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19 Sommario 15 OTTOBRE 2006

Fiscalità d’impresa
Manovra-bis
L’accertamento nelle operazioni di cessione immobiliare 6
Il decreto Bersani ha introdotto importanti novità in materia di accertamento ai fini
delle imposte sui redditi e dell’IVA con riferimento alle operazioni di cessione im-
ON-LINE (WWW.IPSOA.IT/PORTALEBILANCIO) mobiliare, nonché in materia di determinazione della base imponibile ai fini del-
per gli abbonati è in linea il portale l’imposta di registro, ipotecaria e catastale. L’articolo analizza tali novità ed avanza
Bilancio Finanza Controllo, riservato agli alcune prime riflessioni in merito.
abbonati, che integra le informazioni del
quindicinale, fornendo ulteriori strumenti
di Luca Noferi e Massimiliano Gianni Dottori Commercialisti in Firenze -
di lavoro e di approfondimento. L’accesso Studio Associato Tributario
è gratuito: è sufficiente collegarsi al sito
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Il simbolo contraddistingue
gli articoli che, nella sezione
Informativa societaria
Applicativi del portale «Bilancio
Finanza Controllo», sono corredati da Corporate governance
fogli elettronici in formato Excel, scari-
cabili per un immediato utilizzo o da Adeguamento al Sarbanes-Oxley Act: metodologia,
«personalizzare» problematiche e opportunità 13
Le società estere quotate al New York Stock Exchange devono essere entro il 2006
REDAZIONE
Per informazioni in merito a contributi, compliant con i dettami del Sarbanes-Oxley Act, una normativa che ha lo scopo di
articoli ed argomenti trattati scrivere o aumentare da un lato i controlli del management sull’informativa societaria, dall’al-
telefonare a: tro di accrescere la trasparenza dell’annual report che così comunica anche quale è
Ipsoa Redazione la situazione sia in termini di predisposizione di un sistema di controllo over finan-
Amministrazione&Finanza
Casella Postale 12055 – cial reporting sia in termini di operatività dello stesso. L’articolo, partendo dall’ana-
20120 Milano lisi dei dettami della Sez. 404 del SOA, individua un possibile percorso di adegua-
telefono 02.82476.085 – mento allo stesso, indicando le principali problematiche che si possono incontrare
telefax 02.82476.800
e-mail ammin.fin@ipsoa.it lungo il percorso.
di Luca Condosta membro del GBS (www.gruppobilanciosociale.org), docente
AMMINISTRAZIONE presso il MISP - Univ. Di Bologna.
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telefax 02.82476.799 Pianificazione strategica
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Management science e modelli di supporto alle decisioni 19
Il processo decisionale che sta alla base delle decisioni strategiche aziendali deve
INFORMAZIONI COMMERCIALI essere basato su analisi quanto più accurate possibili del mercato e della situazione
Tel. 02.82476794 - fax 02.82476403 economica in cui l’impresa si trova ad operare. Si sono rivelati dunque sempre più
e-mail: info.commerciali@ipsoa.it. utili alcuni supporti metodoligici già noti ma resi maggiormente diffusi e sfruttabili
EDITRICE dall’avvento delle nuove tecnologie.
Wolters Kluwer Italia s.r.l. di Amedeo De Luca Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.
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DIRETTORE RESPONSABILE Analisi finanziaria
Donatella Treu
REDAZIONE Creazione di valore
Matteo Ferrara, Silvia Regispani, Elena Un settore in rapido mutamento: le utilities, tra crescita e creazione
Rossi, Michaela Ventrella.
REALIZZAZIONE GRAFICA
di valore 27
Il settore delle utilities è sicuramente oggi uno dei settori maggiormente interessati
Ipsoa
da grandi cambiamenti: cambiano i modelli di business, gli attori in campo, le tec-
FOTOCOMPOSIZIONE nologie ed i servizi. Sembra che gli sforzi di chi voglia eccellere in tale settore sia-
ABCompos s.r.l. no rivolti prevalentemente all’ottenimento di una massa critica in tempi relativa-
20089 Rozzano (MI) Via Pavese 1/3
Tel. 02.57789422 mente brevi, anche e soprattutto attraverso operazioni straordinarie di acquisizione
e fusione. Ma quali sono i risultati, sul piano della redditività e della creazione di
STAMPA valore, di queste strategie di crescita rapida?
GECA s.p.a.
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Amministrazione & Finanza 19/2006


4
Sommario
Te c n i c h e f i n a n z i a r i e
Intermediari finanziari
Antiriciclaggio: la disciplina degli intermediari finanziari 35
La rivoluzione dell’antiriciclaggio, iniziata con il D.Lgs. n. 56/2004 ha toccato an- db comunication s.r.l.
che gli intermediari finanziari già fortemente coinvolti in questa disciplina. Con il via L. Gasparotto, 168 - 21100 Varese
Tel. 0332 282160
presente contributo si cercherà di far luce sulle nuove disposizioni che hanno Fax 0332 282483
profondamente ridisegnato i loro adempimenti ponedo non pochi problemi interpre- e-mail: info@dbcomm.it
tativi. www.dbcomm.it
di Stefano D’Arcangelis Autorizzazione
Autorizzazione del Tribunale di Milano
n. 618 del 16 dicembre 1985
Mercati finanziari: analisi e previsioni Tariffa R.O.C.: Poste Italiane Spa -
Scenario europeo e USA: le «mosse» della Bce e della Fed 46 Spedizione in abbonamento Postale -
D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004
Le informazioni provenienti dalle stime sui dati di contabilità nazionale per il se- n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano
condo trimestre hanno visto il superamento nella crescita economica da parte del- Iscritta nel Registro Nazionale
l’Area Euro sugli Stati uniti. L’economia d’oltreoceano ha visto un forte rallenta- della Stampa
mento nell’attività immobiliare ed un significativo raffreddamento nella fiducia dei con il n. 3353 vol. 34 Foglio 417
in data 31 luglio 1991
consumatori. Iscrizione al R.O.C. n. 1702
di Massimo Da Ros Greta Consulting Iscrizione al R.O.C. n. 1702

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Innovazione e politiche aziendali di sourcing IT assenza di disdetta da comunicarsi entro 30 gg.
prima della data di scadenza a mezzo racco-
Importanza delle tecnologie informatiche – Indicatori dello sviluppo – Politiche mandata A.R. da inviare a Wolters Kluwer
strategiche di sourcing IT – Aspetti relativi alla selezione dei fornitori – Conclusioni Italia S.r.l. Strada 1 Pal. F6 Milanofiori 20090
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di Luca Gargiulo e-mail: servizio.clienti@ipsoa.it -
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nei subappalti edili
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Amministrazione & Finanza 19/2006


5
Inserto
Importanza delle tecnologie informatiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. III

Indicatori dello sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. III


Aspetti quantitativi del mercato IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. VI

Politiche strategiche di sourcing IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. X

Aspetti relativi alla selezione dei fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. XV

Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. XVIII

Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto


II
Inserto
Innovazione e politiche aziendali
di sourcing IT
di Luca Gargiulo (*)

Importanza delle tecnologie liane con il ricorso all’outsourcing, si cela il rischio


informatiche di un progressivo depauperamento delle competen-
Tra gli economisti è noto che esistono mercati in ze informatiche aziendali, a scapito degli aspetti
grado di anticiparne altri. Si ritiene, ad esempio, strategici e cruciali del business.
che l’andamento del mercato dei cuscinetti a sfera Per osservare quindi come, in generale, il nostro
possa annunciare, e con largo anticipo, le fluttua- paese e, in particolare, le aziende che in esso opera-
zioni dell’intero settore Industria. no si relazionino con l’information technology, di
Così come sussiste una relazione di «necessità» tra seguito saranno analizzati:
la fabbricazione e la fruizione di un determinato – il posizionamento strategico dell’Italia relativa-
fattore produttivo, è altresì dimostrabile l’esistenza mente ai principali indicatori di sviluppo;
di una correlazione diretta tra l’andamento degli in- – gli aspetti quantitativi del mercato informatico
vestimenti, soprattutto nei settori cosiddetti «trai- italiano;
nanti», e la creazione di ricchezza di un’intera na- – le politiche strategiche di sourcing IT che le azien-
zione. In particolare, da molti anni gli analisti evi- de italiane stanno progressivamente adottando (1).
denziano lo stretto legame esistente tra l’incremen-
to degli investimenti in ricerca e sviluppo e la cre- Indicatori dello sviluppo
scita del prodotto interno lordo (PIL) di una nazio- Negli ultimi cinque anni la posizione competitiva
ne. Inoltre, non dimenticando che la tecnologia dell’Italia rispetto al resto del mondo è andata pro-
informatica funge oramai da elemento trainante di gressivamente deteriorandosi e il gap di sviluppo è
tutte le attività di ricerca e di produzione, le varia- stato più volte evidenziato dal raffronto del posizio-
zioni del PIL sono, a fortiori, correlabili all’anda- namento relativo del nostro Paese nella ricerca e
mento degli investimenti effettuati nell’information sviluppo, nell’istruzione e nella capacità a contri-
technology (IT). buire all’innovazione mediante la registrazione di
I paesi che hanno saputo cogliere e far proprio lo brevetti.
stretto legame esistente tra investimenti IT, ricerca e L’Italia spende solamente l’1,2% del proprio PIL in
crescita economica, ravvisandone anche la loro in- ricerca e sviluppo e il 5,3% in istruzione, collocan-
trinseca capacità di apportare miglioramenti in am- dosi, rispettivamente, al 21° e al 19° posto della
bito sociale, hanno avviato da tempo politiche speci- classifica dei trenta paesi OCSE (2). Inoltre, in ter-
fiche per la creazione, laddove necessario, e il con- mini di brevetti triadrici (3) registrati, l’Italia con-
solidamento, laddove già in atto, di questo circolo tribuisce rispetto alle altre nazioni solamente per
virtuoso. Altri paesi, invece, tra i quali l’Italia, che l’1,8%, esprimendo un tasso di partecipazione al-
non hanno saputo reagire prontamente alle sollecita- l’innovazione mondiale alquanto basso.
zioni dei mercati, stanno iniziando ad accumulare un Conseguentemente, realizzando la cluster analisys
ritardo considerevole e assai difficile da recuperare. sui trenta paesi OCSE a partire dalle tre variabili ri-
Per i paesi industrializzati l’informatica è uno dei
pochi settori in cui ancora esiste un vantaggio com- Note:
petitivo rispetto alle economie emergenti. Tuttavia, (*) Senior Manager di Bain & Company Italy.
come risulta da uno studio realizzato da Bain & (1) Per approfondimenti sulle tecnologie IT e sulla loro applica-
Company, a dispetto delle sue reali capacità di inci- zione in azienda si rinvia anche al sito www.bain. it.
(2) Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico.
dere positivamente sull’innovazione e sullo svilup-
(3) L’OCSE ha elaborato una speciale metodologia di compara-
po, in Italia l’informatica è ancora percepita dalla zione dei brevetti, classificando come «triadiche» tutte le inven-
maggior parte delle imprese come un mero costo zioni protette contemporaneamente dallo European Patent Offi-
aziendale. Inoltre, dietro l’impellenza del conteni- ce (EPO), dal Japanese Patent Office (JPO) e dallo United States
mento dei costi, gestita da quasi tutte le imprese ita- Patent Office (USPO).

Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto


III
Inserto
portate sopra, l’Italia sta tra i paesi «sperimentatori» ci in attività di ricerca e sviluppo, l’Italia si colloca
delle tecnologie inventate e messe a disposizione da- all’ultimo posto dei paesi presi in considerazione;
gli innovatori (gruppo costituito da Stati uniti, Ger- – istruzione (pubblica e privata). Con riferimento
mania, Giappone, Regio Unito, Francia e, in ultimo, alla formazione, solamente il 9% circa della popo-
Corea). Inoltre, va osservato che Italia, Olanda e lazione italiana possiede un’istruzione superiore,
Svizzera si raggruppano con gli altri sperimentatori collocando il paese al 27° posto della classifica OC-
solamente all’ultimo livello, prima che questo grup- SE. Anche relativamente ai possessori di un’istru-
po di riunisca con quello degli «utilizzatori», che è zione post-universitaria l’Italia si posiziona nelle
formato dai quei paesi che offrono un contributo zone basse della graduatoria, ovvero al 25° posto,
molto basso all’innovazione globale (Tavola 1). mentre è addirittura ultima tra i paesi industrializza-
Con maggior dettaglio, l’ultimo rapporto OCSE ti per capacità di attrarre studenti stranieri ai propri
sulle scienze e le tecnologie descrive con dovizia di corsi di dottorato. Il rovescio della medaglia è rav-
particolari le singole variabili indicatrici del livello visabile nella forte presenza negli Stati Uniti di cit-
di sviluppo delle nazioni e le raggruppa nelle se- tadini italiani possessori di master o PhD: in questo
guenti tre macrocategorie: caso l’Italia è al 5° posto, dopo Inghilterra, Canada,
– investimenti per la conoscenza. L’Italia, che è at- Germania e Giappone;
tualmente il settimo paese OCSE in termini di ric- – brevetti. Se si considera, infine, la numerosità di
chezza prodotta, si colloca al 22° posto della classi- brevetti triadrici registrati annualmente, l’Italia oc-
fica con le altre nazioni relativamente alla realizza- cupa l’8° posto in graduatoria, scendendo però al
zione di «investimenti per la conoscenza» (istruzio- 15° se si considera il numero di brevetti rapportati
ne superiore, software e ricerca e sviluppo). Inoltre, alla popolazione residente. In particolare, se si rap-
se si analizzano le iniziative a sostegno e le agevola- portano i brevetti strettamente attinenti l’informati-
zioni fiscali concesse dagli stati alle aziende che ef- ca e le telecomunicazioni al totale brevetti registra-
fettuano sul territorio nazionale investimenti specifi- ti, l’Italia scende al 20° posto (Tavola 2).

Tavola 1 – Cluster analisys dei 30 paesi OCSE


R&S/PIL, istruzione/PIL e contributo ai brevetti triadrici

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IV
Inserto
Relativamente ad alcuni dei principali paesi OCSE, in cui le crescite parossistiche di alcune economie
è possibile quindi confrontare l’incremento del PIL emergenti iniziano ad erodere velocemente le posi-
con un «indice dello sviluppo» che può assumere zioni che i paesi industrializzati avevano lentamen-
valori compresi tra 0 e 100 ed è ricavato ponderan- te consolidato.
do il posizionamento dei singoli paesi nelle catego- Nei prossimi anni, se saranno confermati i tassi di
rie ricerca e sviluppo, istruzione e brevetti triadrici crescita previsti, Cina ed India vanteranno un PIL
(Tavola 3). Questo raffronto evidenzia come l’Italia via via superiore a quello della Francia, dell’Inghil-
abbia accumulato un significativo ritardo, anche nei terra e della Germania (attualmente sono, rispettiva-
confronti di stati come la Spagna, che fino a pochi mente, al 4° e al 12° posto in graduatoria), inciden-
anni era fa considerata un paese emergente, mentre do pesantemente sui mercati delle materie prime e
nel 2005 si è confermata, immediatamente a ridosso dei prodotti finiti. Il boom dei paesi asiatici, inoltre,
dell’Italia, ottava nazione in termini di ricchezza sta modificando velocemente anche la domanda e
prodotta. l’offerta di istruzione. Se è vero che i campus ame-
Sebbene le graduatorie possano sicuramente essere ricani pullulano attualmente di studenti asiatici, la
soggette ad errori e non tener conto di alcune punte risposta ad una così pressante esigenza di istruzione
di diamante esistenti a livello nazionale, sia nelle ha portato le università americane a valutare di ser-
istituzioni, sia nel privato, il posizionamento dell’I- vire in loco l’utenza orientale, aprendo sedi autono-
talia descritto dalle analisi OCSE non lascia spazio me, o gemellandosi con gli atenei locali, e mettendo
a dubbi circa il ritardo accumulato e il potenziale a disposizione i propri docenti.
declino futuro: il nostro è un paese che investe poco Anche sul fronte della spesa IT, il raffronto delle
in ricerca e formazione, partecipando, conseguente- performance italiane in termini di investimenti
mente, in modo marginale all’innovazione mondia- informatici con quelle di altri paesi tecnologica-
le, soprattutto, come si è osservato, nei settori legati mente avanzati dimostra il considerevole ritardo
all’informatica e alle telecomunicazioni. che l’Italia sta accumulando rispetto all’Europa e,
Questo scenario non può che peggiorare ulterior- in generale, rispetto al resto del mondo.
mente, se calato in un mercato molto competitivo, Se si considerano, ad esempio, i sei fra i maggiori

Tavola 2 – Istanze di brevetto sottoposte all’EPO *

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V
Inserto
paesi industrializzati utilizzati in precedenza per spesa IT (Tavola 4), l’Italia giace abbondantemente
l’analisi del gap di sviluppo, ovvero gli Stati Uniti, sotto la retta di regressione (che mostra un coeffi-
il Giappone, la Germania, l’Inghilterra, la Francia e ciente di correlazione PIL/IT assai elevato, ovvero
la Spagna, tutte queste nazioni nel 2005 hanno in- circa 0,9), scontando nella crescita del PIL più bassa
crementato i propri investimenti informatici, con delle aspettative la contrazione degli investimenti
crescite che oscillano tra il 2,5% (della Germania) e informatici avvenute negli anni precedenti al 2005.
il 6,0% (della Spagna), confermando, inoltre, un
trend positivo già iniziato e ampiamente diffuso nel Aspetti quantitativi del mercato IT
2004 (con valori che oscillavano fra l’1,9% della Relativamente agli investimenti IT, esaminando i
Germania e il 5,0% degli Stati Uniti). L’Italia, che, consuntivi Assinform, l’Italia - dopo gli ultimi tre
a differenza dei suddetti paesi, nel 2005 vede cre- anni di trend negativo, per il quale, a partire dal
scere limitatamente la propria spesa IT, non può 2001, ha progressivamente perso circa sei punti
quindi eludere la correlazione esistente tra crescita percentuali sui volumi di spesa per l’informatica
economica e investimenti informatici. Per questo (rispettivamente -2,2%, -3,2% e -0,4% dal 2002 al
motivo, anche relativamente alla crescita del PIL, 2004) - nel 2005 presenta un modesto segno positi-
secondo i dati OCSE, l’Italia risulta essere ancora vo (+0,9%), attestandosi definitivamente sui 19,5
ultima tra il campione di Stati presi in considerazio- miliardi di Euro (Tavola 5).
ne. Osservando gli incrementi registrati sul PIL dai Analizzando in dettaglio i dati del 2005 si scopre
singoli paesi nel 2005, gli Stati Uniti guidano la che dal punto di vista delle tipologie di spesa, l’au-
classifica (con una crescita del 3,5%), seguiti da mento rispetto al 2004 è stato guidato da una ripre-
Spagna (3,4%), Giappone (2,8%), Inghilterra sa dei consumi hardware (+3,0%), che costituisco-
(1,9%), Francia (1,4%), Germania (0,9%) e l’Italia no il 27% del totale spesa IT italiana e dall’aumento
(con crescita quasi nulla nel 2005). delle vendite di licenze software (+1,5%), con im-
Nella relazione esistente tra gli incrementi di PIL e di patto sul 21% del mercato; tale decremento è stato

Tavola 3 – Indice di sviluppo e incremento del PIL

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VI
Inserto
tuttavia moderato dalla contrazione dei servizi pro- tecnica (-3,5%), che valgono rispettivamente il 47%
fessionali (-0,1%) e dalla riduzione dell’assistenza e il 5% degli acquisti.

Tavola 4 – IT e sviluppo: posizionamento dell’Italia (2004-2005)

Tavola 5 – Spesa IT in Italia

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VII
Inserto
Osservando le variazioni di spesa per categoria di trainata dal segmento dei privati, in cui vanno a
clientela si riscontra, inoltre, che: confluire essenzialmente investimenti a scopo ludi-
– le aziende di grandi dimensioni, responsabili del co-ricreativo.
54% dell’intera spesa IT italiana, presentano incre- La stazionarietà del mercato dei servizi professio-
menti in linea con l’intero settore (+0,9%); nali testimonia che, al momento, in Italia non esi-
– le aziende di dimensioni medie, che assorbono stono progetti di ampio respiro, sia nelle ammini-
circa il 24% della spesa IT, presentano incrementi strazioni pubbliche, sia nelle aziende private, siano
più consistenti (+1,7%); esse di piccole, medie o grandi dimensioni. A ripro-
– le piccole imprese, che pesano per il 18% degli va di quanto detto si registra una sostanziale inva-
acquisti, continuano a contrarre significativamente i riabilità negli acquisti di software applicativo
propri investimenti informatici (-1,4%); (+0,2% rispetto al 2004). Il ricorso all’innovazione
– mentre un forte segnale di ripresa è evidenziato quale fattore di sviluppo, soprattutto in periodi di
dal segmento delle famiglie (+6,3%), che, però, as- reflusso economico, quindi, stenta a farsi spazio
sorbe solamente il 5% del mercato IT italiano (Ta- nella cultura imprenditoriale nazionale. La riduzio-
vola 6). ne dell’assistenza tecnica, inoltre, avviene anche
Tali evidenze dipingono ancora uno scenario piutto- per effetto dei minori investimenti hardware e
sto negativo, per il quale la domanda di spesa infor- software degli anni 2003 e 2004.
matica è sostenuta solamente: Si può osservare, infine, che anche dal lato delle
a) se si considerano le tipologie di spesa, dall’incre- istituzioni non sia stata ancora compresa appieno la
mento degli acquisti hardware (e dei relativi necessità di ricorrere ad un piano di sviluppo del
software di sistema e middleware), quasi esclusiva- comparto IT, che, con azioni focalizzate e coordina-
mente dedicati ai server e ai personal computer, te fra i vari dicasteri, consenta di rilanciare gli inve-
con obiettivo di rinnovo di un parco macchine ob- stimenti informatici, dando impulso all’economia.
soleto, a causa di investimenti volutamente procra- Infatti, l’Italia si posiziona solamente al 12° posto
stinati nel tempo; nella graduatoria europea della spesa informatica
b) se si considera la clientela servita, dalla ripresa pro-capite espressa dalla pubblica amministrazione
degli acquisti delle aziende di dimensioni centrale e locale, con circa 50 Euro per ogni cittadi-
medio/grandi, per la sostituzione del parco macchi- no, laddove altri paesi investono cifre anche cinque
ne, e dal piccolo boom dell’informatica personale volte superiori (Tavola 7).

Tavola 6 – Spesa IT in Italia: composizione per classe di spesa e clientela

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IX
Inserto
Se quanto detto rappresenta l’effetto che la doman- ting, commerciali e di assistenza tecnica, mentre la
da italiana d’informatica ha avuto sul mercato, dal maggior parte delle aziende italiane, tranne rare ec-
lato dell’offerta IT il panorama è ancor più com- cezioni, si posizionano sostanzialmente come fol-
plesso e poco rassicurante. Analizzando le aziende lower degli sviluppatori di tecnologia. E ciò trova
IT che operano in Italia si osserva che quelle con una forte corrispondenza con quanto affermato nel
dimensioni rilevanti sono soprattutto multinaziona- paragrafo precedente, laddove si evidenziava che il
li estere e, laddove si riscontrino eccezioni nazio- contributo che l’Italia dà alla comunità internazio-
nali di dimensioni comparabili, queste risultano ri- nale in termini di brevetti strettamente attinenti al-
conducibili, attualmente o nell’immediato passato, l’informatica e alle telecomunicazioni è alquanto
a realtà informatiche a servizio di mercati regola- esiguo.
mentati.
Ciononostante, se la considerevole presenza estera Politiche strategiche di sourcing IT
nel mercato IT italiano di per sé non rappresenta In un contesto nazionale caratterizzato da bassi vo-
aprioristicamente una caratteristica negativa, un ve- lumi di ricerca informatica e sostanziale dipendenza
ro campanello d’allarme deve essere la scarsa pre- dall’estero per le principali componenti di spesa IT,
senza nel nostro paese di presidi di ricerca informa- le aziende italiane, dal canto loro, si organizzano in
tica. Prendendo in considerazione le prime cento modo tale da accaparrarsi le risorse informatiche
aziende operanti in Italia nella commercializzazione necessarie al soddisfacimento delle esigenze di bu-
di hardware, software e servizi professionali IT, siness, relazionandosi con i migliori fornitori dello
meno di una decina mantengono presidi di ricerca e scenario internazionale.
sviluppo degni di nota. Ciò lascia intendere che In particolare, il trend evolutivo delle funzioni IT
quasi tutte le aziende IT straniere operanti in Italia delle aziende, sia che esse siano di piccole, medie o
hanno sul nostro territorio solamente unità marke- grandi dimensioni, le porta ad essere «fornitori in-

Tavola 7 – Spesa IT della Pubblica Amministrazione

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X
Inserto
terni di servizi IT», ovvero strutture deputate a for- vantaggi competitivi su cui un’azienda basa il pro-
nire servizi informatici a tutte le altre funzioni prio successo.
aziendali, appoggiandosi all’esterno sia per l’acqui- L’outsourcing IT è vecchio quanto lo è l’informati-
sizione delle componenti primarie d’acquisto ca stessa. Quando i mainframe iniziarono la loro
(hardware e software), sia per il reperimento di ser- diffusione, una delle prime forme di IT outsourcing
vizi di consulenza, system integration e di outsour- fu il noleggio di porzioni della loro potenza di ela-
cing. borazione, associato alle prestazioni professionali
In quest’ultimo caso, le funzioni IT delle aziende di personale IT particolarmente qualificato per la
diventano gestori di contratti e controllori della scrittura di applicativi specifici, quasi sempre di-
qualità dei servizi acquisiti in outsourcing da terze pendenti dalla tipologia (marca/modello) di main-
parti. frame utilizzato. A partire dagli anni ’80, la gestio-
Prima di calarsi nel dettaglio delle analisi, va co- ne dell’informatica distribuita ha portato alla crea-
munque detto, per inciso, che non v’è azienda che zione di prodotti specifici, quali il desktop e il
non abbia sperimentato o stia pensando all’acquisi- network management, rispettivamente, per la ge-
zione di servizi di outsourcing informatico, sia nelle stione del parco PC (e relative periferiche) e delle
sue forme più semplici (come l’esternalizzazione di reti per il trasporto dei dati, frequentemente uniti a
una singola attività informatica), sia nelle sue forme servizi di help desk per l’utenza. La progressiva dif-
più complesse (come l’esternalizzazione di interi fusione delle architetture client/server e Web based,
processi IT). E questa attitudine, come si vedrà, ap- infine, ha aperto la strada a servizi di outsourcing
plicata indiscriminatamente a tutte le componenti per la gestione delle server farm (Tavola 8)
della catena del valore informatica, sia per quelle Dalla evoluzione delle forme di outsourcing suddet-
definibili core rispetto al business, sia per quelle te, attualmente si sono consolidate quattro tipologie
non core, se non gestita correttamente può causare classiche di outsourcing IT, acquisite singolarmente
un forte depauperamento delle conoscenze azienda- o accoppiate tra loro, che costituiscono i servizi IT
li, potenzialmente inficiando il mantenimento dei maggiormente richiesti dal mercato italiano:

Tavola 8 – Evoluzione dell’IT outsourcing

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XI
Inserto
– infrastructure management, la gestione delle in- la ridotta sono invece previsti per l’application ma-
frastrutture informatiche, che può includere i servizi nagement. In Italia, tuttavia, la maggior tensione
di sicurezza, con particolare riferimento al disaster sulla domanda è riscontrabile sui servizi di BPO
recovery e alla business continuity, per il ripristino (business process outsourcing), per il soddisfaci-
del servizio in caso di incidente e per la continuità mento della quale ci si aspetta una naturale evolu-
operativa; zione dell’offerta degli operatori di mercato, che do-
– application management, i servizi mirati alla ge- vranno integrare le proprie competenze, oltre che
stione completa del patrimonio applicativo softwa- con le componenti informatiche necessarie, anche
re, sia in termini di manutenzione (evolutiva e cor- con i processi di business ad esse associate.
rettiva) dei programmi, sia per ciò che concerne la Dal lato della domanda, l’Italia ha e conserverà nel-
conduzione stessa delle applicazioni; l’immediato futuro un mercato molto limitato di
– desktop management, i servizi di gestione delle grandi aziende clienti (per fatturato e numero di-
postazioni di lavoro, comprendendo oltre l’assisten- pendenti) che, sebbene con grandi potenzialità di
za, anche il controllo, la manutenzione e l’aggiorna- spesa, possano usufruire dell’outsourcing IT. Per
mento periodico delle applicazioni installate questi motivi, i fornitori dell’outsourcing IT sono
(software distribution) e della tecnologia (upgrade costretti ad affinare le proprie offerte considerando
e/o sostituzione); che il mercato target italiano è costituito principal-
– network outsourcing, i servizi di connettività e di mente dalle piccole e medie imprese.
gestione delle apparecchiature di rete. Relativamente alle tipologie di contratto, megadeal,
Con il progressivo incremento della propensione al- joint-venture con fornitori IT specializzati e «socie-
l’utilizzo delle forniture esterne da parte delle tarizzazioni» delle funzioni IT (soprattutto di azien-
aziende, alle quattro tipologie classiche di outsour- de di dimensioni medio/grandi) non sono più nelle
cing IT si vanno ad aggiungere alcuni servizi, che priorità degli attori del mercato Italia.
iniziano ad essere considerati tout court parte inte- Poiché l’outsourcing è un business di scala, i big
grante dell’offerta informatica di outsourcing. Tra dell’informatica sono in grado di imporsi sul mer-
questi: cato facendo shake out con l’applicazione di prezzi
– Consulting/support service, i servizi di direzione minori. Tuttavia, a controbilanciare questa tendenza
lavori, il program management, il monitoraggio, la dei fornitori intervengono ulteriori valutazioni deci-
consulenza e la formazione; sionali dei clienti: la potenziale disparità di potere
– System integration, i servizi di sviluppo degli ap- contrattuale derivante dalle dimensioni dei player
plicativi (sia realizzazioni custom, sia personalizza- di mercato nei confronti di aziende di piccole e me-
zioni dei package); die dimensioni spesso porta queste ultime a preferi-
– Contact centre/help desk, i servizi di gestione del- re (in alcuni casi e a parità di costo) fornitori IT di
le infrastrutture e dei servizi professionali di assi- dimensioni medie.
stenza all’utenza dei sistemi informativi; In ultimo, ogni segmento di clientela, differenzian-
– Business process outsourcing, i servizi che inclu- dosi per settore, dimensione e tipologia d’azienda, è
dono oltre la conduzione delle infrastrutture IT an- interessato a differenti tipi di servizi di outsourcing
che la gestione di alcuni processi aziendali (ammi- IT, per cui i fornitori che operano sul mercato italia-
nistrativi, logistici, ecc.). no hanno difficoltà a sviluppare un’offerta omni-
Relativamente ai servizi presi in considerazione, l’I- comprensiva.
talia inizia a presentare un’incidenza dell’outsour- Generalmente, il percorso evolutivo di un’azienda
cing sul totale della spesa IT in linea con i maggiori verso le possibili forme di outsourcing comprende
paesi europei (si stima che oscilli tra il 15 e il 19%, sei possibili stadi evolutivi:
a seconda dei servizi inclusi in tale categoria) ed è 1) partendo da una «funzione interna» l’azienda ini-
considerata dagli analisti come un mercato ancora zia ad utilizzare fornitori esterni per l’espletamento
con un potenziale di crescita medio/alto, soprattutto di alcune attività specifiche, ricorrendo alle prime
per le forme di outsourcing IT innovative; per le for- forme di «outsourcing selettivo», o selective out-
me di outsourcing IT classiche, invece, si attendono sourcing;
tassi di crescita più moderati e in linea con la media 2) nel contempo la funzione interna all’azienda può
europea. In particolare, si registra una forte tensione altresì divenire «fornitore interno», o insourcer, at-
dal lato della domanda per ciò che concerne i servizi traverso la formalizzazione di un rapporto contrat-
di gestione della sicurezza, dello storage e degli tuale con le strutture dell’azienda stessa utilizzatrici
ERP (enterprise resource planning); aumenti di sca- dei propri servizi;

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XII
Inserto
3) qualora la «funzione interna» di un’azienda vo- – Offshoring, outsourcing localizzato in un paese
glia utilizzare un fornitore preferenziale quale part- diverso da quello in cui risiede e opera il cliente;
ner per l’erogazione di servizi congiunti, sarà possi- – Onshoring, outsourcing localizzato nel paese in
bile creare anche una società separata, mediante il cui risiede e opera il cliente, ma svolto in particolari
meccanismo della joint venture; zone geografiche caratterizzate da costi del lavoro e
4) se, invece, partendo da un outsourcing selettivo dei servizi particolarmente vantaggiosi;
si intende estendere a più fornitori l’approvvigiona- – Near-shoring, outsourcing localizzato in un paese
mento di servizi diversi, ciò può avvenire in modo diverso da quello in cui risiede e opera il cliente,
consortile, o in modalità best of breed; ma confinante, o comunque molto vicino;
5) da un outsourcing selettivo, così come dalle joint – Home-sourcing, outsourcing con utilizzo di lavo-
venture, è altresì possibile orientarsi verso forme di ratori a domicilio, sia dell’outsourcer, sia del clien-
«outsourcing» globale; te, dotati di connessioni telematiche e dotazioni
6) mentre da qualunque delle categorie precedenti è hardware/software tali da poter svolgere in autono-
possibile giungere al project financing, da attuare mia singole attività dei processi esternalizzati;
con un qualsiasi partner esterno (industriale, o fi- – Shared service centers (SSC), organizzazioni che
nanziario), laddove la tipologia di intervento lo ren- offrono servizi (ad esempio, amministrativi), inter-
da necessario. namente al cliente, o come legal entity separate, in
Se questo può accadere da un punto di vista pura- cui possono confluire risorse del cliente e/o del-
mente teorico, di fatto, attualmente, i trend in atto l’outsourcer;
in Italia sono i seguenti: – Best sourcing, processo di ricerca in diversi paesi
– la classica funzione IT interna di per sé non esiste di servizi di outsourcing maggiormente vantaggiosi
più, avendo in passato ceduto il passo ad una tipo- (come rapporto qualità/prezzo), con la possibilità di
logia di organizzazione volta a divenire progressi- separare i processi su diversi provider; a volte desi-
vamente un fornitore interno di servizi informatici, gnato anche come best shoring.
i cui rapporti di fornitura vengono regolati da appo- Tuttavia, eccezion fatta per gli shared service cen-
siti SLA (service level agreement); ters, che iniziano lentamente a diffondersi, in Italia
– il modello fornitore interno, in grado di erogare molti sono ancora gli aspetti ostativi che di fatto
all’azienda di appartenenza tutti i servizi IT in ot- bloccano la diffusione delle nuove tipologie di
temperanza di SLA definiti, apre quasi sempre a sourcing. Per elencare le più citate, si ricordano le
forme di outsourcing selettivo; tematiche legali e gli elementi normativi, così come
– l’outsourcing selettivo è la tipologia di sourcing la definizione delle procedure di interazione con i
IT attualmente più utilizzata e destinata a permane- fornitori esteri, l’uso di lingue diverse, la diffidenza
re tra le più diffuse; verso la qualità delle attività svolte nei paesi emer-
– l’outsourcing selettivo che si rivolge a più forni- genti e i costi di gestione.
tori in ottica di discriminazione qualitativa sfocia Per queste ragioni, circa l’80% delle aziende italia-
nel multisourcing e in «consorzio» se esiste una for- ne non considera affatto le suddette tipologie inno-
te integrazione tra i fornitori; vative di sourcing, privilegiando sempre il rapporto
– le strategie di sourcing basate sulle joint venture, con un fornitore IT stabilmente radicato sul territo-
perseguite anche allo scopo di vendere servizi rio italiano che eventualmente funga da interfaccia
informatici sul mercato, sono invece progressiva- nei confronti del provider offshore.
mente diminuite nel tempo; Tra le tipologie classiche di sourcing IT l’outsour-
– gli outsourcing globali (o full), forme di fornitura cing IT selettivo controbilancia per importanza e
in cui si sono storicamente presentati molti contratti per gradimento da parte degli utenti tutte le altre
di outsourcing, sono considerati attualmente supe- forme di esternalizzazione informatica. A riprova di
rati; quanto detto è stato analizzato che gli outsourcing
– il project financing, infine, è una forma di sour- IT selettivi hanno un tasso di successo superiore al
cing nata nei mercati anglosassoni, soprattutto nel 75%, contro il 35% di tutte le altre tipologie messe
settore pubblico, ma in ambito IT sta attualmente insieme. Tra le motivazioni del fallimento delle ini-
muovendo solamente i primi passi. ziative di IT outsourcing si elencano, in ordine di
Oltre ai classici modi di fare sourcing IT, anche in importanza decrescente, il peggioramento del custo-
Italia sono attualmente oggetto di discussione nuo- mer service, i costi dell’outsourcing più elevati ri-
ve tipologie di fornitura principalmente legate alla spetto alle previsioni, la mancata comprensione del
localizzazione geografica dei provider: business da parte dell’outsourcer, la scarsa reatti-

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XIII
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vità alle esigenze del cliente, il changeover tecnolo- critiche derivanti dall’utilizzo di tecnologie infor-
gico più difficile del previsto, il mancato rispetto matiche innovative; sull’altro versante, le aziende
dei tempi di migrazione da parte del fornitore e la che ricorrono a partner strategici, o joint venture, si
perdita di risorse competenti. trovano a dover condividere indirizzi strategici fon-
Il risparmio sui costi continua ad essere il fattore damentali con i fornitori esterni, in molti casi non
critico di successo principale che spinge le aziende riuscendo neppure nell’integrazione e nell’osmosi
italiane a utilizzare l’outsourcing IT, sebbene au- delle competenze tra personale interno ed esterno.
mentino il loro peso specifico anche le necessità di Il classico rapporto cliente-fornitore possibile con
colmare i gap di competenze e di incrementare la l’outsourcing IT, invece, risulta essere particolar-
qualità dei servizi informatici. mente adatto al raggiungimento degli obiettivi di
Da sempre le aziende che ricorrono all’outsour- trasformazione.
cing IT sono orientate alla concentrazione sul pro- La trasformazione tramite outsourcing si attua quin-
prio core business, ricercando, parallelamente, un di con il cosiddetto transformational outsourcing,
aumento della flessibilità e l’incremento dell’effi- che si configura come il più dinamico tra le proce-
cienza e dell’efficacia dei propri sistemi informa- dure di sourcing (Tavola 9), osservando il seguente
tivi. percorso evolutivo, che, di fatto, rende indistingui-
Tuttavia, le evidenze di mercato dimostrano che bili cosa siano forniture di servizi professionali per
una nuova e più stringente motivazione porta le la system integration e cosa sia realmente definibile
aziende a ricorrere con maggiore frequenza all’e- come outsourcing:
sternalizzazione dei servizi informatici. L’outsour- 1) in primo luogo, la consulenza IT e la system inte-
cing IT è percepito sempre di più come uno dei pos- gration tendono ad essere sempre più il biglietto da
sibili motori del cambiamento, poiché sembra fun- visita che i service provider utilizzano per accedere
zionare meglio di qualsiasi altra opzione di sour- a contratti pluriennali di assistenza, manutenzione e
cing laddove si voglia perseguire la radicale trasfor- gestione; le aziende, dal canto loro, si affidano a
mazione informatica dell’azienda. fornitori impegnati pariteticamente sullo sviluppo
Infatti, le aziende che dispongono solamente di una turn-key di nuove applicazioni e sulla loro successi-
funzione IT interna spesso non sono preparate a ge- va gestione;
stire correttamente con le proprie risorse le attività 2) questa nuova modalità di fruizione dell’informa-

Tavola 9 – Gradimento delle tipologie di outsourcing

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XIV
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tica permette alle aziende di valutare il fornitore su – occorre confrontarsi con fornitori innovatori di
un arco temporale più lungo e su un maggior nume- caratura internazionale e con dimensioni spesso no-
ro di servizi erogati; tevolmente superiori a quelli dell’azienda cliente;
3) il provider affronta in genere ogni step del pro- – la misurazione degli output efficaci e dei compor-
getto di trasformazione, gestendo il cambiamento tamenti corretti può avvenire solo a seguito del rag-
nella sua globalità: dalle fasi preliminari di organiz- giungimento dei risultati (generalmente a fine pro-
zazione e consulenza di processo, all’implementa- getto);
zione del sistema, fino al rilascio in produzione ed – in ogni caso, l’eventuale sostituzione del fornitore
alla sua successiva gestione/manutenzione evoluti- è assai complessa e onerosa, se non, in alcuni casi,
va in outsourcing; impossibile.
4) il vendor svolge in questo caso un doppio ruolo
in partnership con il cliente: da un lato, mantenen- Aspetti relativi alla selezione
do provvisoriamente la gestione degli applicativi da dei fornitori
ristrutturare e, dall’altro, collaborando con l’azien- Sia che si scelgano le classiche forme di sourcing
da in qualità di consulente nell’operazione di cam- informatico, sia che si tenda ad utilizzare il tran-
biamento, per poi tornare ad occuparsi della gestio- sformational outsourcing, la propensione all’out-
ne del nuovo sistema realizzato; sourcing IT e la capacità da parte di un’azienda di
5) questa tipologia di outsourcing, infatti, si modifi- goderne i massimi benefici sono funzione diretta di
ca generalmente in outsourcing selettivo non appe- una disponibilità di processi IT interni collaudati ed
na sia superata la fase di trasformazione. efficienti, oltre che di una implicita attitudine azien-
Rispetto ad un outsourcing IT di tipo convenziona- dale a gestire correttamente i processi di cambia-
le, il transformational outsourcing prevede tra i mento.
propri obiettivi la scelta di un partner informatico Laddove un’azienda abbia una scarsa formalizza-
che aiuti l’azienda a realizzare un percorso di inno- zione dei propri processi IT è opportuno che rivolga
vazione IT rapido e radicale, con conseguente mi- l’attenzione al suo interno, affinché tali processi
glioramento delle performance. Il fornitore collabo- possano essere resi intelligibili; soltanto a valle di
ra alla trasformazione dell’azienda e del business, questa attività potrà gradualmente interagire con
fornendo in tempi rapidi servizi integrati volti a fornitori qualificati, al fine di separare in modo cor-
cambiare radicalmente i processi del cliente e accet- retto solamente le attività da esternalizzare senza ri-
tando generalmente una remunerazione finanziaria schio per l’azienda, valutando successivamente
basata anche sul raggiungimento di risultati prefis- l’efficienza/efficacia dell’operazione (Tavola 10).
sati (con la riscossione di apposite success fee) e Il ricorso all’outsourcing IT, infatti, non è un per-
sulla condivisione dei rischi (con l’esercizio di pe- corso breve, ma passa generalmente tramite quattro
nali concordate). fasi distinte, con un iter che può essere anche de-
I benefici attesi dal transformational outsourcing cennale:
sono maggiori rispetto alle altre forme tradizionali – durante l’assessment sui propri processi IT l’a-
di sourcing informatico: oltre alla prospettiva di zienda funge da «spettatore» del mercato;
maggiori risparmi sui costi, il cliente ha accesso a – ricorrendo alle prime forme di outsourcing seletti-
competenze specialistiche, che, laddove richiesto e vo l’azienda diventa quindi «sperimentatrice»;
contrattualizzato, possono essere trasferite alle ri- – a seconda del grado di soddisfazione percepito,
sorse interne all’azienda. l’azienda può essere «persuasa», estendendo ulte-
Tuttavia, il transformational outsourcing presenta riormente la gamma di attività esternalizzate;
anche notevoli rischi impliciti: – successivamente l’azienda diviene completa «uti-
– vi è infatti la possibilità di mettere in pericolo lizzatrice», laddove propenda per forme di outsour-
l’agenda strategica dell’azienda, poiché le princi- cing IT particolarmente estese.
pali decisioni relative all’innovazione IT spesso La relazione contrattuale di outsourcing IT lega il
sono guidate marginalmente dai clienti, che anzi cliente e il fornitore, rispettivamente, nella fruizio-
delegano ai fornitori, così come accade che alcuni ne/controllo della fornitura e nell’erogazione dei
sistemi core rispetto al business siano gestiti dal- servizi. A tal fine, oltre ai servizi oggetto del con-
l’esterno; tratto, il loro prezzo, le risorse e gli eventuali asset
– la realizzazione stessa dei progetti in modalità da scambiare, tra le due parti vengono concordati e
transformational outsourcing a volte risulta essere monitorati appositi livelli di servizio e i processi di
particolarmente complessa; interazione.

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XV
Inserto
Da un lato, quindi, il cliente valuta la coerenza delle cliente e il modello di creazione del valore, attual-
politiche di sourcing con gli obiettivi aziendali, i mente si aggiungono ai precedenti elementi la stabi-
costi complessivi e i rischi, effettuando un monito- lità finanziaria del fornitore, la sua capacità tecni-
raggio costante del soddisfacimento dei livelli di ca/innovativa, la flessibilità e la reattività alle esi-
servizio pattuiti; dall’altro, il fornitore pianifica i genze espresse dal cliente, nonché, in generale, la
propri ricavi e i margini complessivi, anche in fun- cultura e il rispetto della qualità.
zione del raggiungimento di determinati obiettivi Relativamente alle dimensioni dell’outsourcer va
(di performance, di risparmio, ecc.), definisce gli inoltre osservato che fatturato, addetti, risultati eco-
investimenti e i costi di set-up necessari all’espleta- nomici, sono variabili utilizzate come proxy della
mento della fornitura, lavora nel rispetto dei livelli solidità del fornitore. A volte dimensioni troppo ele-
di servizio concordati, soppesando opportunamente vate possono implicare difficoltà nella gestione del
i rischi operativi e continuando a ricercare nuove rapporto contrattuale; viceversa dimensioni ridotte
opportunità di business all’interno dello stesso possono essere sconvenienti e precludere la strada
cliente servito. all’ottenimento di economie di scala o all’accesso a
Al fine della selezione dei fornitori, le attuali condi- tecnologie innovative.
zioni del mercato dell’informatica spingono i clienti L’analisi delle dimensioni dei clienti serviti dagli
a una riflessione accurata sulle variabili da prendere outsourcer rispetto alle tipologie di servizi esterna-
in considerazione e sulla priorità da assegnare loro. lizzati può offrire spunti di riflessione al fine dell’i-
Se in passato, infatti, ai fini della valutazione del dentificazione di «specialisti» e di «generalisti» e
potenziale outsourcer i clienti erano propensi a va- delle previsioni di adattamento per ciò che concerne
lutare aspetti dei fornitori quali la dimensione del l’interazione tra cliente e fornitore. I fornitori, infat-
loro fatturato, la quota di mercato e la presenza ti, possono essere maggiormente orientati all’abbat-
geografica, la dimensione dei clienti serviti, l’espe- timento dei costi, oppure all’introduzione di elemen-
rienza specifica nel settore di appartenenza del ti di innovazione, a seconda della tipologia di servizi

Tavola 10 – Propensione all’outsourcing IT

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XVI
Inserto
offerti in outsourcing. L’analisi di queste tipologie – l’identificazione della migliore offerta e, conse-
può permettere l’identificazione del fornitore che guentemente, del fornitore cui verrà assegnato il
meglio si adatta alle esigenze aziendali relativamen- contratto di outsourcing.
te agli assi di creazione del valore per il cliente. Ovviamente, nella pubblica amministrazione, al
La presenza dei fornitori nei vari settori con offerte contrario di quanto può accadere nelle negoziazioni
più o meno specializzate, così come la loro disloca- tra soggetti privati, la definizione dell’oggetto del
zione geografica (locale, nazionale, globale) sono contratto e dei servizi accessori dev’essere puntual-
due ulteriori elementi di analisi fondamentali ai fini mente effettuata a priori. Infatti, i potenziali fornito-
della corretta identificazione dell’outsourcer quali- ri delle aziende pubbliche vengono identificati in
ficato a servire correttamente l’azienda cliente. base a caratteristiche specificate in un bando (fattu-
Tuttavia, l’individuazione di un fornitore qualifica- rato, addetti, esperienze analoghe, ecc.), anche se
to, adatto alle reali esigenze aziendali, è un processo durante la fase di qualificazione è sempre possibile
complesso che, se non gestito correttamente, può en- chiedere ulteriori ragguagli. Le offerte, in questo
fatizzare i rischi derivanti dall’iniziativa di outsour- caso, sono le risposte ad un capitolato tecnico, una
cing. Tra le principali insidie del processo di sele- volta che la bozza del contratto è stata redatta e in-
zione del fornitore si ricordano: clusa nella documentazione di gara. Non è inoltre
– la carenza di competenze interne (tecniche, mana- prevista una vera e propria contrattazione con i sin-
geriali, legali, finanziarie) ai fini dell’individuazio- goli fornitori e non si può variare il prezzo inclu-
ne del fornitore più adatto alle esigenze aziendali; dendo o escludendo parte dei servizi messi a gara;
– la limitata enfatizzazione sull’allineamento delle eventuali ribassi debbono essere richiesti ai parteci-
strategie IT dell’azienda rispetto alle strategie di panti dopo l’assegnazione del punteggio tecnico,
business; mentre i contratti non possono essere rinegoziati a
– lo scarso bilanciamento tra desideri aziendali con- gara conclusa (Tavola 11).
trastanti tra loro (ad esempio, la drastica riduzione Nel processo di selezione del fornitore, infine, sono
dei costi verso l’incremento della qualità del servi- riscontrabili alcune criticità, che, volta per volta,
zio o l’accesso a competenze qualificate). vanno puntualmente affrontate e risolte:
Se l’azienda è in grado di indirizzare correttamente 1) la strutturazione delle offerte spesso le rende dif-
i nodi decisionali suddetti può quindi passare con- ficilmente comparabili tra loro. Il cliente è quindi
cretamente alla selezione di un fornitore, ricorrendo libero di definire preventivamente un modello di ri-
ad una metodologia (applicabile sia dalle aziende sposta, con cui sia più agevole la valutazione dei
private, sia dalla pubblica amministrazione) che si cash-flow dell’operazione, i prezzi, la qualità delle
basa sull’analisi di più offerte e consta delle se- risorse messe a disposizione, i livelli di servizio e la
guenti attività essenziali: flessibilità del fornitore stesso;
– la definizione dei servizi da esternalizzare e dei li- 2) nella realtà può essere necessario confrontare le
velli di servizio accettabili da parte dell’azienda offerte con dei benchmark di mercato, anche se
cliente; questi sono difficilmente reperibili, a meno che non
– la definizione univoca dei criteri di valutazione in ci si riferisca a servizi standard (gestione di una po-
base ai quali verrà effettuata la selezione, e, all’in- stazione di lavoro, software distribution, costo di un
terno di questi, la ponderazione dei criteri «tecnici» programmatore, ecc.). Il benchmark più semplice
(livelli di servizio, performance, ecc., dichiarati dal da realizzare è quello dei costi attualmente sostenuti
fornitore) e dei criteri «economici» (prezzo); dall’azienda. In tutti gli altri casi, le stesse offerte
– la normalizzazione delle offerte ricevute relativa- dei fornitori costituiscono di per sé un benchmark;
mente ai servizi offerti e ai livelli di servizio di- 3) tutte le negoziazioni avvengono sulla carta, per
chiarati; cui occorre che il cliente si tuteli opportunamente
– la verifica della congruenza tecnica e della soste- sulla qualità delle risorse che verranno successiva-
nibilità economica delle offerte ricevute, con la pos- mente dedicate alla gestione dei servizi; per far ciò
sibilità di opporre ai fornitori eventuali richieste di occorrerà esplicitare i livelli di servizio e penali cui
chiarimenti tecnici e/o ribassi di prezzo; il fornitore dovrà sottostare;
– la valutazione dei casi di esclusione per manifeste 4) in ultimo, il cliente deve poter beneficiare di
insufficienze tecniche e/o eccessi di ribasso giudi- eventuali migliorie tecnologiche o di efficienza in-
cati economicamente non sostenibili; trodotte sui processi dal fornitore. A tal fine può es-
– l’assegnazione dei punteggi tecnico/economici al- sere opportuno studiare un modello di pricing che
le singole offerte; favorisca la ripartizione dei benefici.

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XVII
Inserto
Conclusioni plicazioni preesistenti. Ciò accade indiscriminata-
Come è stato osservato, l’Italia partecipa marginal- mente sia per quei sistemi informativi non propria-
mente ai processi di innovazione, ed in particolare a mente fondamentali rispetto al business aziendale,
quelli di natura informatica, essendo tra i paesi che sia per quelli che risultano essere invece di rilevan-
meno contribuiscono nella ricerca in questo settore. za strategica basilare per gli affari gestiti dall’a-
Conseguentemente, tranne rare eccezioni, aziende zienda.
private e pubblica amministrazione dipendono dalle Come risultato, l’innovazione IT, che, come è stato
grandi multinazionali estere, non solo per l’approv- detto, sicuramente non fa parte dei settori strategici
vigionamento di hardware e software, ma anche per su cui la nazione sta investendo, spesso non viene
l’acquisizione di servizi professionali IT, tra cui nemmeno pianificata e gestita a livello delle singole
l’outsourcing informatico. Inoltre, il trend evolutivo aziende, che anzi delegano ai fornitori esterni addi-
ha portato le classiche funzioni IT delle aziende a rittura la stesura dei piani strategici dei sistemi, in
diventare fornitori di servizi interni, strutturandosi, aggiunta alla loro successiva realizzazione, così co-
laddove richiesto, con appositi livelli di servizio nei me accade che le conoscenze di alcuni sistemi «co-
confronti delle altre strutture aziendali, sia in un’ot- re» rispetto ai business aziendali siano già a totale
tica di maggior controllo, sia per perseguire un mi- appannaggio di soggetti esterni alle aziende stesse.
glioramento costante dei servizi resi (secondo una Estendendo il ragionamento, le funzioni IT interne
logica di continuous improvement). alle imprese continuano progressivamente a depau-
Per perseguire in primo luogo obiettivi di raziona- perarsi del proprio ruolo di presidio informatico
lizzazione dei costi e, successivamente, colmare si- «intelligente» e a servizio delle altre strutture azien-
gnificative lacune di conoscenza consolidatesi nel dali, diventando mere centrali d’acquisto e ammini-
tempo (anche a causa delle prime forme di esterna- stratrici di contratti di outsourcing.
lizzazione di attività informatiche), le funzioni IT Se certamente non è possibile invertire la propensio-
delle aziende pubbliche e private attualmente ricor- ne alle esternalizzazioni, che hanno il sicuro vantag-
rono sempre più all’utilizzo di personale esterno, gio di comprimere i costi e rendere accessibili, con
sia per lo sviluppo e la futura gestione dei nuovi si- investimenti relativamente contenuti, anche le tec-
stemi in realizzazione, sia per la gestione delle ap- nologie informatiche di frontiera, è altresì vero che

Tavola 11 – Processo di selezione del fornitore

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XVIII
Inserto
sarebbe altrettanto opportuno mantenere all’interno competenze informatiche di qualità, le aziende po-
delle aziende almeno una parte delle competenze IT tranno continuare a cogliere le migliori opportunità
fondamentali, sicuramente per le applicazioni infor- offerte dall’IT, ottenendone un vantaggio competiti-
matiche cruciali rispetto ai business gestiti, ma so- vo per il proprio business, semplicemente sapendo
prattutto per consentire un continuo dialogo inter scegliere con cognizione di causa tra le proposte
pares tra le aziende acquisitrici e i fornitori. degli innovatori del settore informatico che meglio
Solo in questo modo, mantenendo un presidio di si adattano alle esigenze aziendali.

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