LA POLITICA DI PRODOTTO

Le decisioni riguardanti i prodotti offerti sul mercato e le politiche che inquadrano tali decisioni sono occupazione di tutti i livelli di management dellimpresa, il quale deve affidarsi alle competenze di marketing per lacquisizione di informazioni strategiche, per limplementazione delle strategie e per lo sviluppo dei prodotti: il problema diviene pi complesso nel momento in cui limpresa opera su diversi mercati, in quanto le variabili in gioco aumentano, quindi di conseguenza anche la complessit delle decisioni. Consideriamo come i due maggiori elementi della politica di prodotto la pianificazione e lo sviluppo del prodotto offerto, e la strategia di prodotto, che nel caso di un approccio allinternazionalizzazione si risolve nella scelta tra adattamento o standardizzazione dello stesso; questi due ambiti decisionali, confluiscono nella strategia di marketing per linternazionalizzazione assieme alla selezione dei mercati obiettivo. La fase di pianificazione del prodotto comprende preliminarmente la definizione del posizionamento ricercato dallimpresa, quindi successivamente la definizione dellofferta, a livello di singolo prodotto e a livello di mix. In tutta questa fase, lulteriore piano di riflessione che deve accompagnare limpresa nei processi di internazionalizzazione commerciale, riguarda la risoluzione del dilemma tra standardizzazione o adattamento dellofferta: con la prima si intende la volont di offrire un prodotto standard a diversi mercati, con ladattamento intendiamo invece la volont di adeguare, in tutto o in parte, il sistema di prodotto offerto alle condizioni proprie del mercato obiettivo. Ad una prima descrizione del processo di pianificazione dellofferta seguir la trattazione relativa alle diverse strategie perseguibili dallimpresa in un processo di internazionalizzazione.

DEFINIRE IL POSIZIONAMENTO
Il primo step la definizione del posizionamento che limpresa vuole realizzare: ci significa scegliere su quali attributi del prodotto posizionarsi, differenziandosi dalla concorrenza e contribuendo quindi alla definizione dei propri vantaggi competitivi nel caso in cui gli attributi selezionati siano effettivamente significativi per il target. Lobbiettivo allora costruire e mantenere nei mercati una posizione distinta sia per limpresa che per i suoi prodotti/servizi. Va detto che per una corretta politica di posizionamento occorre: definire il prodotto/servizio stesso, scegliere il target e stimare la capacit di assorbimento del mercato.

Definizione dellofferta
Inizialmente, dal punto di vista del potenziale compratore, limpresa definisce innanzitutto le caratteristiche del prodotto/servizio attese, e individua con quali altri prodotti/servizi entrare in competizione con i concorrenti.

Quattro fattori sono in genere considerati: Il beneficio centrale che il potenziale compratore si attende dal prodotto/servizio, concentrando lattenzione pi sulluso del prodotto che sulle sue caratteristiche. Le caratteristiche fisiche desiderate per il prodotto. Il richiamo della marca. Occorre qui puntualizzare che la forza del brand dipende molto dal tipo di prodotto, in quanto bassa per beni industriali e strumentali, mentre alta per beni di consumo; questa dipende anche dalla capacit comunicativa dei mass media utilizzati dallimpresa per comunicare con il consumatore o acquirente. Il packaging. Risulta essere fondamentale nella definizione dellofferta, poich rappresenta un veicolo comunicativo tra impresa ed acquirente molto importante.

Questi fattori devono essere naturalmente considerati in un contesto internazionale, valutando per ogni diverso mercato le implicazioni che occorre considerare in queste aree di riflessione, in quanto i risultati ai quali si arriva considerando ciascun punto possono essere differenti per ciascun paese considerato: per questo cos importante dare il giusto peso al proprio posizionamento per ogni paese in cui si presenti o si vuole entrare. Limpresa deve quindi considerare che una stessa politica di posizionamento, replicata in mercati diversi, pu determinare unalterazione nella percezione del prodotto nei diversi mercati: questo fenomeno viene definito come effetto prisma. In particolare, leffetto si dice: trasparente quando nei mercati esteri non ci sono rilevanti scostamenti nel posizionamento rispetto a quello nel mercato di origine; se questo caso si ripete per un certo numero di paesi, possiamo definire il prodotto come universale, ossia capace di mantenere costante la sua capacit di soddisfare la domanda, prestandosi allora molto bene alla standardizzazione, assieme alle altre politiche di marketing mix coinvolte. amplificante quando in altri mercati il prodotto viene percepito di una fascia qualitativa superiore, ed incontra quindi lapprezzamento da parte di clienti di fascia superiore rispetto a quelli gi serviti. riducente se invece il prodotto percepito ad un livello inferiore rispetto al posizionamento tenuto nel paese dorigine, ossia il mercato ritiene la capacit del prodotto di soddisfare le sue esigenze inferiori rispetto a quelle dei concorrenti, e relativamente inferiori rispetto alla percezione presente nel mercato dorigine. deformante quando nel paese estero viene percepito un diverso concetto di prodotto, che viene quindi richiesto per soddisfare esigenze diverse.

Limpresa pu allora, alla luce di queste considerazioni, valutare la scelta tra standardizzazione o adattamento del prodotto al fine di ottenere il posizionamento ricercato: tale scelta pu avvenire solo dopo aver compreso le cause che portano queste alterazioni nella percezione del prodotto. Possiamo affermare generalmente che questo fenomeno deriva dal grado di aspettative che matura un mercato nei confronti di una certa tipologia di prodotti, ma pi in particolare stata individuata come causa importante leffetto made-in: questo consiste nel fatto che il consumatore internazionale, molto spesso, considera lorigine del prodotto come un suo attributo, ossia considera limmagine percepita del paese dorigine come indicatore delle caratteristiche del prodotto. Nel momento in cui questa immagine viene costruita a partire da caratteristiche politiche, sociali o culturali caratterizzanti tale paese, senza alcuna esperienza diretta rispetto ai suoi prodotti, si distingue come effetto alone, mentre quando limmagine costruita a partire da unesperienza di con-

sumo precedente, dalla quale poi lindividuo associa ai prodotti provenienti dal paese in considerazione alcuni attributi tipici, parliamo di effetto sintesi. Limpresa per gestire queste dinamiche deve quindi rilevare quali attributi verranno associati ai propri prodotti nei mercati in cui intende inserirsi; occorre poi capire se gli attributi individuati siano rilevanti per il soddisfacimento dei bisogni dei consumatori. Nel caso in cui gli attributi non sono rilevanti, limpresa non si deve preoccupare di effetti negativi nel posizionamento, mentre nel caso in cui lo sono, deve valutare se il prodotto pu godere delleffetto made-in oppure esserne penalizzato. Nel primo caso limpresa deve pubblicizzare la sua origine, attraverso il richiamo di tale origine, con brand name, forme e colori del packaging e campagne di comunicazione che rafforzino tale identificazione, mentre nel secondo deve adottare degli stratagemmi per evocare nellimmaginario del cliente una provenienza del tutto scollegata con quella reale, come lutilizzo di un brand name che richiami quei paesi ai quali vengono associati gli attributi ritenuti rilevanti, oppure sottolineare le caratteristiche effettive del prodotto o pubblicizzare aspetti positivi relativi allorigine del prodotto.

Definizione del Target

Il passo successivo quello di scegliere in quale segmento o quali segmenti servire e con quali strategie di mercato. Va ricordato che posizionarsi nei mercati internazionali un problema complesso e molto ampio: in generale limpresa ha la possibilit di farlo allinterno di un segmento esistente, oppure collocarsi innovando, ossia creando un nuovo segmento di mercato, individuando un cambiamento nei comportamenti di acquisto e di consumo. Se lazienda decide di cercare il posizionamento allinterno di un segmento preesistente, di fronte allimpresa si presentano due grandi alternative: scegliere come target unarea limitata del mercato, concentrando lattenzione su uno specifico segmento di clienti (posizionamento di nicchia), oppure scegliere come target una sua parte pi ampia. Un esempio emblematico del posizionamento di nicchia quello che riguarda la Ferrari, che ha avuto un grande successo nel sviluppare unimmagine distinta dai concorrenti e nel raggiungere un ristretto numero di clienti facoltosi, o comunque pi sensibili al fascino delle auto sportive. Va detto inoltre che il management preferisce la strategia di nicchia quando esistono alcune condizioni: le risorse sono limitate e si concentra lattenzione su un segmento limitato di clienti, oppure quando nel mercato internazionale esiste soltanto un piccolo numero di potenziali compratori interessati ad un dato prodotto\servizio. Lo stesso posizionamento di nicchia in tutti i mercati contribuisce a creare una global image (rolex, bennetton), facendo appello alla comunicazione o allidentificazione in particolari valori, oppure proponendosi come status symbol. Quando invece limpresa vende prodotti di massa (come nel caso dellelettronica di consumo e dei detersivi), oppure opera su mercati con alto potenziale di sviluppo nella domanda, preferibile una strategia di posizionamento su base ampia. Questa strategia comporta limpiego di forti risorse per costruire reti di distribuzione, sostenere campagne promozionali per convincere gli utilizzatori finali e gli intermediari ad acquistare il prodotto o servizio, pertanto questa risulta essere pi idonea per grandi imprese. Mentre con la strategia precedente limpresa posiziona lofferta in un mercato esistente, in altre situazioni entra nei mercati internazionali cercando di stimolare la domanda di nuovi prodotti sfruttando nuove tendenze di sviluppo: in questo caso larma lInnovazione. Due situazioni si presentano pi frequentemente in questo caso: nella prima limpresa introduce un nuovo prodotto in un segmento particolarmente ricettivo allinnovazione, un segmento pioniere, caratterizza-

to per natura da un forte tasso di innovazione tecnica, mentre nella seconda innova sfruttando le nuove tendenze nei comportamenti di acquisto o consumo. Infatti va detto che emergono continuamente nuovi stili di vita che influenzano le dinamiche della domanda, alla quale limpresa pu rispondere con laggiornamento della propria offerta, potendo acquisire rapidamente un posizionamento significativo. Occorre naturalmente forte capacit di prevedere e di anticipare i rivali. La definizione del target risulta fondamentale, in quanto assieme alla definizione delle caratteristiche dellofferta elencate precedentemente, determina le scelte relative alla pianificazione del prodotto e alla gestione del mix, oltre ad essere il preludio di tutte le successive scelte di marketing mix, fornendo una linea guida alla quale queste devono attenersi affinch limpresa realizzi il posizionamento ricercato.

Capacit di assorbimento del mercato

Determinare la capacit di assorbimento di ciascun mercato/paese importante per valutare la convenienza di tutti gli sforzi necessari per costruire il posizionamento desiderato: se il mercato troppo piccolo, oppure se grande ma la domanda eccessivamente frammentata in tanti segmenti oppure dispersa su un territorio molto ampio, i costi relativi al posizionamento risulteranno pi alti rispetto ad un mercato con una forte concentrazione geografica degli acquirenti distribuiti in pochi segmenti, per via della dispersione di risorse. Quanto pi forte la concentrazione della domanda, tanto pi conveniente potrebbe essere investire nel posizionamento, ed un esempio emblematico il mercato russo, dove il potere di acquisto si concentra nelle citt, e in particolare a Mosca e San Pietroburgo: in questa situazione limpresa potrebbe decidere di definire un posizionamento valutando esclusivamente queste due citt, non ritenendo economica la scelta di mantenerlo in tutto il paese. La prospettiva pu cambiare se per un piccolo segmento o mercato previsto un forte sviluppo a breve scadenza, ossia limpresa deve considerare sia le condizioni attuali ma anche quelle potenziali.

Riposizionamento
In conclusione va detto che se cambiano le condizioni dellambiente o le tendenze della domanda, necessario dare un nuovo posizionamento ai prodotti o ai servizi offerti nei mercati. La ricerca di una nuova posizione rispetto ai concorrenti viene definita modificando le caratteristiche del prodotto o limmagine percepita dai consumatori, consapevoli del fatto che le due cose vanno tendenzialmente di pari passo. Facciamo un esempio sul riposizionamento del prodotto: negli anni sessanta le imprese giapponesi, usando le tecniche della produzione di massa, riuscirono a conquistare il mercato europeo delle motociclette offrendo prodotti pi affidabili, pi veloci e pi economici. Costruttori europei leggendari come la britannica Norton, o le italiane Moto Guzzi ed Mv Augusta, furono espulsi dal mercato o confinati a ridotti volumi di vendite, con prodotti tecnologicamente superati. Ducati e Triumph seguirono la stessa sorte: Ducati vendeva non pi di 1000 motociclette lanno e chiudeva i bilanci sistematicamente in perdita, mentre Triumph aveva addirittura cessato la produzione. Negli anni 90 nuovi proprietari presero il controllo di queste imprese, dando nuova linfa al loro prestigio. Ducati ricostru limmagine sportiva, sviluppando nuove tecnologie in grado di tornare a vincere le corse, mentre Triumph concentr le risorse sui modelli da citt che avevano reso famosa la marca. Entrambe le imprese eliminarono gli inconvenienti tecnici che avevano reso i modelli originari poco affidabili: Triumph fece del controllo della qualit un obbiettivo prioritario, applicando tecniche giapponesi alla produzione e dando seguito attentamente ai suggerimenti dei pro-

pri clienti, riusc a costruire la reputazione di una motocicletta praticamente senza difetti. Le due moto raggiunsero livelli di qualit e prestigio tali da essere incluse nel 1995 dalla rivista americana Motorcyclist tra i primi produttori al mondo. Per riposizionare un prodotto occorre anche agire sulla percezione del target scelto, come ad esempio attraverso una nuova politica di branding, o comunque su altri strumenti del marketing mix. Lobiettivo costruire una nuova immagine pi attraente della precedente, e come gi detto in precedenza, tale scelta risulta in genere affiancata da un cambiamento in alcune caratteristiche del prodotto.

PIANIFICAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO

Focalizziamo prima di ogni altra cosa la corretta concezione del prodotto, considerato come la somma di tutti i benefici fisici o psicologici che lacquirente/utilizzatore riceve dallacquisto o dal consumo. Lo sviluppo dellofferta dellimpresa su un mercato pu avvenire attraverso laddizione di un nuovo prodotto alla gamma gi disponibile, oppure possiamo modificare, individuare nuovi usi, o eliminare prodotti preesistenti. Ad ogni modo questa attivit deve essere vista in una logica globale, quindi a livello di mix, per rispondere adeguatamente agli obiettivi e alle perfomance attese dallimpresa; possibile quindi affidarsi ad alcuni strumenti di marketing dai quali poter ricavare conclusioni utili alla gestione dellintera offerta, come la matrice elaborata dal Boston Consulting Group e le considerazioni relative al ciclo di vita del prodotto. Occorre primariamente definire come gli obiettivi che limpresa vuole raggiungere attraverso linternazionalizzazione e le performance attese dalla stessa determinano sia la fase di sviluppo del prodotto sia lattivit di gestione internazionale del portafoglio prodotti, nonch tutte le conseguenti politiche di marketing. Tra gli obietti possiamo inserire la crescita dimensionale, maggiori quote di mercato, la riduzione dei rischi o lutilizzo di capacit produttiva in eccesso, oppure il pieno utilizzo dalle competenze specifiche possedute, come competenze tecnologiche, di marketing o manageriali, con lobiettivo di realizzare delle economie. Parlando di performance limpresa potrebbe ambire ad una presenza superficiale, oppure mirare ad una presenza pi consistente, adottando quindi un orientamento al marketing.

La matrice BCG e il Ciclo di vita del prodotto

Il Boston Consulting Group ha suggerito unanalisi che si basa sullo studio della posizione dei singoli prodotti (o business unit) nel portafoglio dellimpresa in una matrice che valuta tale posizione in termini di tasso di crescita del mercato, e in termini di quota di mercato relativa (calcolata sulla quota del primo concorrente). Il primo fornisce unindicazione sullattrattivit dello stesso, mentre consideriamo come un surrogato della competitivit dellimpresa nel settore la sua quota di mercato relativa, dalla quale deriviamo anche la redditivit del prodotto o business unit in questione: il ragionamento che i prodotti posizionati in mercati a bassa crescita con una quota di mercato relativa maggiore a uno, le Mucche da latte, forniscono quei flussi di cassa necessari per finanziare

lo sviluppo di quei prodotti con quote di mercato inferiori a uno e posizionati in segmenti a forte crescita, i Punti interrogativi, con lobiettivo di aumentarne la quota di mercato. Difatti mercati a forte crescita necessitano di molte risorse per mantenere la quota e ancora di pi per incrementarla: prodotti in questi mercati che hanno quota maggiore a uno, le Stelle, tenderanno a generare autonomamente tali risorse, mentre quelli con scarsa presenza necessiteranno di un piano di sviluppo e quindi di finanziamenti (vengono difatti definiti prenditori netti di liquidit). I prodotti in mercati maturi senza una quota di mercato rilevante, i cosiddetti Cani, dovrebbero essere eliminati in quanto non contribuiscono al finanziamento dei nuovi prodotti, anzi potrebbero distrarre risorse.

Considerazioni sulla gestione internazionale del mix

La questione rilevante nel tema dellinternazionalizzazione, che nei diversi mercati, un singolo prodotto potrebbe ritrovarsi in stadi differenti del suo ciclo di vita, per via del fatto che potrebbe essere stato introdotto in tempi diversi, oppure per i diversi tempi di passaggio da uno stadio allaltro. Questo ci suggerisce come per limpresa potrebbe essere utile valutare se per un proprio prodotto in fase di avanzata maturit o declino possa esserci un mercato alternativo dove questo possa essere ricommercializzato: a questo punto, integrando le conclusioni che derivano dallo studio di entrambi gli strumenti, possiamo dire che nellapproccio ai mercati internazionali in una logica di gestione del portafoglio prodotti, limpresa pu applicare le logiche espresse dallanalisi della matrice BCG allo stesso prodotto, considerandolo come collocato in mercati differenti. Si pu quindi pensare ad una logica secondo la quale limpresa potrebbe sfruttare i propri prodotti, collocati in posizione dominante e situati in mercati maturi, per generare le liquidit da destinare allo sviluppo di mercati esteri molto attraenti ed in fase di introduzione o sviluppo, puntando a divenire leader e consolidare nel tempo una posizione che permetter allimpresa di ripetere il ciclo e garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. Lintroduzione del prodotto su un mercato estero pu avvenire grazie alla possibilit di apportarne delle modifiche che lo rendano commercializzabile con successo, o alla possibilit di individuarne nuovi usi, dovuti al fatto che non sempre nei mer-

cati esteri il prodotto pu essere richiesto per gli usi per i quali stato progettato o ideato, in virt di applicazioni relativamente simili o di nuovi abbinamenti; inoltre la necessit di soddisfare esigenze diverse oppure la presenza di un mercato industriale per un prodotto di consumo, o viceversa, determinano anchessi usi differenti per un singolo prodotto. Naturalmente poi lingresso su in un mercato estero pu anche senza apportarvi modifiche, adottando una strategia di export. Con lobiettivo di sopravvivere nel lungo periodo, limpresa dovrebbe quindi, secondo questo approccio, avere sempre in portafoglio delle mucche da spremere per finanziare punti interrogativi e stelle, con la speranza che questi diventino in futuro dei generatori netti di liquidit capaci di finanziare nuovi prodotti. Naturalmente limpresa pu anche decidere di entrare su mercati esteri in sviluppo non con lo stesso prodotto e con le stesse logiche descritte sopra, ma sviluppando un nuovo segmento di domanda: possibile quindi sfruttare le opportunit offerte dai mercati internazionali per raggiungere una gestione del portafoglio prodotti pi equilibrata, che garantisca quellequilibrio finanziario ed economico auspicato nel lungo termine. Questa strategia pu avvenire attraverso laggiunta di un prodotto alla gamma, nelle diverse possibilit di: sviluppo interno. esportazione di prodotti domestici in mercati esteri, con i propri prodotti oppure, per le imprese pi grandi, attraverso lacquisizione di brand preesistenti. copiare prodotti che hanno gi avuto successo in altri mercati.

Per quanto riguarda lo sviluppo interno ci sono alcune considerazioni da fare: occorre prima di tutto focalizzare che il processo di sviluppo consiste in una serie di stadi, ed il costo di una decisione sbagliata cresce progressivamente per ogni fase attraversata, poich vanifica parte degli sforzi precedenti. Inoltre per le imprese pi grandi possibile localizzare le strutture di R&S allestero, oltre che nel paese dorigine: a seconda degli orientamenti queste scelte possono essere finalizzate ad ottenere degli spillover di conoscenza da applicare in un particolare mercato o a livello globale, oppure ad ottenere risparmi sui costi. Una importante considerazione sta poi nel fatto che limpresa pu ricercare innovazione radicale per conquistarsi una fetta importante del mercato, oppure puntare su innovazioni incrementali per mantenere il gap tecnologico con i followers e quindi la propria quota di mercato. Unulteriore questione che riguarda lo sviluppo del prodotto , soprattutto per i prodotti industriali, la presenza di standard minimi di qualit, che talvolta vengono definiti formalmente dalle autorit. Naturalmente anche qui possibile individuare una serie di fattori ambientali che incidono sulla definizione di un prodotto standardizzato oppure adattato al contesto, questione che verr per approfondita successivamente al momento della trattazione della strategia di adattamento.

Eliminazione dal mix

Per quanto riguarda invece i cosiddetti cani, la migliore scelta potrebbe essere leliminazione dal mix, in quanto non rappresentano pi prospettive di sviluppo, inoltre possono anche determinare maggiori costi che ricavi, poich distraggono risorse dai prodotti pi profittevoli: nel passaggio da un mercato maturo ad uno in sviluppo, limpresa non ragioner qui nellidea fornita dalla matrice BCG, ma pi semplicemente secondo la necessit di allungare il ciclo di vita del prodotto, passando a mercati pi promettenti ed eliminandolo dal mix offerto sul mercato maturo.

In termini pi generali, occorre monitorare costantemente il contributo discrezionale offerto da ciascun prodotto ai risultati dellimpresa, valutando per che alcuni prodotti potrebbero avere delle potenzialit ancora inespresse. La valutazione dovrebbe selezionare dei criteri economici e qualitativi, che tengano conto sia delle fasi del suo ciclo di vita o degli aspetti legati alla redditivit, ma anche del grado in cui il prodotto riesce a soddisfare le aspettative dei consumatori, alla luce dei cambiamenti nei loro gusti o bisogni, nellofferta dei concorrenti e nelle condizioni ambientali, che tenderanno ad essere molto rapidi e imprevedibili nei mercati internazionali. Individuato un prodotto debole, occorre considerare quando ritirarlo da un certo mercato e quando eliminarlo definitivamente dalla gamma di offerta, ad esempio scegliendo di eliminarlo dai mercati meno remunerativi e mantenendolo in altri, relativamente alle opportunit o costi che si presenteranno. In questa fase opportuno valutare anche la possibilit di sostituire il prodotto con un altro e valutare quali elementi del marketing mix mantenere o cambiare.

Complessit nella gestione del ciclo di vita del prodotto

Tutte le dinamiche legate ai diversi stadi del ciclo di vita nei quali sono collocati i prodotti, ci comunicano che nella gestione del singolo prodotto, o di una linea di prodotti, occorre costantemente monitorare a quale punto del suo ciclo di vita questo si trova, in quanto solo cos possibile applicare tutte logiche individuate alla gestione del mix. Inoltre le strategie da implementare per gestire correttamente le singole fasi sono diverse e la tempistica nellimplementarle fondamentale ai fini del successo dellimpresa. Limpresa che vuole quindi commercializzare un prodotto fuori dai mercati gi conosciuti, deve considerare in quale fase del ciclo quel prodotto si trova nei diversi mercati di riferimento, e quindi implementare le strategie specifiche. Questo comporta un duplice incremento di complessit: primariamente limpresa deve affrontare un mercato con diverse caratteristiche ambientali, non del tutto conosciute, e secondariamente potrebbe trovarsi a gestire un singolo prodotto, o una singola linea, in fasi diverse del loro ciclo di vita, dovendo implementare strategie differenti allo stesso momento per lo stesso prodotto, necessitando quindi di elevata efficienza organizzativa, sia nella fase di gestione che in quella di monitoraggio, in quanto informazioni errate sono il preludio di una gestione fallimentare.

Scelta del mercato obiettivo: attrattivit ed accessibilit

Naturalmente lattrattivit dei mercati per un certo prodotto non pu solo essere definita dal tasso di crescita del mercato, ci dipende dalle caratteristiche dellimpresa o dello stesso mercato. Valutazioni relative allattrattivit riguardano anche le dimensioni assolute dei segmenti di domanda e le richieste dei mercati: imprese che lavorano in mercati ampi come Giappone, America o Germania trovano una domanda considerevole anche per prodotti collocati in segmenti di mercato molto ristretti, e questo giustifica la presenza di una notevole profondit delle linee e ampliamenti della gamma; spesso invece, in mercati con domanda ridotta, non sussistono le condizioni e le opportunit per tali strategie di segmentazione. Inoltre la mancanza di mercati che richiedono prodotti raffinati e complessi, disincentiva lallungamento della gamma, caso che riguarda particolarmente i paesi in via di sviluppo, i quali non manifestano il bisogno o il desiderio di acquistare i prodotti pi avanzati e costosi della linea, limitandosi invece a quelli di base. Inoltre la scelta dei mercati obiettivo deriva anche da valutazioni circa laccessibilit degli stessi, derivanti da cause strutturali, come le strutture distributive, aspetti normativi, barriere tariffarie e non, condizioni climatiche e reddituali, tutti fattori che influenzano in termini pi generali anche la questione sulla scelta tra standardizzazione ed adattamento. Anche la struttura della concorrenza un fattore di accessibilit, che determina cosa viene gi offerto dai concorrenti, se ci sia domanda insoddisfatta

e se la presenza di concorrenti rende impossibile se non inconveniente sostenere degli sforzi per la penetrazione. Per questa ultima valutazione occorre informarsi sulle reali dimensioni del mercato e sul suo tasso di crescita, recente e potenziale, per verificare se il mercato possa sostenere o meno un ulteriore produttore: queste valutazioni aiutano a capire quali prodotti possono essere profittevolmente inseriti nel mix e in quali mercati. Per tutte queste ragioni la configurazione delle linee di prodotti allestero si differenzia notevolmente dal quella domestica, ed accade spesso che vengano ideate proposte country-specific per compensare leliminazione di alcuni elementi e adattarsi alla necessit di introdurne altri indirizzati specificamente ad un mercato, le cui richieste ne giustificano ed incentivano lintroduzione.

INTERNAZIONALIZZAZIONE DEI SERVIZI

Nel quadro economico moderno, la domanda si evoluta dalla richiesta di commodity a quella di beni fino a quella di servizi ed esperienze: pertanto possibile distinguere tra marketing di prodotti fisici con annessi servizi accessori, e marketing dei servizi in senso stretto, intesi questi ultimi come nuova dimensione dellofferta e riguardanti trasversalmente tutti i settori delleconomia. Numerose compagnie sono attualmente fornitrici di servizi, il cui valore supera quello dei prodotti fisici, rappresentando il 25% del totale degli scambi a livello internazionale; le organizzazioni in questione si occupano di pubblicit, marketing e contabilit, ambito in cui le entrate da mercati esteri superano quelle dal mercato domestico. Una delle categorie di offerta pi ampie riguarda il business, ovvero la fornitura di servizi di comunicazione, finanziari, sviluppo di software ,consulenza, pubblicit; comunemente ad essere esportati sono modelli che hanno gi incontrato il successo nel mercato domestico, come nel caso degli Stati Uniti per i servizi finanziari, che sono arrivati a coprire la met del volume del business estero. I servizi si distinguono dai prodotti fisici per le caratteristiche di intangibilit ed immaterialit, per la simultaneit e inseparabilit tra processo di produzione/erogazione e fruizione, per la natura deperibile ed eterogenea; tali particolarit rendono pi difficile garantirne la qualit in tutti i mercati e riducono la possibilit di realizzare economie di scala. Queste complicazioni possono essere ridotte osservando e sfruttando la duplice caratterizzazione delle componenti del servizio, individuando elementi back-stage, facili da standardizzare ed invisibili al cliente finale, ed elementi front-stage, visibili al consumatore e modellati in funzione delle specifiche aspettative e necessit influenzate dai contesti locali. Le aspettative sul servizio cambiano: negli Stati Uniti i consumatori desiderano prezzi contenuti e servizi di alto livello, preferiscono servirsi autonomamente, in Svizzera si preferisce che il miglior prodotto per le specifiche esigenze venga indicato direttamente dal personale. L esperienza dattesa differente nelle abitudini e nelle consuetudini nei vari Paesi, tanto che unesperienza positiva e soddisfacente in uno poterebbe essere assolutamente negativa in un altro. In Europa la ristorazione ha tempi e modalit particolari che in America non verrebbero apprezzati. In generale la variabile che influenza maggiormente il marketing e il management dei servizi a livello internazionale la cultura locale, sono decisive le aspettative specifiche e particolari del target, a partire dallesperienza di consumo, il tempo di attesa, la soddisfazione e la fedelt.

Considerando invece la relazione che lega i servizi con lofferta di prodotti fisici, una parte integrante della strategia di unimpresa che opera nei mercati internazionali, risulta essere la politica relativa ai servizi volta al completo soddisfacimento della aspettative dei clienti stranieri, i quali richiedono che venga costantemente garantita loro affidabilit. Essendo la garanzia di efficienza e affidabilit un aspetto importante dellintera strategia di prodotto, la fornitura di servizi si impone come un investimento che limpresa tenuta a compiere nella prospettiva di avvantaggiarsi nellattivit futura. La garanzia sulla qualit e sulla performance per alcuni prodotti deve necessariamente essere sostenuta da un efficiente sistema organizzativo e distributivo: tale aspetto essenziale per il consumatore finale ma anche pi importante per gli acquirenti industriali, in quanto qualunque guasto o rottura comprometterebbe inevitabilmente le attivit e i processi interni, generando una perdita economica certa. Pertanto, indispensabile essere in grado di fornire il livello di servizi richiesto con adeguate politiche: possibile avvalersi del personale aziendale, generalmente pi esperto e qualificato, ma questa soluzione conviene economicamente, solo se il mercato di riferimento sufficientemente ampio da giustificare un tale investimento; altrimenti la soluzione pi efficiente sarebbe rivolgersi ad un distributore locale o ad una compagnia indipendente, considerando tuttavia i costi per la comunicazione e lapprendimento delle tecniche necessarie a tutti gli addetti coinvolti. Ad un livello pi pratico, la politica di servizi volta al soddisfacimento del cliente implica unadeguata organizzazione degli inventari delle singole componenti; essi vengono tenuti in magazzini e depositi regionali o in filiali e distributori, a seconda dei volumi e del tempo di risposta richiesto per la fornitura, lassistenza o il supporto; spesso prima di compiere lordine, i clienti vogliono sapere come limpresa fornitrice organizza la rete di servizi. Per questa ragione impegnandosi investendo in filali, le imprese dimostrano il proprio serio interesse in un determinato mercato ed ottengono in tal modo un vantaggio rispetto ad altre che si affidano a distributori indipendenti.

IL PROBLEMA STRATEGICO: STANDARDIZZAZIONE O ADATTAMENTO?

Dopo aver definito in maniera chiara lidea di posizionamento che limpresa vuole realizzare, congiuntamente alle scelte relative allo sviluppo del prodotto e alla gestione del mix, il problema principe che affligge limpresa operante nei mercati esteri consiste nella scelta strategica tra standardizzazione ed adattamento del prodotto: la prima consiste nelloffrire un prodotto standard a diversi mercati, che pu essere stato progettato su misura per un determinato mercato oppure per soddisfare standard comuni ai diversi mercati, alternativamente ladattamento consiste nelloffrire un prodotto capace di incontrare le specifiche richieste del mercato. In entrambi i casi essenziale valutare tutti i benefici e le complicazioni che possono intervenire.

LE DIVERSE STRATEGIE
Abbiamo visto che ogni mercato ha proprie esigenze e tradizioni e d origine a una domanda per prodotti con caratteristiche differenti da quelle di altri mercati. Per unimpresa che dispone di un prodotto gi sperimentato sul mercato nazionale e che intende vendere allestero le strategie possibili possono essere quattro: STRATEGIA ALFA: Stesso prodotto del mercato di origine. Limpresa considera il mercato di origine come il pi importante e di conseguenza cerca di vendere allestero soltanto se ci non comporta modifica nei prodotti. STRATEGIA BETA: Prodotto adattato ai nuovi mercati. Moto spesso limpresa pu vendere nei mercati esteri soltanto se adatta il prodotto alle esigenze specifiche del mercato nel quale intende entrare. Si pone allora il problema di stabilire se il costo delladattamento sia compensato dai vantaggi di maggiori vendite. STRATEGIA GAMMA: Prodotto nuovo per il mercato mondiale. Limpresa pu entrare nei mercati esteri con un prodotto nuovo non ancora sperimentato nel mercato di origine, studiato per uno o pi mercati esteri oppure, come avviene sempre pi frequentemente ,studiato per il mercato mondiale. STRATEGIA DELTA: Prodotto su misura Il prodotto studiato sulla base delle richieste del compratore: a) forniture di grandi opere (impianti industriali, dighe, impianti di irrigazione; b)produzione di beni di consumo su commessa.

STRATEGIA ALFA: ESPORTAZIONE PRODOTTO NANAZIONALE ALLESTERO

Nella strategia alfa limpresa considera il mercato di origine come il pi importante e di conseguenza cerca di vendere allestero soltanto se ci non comporta modifica nei prodotti. La strategia alfa caratteristica delle imprese che si trovano in una o pi delle seguenti condizioni:

Sono agli inizi della loro penetrazione nei mercati esteri. Operano allestero da tempo, e dopo aver consolidato le loro posizioni su un gruppo di mercati decidono di penetrarne di nuovi. Vogliono sfruttare delle economie di scala e non vogliono sostenere gli elevati costi di adattamento del prodotto alle esigenze specifiche del singolo mercato.

In questa prima strategia, le imprese non intendono modificare le caratteristiche del prodotto, spesso vendendo allestero limpresa cerca di prolungare la vita del prodotto. Dopo aver scelto il prodotto o i prodotti, i nuovi mercati possono essere individuati valutando diverse considerazioni che si possono ricondurre principalmente alle seguenti: Nuovi mercati che gi avevano un buon potenziale di domanda ma che non erano stati presi in esame in precedenza. E soltanto dopo aver consolidato la propria posizione sul mercato interno che limpresa cerca di esportare. Nuova domanda creata dallinnalzamento del reddito pro capite. Occorre tenere presente che la domanda sui mercati internazionali si crea per uno stesso prodotto in tempi differenti e in paesi diversi, sulla base di diversi cambiamenti relativi a sviluppo economico, o altri fattori ambientali. Ad ogni stadio di sviluppo economico corrisponde la domanda di certi beni strumentali. Per quando riguarda i beni strumentali la situazione non molto diversa da quando indicato nel punto precedente. Anzich fare riferimento al reddito pro capite si pu fare riferimento allo stadio di sviluppo generale delleconomia o dellindustria. Cambiano le condizioni di fondo delleconomia e della societ e pertanto si creano nuovi mercati per prodotti esistenti. In ogni mercato le imprese sviluppano i prodotti che pi sono adatti alle condizioni locali. Queste stesse condizioni possono presentarsi in tempi successivi anche su altri mercati dando cosi una buona posizione di vantaggio alle imprese che gi hanno sperimentato determinati prodotti. Per citare un esempio, lauto europea per tradizione, leggera, maneggevole, e consuma poco: lindustria ha quindi sviluppato questi prodotti poich le materie prime sono scarse, le strade tortuose, le distanze tra i principali centri urbani di uno stesso paese non molto grandi e anche perch il petrolio scarseggia. Negli Stati Uniti al contrario le condizioni di uso dellautomobile sono completamente diverse: le lunghe distanze e la disponibilit di risorse naturali (sia di acciaio che di petrolio) hanno favorito la produzione di automobili di grandi dimensioni e di grande peso. Negli anni 70 con il sopraggiungere della crisi petrolifera, lindustria europea si trovata immediatamente in posizione di vantaggio, poich disponeva di una tecnologia adatta a sviluppare prodotti con consumi ridotti di energia e con minore impiego di materiali. Un buon prodotto si impone gradualmente su altri mercati. Si tratta di una forma di espansione sui mercati esteri che potremmo chiamare naturale. Se un prodotto si afferma su un mercato, la sua diffusione presto o tardi supera i confini nazionali. Dopo aver definito dove possibile introdurre un prodotto gi affermato, si pone spesso il problema di stabilire la sequenza dei nuovi mercati da penetrare, considerando prioritariamente i mercati: Pi vicini dal punto di vista geografico. Quando le distanze sono ridotte pi facile ottenere buone informazioni sui mercati confinanti, prendere contatti con intermediari e sviluppare una rete di distribuzione.

Pi grandi. Tanto pi forte il potenziale di mercato, tanto maggiori sono le possibilit di ottenere una buona quota di penetrazione se si dispone di un buon prodotto. Pi vicini a quello originario per tradizione e per grado di sviluppo economico. Se un prodotto ha avuto successo in presenza di certe condizioni economiche e sociali perfettamente logico cercare di introdurlo in mercati dove si presentano le stesse condizioni. Che si sviluppano pi rapidamente. Quando il ritmo di sviluppo delleconomia elevato, anche la domanda di beni di consumo e di beni strumentali elevata. Con reddito pro capite pi alto. Quando si tratta di beni di consumo, tanto pi elevato il reddito disponibile dei potenziali compratori, tanto maggiore la possibilit di collocare prodotti provenienti da paesi esteri. Dove la concorrenza debole. La mancanza di forti concorrenti locali un fattore che induce spesso le imprese ad entrare in un mercato piuttosto che in un altro.

Assieme alle considerazioni indicate in precedenza, limpresa deve anche fare una verifica, ossia deve chiedersi se il successo di un prodotto possa essere ripetuto anche in nuovi mercati. Le tecniche che occorre seguire per verificare se un prodotto gi sperimentato sul mercato nazionale o su un certo numero di mercati esteri abbia le caratteristiche per essere lanciato su un nuovo mercato internazionale sono numerose, ma possono sostanzialmente essere ricondotte allo studio sulle caratteristiche del prodotto e la domanda potenziale, alla raccolta dei pareri tra i consumatori, dettaglianti, grossisti e agenti, alla possibilit di fare un lancio di prova su un mercato con caratteristiche simili rispetto al mercato obiettivo e a valutare i risultati, oltre a poter valutare esperienze di simili prodotti in simili mercati commercializzati da altri.

STRATEGIA BETA: ADATTAMENTO AI NUOVI MERCATI

La strategia di adattamento consiste nelloffrire un prodotto capace di incontrare le specifiche richieste del mercato, essa si caratterizza come adattamento discrezionale se limpresa decide di intraprenderla volontariamente in quanto desiderabile e desiderata in determinati business; in altri casi esiste un adattamento mandatorio, imposto necessariamente per poter vendere in alcuni mercati e rispondere alle esigenze differenziate di particolari realt. Generalmente la tentazione di imporre sui mercati esteri prodotti identici a quelli che si sono affermati nei mercati nazionali sempre molto forte, tuttavia molto spesso conviene superare queste imposizioni e, piuttosto che imporre un prodotto standard attraverso costose politiche del marketing mix, meglio modificarlo adattandolo alle esigenze locali, rendendolo il pi attraente possibile alle esigenze dei consumatori. Pertanto limpresa che vuole entrare in un mercato estero si trova davanti al problema di stabilire se convenga adattare il prodotto, oppure insistere sul prodotto standardizzato, valutando la convenienza in base ai vantaggi derivanti dalla modificazione del prodotto e i relativi costi di adattamento. Altrimenti pu addirittura valutare la possibilit di rinunciare a vendere nel mercato estero preso di riferimento. Nonostante i pi evidenti vantaggi della standardizzazione, molti prodotti devono essere adattati in funzione dei differenti mercati nazionali, in quanto tale strategia permette di conseguire notevoli miglioramenti della performance aziendale: ad esempio, dopo anni di fedelt alla tradizione accompagnata da un consistente calo delle vendite , i produttori francesi del Bordeaux hanno deciso di lanciare una gamma di vini pi leggeri e fruttati in linea con i gusti dei consumatori internazionali, ottenendo in un solo anno un aumento dellexport pari al 26 %.

Ad ogni modo tale decisione dovrebbe essere presa dopo una prima scrematura per identificare quei mercati potenzialmente pi attraenti, e dopo aver effettuato un corretto screening per avere informazioni pi specifiche: questo significa che limpresa dovrebbe essere capace di raccogliere le informazioni rilevanti sia da fonti esterne, come consulenti di marketing, banche dati, studi settoriali, istituti statistici, ma anche da fonti interne, come ad esempio la possibile presenza di personale proveniente da diversi paesi. Sulla decisione peseranno poi le considerazioni circa i costi che dovranno essere sostenuti per perseguire tale strategia, i quali dipendono in maniera importante sulla stessa capacit dellimpresa di controllarli. Se ladattamento la via del successo, chi riuscir a rendere tale scelta sostenibile avr la meglio: tale sostenibilit viene definita anche dalle reali dimensioni del mercato, quindi essenziale che nella fase di screening limpresa stimi correttamente tale variabile. Detto questo, partendo per dalla considerazione che ogni mercato presenta delle specificit, lapproccio pi corretto potrebbe invece essere quello di considerare prioritariamente se limpresa sia in grado o meno di permettersi la standardizzazione alla luce delle richieste del mercato, ossia valutare quali elementi poter mantenere standard e quali invece dover adattare forzatamente, ossia valutare dove poter realizzare delle economie e dove dover invece sottostare alle esigenze del mercato. La questione si risolve allora valutando correttamente qual il grado di standardizzazione accettabile per il mercato, ossia fino a che punto possibile conciliare gli interessi dellimpresa a realizzare economie con gli interessi degli utilizzatori nel disporre di prodotti personalizzati. Questo limite dipende fortemente dal tipo di prodotto considerato: considerando che molto semplice standardizzare un concetto di prodotto, lo molto meno standardizzare un bene di consumo, specialmente nel settore alimentare, mentre risulta essere pi semplice per i beni industriali. Alcuni prodotti non hanno mercati nazionali o regionali, ma piccole nicchie trasversali in ciascuno di essi, per questo molto non necessitano di adattamento un adattamento nazionale o regionale. Ad ogni modo studi empirici dimostrano come in un modo o nellaltro sui mercati internazionali occorre comunque adattare qualche elemento del sistema di prodotto, relativamente a modifiche obbligate, per legge o condizioni strutturali, oppure relative a strategie competitive, con ampio spazio alla discrezionalit del decisore, caso per caso. Pertanto limpresa se decider di adattarsi al mercato estero, dovr sostanzialmente cambiare le caratteristiche del sistema di prodotto, inoltre spesso necessario fare adattamenti anche a livello delle altre politiche di marketing mix, che logicamente dovrebbero essere coerenti. Rimanendo sul prodotto le modifiche possono riguardare: gli attributi tecnici/strutturali, ossia i materiali di cui composto e la tecnologia utilizzata. gli attributi esterni, quindi design, packaging, colorazione. gli attributi di servizio, di tipo commerciale, finanziario o di supporto, prevendita o postvendita.

I motivi principali per i quale limpresa si pone il problema delladattamento sono fondamentalmente cinque: 1. regolamentazione locale, la quale impone caratteristiche tecniche specifiche dei prodotti che possono essere diverse da quelle del mercato dorigine, che generalmente hanno come obiettivo la salvaguardia dellindustria nazionale o la difesa del consumatore. Rientrare nei parametri regolamentari dei mercati, spesso in base alla tipologia del prodotto, pu comportare elevati costi di adattamento. Per citare un esempio, le auto straniere che circolano in Giappone non superano il 2% del totale: la difficolt delle imprese straniere, oltre al dover competere con i produttori locali, sta anche nel fatto che ogni prodotto deve superare dei test molto costosi e severi, comportando tempi di inserimento molto lunghi, che rendono possibile per i produttori locali ladeguamento ad eventuali innovazioni. Le barriere non tariffarie si materializzano in standard minimi richiesti, lungaggini burocratiche, sussidi ai prodotti nazionali, o altri fattori che rendono pi difficile la penetrazione e maggiormente costosi gli sforzi di adattamento, talvolta possibili solo per imprese di medio-grandi dimensioni. Data la crescita del commercio internazionale, emergono grossi benefici dallesistenza di standard globali per elementi e strumenti quali carte di credito, codici e prassi contabili, dimensioni di componenti elettroniche: listituzione di tali standard assicura coerenza e coordinamento nel mercato globale, evitando alle imprese il confronto con normative specifiche per ogni mercato, e i maggiori costi derivanti. Molti paesi si avvalgono di organizzazioni che istituiscono standard volontari per i prodotti e le pratiche commerciali, come la Canadian Standard Association e il British Standard Institute, che si occupano di progettazione del prodotto e del collaudo; in tal modo le imprese che aderiscono, assicurano ai compratori un certo livello e qualit del prodotto. Nel 1947 a Ginevra venne istituita la sede della International Standards Organization(ISO) per coordinare la regolamentazione e listituzione degli standard globali. Essa si pone come organizzazione non governativa e federazione rappresentativa di 140 paesi. I membri rappresentanti la varie nazioni si incontrano per coordinare lo sforzo di formulare decisioni che siano di comune accordo e convenienza. Dalla regolamentazione britannica venne importato nellISO il rivoluzionario generic management system standard ISO 9000, con il quale si assicurava che le organizzazioni aderenti potessero costantemente fornire prodotti o servizi soddisfacenti per le esigenze di consumo, garantito dallesistenza di un sistema di management dultima generazione. Imprese anche non appartenenti allUnione Europea possono avvalersi della garanzia dell European Union Certification Symbol, se sono in grado di dimostrare ladesione agli standard. Ladesione necessaria per avere accesso ai mercati nel caso di standard imposti dalla legge, relativi alligiene, la qualit, la sicurezza e le questioni ambientali riguardanti lecologia: il rispetto di tali prescrizioni comporta dei costi per limpresa, ma lunica via per poter operare in importanti mercati, come nel caso dellAsia e dellAmerica latina che aspirano ad entrare nel mercato europeo. Essendo venuto meno il potere dello stato nelle singole nazioni in favore di istituzioni e autorit sovranazionali come conseguenza della globalizzazione, le organizzazioni operanti su scala globale hanno manifestato la volont e la necessit di aderire a standard riconosciuti per supportare lintento di competere sui mercati internazionali.

2. Condizioni di uso differenti. Poich uno stesso prodotto utilizzato in un determinato modo in un mercato, pu essere utilizzato in modo differente in altri mercati, necessitando di adattamenti. Il prodotto potrebbe necessitare di adeguamenti forzati, relativi a diversi sistemi di alimentazione, di misurazione, lingue diverse eccetera. Ad esempio veicoli venduti in Norvegia o Nord Africa differiscono per il grado di resistenza ad un clima rigido, oppure desertico, oppure per quanto riguarda il commercio dei trattori in Germania, questi necessitano di maggiore velocit poich spesso fanno lunghe distanze su strada, al contrario di quelli italiani, che sono prevalentemente utilizzati nei campi, e quindi prediligono rapporti pi corti. Tra i fattori ambientali non da sottovalutare dunque laspetto climatico e geografico: un prodotto che deve affrontare viaggi piuttosto lunghi oppure lunghi tempi di permanenza sugli scaffali, deve essere protetto adeguatamente; inoltre le condizioni climatiche possono penalizzare prodotti che non possono avere conservanti, i quali devono essere quindi venduti in locali idonei e anche in questo caso protetti. Anche la tipologia di retailer influenza il packaging necessario alladeguato mantenimento delle qualit del prodotto, pensiamo alla vendita su bancarella, come pu avvenire molto spesso nei paesi pi poveri. 3. Tradizioni e cultura locali differenti. Poich ogni paese presenta una situazione culturale differente ad un altro paese, ovvero diversit nelle tradizioni, nei gusti e nello stile di vita dei potenziali consumatori, ladattamento reso necessario per evitare linsuccesso delloperato nel paese preso di riferimento, quindi si rende necessario interpretare i gusti dellacquirente. Questapproccio riguarda soprattutto il mercato dei beni di consumo. Ad esempio le macchine per cucire commercializzate nei paesi in via di sviluppo sono pi pesanti, robuste ed ingombranti di quelle diffuse nei paesi pi sviluppati, poich i primi considerano la robustezza come sinonimo di qualit. Queste differenze possono riscontrarsi poi anche allinterno di un singolo paese, per cui pu risultare necessaria unulteriore segmentazione del mercato. Pertanto sono da considerare senzaltro le caratteristiche del consumatore, e con riferimento ai mercati dei beni di consumo, sebbene un prodotto possa soddisfare gli stessi bisogni su un mercato estero, queste possono richiedere degli adattamenti: occorre valutare quindi i comportamenti, i gusti, le attitudini e le tradizioni di una popolazione prima di introdurre un prodotto. Limpresa deve rilevare leventuale presenza di differenti modelli di consumo o acquisto, infatti in famiglie di paesi diversi, diversi membri possono essere incaricati dellacquisto prodotto o influenzarlo. Oppure il membro incaricato dellacquisto pu rivolgersi a differenti retailer, inoltre lo stesso prodotto pu essere destinato a membri diversi, che ne potrebbero anche fare utilizzi alternativi, determinando quindi un elevato grado di complessit nelle valutazioni. Altra classe di valutazioni riguarda le caratteristiche psico-sociali del consumatore, come ad esempio le attitudini nei confronti del servizio offerto, o del brand: i consumatori di paesi diversi hanno le stesse motivazioni di fondo per servirsi di un determinato prodotto o servizio? I punti di forza e debolezza del prodotto/servizio valgono sempre e con lo stesso peso in tutti i paesi? Il brand conosciuto ed apprezzato in tutti i paesi? Quali reazioni nei confronti delle politiche di prezzo o del packaging? Molto importanti sono anche la cultura e le tradizioni, in quanto il consumo di determinati prodotti/servizi potrebbe essere incoerente con determinate usanze, quindi potrebbe essere penalizzato da restrizioni sociali.

4. Grado di sviluppo economico. Il management deve considerare nelle proprie scelte anche
il grado di sviluppo economico dei mercati esteri, in quanto questo aspetto incide sia sul livello tecnologico del prodotto offerto, sia sulle dimensioni delle confezioni. Limpresa deve considerare che i consumatori dei paesi pi avanzati ricercheranno la migliore qualit e la pi avanzata tecnologia, quindi non pu permettersi di non rimanere al passo con lavanzamento tecnologico, mentre nei paesi pi poveri, il potere dacquisto, oppure le condizioni di utilizzo del prodotto determinano una domanda orientata verso prodotti o versioni di prodotti meno sofisticate: lobiettivo dellimpresa da un lato quindi offrire la migliore tecnologia, e dallaltro garantire laccessibilit al prodotto nei mercati pi poveri, anche attraverso la cosiddetta Backward Innovation, ossia un processo di innovazione al contrario, di semplificazione del prodotto. La seconda questione riguarda come lo scarso potere dacquisto influenza il packaging: tendenzialmente nei paesi pi poveri molti prodotti vengono offerti singolarmente, mentre nei paesi pi avanzati le imprese offrono confezioni di varie dimensioni, sempre per garantire laccessibilit al prodotto. 5. Concorrenza. Lofferta dei concorrenti un altro fattore ambientale da considerare, in quanto pu servire da base con la quale confrontare la propria offerta: capire come i concorrenti hanno deciso di adattare i propri prodotti pu offrire uno spunto per individuare le necessit specifiche del mercato. inoltre compararsi con i concorrenti permette di capire a quale livello qualitativo sta la loro offerta, suggerendoci la convenienza di effettuare un upgrading oppure un down-grading del prodotto, per almeno adeguarsi ai concorrenti oppure per guadagnare una posizione di vantaggio nei loro confronti.

FOCUS
Le decisioni assunte a livello strategico coinvolgono direttamente molte componenti del sistema si prodotto, in particolare quelli con impatto diretto e funzione comunicazionale per il consumatore, ovvero brand, packaging e servizio. Branding Il brand viene definito come un nome, simbolo, termine, design o una combinazione di questi utilizzato per identificare un prodotto, una linea di prodotti oppure lintera offerta di unimpresa, differenziandola da quella dei concorrenti; diverso il trademark, ossia la parte tutelata legalmente del brand. Il brand pu, come altri elementi del sistema di prodotto, essere adattato o globale. La scelta del brand pu fare la differenza tra il successo e linsuccesso, in quanto un buon brand ha la capacit di creare una preferenza per prodotti che non necessariamente sono di qualit superiore rispetto ad altri, e permette al produttore di richiedere un premium price. La scelta di un brand globale porta come vantaggi la costruzione di unimmagine uniforme dellimpresa, ma anche economie di scala derivanti dalla concentrazione di risorse: questa una scelta che ha maggior senso per paesi vicini culturalmente. Infatti per limpresa che vuole internazionalizzarsi, le insidie possono provenire da differenze linguistiche e culturali, col rischio che queste determinino una cattiva immagine del prodotto associata ad un cattivo brand: limpresa deve quindi valutare se il brand name, ma anche la parte grafica, oppure il nome dellimpresa

coi quali penetrare un mercato estero, siano di difficile pronuncia, e quindi di difficile ricordo, oppure se questi si collegano a significati di cattivo gusto, oppure lontani dal prodotto.Alla luce di queste preoccupazioni, limpresa potrebbe cercare di tradurre mantenendo il significato concettuale del prodotto ( il caso della Procter&Gamble che ha assegnato ad un suo detersivo il nome Mr. Clean in Inghilterra, Monsieur Propre in Francia e Mastro Lindo in Italia), oppure per evitare problemi utilizzare un nome senza particolari significati in qualsiasi lingua parlata nei mercati obiettivo, per evitare cattive associazioni; altro metodo potrebbe essere scegliere un nome straniero per promuovere un determinato prodotto che viene comunemente associato a tale paese straniero, come la pasta per lItalia, o la vodka per la Russia. Le strategie di branding, sempre coerenti con gli altri elementi del marketing mix, possono prevedere: Lutilizzo di un brand familiare, che ha la funzione di accomunare diversi prodotti o linee venduti allo stesso target, per comunicare al consumatore la presenza di standard minimi di qualit. Un vantaggio del brand unico anche quello di garantire delle economie, sopratutto in termini pubblicitari, per quei paesi vicini linguisticamente. Lutilizzo di un brand locale, studiato per soddisfare determinate condizioni locali ed adattato alle diverse condizioni ambientali. Allinterno di un singolo mercato, limpresa pu anche optare per brand multipli, ossia brand che presidiano singoli segmenti di un mercato, utilizzati appunto in una politica di segmentazione, con lobiettivo di vendere un prodotto molto simile a categorie diverse di consumatori o utilizzatori. Lutilizzo invece di un brand globale sottintende alla volont dellimpresa di creare un posizionamento globale: le strategie di marketing devono essere quindi univoche, al contrario dellutilizzo degli strumenti di marketing, in quanto le condizioni ambientali spesso ne suggeriscono uno differenziato tra paese e paese, sempre nellottica di un posizionamento globale.

Packaging Il packaging tra gli elementi pi suscettibili alladattamento, ma anche uno dei pi semplici e meno costosi: ladattamento prosegue su due binari, il primo riguarda gli aspetti pi pratici, laltro le funzionalit promozionali. Dal primo punto di vista il packaging deve essere in grado di proteggere il prodotto dalle condizioni nelle quali verr distribuito e venduto, insomma deve arrivare allacquirente nelle condizioni prescritte, inoltre deve avere una buona usabilit per lacquirente, in quanto questi deve poter leggere le etichette nella sua lingua, e deve poter utilizzare la confezione in maniera comoda. Diciamo che la confezione deve garantire informazione e maneggevolezza. Dal punto di vista promozionale sono importanti le forme, ma anche le dimensioni, in quanto queste dipendono fortemente dal livello dei redditi del mercato di riferimento, nel senso che in paesi con basso potere di acquisto saranno tendenzialmente preferite confezioni pi ridotte rispetto a paesi pi ricchi. Gli stessi materiali utilizzati sono importanti, in quanto in certi mercati i consumatori attribuiscono valore al prodotto se questo viene commercializzato nel rispetto dellambiente, altre volte invece questi deve rispondere a standard dettati dalle leggi sulla tutela dellambiente. consumo.

Lutilizzo dei giusti colori, soprattutto nei paesi meno sviluppati, pu essere un fattore determinante, in quanto nelle diverse culture ci sono dei significati specifici correlati ai diversi colori: se nei paesi pi sviluppati queste relazioni influenzano il consumatore in modo sottile, nei paesi pi tradizionali questo avviene in maniera diretta, pi che altro per i beni di consumo. Dal punto di vista promozionale lobiettivo garantire visibilit e coinvolgimento emotivo, ma soprattutto non creare ostacoli allacquisto, come pu essere la scelta di un cattivo colore. Servizio Il servizio offerto allacquirente domestico, sia per la vendita che quello post-vendita, deve essere fornito a tutti gli acquirenti, quindi limpresa deve disporre di una struttura organizzativa adeguata, sia in termini di efficacia, ma anche in termini di adeguamento al contesto locale: utilizzi inappropriati, diverse condizioni ambientali, diverse aspettative sullo stesso servizio possono determinare delle specificit che devono essere considerate nel momento in cui si progetta questa struttura.

CRITERI ECONOMICI DI SCELTA

La decisione di adattare o non adattare, molto spesso viene effettuata attraverso una valutazione secondo criteri economici, mettendo in risalto i vantaggi che si otterrebbero tramite standardizzazione oppure tramite adattamento. Vantaggi tramite standardizzazione 1. Economie di scala nella progettazione, nella produzione, nel marketing. Esse permettono, attraverso i maggiori volumi di vendita, di ridurre il costo unitario di produzione, vantaggio che invece non si potrebbe ottenere se si decidesse di produrre prodotti differenziati per mercati diversi, il che determinerebbe un moltiplicarsi di costi fissi. Lo stesso vantaggio lo si ottiene riguardo ai costi dellinnovazione tecnologica che possono essere distribuiti su un volume molto pi ampio, diminuendo di fatto il costo unitario del prodotto. 2. Fedelt del consumatore. La standardizzazione permette di mantenere la fedelt del consumatore internazionale, quando esso si trover in mercati esteri; questa motivazione sar valida per quei prodotti che hanno come target consumatori che si spostano frequentemente. 3. Origine del prodotto. Vi sono tipologie di prodotto che godono dei vantaggi di immagine che derivano dalle caratteristiche specifiche e uniche di un determinato paese. Ladattamento in questi casi potrebbe far perdere lidentit relativa al paese dorigine e quindi non godere pi vantaggi di immagine guadagnati in precedenza, parliamo ad esempio dellabbigliamento made in italy, dellhigh-tech giapponese eccetera. 4. Contenuto tecnologico. Se la tecnologia del prodotto complessa, lutilizzo di un linguaggio universale facilit luso da parte dei consumatori e lassistenza post-vendita; riducendo sia il costo di produzione che i costi accessori, la standardizzazione pu rivelarsi la scelta migliore per prodotti ad alto contenuto tecnologico. 5. Controllo pi agevole. Le imprese che hanno una rete di produzione e di distribuzione articolata in pi paesi riescono meglio nel coordinamento e nel controllo se i prodotti sono standardizzati: in questi casi la presenza di adattamento al contesto, non permette un controllo accentrato, ma crea maggiore potere per i singoli distaccamenti, per questo standar-

dizzare permette maggiore potere per la direzione centrale. Per esempio la Apple, distribuendo i propri prodotti in molti mercati, ha optato per la diffusione di un prodotto globale, non adattandosi ai diversi contesti, fatto che permette una gestione unitaria e quindi accentrata delle proprie politiche di marketing. Vantaggi delladattamento 1. Presenza pi significativa. Uno stesso prodotto, difficilmente pu soddisfare mercati con differenti potenzialit di acquisto, tradizioni, forme di distribuzione e strutture della concorrenza. Standardizzare pu quindi significare rinunciare a unoccasione di vendita, ossia ridurre i ricavi e ancora pi importante lasciare spazio ai concorrenti. Le esigenze dei potenziali compratori sono spesso molto differenti da un mercato allaltro e possono anche sussistere in differenze obiettive che impongono differenti caratteristiche al prodotto. 2. Permette laccessibilit del mercato. Quando i governi impongo modifiche ai prodotti, limpresa si trova nella condizione di doversi adeguare forzatamente per poter accedere al mercato in considerazione.

E POSSIBILE RICERCARE STANDARDIZZAZIONE NELLADATTAMENTO?

Abbiamo visto come la standardizzazione permette importanti risparmi di costo, anche se ladattamento si impone in quanto garantisce in molti settori performance molto migliori: lecito allora pensare che limpresa voglia ricercare i vantaggi della standardizzazione nella necessit di adeguarsi ai diversi contesti. Anche se pu sembrare un controsenso, possibile realizzare forme di adattamento del prodotti cercando di massimizzare la standardizzazione dello stesso, facendo convergere diversi approcci. La modularit Seguendo lapproccio modulare, il prodotto viene scomposto in una serie di sub-componenti standard, che possono essere assemblati facilmente in una variet di configurazioni capaci di adattarsi in maniera adeguata ai diversi mercati. In tal modo limpresa pu offrire unampia gamma di prodotti, e rispondere quindi alla variet di esigenze dei consumatori e a differenti condizioni imposte dai mercati esteri, pur mantenendo un buon grado di standardizzazione ed efficienza. Prodotto universale Un altro approccio consiste nella creazione di un prodotto universale, che si basa su di un core product standardizzato e sulla progettazione di parti componenti standard e complementari che hanno come finalit quella di garantire una variet di assemblaggi, che permetter di adeguare lofferta dellimpresa alle richieste dei clienti provenienti da diversi paesi. In questo modo possibile definire diverse configurazioni del prodotto mantenendo un elevato grado di standardizzazione, in quanto ladattamento avviene nella sola fase di assemblaggio e non interessa la progettazione dellintero prodotto nella sua complessit, ma solo quella delle singole componenti destinate ai singoli mercati. Seguendo questo approccio inoltre possibile ricercare maggiori economie delocalizzando lattivit di progettazione e quella produttiva riguardante quelle componenti destinate ad un mercato estero nel luogo dove queste verranno poi assemblate ed offerte, e tale strategia pu essere tanto pi conveniente tanto pi sono specifiche le richieste di tali componenti

nel mercato in considerazione. Questo genere di approccio particolarmente importante nellindustria automobilistica, per la quale sia i produttori americani che europei stanno lavorando per realizzare un numero sempre maggiore di singole componenti per riuscire a competere con i concorrenti giapponesi. Linea di prodotti internazionali Unaltra possibilit quella di definire una linea di prodotti internazionali, sufficientemente ampia e profonda tale da garantire una variet di scelta di prodotti, valutati come pi idonei alla penetrazione su un determinato mercato. Definire una linea di questo tipo significa sviluppare una serie di prodotti che per diverse caratteristiche possono essere combinati nella definizione di una linea locale, in grado di rispondere alle esigenze dei clienti e alle specifiche caratteristiche ambientali. In questa seconda ottica, ladattamento al mercato non viene considerato nellottica del prodotto in s per s, ma nellottica di adattare lintera offerta dellimpresa, che rimane standardizzata a livello globale, ma adeguata nel contesto locale. Altre politiche Integrata agli approcci esaminati in precedenza, si pu conciliare la politica di outsourcing, per la quale limpresa si concentra sui prodotti pi significativi, mantenendo quindi una concentrazione produttiva per i prodotti pi globali, ed affidando a terzisti locali i prodotti ritenuti meno significativi e per i quali c maggiore necessit di adeguamento, necessari per completare la linea. Unaltra politica molto utilizzata da imprese di grandi dimensioni, che operano su molti mercati, o addirittura a livello globale, la segmentazione, la quale definisce larea in cui sono compresi quei mercati dove implementare il prodotto, e che permette quindi di adeguare lofferta dellimpresa ai diversi mercati nazionali, identificando quei segmenti di domanda internazionali che possono essere soddisfatti con un prodotto sufficientemente standard. Tre sono i livelli di segmentazione: partendo da un livello nazionale, possibile individuare aree regionali che raggruppano mercati affini, non necessariamente a livello geografico, per i quali limpresa pu sviluppare prodotti specifici. Un ulteriore livello di segmentazione la definizione di un prodotto globale, che consiste, ai fatti, nella strategia gamma.

STRATEGIA GAMMA: PRODOTTO GLOBALE

Secondo questa strategia, limpresa considera pi paesi come se costituissero un solo grande mercato, e pertanto progetta i prodotti con orizzonti che vanno oltre le caratteristiche del singolo mercato. Limpresa che vuole operare con un prodotto globale dovr realizzare un prodotto che soddisfi le aspettative di pi mercati, attraverso un processo molto difficoltoso per il quale non esiste un metodo sicuro per avere successo sul mercato mondiale. Generalmente nelle grandi imprese tale processo viene formalizzato, poich intervengono diverse unit organizzative che interagiscono tra di loro, mentre nelle piccole imprese questo processo viene seguito direttamente dallimprenditore o da pochi dirigenti, che seppur con risorse limitate riescono molto spesso ad avere buone idee.

Tuttavia le imprese che intendono mantenersi su una pluralit di mercati internazionali stabilmente, debbono darsi necessariamente unorganizzazione che consenta loro di lanciare nuovi prodotti allo scopo di fronteggiare il cambiamento dei gusti del compratore/utilizzatore e di conseguenza mantenere un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza. GLOAL BRANDING Nel momento in cui limpresa decide di definire un prodotto globale, necessario valutare quale posizionamento dare al prodotto, e in questo frangente la definizione di una corretta politica di branding fondamentale per affermare unimmagine globale. Nellimplementare una strategia di brand globale, limpresa tenuta a compiere degli step: individuare i bisogni comuni dei consumatori a livello mondiale e capire come il brand possa offrire benefici funzionali ed emozionali; stabilire un processo di comunicazione della brand identity che coinvolga clienti, canali e i soggetti interni allimpresa; tracciare un possibile percorso per il successo del brand; infine scegliere se strutturarsi con un approccio centralizzato o uno pi graduale.

La Sony ha scelto il primo, affidandosi alla metodologia top-down, con la quale il team responsabile del management su scala globale determina le strategie generali, dalle quali successivamente derivano quelle specifiche dei paesi; diversamente con modalit bottom-up la strategia globale emerge dalle singole esperienze condivise e dalle best practices, definite nei vari paesi, nonch dalle strategie proprie dei singoli paesi che sono raggruppate in base alle somiglianze individuabili in variabili quali il grado di sviluppo economico e le caratteristiche della concorrenza (ossia se il proprio brand occupi una posizione dominante o meno sul mercato). Comunemente la responsabilit relativa alla progettazione, realizzazione e gestione del branding globale viene affidata ad un brand champion, ovvero un manager o un team con il compito di monitorare la situazione sui diversi mercati e decidere se autorizzare la brand extension, cio permettere di fare uso del brand estendendolo ad altri prodotti e a nuovi business. Contemporaneamente, nel lancio di un nuovo prodotto vengono generalmente sviluppate quattro fasi principali, anche se non vengono riconosciute ufficialmente come metodo, in quanto non danno piena garanzia di successo: 1. La ricerca di nuove idee.

Nuove idee sono fondamentali per poter stare sul mercato internazionale, e a tal proposito pu essere daiuto focalizzarsi su alcune questioni, anche se non possibile classificare ed individuare tutte le possibili fonti di intuizioni dalle quali si possono estrapolare nuove idee. Le domande principali che un manager dovrebbe porsi sono: cosa cerca il compratore? Qual lo scenario delle tendenze di fondo? Quali sono lo opportunit prodotte da tali tendenze? Come sta evolvendo la tecnologia? Quali opportunit sussistono per integrare il product-concept? Innanzitutto occorre individuare delle fonti dalle quali attingere informazioni utili a tale processo, come collaboratori, istituti di ricerca, clienti, distributori oppure lo studio dellofferta dei concorrenti. Gran parte del successo per un nuovo prodotto sta nel fatto di anticipare le esigenze del

consumatore, per questo per ideare un nuovo prodotto bene valutare o intuire, nellarco di 3, 5 o 10 anni, a seconda del settore di riferimento, cosa sar richiesto nel mercato. Per questo bene monitorare e rilevare le tendenze evolutive della domanda e delle tecnologie disponibili, per cogliere tutte le opportunit che si presenteranno. 2. La valutazione della convenienza a lanciare un prodotto nuovo.

questa fase costituisce la valutazione circa la fattibilit tecnica delle idee pi promettenti, e consiste in unanalisi interna ed esterna molto simile a quella relativa allanalisi per il mercato domestico, ma molto pi complessa, poich essa comprende non soltanto il mercato nazionale ma anche mercati esteri, pertanto occorre chiedersi ad esempio: quanto sar grande il mercato internazionale? riusciremo a soddisfare tale domanda? Quale sar limpatto con i concorrenti? La struttura distributiva sar adeguata? Riusciremo a imporci sui mercati e conseguire profitti necessari per remunerare gli investimenti effettuati? Rispondere a queste domande di essenziale importanza, e lo anche adottare rapidamente le strategie necessarie per poter cos penetrare rapidamente i mercati obiettivo: questo per dare meno tempo possibile alla concorrenza per mettere a punto strategie difensive. 3. Sintesi dei vari aspetti.

La fase pi difficile della nascita di un prodotto per il mercato mondiale quella in cui si procede a una sintesi dei vari aspetti che occorre considerare: tendenze della domanda, opportunit, nuove tecnologie, fattibilit tecnica, convenienza economica e risposta verosimile della concorrenza. Arrivare ad una conclusione significa quindi valutare, tra le nuove idee, quelle che potrebbero potenzialmente avere pi successo garantire le migliori performance, e tra queste quali risultano essere primo tecnicamente fattibili, secondo profittevoli per limpresa. Occorre allora effettuare diverse valutazioni circa: la distinzione tra domanda potenziale, ossia quella gi manifesta che limpresa potrebbe acquisire con lingresso sul mercato, e la domanda latente, ossia una domanda che potrebbe manifestarsi fin dal momento dellingresso ma troppo ridotta per garantire leconomicit delloperazione. la reale percezione della differenza tra il nostro prodotto e quello dei concorrenti, che deve essere rilevante e capita. il fondamentale ruolo del packaging, soprattutto per i mercati dei beni di consumo, di intermediario tra limpresa e lacquirente al quale deve essere affidata la missione di distinguere il prodotto dagli altri disponibili, rendendolo visibile e informando tempestivamente il consumatore. la necessit di mantenersi flessibili nei rapporti con le comunit locali dove il prodotto potrebbe essere osteggiato dallopinione pubblica in difesa di valori o tradizioni locali. i reali costi dellattivit di R&S sostenuti per ideare e sviluppare nuovi prodotti. Nella valutazione sulla convenienza economica questi hanno un ruolo preminente, sebbene non sia semplice definire la loro precisa consistenza, poich unattivit che ripagher linvestimento effettuato nel lungo termine, e questo comporta una elevato grado di incertezza sui risultati.

4.

Sviluppo del prodotto.

Questa fase definisce le modalit di come e dove il prodotto dovrebbe essere realizzato, quindi si definiscono le strategie di produzione, dove possiamo riconoscerne due principali: la prima consiste nel produrre in pi luoghi parti componenti uguali perseguendo vantaggi economici di approvvigionamento e costo del lavoro, per poi assemblarle nelle aree in cui la domanda lo renda conveniente. Una seconda strategia invece tiene conto delle esigenze locali o di segmenti particolari in pi mercati e adatta di conseguenza le parti componenti del prodotto.

STRATEGIA STRATEGIA DELTA: UN PRODOTTO SU MISURA

Un prodotto su misura consiste il un prodotto o servizio progettato e costituito sulla base delle specifiche tecniche del compratore. Tale processo risulta molto difficolto poich generano lunghe negoziazioni, la necessit di mantenere stretti contatti con il compratore durante la fase di progettazione, produzione, consegna e la grande rilevanza degli aspetti finanziari conseguentemente la necessita di definire con precisione gli aspetti contrattuali. Tale prodotto riguarda una quota consistente dello scambio internazionale e pu essere classificato secondo tre categorie: Grandi opere di ingegneria civile e industriale Questa categoria definisce che limpresa assumendo lincarico garantisce non solo il prodotto ma anche il risultato finale dello stesso. Si occupano pertanto di una pluralit di operazioni: progettazione, acquisto delle attrezzature, realizzazione materiale dellopera, reperimento dei finanziamenti necessari e messa a punto finale per il funzionamento. Debbono quindi consegnare non una serie di beni ma un complesso funzionante. tipologia di contratti pi diffusi e sempre pi utilizzati riguardo la vendita di impianti chiavi in mano e di impianti prodotti in mano. gli impianti chiavi in mano tratta di progetti studiati sulle specifiche esigenze dei compratori che hanno pertanto caratteristiche tecniche spesso irripetibili per la lunga durata della loro realizzazione e per la complessit dei problemi finanziari che di solito generano. Debbono essere consegnati completi in tutte le parti accessorie e funzionanti. Per questo prendono appunto il nome di impianti chiavi in mano. Mentre negli ultimi anni si e molto diffuso il tipo di contratto per i prodotti in mano, che principalmente tratta del completamento del caso precedente, con lobbligo da parte dellimpresa capofila di formare il personale necessario per il funzionamento degli impianti, fornendo in pratica un organigramma con la distribuzione delle responsabilit del personale e delle qualifiche professionali che deve avere. Beni strumentali e beni industriali su commessa sono quei beni che vengono acquistati dallimprenditore che sono destinati ad essere utilizzati per pi esercizi, tratta di ordinazioni con processi di acquisto molto lunghi e tormentati e vi partecipano pi persone con differenti specializzazioni. Beni di consumo su commessa Il compratore viene rappresentato come big buyer, ossia compratore di grandi volumi; pu trattarsi generalmente di una catena di grandi magazzini, di una catena di negozi specializzati, gruppi di acquisto, importatori e industrie che richiedono grandi commesse. Essi dopo aver individuato le esigenze dei clienti, si rivolgeranno ai fornitori esteri per realizzare i prodotti di cui necessitano. Questi compratori sono specializzati, hanno una lunga esperienza nel settore, non si limitano ad

esaminare il prodotto, ma vogliono conoscere il processo di produzione, la situazione finanziaria del fornitore e richiedono anche la capacit di innovare.

FOCUS
RELAZIONARSI CON I BIG BUYER DI BENI DI CONSUMO CON SUCCESSO
Per vendere con successo ai big-buyer occorre capire la struttura della distribuzione poich essa pu essere sensibilmente diversa da un paese allaltro, pertanto consigliabile tracciare un piano di marketing specifico per il big-buyer, che si articola in diverse fasi: A. raccogliere informazioni sulle motivazioni e sui processi dacquisto B. capire quali sono i fattori chiave per competere con successo. Si richiede di dimostrare le seguenti capacit per mantenere rapporti durevoli col bb: o capacit di innovare o fornire un buon rapporto qualit/prezzo o efficiente capacit organizzativa e produttiva o efficienza nella logistica C. capire cosa fanno e chi sono i concorrenti, questo poich il big buyer confronta sempre pi fornitori, e li seleziona sulla base dei criteri visti in precedenza, pertanto chi intende vendere a costoro deve valutare i propri punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti. Questanalisi molto difficile poich i fornitori concorrenti sono dispersi globalmente e non possibile comunicare con loro, con la conseguenza che i big buyers acquisiscono una posizione di vantaggio. Unaltra motivazione sta nel fatto che essi richiedono innovazione sia nei processi produttivi, sia nello stesso prodotto, pertanto sempre importante tenersi aggiornati sulloperato dei concorrenti per valutare ed aumentare le proprie possibilit competitive. D. definire il target che si vuole raggiungere, ossia definire a quale big buyer fare una proposta di vendita. In questo caso occorre tenere presenti due punti di riferimento: da un lato la segmentazione che il bb ha fatto del proprio mercato, e dallaltro le capacit e le risorse a disposizione, che si intendono investire in un rapporto con esso. Con riguardo al primo riferimento, il bb pu ricercare mercati di massa, dove i clienti sono molto sensibili al prezzo, oppure segmenti di qualit, dove i consumatori sono sensibili allinfluenza del brand per il quale sono disposti a pagare un prezzo maggiore: a seconda delle potenzialit dellimpresa di stare su un tipo di mercato o laltro, questa selezioner il bb a cui rivolgersi, implementando differenti politiche di marketing relative ai segmenti serviti dal distributore. E. definire il proprio posizionamento. Possiamo definire un posizionamento nei confronti del cliente e uno nei confronti del bb: il primo pu essere realizzato attraverso la differenziazione del prodotto, nellimmagine e nella qualit, realizzando una politica di marca affinch il cliente della distribuzione possa distinguere il nostro prodotto rispetto a quello dei concorrenti. Il posizionamento nei confronti del bb anchesso condizionato dalla politica di marca, poich nel suo interesse avere presenti i brand pi richiesti, migliorando la propria immagine di riflesso; inoltre limpresa pu utilizzare altre leve, ossia le capacit competitive esaminate in precedenza. Il posizionamento nei confronti dei bb sempre difficile, poich hanno una lunga esperienza di negoziazione, e cercano sempre di imporre le proprie esigenze. Limpresa dovr cercare di focalizzarsi su due o tre vantaggi competitivi con i quali agganciare il bb e sulla base dei quali costruire il rapporto. F. definire un marketing mix coerente con le informazioni raccolte e con le scelte di target e posizionamento. Nello specifico definire una politica di prodotto capace di adattarsi alle esigenze di mercato, conferendo allofferta caratteristiche uniche e distintive adatte ai gusti e alle abitudini che tipiche del segmento di mercato scelto dai bb.

I REQUISITI DEL BUON PRODOTTO

Per battere la concorrenza nei mercati internazionali di fondamentale importanza disporre di un buon prodotto. Se si ricorre rapidamente allelenco delle imprese che hanno una forte percentuale di esportazione allestero o che producono e vendono allestero, si pu notare facilmente come la maggior parte di esse abbia nel prodotto larma principale. Come conclusione possiamo arrivare ad affermare come tutta la politica di prodotto impostata dallimpresa, deve essere finalizzata alla definizione di unofferta che presenti dei requisiti particolari, che possono essere definiti come Requisiti del buon prodotto. Soddisfare tali requisiti garantir allimpresa maggiori chances di successo sui mercati internazionali, oltre che sul proprio mercato domestico. Un prodotto buono quando soddisfa le attese del compratore che sono spesso numerose, ma che si possono ricondurre a quelle che cercheremo di spiegare di seguito. Grado di soddisfare una esigenza obiettiva del compratore: i prodotti che restano pi a lungo sul mercato sono quelli che fanno fronte specificamente alle esigenze del compratore. E relativamente facile individuare le esigenze del compratore quando si tratta di beni industriali e beni strumentali poich chi compra ha esigenze ben definite e sa cosa vuole. Per i beni di consumo invece pi difficile individuare in modo obbiettivo tale esigenza, poich il compratore molto spesso d al prodotto un contenuto socio-psicologico che diverso da quello materiale. Compatibilit con gli usi che ne saranno fatti dal compratore: un prodotto deve essere adatto alluso che il compratore ne far. E necessario pertanto prima di vendere un prodotto (soprattutto se si tratta di un bene strumentale) verificare luso al quale sar destinato. Un esempio a tale proposito pu essere considerato quello delle imprese che vendono pannelli isolanti per ridurre la propagazione di rumori esse devono tener conto anche delle esigenze dei progettisti, i quali realizzano pi obbiettivi simultaneamente nelle loro costruzioni. Il prodotto deve dunque essere costruito tenendo conto simultaneamente di pi esigenze. Affidabilit: esso un fattore determinante per avere successo nei mercati internazionali. Il prodotto non deve guastarsi e quando si rompe necessario dare la possibilit al compratore di provvedere rapidamente ed in modo efficiente alla riparazione. L'affidabilit la probabilit che un prodotto possa assolvere alle sue funzioni in un intervallo di tempo e in condizioni d'uso ben definite. un indice di adeguatezza, ovvero indica quanto un elemento adeguato a compiere la sua funzione, il suo scopo. Un esempio di prodotto affidabile stato dato dalla Toyota. Nel 1989 Toyota si classific al primo posto davanti a MercedesBenz nella classifica di Power&Associates. Lanno successivo il successo fu ripetuto, e in particolare, il modello ToYota Cressida fece registrare 63 difetti nei primi tre mesi di propriet per 1000 vetture contro i 71 difetti della Mercedens-Benz serie E. Innovativo: chi compra un prodotto straniero lo fa pi volentieri se ha la sensazione di acquistare un qualcosa che le industrie nazionali o le altre industrie sul mercato non sono in grado di fare. Un prodotto innovativo quando allavanguardia dal punto di vista tecnologico, quando anticipa le tendenze della domanda oppure quando, pi raramente, riesce a creare una nuova domanda. No frost, per convincere chi gi possedeva un frigorifero a cambiarlo quando ancora funzionava, offri al nuovo frigorifero delle qualit innovative che gli altri frigoriferi non avevano: freezer, minori consumi, dimensioni pi piccole a parit di

capacit, scomparto cantina. Per convincere il consumatore a passare da una marca nazionale o comunque da una marca nota allaltra, linnovazione la leva pi importante. Lanciato sui mercati esteri nel giusto stadio del ciclo di vita: sebbene sia difficile costruire con esattezza il ciclo di vita di un prodotto, lindividuazione dei quattro stadi principali (lancio, sviluppo, maturit, declino) fornisce alcune indicazioni sul tipo di concorrenza che si incontra e sulle politiche che si debbano adottare. Ad esempio nelle fase di sviluppo si ha maggiore possibilit di successo sui mercati internazionali perch il prodotto ancora non stato imitato. Compatibile con lo stadio di sviluppo dei mercati di vendita e quindi col ciclo della domanda locale: necessario tenere presente che la possibilit di vendita di un prodotto sono legate anche alla compatibilit di tale prodotto con lo stadio di sviluppo raggiunto dal mercato verso il quale si intende esportare. Molte imprese hanno fallito o hanno avuto scarso successo sui mercati esteri perch il prodotto stato lanciato troppo presto. Pu essere considerato un esempio emblematico lazienda che produceva macchine Polaroid. Dopo i primi successi con la macchina fotografica a sviluppo istantaneo, sul mercato americano lazienda decise di lanciare il prodotto in alcuni paesi europei. I risultati ottenuti nei primi anno non furono buoni e si ritiene che ci sia stato determinato anche dal fatto che il mercato europeo non era ancora pronto ad assorbire la seconda macchina fotografica. Dotato di qualit costante: per realizzare con successo una politica di marketing internazionale necessario poter puntare su una qualit costante. E necessario che limpresa si chieda se sia in grado di mantenere la qualit dei prodotti che offre sui mercati internazionali sullo stesso standard per diversi anni. Un esempio pu essere dato facendo riferimento allacqua Terrier, che grazie a forti investimenti fu trasformata in uno status symbol in tutto il mondo ed in particolare modo negli Stati Uniti. Quando fu scoperto che lacqua minerale era contaminata dal benzene le vendite scesero del 60% rispetto ai livelli medi degli anni precedenti. Consegnato tempestivamente: nei mercati internazionali la puntualit delle consegne spesso un fattore determinante per avere successo rispetto ai concorrenti. Occorre dunque chiedersi se dopo avere ottenuto gli ordini limpresa sar in grado di rispettare gli impegni. Assistenza post e pre-vendita: per i beni di consumo di uso durevole e per i beni strumentali di fondamentale importanza garantire unassistenza post-vendita tempestiva ed efficiente, invece per quando riguarda lassistenza pre-vendita necessario fornire al potenziale compratore tutte le informazioni necessarie ad acquistare il prodotto di cui ha veramente bisogno e a garantire un uso corretto del prodotto stesso dopo lacquisto. Per vendere automobili, elettrodomestici, macchine utensili, trattori e beni strumentali necessario disporre di una buona rete di assistenza. Molte imprese rinunciano a vendere su certi mercati esteri se i costi che si devono sostenere per garantire lassistenza non sono giustificati da volumi di vendite soddisfacentI.