluso
4. Personale ben addestrato e precisione per i macchinari
costosi
5. Eliminare congegni e dispositivi di regolazione non
necessari
6. Semplificare e standardizzare software, apparechiature,
collegamenti, attrezzature, accessori
7. ......

90

Limportanza della produzione a celle


e one-piece-flow

91

La produzione a celle (cellular manufacturing) rappresenta


uno degli aspetti operativi pi importanti dellottica lean.
La cella una unit di lavoro ben definita e delimitata,
tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5-15 stazioni di lavoro, che
permette di produrre il pi alto numero di prodotti simili,
contenendo al suo interno tutto ci che serve allo scopo
(attrezzature, impianti, macchine, strumenti, persone),
riducendo movimentazioni e trasporti vari

92

Immagine di una cella ad U classica

93

Gli step della progettazione del layout a celle ad U


1. Identificare i prodotti codici e quantit (analisi P-Q)
2. Identificare e mappare in dettaglio il processo e le microattivit (Process Route Analysis): raccogliere i tempi ciclo
per ciascuna attivit / operazione del processo; calcolare il
takt time e la capacit di processo; ecc.
3. Progettare la nuova cella
4. Creare fisicamente la nuova cella
5. Controllare lefficacia e lefficienza della nuova cella

94

e. Tecnologia semplice
Impianti e dotazioni il pi possibile utilizzabili dal
personale; cautela verso assets troppo complessi,
con costi elevati e dipendenza dalla consulenza
esterna di chi li ha forniti.

95

f. Polifunzionalit degli operatori

Il personale lavora spesso in gruppo, si scambia


frequentemente di ruolo e partecipa attivamente
alle dinamiche di miglioramento continuo.
Diversa concezione del controllo e della presa di
decisione..

96

. Registrare e conservare sul posto di lavoro i dati


relativi a qualit, processi, criticit; tagliare transazioni
e rapporti inutili e ridondanti.
Fare in modo che i gruppi di lavoro in prima linea
abbiano per primi la possibilit di risolvere i problemi,
prima dellintervento dei vertici aziendali/ gruppo di
esperti.

97

Il flusso deve scorrere continuo e costante


BUFFER DI BILANCIAMENTO DEL FLUSSO

Engine

Cool
engine
test

Vehicle

Dynamic
final
testing

Repairi
ngs

Sono necessari operatori polivalenti e


polifunzionali

98

Gestione della
Maintenance

manutenzione

Total

Productive

Macchinari ed aree di lavoro devono essere pulite


Le aree di lavoro devono essere organizzate efficientemente
Gli operatori devono occuparsi, aver cura delle macchine
alle quali sono adibiti
Il processo deve essere ben compreso e piuttosto codificato
Operatori e staff tecnico devono parlarsi e scambiarsi
capacit pratiche e conoscenze teoriche.

99

g. Kai Zen miglioramento continuo

Filosofia gestionale volta ad ottenere un sempre maggiore


coinvolgimento partecipativo degli operatori nelle vicende
dimpresa
Valorizzazione delle esperienze e delle capacit; intensa e
costruttiva cooperazione tra singoli e team di lavoro;
contributi innovativi; confronto su problemi operativi
quotidiani, ricerca di nuove soluzioni; proposte e
sperimentazioni di cambiamenti; qualita dellambiente di
lavoro, .

100

Qualit dei controlli

1. Progettazione

2. Individuazione
3. Miglioramento

101

Progettazione e Individuazione
Servono ad integrare la qualit allinterno del processo, o
bloccare sul nascere un processo mal concepito
a. Approccio alla prevenzione (sistema Shingo): progettare un
processo fail-safe (privo di errori) efficiente, con apparecchi e
procedure fail-safing (pokayoke in giapponese). Lobiettivo di
ogni apparecchio e procedura atta a rendere un processo fail-safe
consiste nellintrodurre determinate caratteristiche che possano
bloccare o addirittura prevenire inconvenienti.

102

103

a. Sistemi per cui le macchine non comincino a lavorare in


presenza di inconvenienti (omessa lavorazione, errata
lavorazione, ecc.)
b. Sistemi che non permettano di montare un pezzo in presenza
di un errore operativo (difetto di posizionamento)
c. Sistemi che non permettano di iniziare il processo successivo
nel caso sia stata dimenticata unoperazione (dimenticanza di
montaggio)
Soluzioni: progettazione di prodotto; segnali luminosi o sonori,
fotocellule, sensori magnetici, bracci meccanici, ecc.

104

Progettazione e Individuazione
b. Approccio allispezione e correzione ex-ante: necessit di
redistribuire alcune responsabilit. Ogni addetto, o parte di essi,
sono autorizzati ad intervenire su alcuni problemi, per esempio
bloccare la produzione per evitare la fabbricazione di prodotti
inadeguati.
c. Approccio allispezione e correzione ex-post: individuare il
difetto in fasi successive pu essere molto costoso e negativo per
la reputazione dellimpresa.

105

Ispezione
Lispezione la maniera meno efficace per migliorare la qualit
dei processi. Tuttavia in molti casi necessario fare ricorso
allispezione. Esistono 4 principali modalit di ispezione:
-Ispezione completa: un addetto ha il compito di controllare ogni
unit prodotta. Se non automatizzato, una modalit ad alto
rischio di errori di ispezione dovuti alla stanchezza;
-Ispezione del primo pezzo: si controlla limpostazione del
processo, controllando il primo pezzo: se senza difetti, significa
che il processo stato impostato correttamente e che tutti i pezzi
prodotti saranno di qualit;

106

Ispezione
-Prove distruttive, es. urto dellauto per verificare la tenuta dei
paraurti;
- Controllo a campione: basandosi su tabelle di campionamento
statistico gli addetti controllano campioni presi casualmente o ad
intervalli regolari da un lotto di produzione. Se il livello di
qualit del campione superiore al livello minimo accettabile
(acceptable quality level, AQL), allora lintero lotto supera
lispezione. Un lotto insoddisfacente viene ispezionato
completamente e le unit difettose sostituite.

107

Qualit dei controlli: il miglioramento

Lapproccio Six Sigma


Identifica la filosofia ed metodi di controllo e
miglioramento della qualit. Si rif ad un termine
statistico per esprimere lobiettivo di qualit di un numero
di difetti non superiore a quattro per milione di unit

108

Gli strumenti analitici del Six Sigma


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Diagramma di flusso
Run chart
Grafici di Pareto
Fogli di raccolta dati
Diagrammi causa-effetto
Diagrammi di flusso delle opportunit
Grafici di controllo

109