19 Sommario 15 OTTOBRE 2006

Fiscalità d’impresa
Manovra-bis
L’accertamento nelle operazioni di cessione immobiliare 6
Il decreto Bersani ha introdotto importanti novità in materia di accertamento ai fini
delle imposte sui redditi e dell’IVA con riferimento alle operazioni di cessione im-
ON-LINE (WWW.IPSOA.IT/PORTALEBILANCIO) mobiliare, nonché in materia di determinazione della base imponibile ai fini del-
per gli abbonati è in linea il portale l’imposta di registro, ipotecaria e catastale. L’articolo analizza tali novità ed avanza
Bilancio Finanza Controllo, riservato agli alcune prime riflessioni in merito.
abbonati, che integra le informazioni del
quindicinale, fornendo ulteriori strumenti
di Luca Noferi e Massimiliano Gianni Dottori Commercialisti in Firenze -
di lavoro e di approfondimento. L’accesso Studio Associato Tributario
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gli articoli che, nella sezione
Informativa societaria
Applicativi del portale «Bilancio
Finanza Controllo», sono corredati da Corporate governance
fogli elettronici in formato Excel, scari-
cabili per un immediato utilizzo o da Adeguamento al Sarbanes-Oxley Act: metodologia,
«personalizzare» problematiche e opportunità 13
Le società estere quotate al New York Stock Exchange devono essere entro il 2006
REDAZIONE
Per informazioni in merito a contributi, compliant con i dettami del Sarbanes-Oxley Act, una normativa che ha lo scopo di
articoli ed argomenti trattati scrivere o aumentare da un lato i controlli del management sull’informativa societaria, dall’al-
telefonare a: tro di accrescere la trasparenza dell’annual report che così comunica anche quale è
Ipsoa Redazione la situazione sia in termini di predisposizione di un sistema di controllo over finan-
Amministrazione&Finanza
Casella Postale 12055 – cial reporting sia in termini di operatività dello stesso. L’articolo, partendo dall’ana-
20120 Milano lisi dei dettami della Sez. 404 del SOA, individua un possibile percorso di adegua-
telefono 02.82476.085 – mento allo stesso, indicando le principali problematiche che si possono incontrare
telefax 02.82476.800
e-mail ammin.fin@ipsoa.it lungo il percorso.
di Luca Condosta membro del GBS (www.gruppobilanciosociale.org), docente
AMMINISTRAZIONE presso il MISP - Univ. Di Bologna.
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Management science e modelli di supporto alle decisioni 19
Il processo decisionale che sta alla base delle decisioni strategiche aziendali deve
INFORMAZIONI COMMERCIALI essere basato su analisi quanto più accurate possibili del mercato e della situazione
Tel. 02.82476794 - fax 02.82476403 economica in cui l’impresa si trova ad operare. Si sono rivelati dunque sempre più
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DIRETTORE RESPONSABILE Analisi finanziaria
Donatella Treu
REDAZIONE Creazione di valore
Matteo Ferrara, Silvia Regispani, Elena Un settore in rapido mutamento: le utilities, tra crescita e creazione
Rossi, Michaela Ventrella.
REALIZZAZIONE GRAFICA
di valore 27
Il settore delle utilities è sicuramente oggi uno dei settori maggiormente interessati
Ipsoa
da grandi cambiamenti: cambiano i modelli di business, gli attori in campo, le tec-
FOTOCOMPOSIZIONE nologie ed i servizi. Sembra che gli sforzi di chi voglia eccellere in tale settore sia-
ABCompos s.r.l. no rivolti prevalentemente all’ottenimento di una massa critica in tempi relativa-
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Amministrazione & Finanza 19/2006

4
 Sommario
Te c n i c h e f i n a n z i a r i e
Intermediari finanziari
Antiriciclaggio: la disciplina degli intermediari finanziari 35
La rivoluzione dell’antiriciclaggio, iniziata con il D.Lgs. n. 56/2004 ha toccato an- db comunication s.r.l.
che gli intermediari finanziari già fortemente coinvolti in questa disciplina. Con il via L. Gasparotto, 168 - 21100 Varese
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presente contributo si cercherà di far luce sulle nuove disposizioni che hanno Fax 0332 282483
profondamente ridisegnato i loro adempimenti ponedo non pochi problemi interpre- e-mail: info@dbcomm.it
tativi. www.dbcomm.it
di Stefano D’Arcangelis Autorizzazione
Autorizzazione del Tribunale di Milano
n. 618 del 16 dicembre 1985
Mercati finanziari: analisi e previsioni Tariffa R.O.C.: Poste Italiane Spa -
Scenario europeo e USA: le «mosse» della Bce e della Fed 46 Spedizione in abbonamento Postale -
D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004
Le informazioni provenienti dalle stime sui dati di contabilità nazionale per il se- n. 46) art. 1, comma 1, DCB Milano
condo trimestre hanno visto il superamento nella crescita economica da parte del- Iscritta nel Registro Nazionale
l’Area Euro sugli Stati uniti. L’economia d’oltreoceano ha visto un forte rallenta- della Stampa
mento nell’attività immobiliare ed un significativo raffreddamento nella fiducia dei con il n. 3353 vol. 34 Foglio 417
in data 31 luglio 1991
consumatori. Iscrizione al R.O.C. n. 1702
di Massimo Da Ros Greta Consulting Iscrizione al R.O.C. n. 1702

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Innovazione e politiche aziendali di sourcing IT assenza di disdetta da comunicarsi entro 30 gg.
prima della data di scadenza a mezzo racco-
Importanza delle tecnologie informatiche – Indicatori dello sviluppo – Politiche mandata A.R. da inviare a Wolters Kluwer
strategiche di sourcing IT – Aspetti relativi alla selezione dei fornitori – Conclusioni Italia S.r.l. Strada 1 Pal. F6 Milanofiori 20090
Assago (MI). Servizio Clienti: tel. 02/824761 -
di Luca Gargiulo e-mail: servizio.clienti@ipsoa.it -
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rettificare, cancellare i Suoi dati, nonché di eser-
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Amministrazione & Finanza 19/2006

5
Inserto
Importanza delle tecnologie informatiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. III

Indicatori dello sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. III

Aspetti quantitativi del mercato IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. VI

Politiche strategiche di sourcing IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. X

Aspetti relativi alla selezione dei fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. XV

Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .pag. XVIII

Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto

II

Innovazione e politiche aziendali
di sourcing IT
di Luca Gargiulo (*)
Importanza delle tecnologie
informatiche
Tra gli economisti è noto che esistono mercati in
grado di anticiparne altri. Si ritiene, ad esempio,
che l’andamento del mercato dei cuscinetti a sfera
possa annunciare, e con largo anticipo, le fluttua-
zioni dell’intero settore Industria.
Così come sussiste una relazione di «necessità» tra
la fabbricazione e la fruizione di un determinato
fattore produttivo, è altresì dimostrabile l’esistenza
di una correlazione diretta tra l’andamento degli in-
vestimenti, soprattutto nei settori cosiddetti «trai-
nanti», e la creazione di ricchezza di un’intera na-
zione. In particolare, da molti anni gli analisti evi-
denziano lo stretto legame esistente tra l’incremen-
to degli investimenti in ricerca e sviluppo e la cre-
scita del prodotto interno lordo (PIL) di una nazio-
ne. Inoltre, non dimenticando che la tecnologia
informatica funge oramai da elemento trainante di
tutte le attività di ricerca e di produzione, le varia-
zioni del PIL sono, a fortiori, correlabili all’anda-
mento degli investimenti effettuati nell’information
technology (IT).
I paesi che hanno saputo cogliere e far proprio lo
stretto legame esistente tra investimenti IT, ricerca e
crescita economica, ravvisandone anche la loro in-
trinseca capacità di apportare miglioramenti in am-
bito sociale, hanno avviato da tempo politiche speci-
fiche per la creazione, laddove necessario, e il con-
solidamento, laddove già in atto, di questo circolo
virtuoso. Altri paesi, invece, tra i quali l’Italia, che
non hanno saputo reagire prontamente alle sollecita-
zioni dei mercati, stanno iniziando ad accumulare un
ritardo considerevole e assai difficile da recuperare.
Per i paesi industrializzati l’informatica è uno dei
pochi settori in cui ancora esiste un vantaggio com-
petitivo rispetto alle economie emergenti. Tuttavia,
come risulta da uno studio realizzato da Bain &
Company, a dispetto delle sue reali capacità di inci-
dere positivamente sull’innovazione e sullo svilup-
po, in Italia l’informatica è ancora percepita dalla
maggior parte delle imprese come un mero costo
aziendale. Inoltre, dietro l’impellenza del conteni-
mento dei costi, gestita da quasi tutte le imprese ita-
Inserto
liane con il ricorso all’outsourcing, si cela il rischio
di un progressivo depauperamento delle competen-
ze informatiche aziendali, a scapito degli aspetti
strategici e cruciali del business.
Per osservare quindi come, in generale, il nostro
paese e, in particolare, le aziende che in esso opera-
no si relazionino con l’information technology, di
seguito saranno analizzati:
– il posizionamento strategico dell’Italia relativa-
mente ai principali indicatori di sviluppo;
– gli aspetti quantitativi del mercato informatico
italiano;
– le politiche strategiche di sourcing IT che le azien-
de italiane stanno progressivamente adottando (1).
Indicatori dello sviluppo
Negli ultimi cinque anni la posizione competitiva
dell’Italia rispetto al resto del mondo è andata pro-
gressivamente deteriorandosi e il gap di sviluppo è
stato più volte evidenziato dal raffronto del posizio-
namento relativo del nostro Paese nella ricerca e
sviluppo, nell’istruzione e nella capacità a contri-
buire all’innovazione mediante la registrazione di
brevetti.
L’Italia spende solamente l’1,2% del proprio PIL in
ricerca e sviluppo e il 5,3% in istruzione, collocan-
dosi, rispettivamente, al 21° e al 19° posto della
classifica dei trenta paesi OCSE (2). Inoltre, in ter-
mini di brevetti triadrici (3) registrati, l’Italia con-
tribuisce rispetto alle altre nazioni solamente per
l’1,8%, esprimendo un tasso di partecipazione al-
l’innovazione mondiale alquanto basso.
Conseguentemente, realizzando la cluster analisys
sui trenta paesi OCSE a partire dalle tre variabili ri-
Note:
(*) Senior Manager di Bain & Company Italy.
(1) Per approfondimenti sulle tecnologie IT e sulla loro applica-
zione in azienda si rinvia anche al sito www.bain. it.
(2) Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico.
(3) L’OCSE ha elaborato una speciale metodologia di compara-
zione dei brevetti, classificando come «triadiche» tutte le inven-
zioni protette contemporaneamente dallo European Patent Offi-
ce (EPO), dal Japanese Patent Office (JPO) e dallo United States
Patent Office (USPO).
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
III
Inserto
portate sopra, l’Italia sta tra i paesi «sperimentatori»
delle tecnologie inventate e messe a disposizione da-
gli innovatori (gruppo costituito da Stati uniti, Ger-
mania, Giappone, Regio Unito, Francia e, in ultimo,
Corea). Inoltre, va osservato che Italia, Olanda e
Svizzera si raggruppano con gli altri sperimentatori
solamente all’ultimo livello, prima che questo grup-
po di riunisca con quello degli «utilizzatori», che è
formato dai quei paesi che offrono un contributo
molto basso all’innovazione globale (Tavola 1).
Con maggior dettaglio, l’ultimo rapporto OCSE
sulle scienze e le tecnologie descrive con dovizia di
particolari le singole variabili indicatrici del livello
di sviluppo delle nazioni e le raggruppa nelle se-
guenti tre macrocategorie:
– investimenti per la conoscenza. L’Italia, che è at-
tualmente il settimo paese OCSE in termini di ric-
chezza prodotta, si colloca al 22° posto della classi-
fica con le altre nazioni relativamente alla realizza-
zione di «investimenti per la conoscenza» (istruzio-
ne superiore, software e ricerca e sviluppo). Inoltre,
se si analizzano le iniziative a sostegno e le agevola-
zioni fiscali concesse dagli stati alle aziende che ef-
fettuano sul territorio nazionale investimenti specifi-
Tavola 1 – Cluster analisys dei 30 paesi OCSE
R&S/PIL, istruzione/PIL e contributo ai brevetti triadrici
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
IV
ci in attività di ricerca e sviluppo, l’Italia si colloca
all’ultimo posto dei paesi presi in considerazione;
– istruzione (pubblica e privata). Con riferimento
alla formazione, solamente il 9% circa della popo-
lazione italiana possiede un’istruzione superiore,
collocando il paese al 27° posto della classifica OC-
SE. Anche relativamente ai possessori di un’istru-
zione post-universitaria l’Italia si posiziona nelle
zone basse della graduatoria, ovvero al 25° posto,
mentre è addirittura ultima tra i paesi industrializza-
ti per capacità di attrarre studenti stranieri ai propri
corsi di dottorato. Il rovescio della medaglia è rav-
visabile nella forte presenza negli Stati Uniti di cit-
tadini italiani possessori di master o PhD: in questo
caso l’Italia è al 5° posto, dopo Inghilterra, Canada,
Germania e Giappone;
– brevetti. Se si considera, infine, la numerosità di
brevetti triadrici registrati annualmente, l’Italia oc-
cupa l’8° posto in graduatoria, scendendo però al
15° se si considera il numero di brevetti rapportati
alla popolazione residente. In particolare, se si rap-
portano i brevetti strettamente attinenti l’informati-
ca e le telecomunicazioni al totale brevetti registra-
ti, l’Italia scende al 20° posto (Tavola 2).

Relativamente ad alcuni dei principali paesi OCSE,
è possibile quindi confrontare l’incremento del PIL
con un «indice dello sviluppo» che può assumere
valori compresi tra 0 e 100 ed è ricavato ponderan-
do il posizionamento dei singoli paesi nelle catego-
rie ricerca e sviluppo, istruzione e brevetti triadrici
(Tavola 3). Questo raffronto evidenzia come l’Italia
abbia accumulato un significativo ritardo, anche nei
confronti di stati come la Spagna, che fino a pochi
anni era fa considerata un paese emergente, mentre
nel 2005 si è confermata, immediatamente a ridosso
dell’Italia, ottava nazione in termini di ricchezza
prodotta.
Sebbene le graduatorie possano sicuramente essere
soggette ad errori e non tener conto di alcune punte
di diamante esistenti a livello nazionale, sia nelle
istituzioni, sia nel privato, il posizionamento dell’I-
talia descritto dalle analisi OCSE non lascia spazio
a dubbi circa il ritardo accumulato e il potenziale
declino futuro: il nostro è un paese che investe poco
in ricerca e formazione, partecipando, conseguente-
mente, in modo marginale all’innovazione mondia-
le, soprattutto, come si è osservato, nei settori legati
all’informatica e alle telecomunicazioni.
Questo scenario non può che peggiorare ulterior-
mente, se calato in un mercato molto competitivo,
Tavola 2 – Istanze di brevetto sottoposte all’EPO *
Inserto
in cui le crescite parossistiche di alcune economie
emergenti iniziano ad erodere velocemente le posi-
zioni che i paesi industrializzati avevano lentamen-
te consolidato.
Nei prossimi anni, se saranno confermati i tassi di
crescita previsti, Cina ed India vanteranno un PIL
via via superiore a quello della Francia, dell’Inghil-
terra e della Germania (attualmente sono, rispettiva-
mente, al 4° e al 12° posto in graduatoria), inciden-
do pesantemente sui mercati delle materie prime e
dei prodotti finiti. Il boom dei paesi asiatici, inoltre,
sta modificando velocemente anche la domanda e
l’offerta di istruzione. Se è vero che i campus ame-
ricani pullulano attualmente di studenti asiatici, la
risposta ad una così pressante esigenza di istruzione
ha portato le università americane a valutare di ser-
vire in loco l’utenza orientale, aprendo sedi autono-
me, o gemellandosi con gli atenei locali, e mettendo
a disposizione i propri docenti.
Anche sul fronte della spesa IT, il raffronto delle
performance italiane in termini di investimenti
informatici con quelle di altri paesi tecnologica-
mente avanzati dimostra il considerevole ritardo
che l’Italia sta accumulando rispetto all’Europa e,
in generale, rispetto al resto del mondo.
Se si considerano, ad esempio, i sei fra i maggiori
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
V
Inserto
paesi industrializzati utilizzati in precedenza per
l’analisi del gap di sviluppo, ovvero gli Stati Uniti,
il Giappone, la Germania, l’Inghilterra, la Francia e
la Spagna, tutte queste nazioni nel 2005 hanno in-
crementato i propri investimenti informatici, con
crescite che oscillano tra il 2,5% (della Germania) e
il 6,0% (della Spagna), confermando, inoltre, un
trend positivo già iniziato e ampiamente diffuso nel
2004 (con valori che oscillavano fra l’1,9% della
Germania e il 5,0% degli Stati Uniti). L’Italia, che,
a differenza dei suddetti paesi, nel 2005 vede cre-
scere limitatamente la propria spesa IT, non può
quindi eludere la correlazione esistente tra crescita
economica e investimenti informatici. Per questo
motivo, anche relativamente alla crescita del PIL,
secondo i dati OCSE, l’Italia risulta essere ancora
ultima tra il campione di Stati presi in considerazio-
ne. Osservando gli incrementi registrati sul PIL dai
singoli paesi nel 2005, gli Stati Uniti guidano la
classifica (con una crescita del 3,5%), seguiti da
Spagna (3,4%), Giappone (2,8%), Inghilterra
(1,9%), Francia (1,4%), Germania (0,9%) e l’Italia
(con crescita quasi nulla nel 2005).
Nella relazione esistente tra gli incrementi di PIL e di
Tavola 3 – Indice di sviluppo e incremento del PIL
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
VI
spesa IT (Tavola 4), l’Italia giace abbondantemente
sotto la retta di regressione (che mostra un coeffi-
ciente di correlazione PIL/IT assai elevato, ovvero
circa 0,9), scontando nella crescita del PIL più bassa
delle aspettative la contrazione degli investimenti
informatici avvenute negli anni precedenti al 2005.
Aspetti quantitativi del mercato IT
Relativamente agli investimenti IT, esaminando i
consuntivi Assinform, l’Italia - dopo gli ultimi tre
anni di trend negativo, per il quale, a partire dal
2001, ha progressivamente perso circa sei punti
percentuali sui volumi di spesa per l’informatica
(rispettivamente -2,2%, -3,2% e -0,4% dal 2002 al
2004) - nel 2005 presenta un modesto segno positi-
vo (+0,9%), attestandosi definitivamente sui 19,5
miliardi di Euro (Tavola 5).
Analizzando in dettaglio i dati del 2005 si scopre
che dal punto di vista delle tipologie di spesa, l’au-
mento rispetto al 2004 è stato guidato da una ripre-
sa dei consumi hardware (+3,0%), che costituisco-
no il 27% del totale spesa IT italiana e dall’aumento
delle vendite di licenze software (+1,5%), con im-
patto sul 21% del mercato; tale decremento è stato
 Inserto
tuttavia moderato dalla contrazione dei servizi pro- tecnica (-3,5%), che valgono rispettivamente il 47%
fessionali (-0,1%) e dalla riduzione dell’assistenza e il 5% degli acquisti.

Tavola 4 – IT e sviluppo: posizionamento dell’Italia (2004-2005)

Tavola 5 – Spesa IT in Italia

Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto

VII

Osservando le variazioni di spesa per categoria di
clientela si riscontra, inoltre, che:
– le aziende di grandi dimensioni, responsabili del
54% dell’intera spesa IT italiana, presentano incre-
menti in linea con l’intero settore (+0,9%);
– le aziende di dimensioni medie, che assorbono
circa il 24% della spesa IT, presentano incrementi
più consistenti (+1,7%);
– le piccole imprese, che pesano per il 18% degli
acquisti, continuano a contrarre significativamente i
propri investimenti informatici (-1,4%);
– mentre un forte segnale di ripresa è evidenziato
dal segmento delle famiglie (+6,3%), che, però, as-
sorbe solamente il 5% del mercato IT italiano (Ta-
vola 6).
Tali evidenze dipingono ancora uno scenario piutto-
sto negativo, per il quale la domanda di spesa infor-
matica è sostenuta solamente:
a) se si considerano le tipologie di spesa, dall’incre-
mento degli acquisti hardware (e dei relativi
software di sistema e middleware), quasi esclusiva-
mente dedicati ai server e ai personal computer,
con obiettivo di rinnovo di un parco macchine ob-
soleto, a causa di investimenti volutamente procra-
stinati nel tempo;
b) se si considera la clientela servita, dalla ripresa
degli acquisti delle aziende di dimensioni
medio/grandi, per la sostituzione del parco macchi-
ne, e dal piccolo boom dell’informatica personale
Tavola 6 – Spesa IT in Italia: composizione per classe di spesa e clientela
Inserto
trainata dal segmento dei privati, in cui vanno a
confluire essenzialmente investimenti a scopo ludi-
co-ricreativo.
La stazionarietà del mercato dei servizi professio-
nali testimonia che, al momento, in Italia non esi-
stono progetti di ampio respiro, sia nelle ammini-
strazioni pubbliche, sia nelle aziende private, siano
esse di piccole, medie o grandi dimensioni. A ripro-
va di quanto detto si registra una sostanziale inva-
riabilità negli acquisti di software applicativo
(+0,2% rispetto al 2004). Il ricorso all’innovazione
quale fattore di sviluppo, soprattutto in periodi di
reflusso economico, quindi, stenta a farsi spazio
nella cultura imprenditoriale nazionale. La riduzio-
ne dell’assistenza tecnica, inoltre, avviene anche
per effetto dei minori investimenti hardware e
software degli anni 2003 e 2004.
Si può osservare, infine, che anche dal lato delle
istituzioni non sia stata ancora compresa appieno la
necessità di ricorrere ad un piano di sviluppo del
comparto IT, che, con azioni focalizzate e coordina-
te fra i vari dicasteri, consenta di rilanciare gli inve-
stimenti informatici, dando impulso all’economia.
Infatti, l’Italia si posiziona solamente al 12° posto
nella graduatoria europea della spesa informatica
pro-capite espressa dalla pubblica amministrazione
centrale e locale, con circa 50 Euro per ogni cittadi-
no, laddove altri paesi investono cifre anche cinque
volte superiori (Tavola 7).
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
IX
Inserto
Se quanto detto rappresenta l’effetto che la doman-
da italiana d’informatica ha avuto sul mercato, dal
lato dell’offerta IT il panorama è ancor più com-
plesso e poco rassicurante. Analizzando le aziende
IT che operano in Italia si osserva che quelle con
dimensioni rilevanti sono soprattutto multinaziona-
li estere e, laddove si riscontrino eccezioni nazio-
nali di dimensioni comparabili, queste risultano ri-
conducibili, attualmente o nell’immediato passato,
a realtà informatiche a servizio di mercati regola-
mentati.
Ciononostante, se la considerevole presenza estera
nel mercato IT italiano di per sé non rappresenta
aprioristicamente una caratteristica negativa, un ve-
ro campanello d’allarme deve essere la scarsa pre-
senza nel nostro paese di presidi di ricerca informa-
tica. Prendendo in considerazione le prime cento
aziende operanti in Italia nella commercializzazione
di hardware, software e servizi professionali IT,
meno di una decina mantengono presidi di ricerca e
sviluppo degni di nota. Ciò lascia intendere che
quasi tutte le aziende IT straniere operanti in Italia
hanno sul nostro territorio solamente unità marke-
Tavola 7 – Spesa IT della Pubblica Amministrazione
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
X
ting, commerciali e di assistenza tecnica, mentre la
maggior parte delle aziende italiane, tranne rare ec-
cezioni, si posizionano sostanzialmente come fol-
lower degli sviluppatori di tecnologia. E ciò trova
una forte corrispondenza con quanto affermato nel
paragrafo precedente, laddove si evidenziava che il
contributo che l’Italia dà alla comunità internazio-
nale in termini di brevetti strettamente attinenti al-
l’informatica e alle telecomunicazioni è alquanto
esiguo.
Politiche strategiche di sourcing IT
In un contesto nazionale caratterizzato da bassi vo-
lumi di ricerca informatica e sostanziale dipendenza
dall’estero per le principali componenti di spesa IT,
le aziende italiane, dal canto loro, si organizzano in
modo tale da accaparrarsi le risorse informatiche
necessarie al soddisfacimento delle esigenze di bu-
siness, relazionandosi con i migliori fornitori dello
scenario internazionale.
In particolare, il trend evolutivo delle funzioni IT
delle aziende, sia che esse siano di piccole, medie o
grandi dimensioni, le porta ad essere «fornitori in-

terni di servizi IT», ovvero strutture deputate a for-
nire servizi informatici a tutte le altre funzioni
aziendali, appoggiandosi all’esterno sia per l’acqui-
sizione delle componenti primarie d’acquisto
(hardware e software), sia per il reperimento di ser-
vizi di consulenza, system integration e di outsour-
cing.
In quest’ultimo caso, le funzioni IT delle aziende
diventano gestori di contratti e controllori della
qualità dei servizi acquisiti in outsourcing da terze
parti.
Prima di calarsi nel dettaglio delle analisi, va co-
munque detto, per inciso, che non v’è azienda che
non abbia sperimentato o stia pensando all’acquisi-
zione di servizi di outsourcing informatico, sia nelle
sue forme più semplici (come l’esternalizzazione di
una singola attività informatica), sia nelle sue forme
più complesse (come l’esternalizzazione di interi
processi IT). E questa attitudine, come si vedrà, ap-
plicata indiscriminatamente a tutte le componenti
della catena del valore informatica, sia per quelle
definibili core rispetto al business, sia per quelle
non core, se non gestita correttamente può causare
un forte depauperamento delle conoscenze azienda-
li, potenzialmente inficiando il mantenimento dei
Tavola 8 – Evoluzione dell’IT outsourcing
Inserto
vantaggi competitivi su cui un’azienda basa il pro-
prio successo.
L’outsourcing IT è vecchio quanto lo è l’informati-
ca stessa. Quando i mainframe iniziarono la loro
diffusione, una delle prime forme di IT outsourcing
fu il noleggio di porzioni della loro potenza di ela-
borazione, associato alle prestazioni professionali
di personale IT particolarmente qualificato per la
scrittura di applicativi specifici, quasi sempre di-
pendenti dalla tipologia (marca/modello) di main-
frame utilizzato. A partire dagli anni ’80, la gestio-
ne dell’informatica distribuita ha portato alla crea-
zione di prodotti specifici, quali il desktop e il
network management, rispettivamente, per la ge-
stione del parco PC (e relative periferiche) e delle
reti per il trasporto dei dati, frequentemente uniti a
servizi di help desk per l’utenza. La progressiva dif-
fusione delle architetture client/server e Web based,
infine, ha aperto la strada a servizi di outsourcing
per la gestione delle server farm (Tavola 8)
Dalla evoluzione delle forme di outsourcing suddet-
te, attualmente si sono consolidate quattro tipologie
classiche di outsourcing IT, acquisite singolarmente
o accoppiate tra loro, che costituiscono i servizi IT
maggiormente richiesti dal mercato italiano:
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XI
Inserto
– infrastructure management, la gestione delle in-
frastrutture informatiche, che può includere i servizi
di sicurezza, con particolare riferimento al disaster
recovery e alla business continuity, per il ripristino
del servizio in caso di incidente e per la continuità
operativa;
– application management, i servizi mirati alla ge-
stione completa del patrimonio applicativo softwa-
re, sia in termini di manutenzione (evolutiva e cor-
rettiva) dei programmi, sia per ciò che concerne la
conduzione stessa delle applicazioni;
– desktop management, i servizi di gestione delle
postazioni di lavoro, comprendendo oltre l’assisten-
za, anche il controllo, la manutenzione e l’aggiorna-
mento periodico delle applicazioni installate
(software distribution) e della tecnologia (upgrade
e/o sostituzione);
– network outsourcing, i servizi di connettività e di
gestione delle apparecchiature di rete.
Con il progressivo incremento della propensione al-
l’utilizzo delle forniture esterne da parte delle
aziende, alle quattro tipologie classiche di outsour-
cing IT si vanno ad aggiungere alcuni servizi, che
iniziano ad essere considerati tout court parte inte-
grante dell’offerta informatica di outsourcing. Tra
questi:
– Consulting/support service, i servizi di direzione
lavori, il program management, il monitoraggio, la
consulenza e la formazione;
– System integration, i servizi di sviluppo degli ap-
plicativi (sia realizzazioni custom, sia personalizza-
zioni dei package);
– Contact centre/help desk, i servizi di gestione del-
le infrastrutture e dei servizi professionali di assi-
stenza all’utenza dei sistemi informativi;
– Business process outsourcing, i servizi che inclu-
dono oltre la conduzione delle infrastrutture IT an-
che la gestione di alcuni processi aziendali (ammi-
nistrativi, logistici, ecc.).
Relativamente ai servizi presi in considerazione, l’I-
talia inizia a presentare un’incidenza dell’outsour-
cing sul totale della spesa IT in linea con i maggiori
paesi europei (si stima che oscilli tra il 15 e il 19%,
a seconda dei servizi inclusi in tale categoria) ed è
considerata dagli analisti come un mercato ancora
con un potenziale di crescita medio/alto, soprattutto
per le forme di outsourcing IT innovative; per le for-
me di outsourcing IT classiche, invece, si attendono
tassi di crescita più moderati e in linea con la media
europea. In particolare, si registra una forte tensione
dal lato della domanda per ciò che concerne i servizi
di gestione della sicurezza, dello storage e degli
ERP (enterprise resource planning); aumenti di sca-
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XII
la ridotta sono invece previsti per l’application ma-
nagement. In Italia, tuttavia, la maggior tensione
sulla domanda è riscontrabile sui servizi di BPO
(business process outsourcing), per il soddisfaci-
mento della quale ci si aspetta una naturale evolu-
zione dell’offerta degli operatori di mercato, che do-
vranno integrare le proprie competenze, oltre che
con le componenti informatiche necessarie, anche
con i processi di business ad esse associate.
Dal lato della domanda, l’Italia ha e conserverà nel-
l’immediato futuro un mercato molto limitato di
grandi aziende clienti (per fatturato e numero di-
pendenti) che, sebbene con grandi potenzialità di
spesa, possano usufruire dell’outsourcing IT. Per
questi motivi, i fornitori dell’outsourcing IT sono
costretti ad affinare le proprie offerte considerando
che il mercato target italiano è costituito principal-
mente dalle piccole e medie imprese.
Relativamente alle tipologie di contratto, megadeal,
joint-venture con fornitori IT specializzati e «socie-
tarizzazioni» delle funzioni IT (soprattutto di azien-
de di dimensioni medio/grandi) non sono più nelle
priorità degli attori del mercato Italia.
Poiché l’outsourcing è un business di scala, i big
dell’informatica sono in grado di imporsi sul mer-
cato facendo shake out con l’applicazione di prezzi
minori. Tuttavia, a controbilanciare questa tendenza
dei fornitori intervengono ulteriori valutazioni deci-
sionali dei clienti: la potenziale disparità di potere
contrattuale derivante dalle dimensioni dei player
di mercato nei confronti di aziende di piccole e me-
die dimensioni spesso porta queste ultime a preferi-
re (in alcuni casi e a parità di costo) fornitori IT di
dimensioni medie.
In ultimo, ogni segmento di clientela, differenzian-
dosi per settore, dimensione e tipologia d’azienda, è
interessato a differenti tipi di servizi di outsourcing
IT, per cui i fornitori che operano sul mercato italia-
no hanno difficoltà a sviluppare un’offerta omni-
comprensiva.
Generalmente, il percorso evolutivo di un’azienda
verso le possibili forme di outsourcing comprende
sei possibili stadi evolutivi:
1) partendo da una «funzione interna» l’azienda ini-
zia ad utilizzare fornitori esterni per l’espletamento
di alcune attività specifiche, ricorrendo alle prime
forme di «outsourcing selettivo», o selective out-
sourcing;
2) nel contempo la funzione interna all’azienda può
altresì divenire «fornitore interno», o insourcer, at-
traverso la formalizzazione di un rapporto contrat-
tuale con le strutture dell’azienda stessa utilizzatrici
dei propri servizi;

3) qualora la «funzione interna» di un’azienda vo-
glia utilizzare un fornitore preferenziale quale part-
ner per l’erogazione di servizi congiunti, sarà possi-
bile creare anche una società separata, mediante il
meccanismo della joint venture;
4) se, invece, partendo da un outsourcing selettivo
si intende estendere a più fornitori l’approvvigiona-
mento di servizi diversi, ciò può avvenire in modo
consortile, o in modalità best of breed;
5) da un outsourcing selettivo, così come dalle joint
venture, è altresì possibile orientarsi verso forme di
«outsourcing» globale;
6) mentre da qualunque delle categorie precedenti è
possibile giungere al project financing, da attuare
con un qualsiasi partner esterno (industriale, o fi-
nanziario), laddove la tipologia di intervento lo ren-
da necessario.
Se questo può accadere da un punto di vista pura-
mente teorico, di fatto, attualmente, i trend in atto
in Italia sono i seguenti:
– la classica funzione IT interna di per sé non esiste
più, avendo in passato ceduto il passo ad una tipo-
logia di organizzazione volta a divenire progressi-
vamente un fornitore interno di servizi informatici,
i cui rapporti di fornitura vengono regolati da appo-
siti SLA (service level agreement);
– il modello fornitore interno, in grado di erogare
all’azienda di appartenenza tutti i servizi IT in ot-
temperanza di SLA definiti, apre quasi sempre a
forme di outsourcing selettivo;
– l’outsourcing selettivo è la tipologia di sourcing
IT attualmente più utilizzata e destinata a permane-
re tra le più diffuse;
– l’outsourcing selettivo che si rivolge a più forni-
tori in ottica di discriminazione qualitativa sfocia
nel multisourcing e in «consorzio» se esiste una for-
te integrazione tra i fornitori;
– le strategie di sourcing basate sulle joint venture,
perseguite anche allo scopo di vendere servizi
informatici sul mercato, sono invece progressiva-
mente diminuite nel tempo;
– gli outsourcing globali (o full), forme di fornitura
in cui si sono storicamente presentati molti contratti
di outsourcing, sono considerati attualmente supe-
rati;
– il project financing, infine, è una forma di sour-
cing nata nei mercati anglosassoni, soprattutto nel
settore pubblico, ma in ambito IT sta attualmente
muovendo solamente i primi passi.
Oltre ai classici modi di fare sourcing IT, anche in
Italia sono attualmente oggetto di discussione nuo-
ve tipologie di fornitura principalmente legate alla
localizzazione geografica dei provider:
Inserto
– Offshoring, outsourcing localizzato in un paese
diverso da quello in cui risiede e opera il cliente;
– Onshoring, outsourcing localizzato nel paese in
cui risiede e opera il cliente, ma svolto in particolari
zone geografiche caratterizzate da costi del lavoro e
dei servizi particolarmente vantaggiosi;
– Near-shoring, outsourcing localizzato in un paese
diverso da quello in cui risiede e opera il cliente,
ma confinante, o comunque molto vicino;
– Home-sourcing, outsourcing con utilizzo di lavo-
ratori a domicilio, sia dell’outsourcer, sia del clien-
te, dotati di connessioni telematiche e dotazioni
hardware/software tali da poter svolgere in autono-
mia singole attività dei processi esternalizzati;
– Shared service centers (SSC), organizzazioni che
offrono servizi (ad esempio, amministrativi), inter-
namente al cliente, o come legal entity separate, in
cui possono confluire risorse del cliente e/o del-
l’outsourcer;
– Best sourcing, processo di ricerca in diversi paesi
di servizi di outsourcing maggiormente vantaggiosi
(come rapporto qualità/prezzo), con la possibilità di
separare i processi su diversi provider; a volte desi-
gnato anche come best shoring.
Tuttavia, eccezion fatta per gli shared service cen-
ters, che iniziano lentamente a diffondersi, in Italia
molti sono ancora gli aspetti ostativi che di fatto
bloccano la diffusione delle nuove tipologie di
sourcing. Per elencare le più citate, si ricordano le
tematiche legali e gli elementi normativi, così come
la definizione delle procedure di interazione con i
fornitori esteri, l’uso di lingue diverse, la diffidenza
verso la qualità delle attività svolte nei paesi emer-
genti e i costi di gestione.
Per queste ragioni, circa l’80% delle aziende italia-
ne non considera affatto le suddette tipologie inno-
vative di sourcing, privilegiando sempre il rapporto
con un fornitore IT stabilmente radicato sul territo-
rio italiano che eventualmente funga da interfaccia
nei confronti del provider offshore.
Tra le tipologie classiche di sourcing IT l’outsour-
cing IT selettivo controbilancia per importanza e
per gradimento da parte degli utenti tutte le altre
forme di esternalizzazione informatica. A riprova di
quanto detto è stato analizzato che gli outsourcing
IT selettivi hanno un tasso di successo superiore al
75%, contro il 35% di tutte le altre tipologie messe
insieme. Tra le motivazioni del fallimento delle ini-
ziative di IT outsourcing si elencano, in ordine di
importanza decrescente, il peggioramento del custo-
mer service, i costi dell’outsourcing più elevati ri-
spetto alle previsioni, la mancata comprensione del
business da parte dell’outsourcer, la scarsa reatti-
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XIII
Inserto
vità alle esigenze del cliente, il changeover tecnolo-
gico più difficile del previsto, il mancato rispetto
dei tempi di migrazione da parte del fornitore e la
perdita di risorse competenti.
Il risparmio sui costi continua ad essere il fattore
critico di successo principale che spinge le aziende
italiane a utilizzare l’outsourcing IT, sebbene au-
mentino il loro peso specifico anche le necessità di
colmare i gap di competenze e di incrementare la
qualità dei servizi informatici.
Da sempre le aziende che ricorrono all’outsour-
cing IT sono orientate alla concentrazione sul pro-
prio core business, ricercando, parallelamente, un
aumento della flessibilità e l’incremento dell’effi-
cienza e dell’efficacia dei propri sistemi informa-
tivi.
Tuttavia, le evidenze di mercato dimostrano che
una nuova e più stringente motivazione porta le
aziende a ricorrere con maggiore frequenza all’e-
sternalizzazione dei servizi informatici. L’outsour-
cing IT è percepito sempre di più come uno dei pos-
sibili motori del cambiamento, poiché sembra fun-
zionare meglio di qualsiasi altra opzione di sour-
cing laddove si voglia perseguire la radicale trasfor-
mazione informatica dell’azienda.
Infatti, le aziende che dispongono solamente di una
funzione IT interna spesso non sono preparate a ge-
stire correttamente con le proprie risorse le attività
Tavola 9 – Gradimento delle tipologie di outsourcing
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XIV
critiche derivanti dall’utilizzo di tecnologie infor-
matiche innovative; sull’altro versante, le aziende
che ricorrono a partner strategici, o joint venture, si
trovano a dover condividere indirizzi strategici fon-
damentali con i fornitori esterni, in molti casi non
riuscendo neppure nell’integrazione e nell’osmosi
delle competenze tra personale interno ed esterno.
Il classico rapporto cliente-fornitore possibile con
l’outsourcing IT, invece, risulta essere particolar-
mente adatto al raggiungimento degli obiettivi di
trasformazione.
La trasformazione tramite outsourcing si attua quin-
di con il cosiddetto transformational outsourcing,
che si configura come il più dinamico tra le proce-
dure di sourcing (Tavola 9), osservando il seguente
percorso evolutivo, che, di fatto, rende indistingui-
bili cosa siano forniture di servizi professionali per
la system integration e cosa sia realmente definibile
come outsourcing:
1) in primo luogo, la consulenza IT e la system inte-
gration tendono ad essere sempre più il biglietto da
visita che i service provider utilizzano per accedere
a contratti pluriennali di assistenza, manutenzione e
gestione; le aziende, dal canto loro, si affidano a
fornitori impegnati pariteticamente sullo sviluppo
turn-key di nuove applicazioni e sulla loro successi-
va gestione;
2) questa nuova modalità di fruizione dell’informa-

tica permette alle aziende di valutare il fornitore su
un arco temporale più lungo e su un maggior nume-
ro di servizi erogati;
3) il provider affronta in genere ogni step del pro-
getto di trasformazione, gestendo il cambiamento
nella sua globalità: dalle fasi preliminari di organiz-
zazione e consulenza di processo, all’implementa-
zione del sistema, fino al rilascio in produzione ed
alla sua successiva gestione/manutenzione evoluti-
va in outsourcing;
4) il vendor svolge in questo caso un doppio ruolo
in partnership con il cliente: da un lato, mantenen-
do provvisoriamente la gestione degli applicativi da
ristrutturare e, dall’altro, collaborando con l’azien-
da in qualità di consulente nell’operazione di cam-
biamento, per poi tornare ad occuparsi della gestio-
ne del nuovo sistema realizzato;
5) questa tipologia di outsourcing, infatti, si modifi-
ca generalmente in outsourcing selettivo non appe-
na sia superata la fase di trasformazione.
Rispetto ad un outsourcing IT di tipo convenziona-
le, il transformational outsourcing prevede tra i
propri obiettivi la scelta di un partner informatico
che aiuti l’azienda a realizzare un percorso di inno-
vazione IT rapido e radicale, con conseguente mi-
glioramento delle performance. Il fornitore collabo-
ra alla trasformazione dell’azienda e del business,
fornendo in tempi rapidi servizi integrati volti a
cambiare radicalmente i processi del cliente e accet-
tando generalmente una remunerazione finanziaria
basata anche sul raggiungimento di risultati prefis-
sati (con la riscossione di apposite success fee) e
sulla condivisione dei rischi (con l’esercizio di pe-
nali concordate).
I benefici attesi dal transformational outsourcing
sono maggiori rispetto alle altre forme tradizionali
di sourcing informatico: oltre alla prospettiva di
maggiori risparmi sui costi, il cliente ha accesso a
competenze specialistiche, che, laddove richiesto e
contrattualizzato, possono essere trasferite alle ri-
sorse interne all’azienda.
Tuttavia, il transformational outsourcing presenta
anche notevoli rischi impliciti:
– vi è infatti la possibilità di mettere in pericolo
l’agenda strategica dell’azienda, poiché le princi-
pali decisioni relative all’innovazione IT spesso
sono guidate marginalmente dai clienti, che anzi
delegano ai fornitori, così come accade che alcuni
sistemi core rispetto al business siano gestiti dal-
l’esterno;
– la realizzazione stessa dei progetti in modalità
transformational outsourcing a volte risulta essere
particolarmente complessa;
Inserto
– occorre confrontarsi con fornitori innovatori di
caratura internazionale e con dimensioni spesso no-
tevolmente superiori a quelli dell’azienda cliente;
– la misurazione degli output efficaci e dei compor-
tamenti corretti può avvenire solo a seguito del rag-
giungimento dei risultati (generalmente a fine pro-
getto);
– in ogni caso, l’eventuale sostituzione del fornitore
è assai complessa e onerosa, se non, in alcuni casi,
impossibile.
Aspetti relativi alla selezione
dei fornitori
Sia che si scelgano le classiche forme di sourcing
informatico, sia che si tenda ad utilizzare il tran-
sformational outsourcing, la propensione all’out-
sourcing IT e la capacità da parte di un’azienda di
goderne i massimi benefici sono funzione diretta di
una disponibilità di processi IT interni collaudati ed
efficienti, oltre che di una implicita attitudine azien-
dale a gestire correttamente i processi di cambia-
mento.
Laddove un’azienda abbia una scarsa formalizza-
zione dei propri processi IT è opportuno che rivolga
l’attenzione al suo interno, affinché tali processi
possano essere resi intelligibili; soltanto a valle di
questa attività potrà gradualmente interagire con
fornitori qualificati, al fine di separare in modo cor-
retto solamente le attività da esternalizzare senza ri-
schio per l’azienda, valutando successivamente
l’efficienza/efficacia dell’operazione (Tavola 10).
Il ricorso all’outsourcing IT, infatti, non è un per-
corso breve, ma passa generalmente tramite quattro
fasi distinte, con un iter che può essere anche de-
cennale:
– durante l’assessment sui propri processi IT l’a-
zienda funge da «spettatore» del mercato;
– ricorrendo alle prime forme di outsourcing seletti-
vo l’azienda diventa quindi «sperimentatrice»;
– a seconda del grado di soddisfazione percepito,
l’azienda può essere «persuasa», estendendo ulte-
riormente la gamma di attività esternalizzate;
– successivamente l’azienda diviene completa «uti-
lizzatrice», laddove propenda per forme di outsour-
cing IT particolarmente estese.
La relazione contrattuale di outsourcing IT lega il
cliente e il fornitore, rispettivamente, nella fruizio-
ne/controllo della fornitura e nell’erogazione dei
servizi. A tal fine, oltre ai servizi oggetto del con-
tratto, il loro prezzo, le risorse e gli eventuali asset
da scambiare, tra le due parti vengono concordati e
monitorati appositi livelli di servizio e i processi di
interazione.
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XV
Inserto
Da un lato, quindi, il cliente valuta la coerenza delle
politiche di sourcing con gli obiettivi aziendali, i
costi complessivi e i rischi, effettuando un monito-
raggio costante del soddisfacimento dei livelli di
servizio pattuiti; dall’altro, il fornitore pianifica i
propri ricavi e i margini complessivi, anche in fun-
zione del raggiungimento di determinati obiettivi
(di performance, di risparmio, ecc.), definisce gli
investimenti e i costi di set-up necessari all’espleta-
mento della fornitura, lavora nel rispetto dei livelli
di servizio concordati, soppesando opportunamente
i rischi operativi e continuando a ricercare nuove
opportunità di business all’interno dello stesso
cliente servito.
Al fine della selezione dei fornitori, le attuali condi-
zioni del mercato dell’informatica spingono i clienti
a una riflessione accurata sulle variabili da prendere
in considerazione e sulla priorità da assegnare loro.
Se in passato, infatti, ai fini della valutazione del
potenziale outsourcer i clienti erano propensi a va-
lutare aspetti dei fornitori quali la dimensione del
loro fatturato, la quota di mercato e la presenza
geografica, la dimensione dei clienti serviti, l’espe-
rienza specifica nel settore di appartenenza del
Tavola 10 – Propensione all’outsourcing IT
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XVI
cliente e il modello di creazione del valore, attual-
mente si aggiungono ai precedenti elementi la stabi-
lità finanziaria del fornitore, la sua capacità tecni-
ca/innovativa, la flessibilità e la reattività alle esi-
genze espresse dal cliente, nonché, in generale, la
cultura e il rispetto della qualità.
Relativamente alle dimensioni dell’outsourcer va
inoltre osservato che fatturato, addetti, risultati eco-
nomici, sono variabili utilizzate come proxy della
solidità del fornitore. A volte dimensioni troppo ele-
vate possono implicare difficoltà nella gestione del
rapporto contrattuale; viceversa dimensioni ridotte
possono essere sconvenienti e precludere la strada
all’ottenimento di economie di scala o all’accesso a
tecnologie innovative.
L’analisi delle dimensioni dei clienti serviti dagli
outsourcer rispetto alle tipologie di servizi esterna-
lizzati può offrire spunti di riflessione al fine dell’i-
dentificazione di «specialisti» e di «generalisti» e
delle previsioni di adattamento per ciò che concerne
l’interazione tra cliente e fornitore. I fornitori, infat-
ti, possono essere maggiormente orientati all’abbat-
timento dei costi, oppure all’introduzione di elemen-
ti di innovazione, a seconda della tipologia di servizi

offerti in outsourcing. L’analisi di queste tipologie
può permettere l’identificazione del fornitore che
meglio si adatta alle esigenze aziendali relativamen-
te agli assi di creazione del valore per il cliente.
La presenza dei fornitori nei vari settori con offerte
più o meno specializzate, così come la loro disloca-
zione geografica (locale, nazionale, globale) sono
due ulteriori elementi di analisi fondamentali ai fini
della corretta identificazione dell’outsourcer quali-
ficato a servire correttamente l’azienda cliente.
Tuttavia, l’individuazione di un fornitore qualifica-
to, adatto alle reali esigenze aziendali, è un processo
complesso che, se non gestito correttamente, può en-
fatizzare i rischi derivanti dall’iniziativa di outsour-
cing. Tra le principali insidie del processo di sele-
zione del fornitore si ricordano:
– la carenza di competenze interne (tecniche, mana-
geriali, legali, finanziarie) ai fini dell’individuazio-
ne del fornitore più adatto alle esigenze aziendali;
– la limitata enfatizzazione sull’allineamento delle
strategie IT dell’azienda rispetto alle strategie di
business;
– lo scarso bilanciamento tra desideri aziendali con-
trastanti tra loro (ad esempio, la drastica riduzione
dei costi verso l’incremento della qualità del servi-
zio o l’accesso a competenze qualificate).
Se l’azienda è in grado di indirizzare correttamente
i nodi decisionali suddetti può quindi passare con-
cretamente alla selezione di un fornitore, ricorrendo
ad una metodologia (applicabile sia dalle aziende
private, sia dalla pubblica amministrazione) che si
basa sull’analisi di più offerte e consta delle se-
guenti attività essenziali:
– la definizione dei servizi da esternalizzare e dei li-
velli di servizio accettabili da parte dell’azienda
cliente;
– la definizione univoca dei criteri di valutazione in
base ai quali verrà effettuata la selezione, e, all’in-
terno di questi, la ponderazione dei criteri «tecnici»
(livelli di servizio, performance, ecc., dichiarati dal
fornitore) e dei criteri «economici» (prezzo);
– la normalizzazione delle offerte ricevute relativa-
mente ai servizi offerti e ai livelli di servizio di-
chiarati;
– la verifica della congruenza tecnica e della soste-
nibilità economica delle offerte ricevute, con la pos-
sibilità di opporre ai fornitori eventuali richieste di
chiarimenti tecnici e/o ribassi di prezzo;
– la valutazione dei casi di esclusione per manifeste
insufficienze tecniche e/o eccessi di ribasso giudi-
cati economicamente non sostenibili;
– l’assegnazione dei punteggi tecnico/economici al-
le singole offerte;
Inserto
– l’identificazione della migliore offerta e, conse-
guentemente, del fornitore cui verrà assegnato il
contratto di outsourcing.
Ovviamente, nella pubblica amministrazione, al
contrario di quanto può accadere nelle negoziazioni
tra soggetti privati, la definizione dell’oggetto del
contratto e dei servizi accessori dev’essere puntual-
mente effettuata a priori. Infatti, i potenziali fornito-
ri delle aziende pubbliche vengono identificati in
base a caratteristiche specificate in un bando (fattu-
rato, addetti, esperienze analoghe, ecc.), anche se
durante la fase di qualificazione è sempre possibile
chiedere ulteriori ragguagli. Le offerte, in questo
caso, sono le risposte ad un capitolato tecnico, una
volta che la bozza del contratto è stata redatta e in-
clusa nella documentazione di gara. Non è inoltre
prevista una vera e propria contrattazione con i sin-
goli fornitori e non si può variare il prezzo inclu-
dendo o escludendo parte dei servizi messi a gara;
eventuali ribassi debbono essere richiesti ai parteci-
panti dopo l’assegnazione del punteggio tecnico,
mentre i contratti non possono essere rinegoziati a
gara conclusa (Tavola 11).
Nel processo di selezione del fornitore, infine, sono
riscontrabili alcune criticità, che, volta per volta,
vanno puntualmente affrontate e risolte:
1) la strutturazione delle offerte spesso le rende dif-
ficilmente comparabili tra loro. Il cliente è quindi
libero di definire preventivamente un modello di ri-
sposta, con cui sia più agevole la valutazione dei
cash-flow dell’operazione, i prezzi, la qualità delle
risorse messe a disposizione, i livelli di servizio e la
flessibilità del fornitore stesso;
2) nella realtà può essere necessario confrontare le
offerte con dei benchmark di mercato, anche se
questi sono difficilmente reperibili, a meno che non
ci si riferisca a servizi standard (gestione di una po-
stazione di lavoro, software distribution, costo di un
programmatore, ecc.). Il benchmark più semplice
da realizzare è quello dei costi attualmente sostenuti
dall’azienda. In tutti gli altri casi, le stesse offerte
dei fornitori costituiscono di per sé un benchmark;
3) tutte le negoziazioni avvengono sulla carta, per
cui occorre che il cliente si tuteli opportunamente
sulla qualità delle risorse che verranno successiva-
mente dedicate alla gestione dei servizi; per far ciò
occorrerà esplicitare i livelli di servizio e penali cui
il fornitore dovrà sottostare;
4) in ultimo, il cliente deve poter beneficiare di
eventuali migliorie tecnologiche o di efficienza in-
trodotte sui processi dal fornitore. A tal fine può es-
sere opportuno studiare un modello di pricing che
favorisca la ripartizione dei benefici.
Amministrazione & Finanza 19/2006 - Inserto
XVII
Inserto
Conclusioni
Come è stato osservato, l’Italia partecipa marginal-
mente ai processi di innovazione, ed in particolare a
quelli di natura informatica, essendo tra i paesi che
meno contribuiscono nella ricerca in questo settore.
Conseguentemente, tranne rare eccezioni, aziende
private e pubblica amministrazione dipendono dalle
grandi multinazionali estere, non solo per l’approv-
vigionamento di hardware e software, ma anche per
l’acquisizione di servizi professionali IT, tra cui
l’outsourcing informatico. Inoltre, il trend evolutivo
ha portato le classiche funzioni IT delle aziende a
diventare fornitori di servizi interni, strutturandosi,
laddove richiesto, con appositi livelli di servizio nei
confronti delle altre strutture aziendali, sia in un’ot-
tica di maggior controllo, sia per perseguire un mi-
glioramento costante dei servizi resi (secondo una
logica di continuous improvement).
Per perseguire in primo luogo obiettivi di raziona-
lizzazione dei costi e, successivamente, colmare si-
gnificative lacune di conoscenza consolidatesi nel
tempo (anche a causa delle prime forme di esterna-
lizzazione di attività informatiche), le funzioni IT
delle aziende pubbliche e private attualmente ricor-
rono sempre più all’utilizzo di personale esterno,
sia per lo sviluppo e la futura gestione dei nuovi si-
stemi in realizzazione, sia per la gestione delle ap-
Tavola 11 – Processo di selezione del fornitore
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plicazioni preesistenti. Ciò accade indiscriminata-
mente sia per quei sistemi informativi non propria-
mente fondamentali rispetto al business aziendale,
sia per quelli che risultano essere invece di rilevan-
za strategica basilare per gli affari gestiti dall’a-
zienda.
Come risultato, l’innovazione IT, che, come è stato
detto, sicuramente non fa parte dei settori strategici
su cui la nazione sta investendo, spesso non viene
nemmeno pianificata e gestita a livello delle singole
aziende, che anzi delegano ai fornitori esterni addi-
rittura la stesura dei piani strategici dei sistemi, in
aggiunta alla loro successiva realizzazione, così co-
me accade che le conoscenze di alcuni sistemi «co-
re» rispetto ai business aziendali siano già a totale
appannaggio di soggetti esterni alle aziende stesse.
Estendendo il ragionamento, le funzioni IT interne
alle imprese continuano progressivamente a depau-
perarsi del proprio ruolo di presidio informatico
«intelligente» e a servizio delle altre strutture azien-
dali, diventando mere centrali d’acquisto e ammini-
stratrici di contratti di outsourcing.
Se certamente non è possibile invertire la propensio-
ne alle esternalizzazioni, che hanno il sicuro vantag-
gio di comprimere i costi e rendere accessibili, con
investimenti relativamente contenuti, anche le tec-
nologie informatiche di frontiera, è altresì vero che

sarebbe altrettanto opportuno mantenere all’interno
delle aziende almeno una parte delle competenze IT
fondamentali, sicuramente per le applicazioni infor-
matiche cruciali rispetto ai business gestiti, ma so-
prattutto per consentire un continuo dialogo inter
pares tra le aziende acquisitrici e i fornitori.
Solo in questo modo, mantenendo un presidio di
Inserto
competenze informatiche di qualità, le aziende po-
tranno continuare a cogliere le migliori opportunità
offerte dall’IT, ottenendone un vantaggio competiti-
vo per il proprio business, semplicemente sapendo
scegliere con cognizione di causa tra le proposte
degli innovatori del settore informatico che meglio
si adattano alle esigenze aziendali.
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