MERCATO
UNO SCENARIO DI RIFERIMENTO
DELL’OUTSOURCING IT
Bain & Company analizza le nuove forme di outsourcing IT che si impongono sul mercato e
offrono all’intero comparto informatico ulteriori margini di sviluppo
di Luca Gargiulo
ASPETTI QUANTITATIVI
Dopo anni di sensibili contrazioni, il
mercato italiano dell’informatica ha
maturato nel 2005 un modesto in-
cremento del suo volume d’affari e
anche il segmento dell’outsourcing IT
non è stato da meno, dimostrandosi
in linea con le previsioni di crescita.
Da un recente studio condotto da
Bain & Company risulta, infatti, che
con circa 3,7 miliardi di Euro di spe-
sa annua l’Italia è il quarto paese eu-
ropeo nel mercato dell’IT outsour-
cing, dopo l’Inghilterra (17,3), la
Germania (10,3) e la Francia (6,6).
Se però si osserva l’incidenza relati-
va dei servizi di outsourcing IT sul to-
tale della spesa informatica, l’Italia,
con circa 15% di spesa IT dedica-
ta all’outsourcing informatico, è tra i
paesi europei che ricorrono di meno
alle esternalizzazioni, soprattutto se
paragonata all’Inghilterra, best-in-
class con circa il 30%.
Inoltre, dall’analisi di un campione
significativo di contratti europei di
outsourcing IT aventi valore superio-
re ai 10 milioni di Euro, in Italia, sia
il valore aggregato dei contratti, sia il
loro valore medio sono ampiamen-
te inferiori a quelli degli altri paesi.
In Inghilterra, Germania ed Austria
i contratti di outsourcing IT possono
valere mediamente tra i 100 e i 150
milioni di Euro, mentre in Francia
e Svizzera oscillano addirittura tra i
200 e i 250, testimoniando una pre-
senza ancora diffusa dei megadeal.
In Italia – con una media campiona-
ria di circa 25 milioni di Euro – tali
62 iged.it anno XV - n. 3 - 2006
tipologie di contratto sono quasi del
tutto scomparse.
Dal punto di vista dei mercati verti-
cali, in Europa i maggiori utilizzatori
dell’outsourcing IT sono le Istituzio-
ni Finanziarie e la Pubblica Ammi-
nistrazione, che, all’interno del cam-
pione analizzato, pesano rispettiva-
mente per il 30% e il 20% del valore
totale aggregato.
Circa il 30% dei contratti di outsour-
cing IT ha una durata dichiarata in-
feriore ai cinque anni, il 40% esatta-
mente cinque anni, il 20% oscilla tra
i sei e i nove anni, mentre solamen-
te il 10% raggiunge o supera i die-
ci anni. Esiste poi una correlazione
positiva tra la durata dei contratti e
il loro valore medio annuo, a signifi-
care che, all’aumentare della profon-
dità temporale del contratto, si am-
plia parimenti lo “spettro” delle atti-
vità esternalizzate.
Dall’analisi dei contratti di outsour-
cing IT dell’Europa occidentale non
è però possibile riscontrare una pre-
ponderanza dei cosiddetti “bundled
services” (ovvero contratti che com-
prendono al proprio interno più ti-
pologie di servizi da esternalizzare)
rispetto ai “single services” (focalizza-
ti sull’outsourcing di un singolo servi-
zio); e questa assenza di correlazio-
ne permane anche quando si proce-
de ad un raggruppamento dei con-
tratti per fascia di valore.
Studiando gli effetti indotti dal rin-
novo sui singoli contratti è possibi-
le dimostrare, infine, che per quel-
li aventi un valore medio inferio-
re ai cinquanta milioni di Euro an-
nui la rinegoziazione porta general-
mente ad un aumento del loro va-
lor medio annuo, principalmente a
causa dell’allargamento dell’ambito
di intervento negoziato con clienti
molto soddisfatti; per tutti gli altri,
aventi un valor medio annuo supe-
riore ai cinquanta milioni di Euro, il
rinnovo, a parità di perimetro di atti-
vità, viene quasi sempre effettuato a
sconto sul contratto originario.
Le quattro tipologie classiche di ou-
tsourcing IT, vendute singolarmente
o accoppiate tra loro, sono i servizi
IT maggiormente richiesti dal mer-
cato europeo:
- Infrastructure management, gestio-
ne delle infrastrutture informa-
tiche, che può includere i servi-
zi di sicurezza, con particolare ri-
ferimento al disaster recovery e alla
business continuity;
- Application management, servi-
zi mirati alla gestione comple-
ta del patrimonio applicativo sof-
tware, sia in termini di manuten-
zione (evolutiva e correttiva) dei
programmi, sia per ciò che con-
cerne la conduzione stessa delle
applicazioni;
- Desktop management, servizi di
gestione delle postazioni di la-
voro che comprendendo oltre
l’assistenza, anche il controllo, la
manutenzione e l’aggiornamen-
to periodico delle applicazioni
installate (software distribution) e
della tecnologia (upgrade e/o so-
stituzione);
- Network outsourcing, servizi di
connettività e di gestione delle

apparecchiature di rete.
Con il progressivo incremento del-
la propensione all’utilizzo delle for-
niture esterne da parte delle azien-
de, alle quattro tipologie classiche di
outsourcing IT si vanno ad aggiunge-
re alcuni servizi, che iniziano ad es-
sere considerati parte integrante del-
l’offerta informatica di outsourcing.
Tra questi ricordiamo:
- Consulting/support service, servizi
di direzione lavori, il program ma-
nagement, il monitoraggio, la con-
sulenza e la formazione;
- System integration, servizi di svi-
luppo degli applicativi (sia realiz-
zazioni custom, sia personalizza-
zioni dei package);
- Contact centre/help desk, servizi di
gestione delle infrastrutture e dei
servizi professionali di assistenza
all’utenza dei sistemi informativi;
- Business process outsourcing, servi-
zi che includono oltre la condu-
zione delle infrastrutture IT an-
che la gestione di alcuni proces-
si aziendali (amministrativi, logi-
stici, ecc.).
Relativamente ai servizi presi in con-
siderazione, pur presentando anco-
ra un’incidenza relativamente bassa
dell’outsourcing sul totale della spe-
sa IT, l’Italia è considerata dagli ana-
listi come un mercato a potenziale
di crescita medio/alto, soprattutto
per le forme di outsourcing IT inno-
vative; per le forme di outsourcing IT
classiche, invece, si attendono tas-
si di crescita più moderati e in linea
con la media europea. In particola-
re, si registra una forte tensione dal
lato della domanda per ciò che con-
cerne i servizi di gestione della sicu-
rezza, dello storage e degli ERP (en-
terprise resource planning); aumenti di
scala ridotta sono invece previsti per
l’application management. La maggior
tensione sulla domanda però è in-
dividuabile sui servizi di BPO (bu-
siness process outsourcing), per il sod-
disfacimento della quale ci si aspetta
una naturale evoluzione dell’offerta
degli operatori di mercato.
Da un sondaggio volto a stimare la
domanda di outsourcing IT risulta che
le aziende italiane che non utilizzano
tali servizi, né pianificano di utiliz-
zarli, sono passate dal 35 al 25%,
mentre le aziende che intendono
trarre vantaggio dalle esternalizza-
zioni IT sono aumentate dal 27 al
29%. Tuttavia, l’Italia ha, e conser-
verà nell’immediato futuro, un mer-
cato molto limitato di grandi azien-
de clienti. Per i fornitori dell’outsour-
cing IT il mercato target italiano è
pertanto costituito principalmente
dalle piccole e medie imprese.
Relativamente alle tipologie di con-
tratto, megadeal, joint-venture con for-
nitori IT specializzati e societarizza-
zioni delle funzioni IT di aziende di
dimensioni medio/grandi non sono
più nelle priorità degli attori del
mercato Italia.
Poiché l’outsourcing è un business di
scala, i big dell’informatica sono in
grado di imporsi sul mercato provo-
cando “shake out” con l’applicazione
di prezzi minori. A controbilanciare
questa tendenza intervengono ulte-
riori valutazioni dei clienti: la poten-
ziale disparità di potere contrattuale
derivante dalle dimensioni dei player
di mercato nei confronti di aziende
di piccole e medie dimensioni può
portare queste ultime a preferire (in
alcuni casi e a parità di costo) forni-
tori IT di dimensioni medie.
MERCATO
In ultimo, ogni segmento di cliente-
la, differenziandosi per settore, di-
mensione e tipologia d’azienda, è in-
teressato a differenti tipi di servizi di
outsourcing IT, per cui i fornitori che
operano sul mercato italiano han-
no difficoltà a sviluppare un’offer-
ta omnicomprensiva.
FORME CONTRATTUALI
Le forme contrattuali di sourcing IT
vengono comunemente classifica-
te in sette tipologie distinte a secon-
da delle modalità di acquisizione dei
servizi (interne o esterne) e del gra-
do di concorrenza del mercato dei
fornitori.
Da un punto di vista puramente
teorico, di fatto, i trend in atto in Ita-
lia sono i seguenti:
- La classica “funzione IT inter-
na” cede progressivamente il pas-
so ad una tipologia di organizza-
zione in ottica da “fornitore in-
terno”, i cui rapporti di fornitura
vengono regolati da appositi SLA
(service level agreement);
- Il modello “fornitore interno”, in
grado di erogare all’azienda di ap-
partenenza tutti i servizi IT in ot-
temperanza di SLA definiti, apre
progressivamente a forme di “ou-
tsourcing selettivo”;
- L’outsourcing selettivo è la tipolo-
gia di sourcing IT attualmente più
2006 - n. 3 - anno XV iged.it 63
 MERCATO
utilizzata e destinata a permanere
tra le più diffuse;
- L’outsourcing selettivo che si rivol-
ge a più fornitori in ottica di di-
scriminazione qualitativa sfocia
nel “multisourcing” e in “consor-
zio” se esiste una forte integra-
zione tra i fornitori;
- Le strategie di sourcing basate sul-
le “joint venture”, perseguite an-
che allo scopo di vendere servizi
informatici sul mercato, sono in-
vece progressivamente diminuite
nel tempo;
- Gli “outsourcing globali” (o full),
forme di fornitura in cui si sono
storicamente presentati molti
contratti di outsourcing, sono con-
siderati attualmente superati;
- Il “project financing”, infine, è una
forma di sourcing nata nei mercati
anglosassoni, soprattutto nel set-
tore pubblico, ma in ambito IT
sta attualmente muovendo sola-
mente i primi passi.
Oltre ai classici modi di fare sourcing
IT, anche in Italia sono attualmen-
te oggetto di discussione nuove ti-
pologie di fornitura principalmente
legate alla localizzazione geografica
dei provider:
- Offshoring, outsourcing localizzato
in un paese diverso da quello in
cui risiede e opera il cliente;
- Onshoring, outsourcing localizza-
to nel paese in cui risiede e opera
il cliente, ma svolto in particola-
ri zone geografiche caratterizza-
te da costi del lavoro e dei servizi
particolarmente vantaggiosi;
- Near-shoring, outsourcing localiz-
zato in un paese diverso da quel-
lo in cui risiede e opera il cliente,
ma confinante, o comunque mol-
to vicino;
- Home-sourcing, outsourcing con
utilizzo di lavoratori a domicilio,
sia dell’outsourcer, sia del cliente,
dotati di connessioni telematiche
e dotazioni hardware/software tali
da poter svolgere in autonomia
singole attività dei processi ester-
nalizzati;
- Shared service centers (SSC), or-
64 iged.it anno XV - n. 3 - 2006
ganizzazioni che offrono servizi
(ad esempio, amministrativi), in-
ternamente al cliente, o come le-
gal entity separate, in cui possono
confluire risorse del cliente e/o
dell’outsourcer;
- Best sourcing, processo di ricerca
in diversi paesi di servizi di out-
sourcing maggiormente vantag-
giosi (come rapporto qualità/
prezzo), con la possibilità di se-
parare i processi su diversi provi-
der; a volte designato anche come
best shoring.
Eccezion fatta per gli shared servi-
ce centers, che iniziano lentamente a
diffondersi, in Italia molti sono an-
cora gli aspetti ostativi che di fatto
bloccano la diffusione delle nuo-
ve tipologie di sourcing. Per elenca-
re le più citate, ricordiamo le tema-
tiche legali e gli elementi normativi,
così come la definizione delle pro-
cedure di interazione con i fornitori
esteri, l’uso di lingue diverse, la dif-
fidenza verso la qualità delle attivi-
tà svolte nei paesi emergenti e i co-
sti di gestione.
Per queste ragioni, circa l’80% del-
le aziende italiane non considera af-
fatto le suddette tipologie innovati-
ve di sourcing, privilegiando sempre
il rapporto con un fornitore IT sta-
bilmente radicato sul territorio ita-
liano che eventualmente funga da
interfaccia nei confronti del provi-
der offshore.
Tra le tipologie classiche di sourcing
IT, come è stato detto, l’outsourcing
IT selettivo controbilancia per im-
portanza e per gradimento da par-
te degli utenti tutte le altre forme di
esternalizzazione informatica.
A riprova di quanto detto è sta-
to analizzato che gli outsourcing IT
selettivi hanno un tasso di succes-
so superiore al 75%, contro il 35%
di tutte le altre tipologie messe in-
sieme.
Tra le motivazioni del fallimento
delle iniziative di IT outsourcing ri-
cordiamo, in ordine di importanza
decrescente, il peggioramento del
customer service, i costi dell’outsour-
cing più elevati rispetto alle previsio-
ni, la mancata comprensione del bu-
siness da parte dell’outsourcer, la scar-
sa reattività alle esigenze del clien-
te, il changeover tecnologico più dif-
ficile del previsto, il mancato rispet-
to dei tempi di migrazione da par-
te del fornitore e la perdita di risor-
se competenti.
MOTIVAZIONI
ALL’OUTSOURCING
Il risparmio sui costi continua ad
essere il fattore critico di succes-
so principale che spinge le aziende
italiane ad utilizzare l’outsourcing IT,
 MERCATO
sebbene aumentino il loro peso spe-
cifico anche le necessità di colmare i
gap di competenze e di incrementare
la qualità dei servizi informatici.
Tuttavia, le evidenze di mercato di-
mostrano che una nuova e più strin-
gente motivazione porta le aziende
a ricorrere con maggiore frequen-
za all’esternalizzazione dei servizi
informatici. L’outsourcing IT è per-
cepito sempre di più come uno dei
possibili motori del cambiamento,
dal momento che funziona meglio
di qualsiasi altra opzione di sourcing
laddove si voglia perseguire la radi-
cale trasformazione informatica del-
l’azienda.
La trasformazione tramite outsour-
cing si attua quindi con il cosiddetto
“transformational outsourcing”, che si
articola nei seguenti passi logici fon-
damentali:
- In primo luogo, la consulenza IT
e la system integration tendono ad
essere sempre più il biglietto da
visita che i service provider utilizza-
no per accedere a contratti plu-
riennali di assistenza, manuten-
zione e gestione;
- Le aziende, dal canto loro, si affi-
dano a fornitori impegnati parite-
ticamente sullo sviluppo turn-key
di nuove applicazioni e sulla loro
successiva gestione;
- Questa nuova modalità di frui-
zione dell’informatica permette
alle aziende di valutare il fornito-
re su un arco temporale più lungo
e su un maggior numero di servi-
zi erogati;
- Il provider affronta in genere ogni
step del progetto di trasformazio-
ne, gestendo il cambiamento nel-
la sua globalità: dalle fasi prelimi-
nari di organizzazione e consu-
lenza di processo, all’implemen-
tazione del sistema, fino al rila-
scio in produzione ed alla succes-
siva sua gestione/manutenzione
evolutiva in outsourcing;
- Il vendor svolge in questo caso un
doppio ruolo in partnership con
il cliente: da un lato, mantenen-
do provvisoriamente la gestio-
66 iged.it anno XV - n. 3 - 2006
ne degli applicativi da ristruttura-
re e, dall’altro, collaborando con
l’azienda in qualità di consulente
nell’operazione di cambiamento,
per poi tornare ad occuparsi del-
la gestione del nuovo sistema rea-
lizzato;
- Questa tipologia di outsourcing, in-
fatti, si modifica generalmente in
outsourcing selettivo non appena
sia superata la fase di trasforma-
zione.
Rispetto ad un outsourcing IT di tipo
convenzionale, il transformational ou-
tsourcing prevede tra i propri obietti-
vi la scelta di un partner informati-
co che aiuti l’azienda a realizzare un
percorso d’innovazione IT rapido e
radicale, con conseguente migliora-
mento delle prestazioni. Il fornito-
re collabora alla trasformazione del-
l’azienda e del business, fornendo in
tempi rapidi servizi integrati volti a
cambiare i processi del cliente e ac-
cettando generalmente una remune-
razione finanziaria basata anche sul
raggiungimento di risultati prefissati
e sulla condivisione dei rischi.
Tuttavia, il transformational outsour-
cing presenta alcuni rischi implici-
ti. Oltre alla possibilità di mettere
in pericolo l’agenda strategica del-
l’azienda, la stessa realizzazione dei
progetti risulta essere relativamente
difficile: l’azienda deve, infatti, con-
frontarsi con fornitori “innovatori”,
la misurazione degli output efficaci e
dei comportamenti corretti può av-
venire solo a seguito del raggiungi-
mento dei risultati (generalmente a
fine progetto) e, in ogni caso, l’even-
tuale sostituzione del fornitore è as-
sai complessa e onerosa, se non, in
alcuni casi, impossibile.
Sia che si scelgano le classiche for-
me di sourcing informatico, sia che
si tenda ad utilizzare il transformatio-
nal outsourcing, la propensione all’ou-
tsourcing IT e la capacità da parte di
un’azienda di goderne i massimi be-
nefici sono funzione diretta della di-
sponibilità di processi IT interni col-
laudati ed efficienti, nonché dell’im-
plicita attitudine aziendale al cam-
biamento.
Laddove un’azienda abbia una scar-
sa formalizzazione dei propri pro-
cessi IT è opportuno che rivolga
l’attenzione al suo interno, affinché
tali processi possano essere resi in-
telligibili; soltanto a valle di questa
attività potrà gradualmente intera-
gire con fornitori qualificati, al fine
di separare in modo corretto, e sen-
za rischi, le attività eventualmente da
esternalizzare, per valutarne succes-
sivamente l’efficienza/efficacia del-
l’operazione.
Il ricorso all’outsourcing IT, infatti,
non è un percorso breve, ma pas-
sa generalmente tramite quattro fasi
distinte, con un iter che può essere
anche decennale. Durante l’assess-
ment sui propri processi IT l’azien-
da funge da “spettatore” del merca-
to. Usufruendo alle prime forme di
outsourcing selettivo l’azienda diventa
quindi “sperimentatrice”, e, a secon-
da del grado di soddisfazione perce-
pito, può essere “persuasa”, esten-
dendo ulteriormente la gamma di
attività esternalizzate, e successiva-
mente completa “utilizzatrice”, lad-
dove propenda per forme di outsour-
cing IT particolarmente estese.
SELEZIONE DEI FORNITORI
La relazione contrattuale di outsour-
cing IT lega il cliente e il fornito-
re, rispettivamente, nella fruizione/
controllo della fornitura e nell’ero-
gazione dei servizi. A tal fine, oltre ai
servizi oggetto del contratto, il loro
prezzo, le risorse e gli eventuali asset
da scambiare, tra le due parti vengo-
no concordati e monitorati apposi-
ti livelli di servizio (service level agree-
ment) e i processi di interazione (ope-
rating level agreement).
Al fine della selezione dei fornito-
ri, le attuali condizioni del mercato
dell’informatica spingono i clienti ad
una riflessione accurata sulle variabi-
li da prendere in considerazione e
sulla priorità da assegnare loro. Se in
passato, infatti, ai fini della valutazio-
ne del potenziale outsourcer i clien-
ti erano propensi a valutare aspet-

ti dei fornitori quali la dimensione
del loro fatturato, la quota di merca-
to e la presenza geografica, la dimen-
sione dei clienti serviti, l’esperienza
specifica nel settore di appartenenza
del cliente e il modello di creazione
del valore, attualmente si aggiungo-
no ai precedenti elementi la stabili-
tà finanziaria del fornitore, la sua ca-
pacità tecnica/innovativa, la flessibi-
lità e la reattività alle esigenze espres-
se dal cliente, nonché, in generale, la
cultura e il rispetto della qualità.
L’analisi delle dimensioni dei clien-
ti serviti dagli outsourcer rispetto alle
tipologie di servizi esternalizzati può
offrire spunti di riflessione al fine
dell’identificazione di “specialisti”
e di “generalisti” e delle previsioni
di adattamento per ciò che concer-
ne l’interazione tra cliente e fornito-
re. I fornitori, infatti, possono esse-
re maggiormente orientati all’abbat-
timento dei costi, oppure all’introdu-
zione di elementi di innovazione, a
seconda della tipologia di servizi of-
ferti in outsourcing. L’analisi di que-
ste tipologie può permettere l’identi-
ficazione del fornitore che meglio si
adatta alle esigenze aziendali relativa-
mente agli assi di creazione del valo-
re per il cliente.
La presenza dei fornitori nei vari set-
tori con offerte più o meno specia-
lizzate, così come la loro dislocazio-
ne geografica (locale, nazionale, glo-
bale) sono due ulteriori elementi di
analisi fondamentali ai fini della cor-
retta identificazione dell’outsourcer
qualificato a servire correttamente
l’azienda cliente.
Tuttavia, l’individuazione di un for-
nitore qualificato, adatto alle rea-
li esigenze aziendali, è un processo
complesso che, se non gestito cor-
rettamente, può enfatizzare i rischi
derivanti dall’iniziativa di outsourcing.
Tra le principali insidie del proces-
so di selezione del fornitore ricor-
diamo:
- La carenza di competenze inter-
ne (tecniche, manageriali, legali,
finanziarie) ai fini dell’individua-
zione del fornitore “più adatto”;
- La limitata enfatizzazione sull’al-
lineamento delle strategie IT del-
l’azienda rispetto alle strategie di
business;
- Lo scarso bilanciamento tra de-
siderata aziendali contrastanti tra
loro (ad esempio, la drastica ridu-
zione dei costi verso l’incremento
della qualità del servizio o l’acces-
so a competenze qualificate).
Se l’azienda è in grado di indirizza-
re correttamente i nodi decisionali
suddetti può passare concretamente
alla selezione di un fornitore, ricor-
rendo ad una metodologia (applica-
bile sia dalle aziende private, sia dal-
la pubblica amministrazione) che si
basa sull’analisi di più offerte e con-
sta delle seguenti attività essenziali:
- La definizione dei servizi da
esternalizzare e dei livelli di servi-
zio accettabili da parte dell’azien-
da cliente;
- La definizione univoca dei criteri
di valutazione in base ai quali ver-
rà effettuata la selezione, e, all’in-
terno di questi, la ponderazione
dei criteri “tecnici” (livelli di ser-
vizio, prestazioni, ecc., dichiarati
dal fornitore) e dei criteri “eco-
nomici”;
- La normalizzazione delle offer-
te ricevute relativamente ai servi-
zi offerti e ai livelli di servizio di-
chiarati;
MERCATO
- La verifica della congruenza tec-
nica e della sostenibilità econo-
mica delle offerte ricevute, con la
possibilità di opporre ai fornitori
eventuali richieste di chiarimenti
tecnici e/o ribassi di prezzo;
- La valutazione dei casi di esclu-
sione per manifeste insufficien-
ze tecniche e/o eccessi di ribasso
giudicati economicamente non
sostenibili;
- L’assegnazione dei punteggi
tecnico/economici alle singole
offerte;
- L’identificazione della migliore
offerta e, conseguentemente, del
fornitore cui verrà assegnato il
contratto di outsourcing.
Ovviamente, nella pubblica ammi-
nistrazione, a contrario di quanto
può accadere nelle negoziazioni tra
soggetti privati, la definizione del-
l’oggetto del contratto e dei servi-
zi accessori dev’essere puntualmen-
te effettuata a priori. I potenzia-
li fornitori delle aziende pubbliche
sono, infatti, identificati in base a
caratteristiche (fatturato, addetti,
esperienze analoghe, ecc.) specifi-
cate in un bando, anche se duran-
te la fase di qualificazione è sempre
possibile chiedere ulteriori raggua-
gli. Le offerte, in questo caso, sono
le risposta ad un capitolato tecnico,
una volta che la bozza del contrat-
2006 - n. 3 - anno XV iged.it 67
 MERCATO
ESPERIENZE

to è stata
trusiva. redatta potuto
Abbiamo e inclusa cosìnella do-
ottimiz- ne cash-flow dell’operazione,
verifiche sull’idoneità dei filei per
prezzi,
evi- te secondo
vede, sulla qualità
regole edelle risorse che
organigramma da
cumentazione di gara. Non
zare processi interni andando a cogliereè inoltre tare che si inneschi il processo di acon-
la qualità delle risorse messe di- noi fornito, la gestione di tutto l’iterdedi-
verranno successivamente au-
prevista
nuove una veraeegestire
opportunità propria contrat-
servizi con- servazione su documenti errati, è pre-la
sposizione, i livelli di servizio e cate alladel
torizzativo gestione
documento dei per
servizi; per
la succes-
solidati con un unico interlocutore.e non
tazione con i singoli fornitori flessibilità
visto, deldella
nel rispetto fornitore stesso;
normativa, l’ap- far ciò occorrerà
sivo pagamento. esplicitare i livel-
si può
E’ ovviovariare il prezzo includendo
che quest’aspetto è stato per -posizione
Nella della
realtàfirma
può digitale
essere e neces-
del ri- li di servizio e definitiva
L’autorizzazione penali cuiavviene
il forni-in
o escludendo parte
noi estremamente allettante, dei servizi
sia permes-
una sario confrontare
ferimento le offerte con
temporale, indispensabile per tore dovrà sottostare;
automatico mediante un file che alimen-
semplicità di gestione sia perdebbono
si a gara; eventuali ribassi un otti- creare i documenti informatici daanche
dei benchmark di mercato, con- -ta In ultimo,gestionale
in nostro il cliente deve
e che poter
sblocca le
essere richiesti
mizzazione ai partecipanti
naturale dopo
dei costi comples- se questi
servare. sono difficilmente
In notturna e in automatico, repe- beneficiare
fatture da pagare. di eventuali migliorie
l’assegnazione del punteggio
sivi. Lo scenario condiviso prevede un tecni- ribili, a meno che non ci
avviene l’invio dei file a Credemtel. Con si riferi- Letecnologiche
fatture passive o didigitalizzate,
efficienza intro-infi-
co, mentre
colloquio i contratti con
bidirezionale nonCredemtel
possono scaricevuti
i file a servizi standard
Credemtel (gestione
alimenta di
i vari ne, sono utilizzate da dal
dotte sui processi fornitore.
Credemtel A
per la
essere rinegoziati a gara conclusa.
mediante semplici file di alimentazione una postazione di lavoro,
servizi attivi (postalizzazione, mail, softwa- tal fine può essere
conservazione sostitutiva”. opportuno stu-
Nel
ai processo
quali Credemteldi siselezione del for-
è adattata”. fax,re ecc.)
distribution,
e provvedecosto di un pro-
alla conservazio- diare un modello di pricing che fa-
nitore, infine, sono riscontrabili
Il progetto iniziato in test a fine al- grammatore,
ne degli stessi. ecc.). Il benchmark vorisca la ripartizione dei benefi-
cune criticità, che, volta
anno è ormai in produzione da ini- per vol- Relativamente al ciclo passivo èfornia-
più semplice da realizzare quel- ci.
ta, anno.
zio vanno puntualmente affronta- lo dei costi attualmente
mo direttamente la fattura a Credemtel sostenuti
te e risolte:
“Operativamente” continua Fran- la dall’azienda.
quale provvedeInalla tuttidigitalizzazio-
gli altri casi,
-chiLa strutturazione
“per quanto riguarda dellei documen-
offerte a le stesse offerte dei fornitori
ne del documento e alla archiviazione co-
volte le rende difficilmente
ti emessi da Sammontana, un apposi- com- stituiscono di per sé
del cartaceo. Il documento scannerizza- un bench-
parabili tra loro. Il cliente è
to software importa il file, estratto dal quindi to, mark;
al di là di essere ricercabile e visua- Matteo Giannetti,
libero
nostro di definire
gestionale, preventivamen-
e lo trasforma in tan- -lizzbile
Tutteconle semplicità,
negoziazioni viene avvengo-
poi sfrut- Luca Gargiulo,
Product Manager
ti singoli file PDF quanti sono con
te un modello di risposta, cui
i docu- no sulla carta, per
tato da un applicazione par cui occorre che
la gestio- Senior Manager
Gedanyway di
- Credemtel
sia più agevole la valutazione
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