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De Nisco A., Napolitano M.R., Papa R., Riviezzo A.

Come elaborare un

PIANO DI MARKETING

PROGETTI PER INCENTIVAZIONE DELLIMPEGNO DIDATTICO DEI DOCENTI E DEI RICERCATORI AI SENSI DELLART. 4 l. 19 OTTOBRE 1999, N. 370

IL PIANO DI MARKETING

lo strumento pi pi diffuso a sostegno del processo decisionale di marketing

un metodo strutturato di analisi e riflessione per la ricerca di nuove opportunit opportunit

un processo socializzante che favorisce il coinvolgimento ed il coordinamento della maggior parte delle funzioni aziendali

un indispensabile strumento di comunicazione delle strategie intenzionali di marketing

INTRODUZIONE

LA STRUTTURA DI UN PIANO DI MARKETING

Se si guarda al processo di marketing come risultato di una serie di analisi che facilitano lassunzione di decisioni, si pu sintetizzare il percorso di formazione della strategia di marketing attraverso i seguenti fondamentali passaggi
PRODOTTO

AUDIT ESTERNO

IDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE

VALUTAZIONE DELL DELLATTRATTIVITA ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI

POSIZIONAMENTO PER OGNI SEGMENTO

DISTRIBUZIONE
PREVISIONI ECONOMICHE

SWOT ANALYSIS

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

DEFINIZIONE DEL TARGET

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

MARKETINGMARKETING-MIX

PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

AUDIT INTERNO

DEFINIZIONE DEI SEGMENTI

SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO

DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX PER OGNI SEGMENTO

COMUNICAZIONE

PREVISIONI FINANZIARIE

PREZZO

INTRODUZIONE

LA SWOT ANALYSIS

AUDIT ESTERNO

SWOT ANALISYS

Ha il compito di raccogliere ed analizzare le informazioni relative a: n lo scenario ambientale, le tendenze del mercato, il comportamento dei consumatori, la concorrenza e il contesto internazionale (audit esterno); risorse e le competenze n le dellimpresa rispetto ai principali concorrenti (audit interno). E il risultato di un accurato processo di monitoraggio (audit strategico) che funge da guida per lelaborazione della strategia di marketing.

AUDIT INTERNO

INTRODUZIONE

LA STRATEGIA DI MARKETING

Illustra le decisioni chiave per i mercati prescelti (segmentazione e selezione dei segmenti target) ed il posizionamento dellimpresa alla luce delle opportunit di mercato e dei vantaggi detenuti.

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

DEFINIZIONE DEL TARGET

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

Ha lo scopo di definire gli obiettivi di marketing e le modalit di realizzazione degli obiettivi prescelti - che guideranno non solo le attivit e i processi di marketing, ma anche quelle delle altre funzioni dellimpresa - nonch di identificare gli strumenti necessari per realizzare tali obiettivi.

INTRODUZIONE

IL MARKETING MIX

La strategia di marketing costituisce un orientamento generale che deve essere tradotto in azioni specifiche - piani di azione - per ognuna delle leve del marketing (prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione). Nei piani di azione sono descritte dettagliatamente le azioni da avviare per realizzare le scelte riguardanti il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la comunicazione; sono definiti i tempi, le responsabilit e i compiti di coloro che partecipano alla realizzare del piano di marketing.

PRODOTTO

DISTRIBUZIONE

MARKETINGMARKETING-MIX

COMUNICAZIONE

PREZZO

INTRODUZIONE

IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

I piani di azione consentono ai responsabili di marketing di impostare una previsione economico finanziaria per verificare - attraverso la stima dei costi, dei ricavi e dei flussi finanziari la fattibilit economica e finanziaria delle scelte di marketing, allocare le risorse necessarie per realizzare la strategia prescelta e controllarne limplementazione.

PREVISIONI ECONOMICHE

PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

PREVISIONI FINANZIARIE

INTRODUZIONE

E ORA AL LAVORO!

IL PIANO DI MARKETING

LA SWOT ANALYSIS

LA SWOT ANALYSIS

AUDIT ESTERNO

SWOT ANALISYS

AUDIT INTERNO

IL PIANO DI MARKETING

LA SWOT ANALYSIS

SWOT lacronimo di Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ossia punti di forza, punti di debolezza (dellimpresa), minacce ed opportunit (ambientali). Tale analisi il risultato di un accurato processo di monitoraggio interno ed esterno (audit strategico) e rappresenta la guida fondamentale per la corretta definizione degli obiettivi, delle strategie di sviluppo e dei programmi di azione. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1) Qual il mercato di riferimento dellimpresa e qual la missione strategica che essa deve perseguire al suo interno? 2) Qual lattrattivit intrinseca dei diversi prodotti/mercati e quali sono le principali minacce ed opportunit esistenti nellambiente di marketing? 3) Allinterno dei diversi prodotti/mercati quali sono i fattori di successo dellimpresa, i suoi punti di forza e di debolezza e il tipo di vantaggio competitivo che detiene?

SWOT ANALYSIS

1. LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA

In questa fase viene descritta la visione a lungo termine dellimpresa, il suo campo di attivit e il mercato di riferimento; vengono inoltre chiariti i principi direttivi ed il sistema di valori a cui essa si ispira. Pertanto la definizione della missione strategica dellimpresa deve comprendere i seguenti elementi:
n

LA STORIA DELLIMPRESA: fornisce un breve richiamo alle origini dellimpresa e alle successive trasformazioni nel corso del tempo per favorire la comprensione della situazione attuale e orientare le strategie di sviluppo e riposizionamento LA DEFINIZIONE DEL CAMPO DI ATTIVITA: definisce lambito di attivit dellimpresa e il suo mercato di riferimento attuale e prospettico GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I VINCOLI: specifica gli obiettivi dellattivit (di natura economica e non economica), le risorse disponibili e i valori etici e morali a cui si ispira LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: definisce lorientamento strategico dellimpresa, la sua vocazione allinterno del mercato di riferimento e il tipo di vantaggio competitivo ricercato

SWOT ANALYSIS

2. LAUDIT ESTERNO

Mira a determinare lattrattivit del mercato di riferimento attraverso lanalisi delle principali minacce/opportunit provenienti dallambiente macro e micro. Tali minacce ed opportunit possono provenire da fattori molto diversi e non sempre controllabili dallimpresa. In particolare indispensabile che nellaudit esterno vengano monitorati i seguenti aspetti:
n

LE TENDENZE DEL MERCATO IL COMPORTAMENTO DEI CLIENTI LEVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE LE CARATTERISTICHE DEL MACRO AMBIENTE LA STRUTTURA COMPETITIVO E LE DINAMICHE DELLAMBIENTE

SWOT ANALYSIS

2.1. Lanalisi delle tendenze del mercato

Ha lobiettivo di identificare le prospettive di sviluppo della domanda primaria del prodotto-mercato di riferimento e formulare delle previsioni sui trend di sviluppo per i 3/5 anni successivi. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n

n n n

n n n

Quali sono le dimensioni del mercato complessivo, in termini di volume e valore? Quali sono le tendenze in atto? C crescita, stagnazione, declino? Qual il consumo medio per abitante, nucleo familiare, cliente? Qual la durata media della vita del prodotto? Le vendite presentano una struttura stagionale? Quali innovazioni sono state di recente apportate al prodotto? Qual stato il trend di sviluppo dei prezzi medi? Qual il livello complessivo di intensit pubblicitaria e quali sono gli strumenti pi utilizzati?

SWOT ANALYSIS

2.2. Lanalisi del comportamento dei clienti

Ha lo scopo di descrivere le modalit di acquisto, utilizzo e possesso dei beni e servizi. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n n n n n n n n

Qual per ciascun segmento, il profilo socio-demografico dei clienti? Quali sono i ruoli di acquisto? Chi sono lacquirente, lutilizzatore, il decisore e linfluenzatore? Qual il processo che viene seguito nella decisione dacquisto? Qual il grado di coinvolgimento del cliente? Quali sono i motivi determinanti nella decisione di acquisto? Quali sono i principali attributi ricercati nel prodotto/servizio? Quali sono i principali utilizzi del prodotto da parte dei clienti? Con che frequenza vengono effettuati gli acquisti? A quale variabile di marketing sono pi sensibili i clienti (es. prezzo, immagine,..)? Quali sono i principali motivi di soddisfazione/insoddisfazione?

SWOT ANALYSIS

2.3. Lanalisi della distribuzione

Ha lobiettivo di identificare le dinamiche in atto nei principali sistemi distributivi e di individuare le motivazioni e le aspettative degli intermediari nei confronti dei concorrenti. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n n n n n n n

Quali sono le diverse modalit di distribuzione del prodotto/servizio? Qual la quota di mercato di ciascun canale di distribuzione e le principali tendenze evolutive? Qual il livello di concentrazione della distribuzione? La distribuzione intensiva, selettiva o esclusiva? Qual il ruolo della marca del distributore nel settore considerato? Quali segmenti di clienti vengono coperti in ogni canale? Quali soni i costi di distribuzione in ogni canale? Qual il livello del margine di contribuzione in ogni canale? Quali aiuti si aspetta il distributore dallimpresa?

SWOT ANALYSIS

2.4. Lanalisi del macroambiente

Prende in considerazione linsieme delle forze, dei fenomeni e delle tendenze di carattere generale che condizionano e influenzano le scelte e i comportamenti dellimpresa e, indistintamente, di tutti gli attori del sistema competitivo di cui limpresa fa parte. In particolare le principali variabili da considerare riguardano:
n

n n

IL SISTEMA DEMOGRAFICO E SOCIALE: dimensione della popolazione e tendenze di crescita, cambiamenti in atto nella struttura della popolazione (es. invecchiamento) e/o dei nuclei familiari, livelli di istruzione. IL SISTEMA ECONOMICO: distribuzione del reddito e cambiamenti nel nel potere di acquisto, stato e prospettive del sistema economico, sviluppo del del commercio a livello nazionale, inflazione, stato del mercato dei capitali, tendenze nei consumi privati e negli investimenti, disoccupazione. IL SISTEMA CULTURALE: stato ed evoluzione di stili di vita, valori valori e mode, propensione al risparmio, comportamenti del tempo libero. IL SISTEMA POLITICO E LEGISLATIVO: principali norme che regolano lattivit attivit delle imprese, incentivi nazionali e comunitari, politica fiscale, fiscale, norme sulla qualit qualit e ligiene, regolamentazione dei prezzi, controllo pubblico sulle fonti fonti di approvvigionamento e sulle forme di distribuzione. IL SISTEMA TECNOLOGICO: tecnologie di produzione, innovazione nei nei metodi di produzione, potenziale di innovazione nella gestione dei rapporti rapporti con clienti finali, intermediari, fornitori e imprese partner.

FOCUS La matrice delle priorita

Per la valutazione delle principali minacce/opportunit provenienti dallambiente esterno pu risultare utile la costruzione della matrice delle priorit. Essa fornisce uno schema di analisi a supporto dellaudit esterno al fine di identificare la priorit delle variabili, degli eventi e delle forze ambientali, la loro probabilit di accadimento e il prevedibile impatto sul processo strategico dellimpresa. Come si costruisce una matrice delle priorit?

Si identificano le variabili ambientali ritenute maggiormente rilevanti per limpresa; Si interpretano i segnali emanati da tali macrovariabili per stabilire un ordine di importanza, di priorit nellanalisi; Si valuta la probabilit che il fenomeno ambientale si verifichi; Si valuta leffetto/impatto del fenomeno ambientale; Si valuta la capacit di reazione dellimpresa al verificarsi del fenomeno ambientale.

FOCUS Un esempio di matrice delle priorita

Evento ambientale
E in atto una riduzione dei consumi dovuta alla stagnazione economica E attesa una crescita della quota di mercato delle vendite on line

Entit Entit Probabilit Probabilit Implicazioni per l lazienda Variabile dellimpatto aziendale di dell dell dellevento impatto Minaccia Opportunit Opportunit B M A B M A
Riduzione dei consumi Fatturato

Tempi di impatto B M L

Sviluppo di un business in diretta concorrenza

Opportunit Opportunit di ingresso in un business che presenta sinergia Minori costi di trasporto delle merci Minori spese illuminazione e riscaldamento

Quota di mercato Fatturato Costi di trasporto

Si prevede una riduzione in termini reali del costo del carburante e dell dellenergia

Spese generali

Fonte: adattamento da Napolitano, Napolitano, 1996.

SWOT ANALYSIS

2.5. Lanalisi dellambiente competitivo

Consente di valutare lattrattivit degli specifici prodotti/mercati in cui limpresa opera o intende operare. Tale attrattivit dipende da una serie di forze competitive che, pur sfuggendo al controllo dellimpresa, devono essere valutate allo scopo di elaborare una strategia competitiva di successo. A tal fine in questa fase indispensabile conoscere:

IL VALORE COMPLESSIVO DEL MERCATO su base nazionale (ossia lammontare del fatturato annuo conseguito dalle imprese operanti nel settore) e le caratteristiche evolutive (trend di crescita/riduzione) registrate nellultimo quinquennio. L ANDAMENTO DEI CONSUMI su base nazionale, regionale ed eventualmente provinciale nellultimo quinquennio e le principali evoluzioni inerenti le modalit e le caratteristiche di consumo del prodotto/servizio. IL NUMERO COMPLESSIVO DI CONCORRENTI operanti a livello nazionale, regionale e provinciale, le principali dinamiche di crescita/riduzione e le caratteristiche dimensionali. IL NUMERO COMPLESSIVO DI POTENZIALI CLIENTI finali (in target) nel mercato di riferimento (nazionale, regionale, provinciale, ecc.). LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DISTRIBUTIVO, in particolare il numero e le tipologie di intermediari commerciali operanti nel mercato di riferimento. LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO DI FORNITURA, in particolare il numero e le tipologie di fornitori di materie prime e servizi operanti nel mercato di riferimento.

FOCUS Il modello delle 5 forze

Per analizzare lambiente competitivo pu risultare utile il ricorso al noto modello delle 5 forze formulato da Porter (1982). Secondo tale modello la concorrenza in un settore va ben oltre il comportamento degli attori consolidati e dipende da 5 fattori competitivi fondamentali: la minaccia di nuove entrate (livello di barriere allentrata), la rivalit fra i concorrenti, le minacce di sostituzione, il potere contrattuale degli acquirenti e il potere contrattuale dei fornitori. Queste 5 forze competitive, che costituiscono la concorrenza allargata, determinano le prospettive di redditivit del settore e, conseguentemente, il grado di attrattivit per le imprese che intendano entrarvi e per quelle che gi vi fanno parte

FOCUS

Lanalisi dellambiente competitivo attraverso il modello delle 5 forze

Per analizzare lambiente competitivo attraverso il modello delle 5 forze opportuno procedere attraverso le seguenti fasi:

Si individuano, per ciascuna delle 5 forze del sistema, le variabili competitive critiche che influenzano la redditivit del settore in oggetto; Si procede alla valutazione delleffettivo contributo dato da ciascuna di esse alla determinazione del grado di attrattivit del settore; Si costruisce un grafico di spezzata (Hax, Majluf, 1991), formato dallunione dei punti individuati nellanalisi di ciascuna variabile critica. Tale grafico ha il vantaggio di fornire una visualizzazione immediata del risultato dellanalisi; In maniera analoga si procede ad analizzare le tendenze future pi probabili che interesseranno le 5 forze del sistema, nonch le opportunit e minacce che tali cambiamenti potranno avere sulla posizione competitiva dellimpresa; Si ottengono dunque come risultato due spezzate, che forniscono un giudizio sintetico sullattrattivit attuale e prospettica del settore in oggetto.

FOCUS Un esempio di matrice di attrattivit (1/2)

1
Economie di scala Differenziazione dei prodotti Identit Identit di marca Costi di riconversione Accesso ai canali distributivi Fabbisogno di capitali Accesso alla tecnologia Accesso alle materie prime Protezione governativa Effetto dell dellesperienza Numero di concorrenti alla pari Tasso di crescita del settore Incidenza dei costi fissi Caratteristiche dei prodotti Diversit Diversit dei concorrenti Posta strategica in gioco Disponibilit Disponibilit di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del fornitore Aggressivit Aggressivit dei prodotti sostitutivi Prezzo/valore dei prodotti sostitutivi SCARSA PICCOLA RIDOTTO RIDOTTI AMPIO RIDOTTO LARGO LARGO
INESISTENTE IRRILEVANTE

5
INGENTE
CONSIDEREVOLE

ALLENTRATA BARRIERE ALL


RIVALITA FRA I RIVALITA CONCORRENTI PRODOTTI SOSTITUTIVI

ELEVATA ELEVATI LIMITATO ELEVATO LIMITATA LIMITATO ELEVATO RILEVANTE SCARSO VELOCE RIDOTTA SPECIALITY RIDOTTA RIDOTTA SCARSA ELEVATI RIDOTTA RIDOTTA

INGENTE LENTA ELEVATA COMMODITY ELEVATA ELEVATA INGENTE RIDOTTI ELEVATA ELEVATI

FOCUS Un esempio di matrice di attrattivit (2/2)

1
N. ro acquirenti importanti Disponibilit Disponibilit prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del cliente Minaccia di integrazione a monte dei clienti Minaccia di integrazione a valle del settore Contributo alla qualit qualit dei prodotti del cliente Redditivit Redditivit del cliente N. ro di fornitori importanti Disponibilit Disponibilit prodotti sostitutivi Costi di sostituzione dei fornitori Minaccia di integrazione a monte del settore Minaccia di integrazione a valle dei fornitori Contributo del fornitore alla qualit qualit dei prodotti del settore POCHI ELEVATA ELEVATI ELEVATA RIDOTTA INGENTE RIDOTTA POCHI RIDOTTA ELEVATI RIDOTTA ELEVATA INGENTE

5
MOLTI RIDOTTA RIDOTTI RIDOTTA ELEVATA SCARSO ELEVATA MOLTI ELEVATA RIDOTTI ELEVATA RIDOTTA SCARSO

POTERE DEI CLIENTI POTERE DEI FORNITORI

ATTRATTIVITA NULLA CRITERI DI VALUTAZIONE: 1 ATTRATTIVITA 2 SCARSA ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA 3 NEUTRALE 4 ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA LIMITATA 5 ALTA ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA

Presente Futuro

Fonte: Sicca, Sicca, 2003.

SWOT ANALYSIS

3. L AUDIT INTERNO

Ha come obiettivo principale quello di permettere allimpresa di identificare il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la propria strategia di sviluppo. Il suo scopo consiste nella individuazione dei principali punti di forza dellimpresa o della marca, che serviranno da riferimento nella definizione della strategia di posizionamento e di comunicazione, e dei principali punti di debolezza su cui intervenire con opportune azioni correttive. E importante ricordare che lanalisi dei punti di forza/debolezza non deve essere realizzata in modo astratto, ma sempre in rapporto alla situazione del/dei concorrente/i principale/i. Ealtres importante che la valutazione della posizione competitiva dellimpresa avvenga tenendo conto delle specifiche caratteristiche del settore di appartenenza, ossia dei fattori critici di successo sui quali si basa la competizione.

FOCUS

Un esempio di analisi dei punti di forza/debolezza (1/1)

IMPORTANZA FATTORI DI MARKETING


IMPRESA CONCOR. 1 CONCOR. 2
ALTA MEDIA BASS A

PRODOTTO
n

QUALITA QUALITA n PREZZO n GAMMA n CONFEZIONAMENTO n IMMAGINE DI MARCA

B A D C C

A C C A B

C C A A A

X X X X X

DISTRIBUZIONE
NUMERO DI CANALI UTILIZZATI n NUMEROSITA NUMEROSITA DEI P.V. n COPERTURA TERRITORIALE n ASSISTENZA AI CANALI n SPAZIO NEGLI SCAFFALI n QUALITA QUALITA DELLA FORZA VENDITA
n

..

PUBBLICITA PUBBLICITA
n
n

TARGET GROUPS RICERCATI NUMEROSITA NUMEROSITA CAMPAGNE n LIVELLO DEL BUDGET n MEZZI IMPIEGATI

FOCUS

Un esempio di analisi dei punti di forza/debolezza (1/2)

IMPORTANZA

FATTORI DI MARKETING
PROMOZIONE DELLE VENDITE
n

IMPRESA

CONCOR. 1

CONCOR. 2
ALTA MEDIA

BASS A

CANALI UTILIZZATI n FREQUENZA n LIVELLO DEL BUDGET

C B D

A B B

B A A

X X X

SERVIZI
n

..

AMPIEZZA n TERMINE DI CONSEGNA n SERVIZIO POSTPOST-VENDITA

INFORMAZIONI
n

QUALITA QUALITA DEL SIM n BANCA DATI n COMPETENZE

CRITERI DI GIUDIZIO: A Pi Pi forte di tutti (leader) B Sfidante (vicino al leader) C Nella media D Inferiore alla media E Scadente

Fonte: adattamento da Lambin, Lambin, 2002

SWOT ANALYSIS

3.1. La matrice performance/importanza

Una volta effettuato il confronto con i concorrenti, possibile sintetizzare i risultati dellanalisi attraverso la matrice performance/importanza che permette di individuare con precisione quali sono gli elementi che costituiscono i reali punti di debolezza dellimpresa e quali sono i fattori critici di successo
Performance Scarsa Elevata Importanza SVILUPPARE MANTENERE Elevata

TRALASCIARE Scarsa

IMPEGNO ECCESSIVO

FOCUS Le fonti di informazione per lanalisi SWOT

Le informazioni necessarie per lanalisi SWOT possono provenire da:

FONTI PRIMARIE: ricerche sul campo condotte ad hoc al fine di indagare il profilo dei clienti, i principali attributi che rientrano nel processo di scelta del prodotto/servizio, le caratteristiche dei concorrenti, ecc. FONTI SECONDARIE: informazioni gi raccolte ed elaborate da istituzioni, centri di ricerca, ecc.; tali informazioni rappresentano il punto di partenza imprescindibile per lanalisi del macroambiente e dellambiente settoriale

FOCUS Alcune delle principali fonti di dati secondari

ISTAT (www.istat.it): censimenti su popolazione, industria e servizi, indicatori congiunturali, attitudini e comportamenti sociali, ecc. SITI ISTITUZIONALI: Ministeri (es. lOsservatorio sul commercio del Ministero dellIndustria www.minindustria.it), Regioni, Unioncamere, Banca dItalia, Istituti di ricerca (Tagliacarne, Censis, ecc.) ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: es. Assinform (www.assinform.it) Associazione nazionale delle imprese operanti nellICT, FIPE (www.fipe.it) Federazione Italiana dei Pubblici Esercizi, ecc. QUOTIDIANI E PERIODICI: Affari&Finanza, Corriere Economia, Il Sole24Ore, Il Mondo, Limpresa, Largo Consumo, Mark Up, ecc.

SWOT ANALYSIS

UN QUADRO DI SINTESI

AUDIT STRATEGICO

AUDIT ESTERNO
MERCATO n CLIENTI n DISTRIBUZIONE n CONCORRENZA
n

AUDIT INTERNO

MINACCE/OPPORTUNITA

SWOT ANALYSIS

FORZE/DEBOLEZZE

PRODOTTO DISTRIBUZIONE PUBBLICITA PUBBLICITA SERVIZIO ..

FONTI DI INFORMAZIONE
30

IL PIANO DI MARKETING

LA SWOT ANALYSIS

LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

IDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

DEFINIZIONE DEI SEGMENTI

IL PIANO DI MARKETING

LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

La prima fase del processo di formulazione della strategia di marketing mira alla scomposizione del mercato totale ampio ed eterogeneo - in sottoinsiemi di clienti (segmenti di mercato), omogenei in termini di bisogni, comportamenti, motivazioni dacquisto, ciascuno dei quali possa essere raggiunto con azioni di marketing pi mirate e, pertanto, efficaci. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1) Quanti e quali sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati al prodotto/servizio e attraverso quali variabili possibile identificarli? Quali sono gli elementi caratterizzanti il profilo di ciascun gruppo e le loro aspettative in termini di servizio, qualit, prezzo, ecc.?

2)

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

1. LIDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE

Il primo passo per una efficace segmentazione del mercato la scelta delle variabili (le cosiddette basi di segmentazione) in base alle quali scomporre la domanda in segmenti che presentino al proprio interno un sufficiente grado di omogeneit e, al tempo stesso, risultino significativamente eterogenei tra loro. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n

Quali sono i vantaggi conseguibili dalla scomposizione del mercato in base a tali variabili? Tale criterio consente di individuare e di soddisfare meglio le diverse esigenze dei clienti? Perch? In che modo? I gruppi di clienti individuati sulla base di tali variabili sono omogenei al proprio interno e significativamente eterogenei tra loro?

FOCUS Le principali basi di segmentazione del mercato

VARIABILI GEOGRAFICHE
Area geografica Grandezza del centro Densit abitativa Clima

VARIABILI DEMOGRAFICHE
Et Sesso Stato Civile Nazionalit

VARIABILI SOCIO-ECONOMICHE
Numerosit della famiglia Ciclo di vita della famiglia Reddito Occupazione Istruzione Religione

VARIABILI PSICOGRAFICHE
Attivit: - Tempo libero - Vita sociale Stile di vita: - Alimentazione - Moda - Personalit

VARIABILI DI COMPORTAMENTO DI ACQUISTO


Frequenza Quantit Momento Modalit Fedelt alla marca

VARIABILI DI COMPORTAMENTO DI CONSUMO


Occasioni duso Intensit duso Benefici ricercati Conoscenza del prodotto Atteggiamento

FOCUS Alcuni metodi di segmentazione del mercato

La segmentazione del mercato pu essere effettuata con riferimento ad ununica variabile ovvero, come accade nella maggior parte dei casi, con lutilizzo combinato di diverse variabili (segmentazione multivariata). Esistono diversi metodi per combinare le variabili al fine di definire un segmento di mercato:

E possibile combinare due variabili demografiche, (ad esempio: sesso ed et) oppure una variabile demografica con una socio-economica o psicografica (ad esempio: et e reddito): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA SEMPLICE. E possibile utilizzare contestualmente diverse variabili descrittive e comportamentali (ad esempio: lo stile di vita, definito sulla base di un gran numero di variabili demografiche, socio-economiche e psicografiche): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA COMPLESSA. . E possibile, infine, procedere per stadi successivi utilizzando una variabile per definire i raggruppamenti di base (ad esempio: let) ed unaltra o pi variabili per definire gruppi pi ristretti allinterno di ciascun raggruppamento di base (ad esempio: le occasioni duso): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTISTADIO. .

FOCUS Un esempio di segmentazione multistadio

Tutti i clienti

MACROSEGMENTAZIONE

12-19 anni

20-34 anni

50-64 anni

MICROSEGMENTAZIONE

Utilizzatore saltuario

Utilizzatore regolare

Utilizzatore saltuario

Utilizzatore regolare

Utilizzatore saltuario

Utilizzatore regolare

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

2. LA DEFINIZIONE DEI PROFILI DEI SEGMENTI Dopo aver selezionato le basi di segmentazione del mercato occorre raccogliere le informazioni necessarie a descrivere qualitativamente e quantitativamente i segmenti individuati, evidenziandone le caratteristiche pi importanti. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n

n n n n

Quali sono le motivazioni, gli atteggiamenti e i comportamenti dei dei diversi segmenti? Quali sono gli attributi del prodotto/servizio pi pi importanti per i diversi segmenti? Quali sono le modalit modalit di utilizzo del prodotto/servizio da parte dei diversi segmenti? Quale latteggiamento dei diversi segmenti nei confronti della categoria di prodotto/servizio? Quale la numerosit numerosit dei diversi segmenti? Quali la capacit capacit di spesa dei diversi segmenti? Quale lesposizione ai media dei diversi segmenti? Quali sono le caratteristiche demografiche e psicografiche dei diversi segmenti?

FOCUS

Le fonti di informazione per la definizione del profilo dei segmenti

Esistono diversi modi per raccogliere le informazioni necessarie per definire il profilo dei segmenti di mercato individuati: .

E possibile ricorrere ad interviste tramite FOCUS GROUP, ad INTERVISTE INDIVIDUALI e ad INTERVISTE INFORMALI con clienti dei diversi segmenti. E possibile somministrare un QUESTIONARIO ad un campione rappresentativo di clienti dei diversi segmenti. . E possibile ricorrere a DATI e FONTI SECONDARIE. .

IL PIANO DI MARKETING

LA SWOT ANALYSIS

LA DEFINIZIONE DEL TARGET

VALUTAZIONE DELL DELLATTRATTIVITA ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI

DEFINIZIONE DEL TARGET

SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO

IL PIANO DI MARKETING

LA DEFINIZIONE DEL TARGET

La seconda fase del processo di formulazione della strategia di marketing consiste nella definizione del mercato obiettivo (target). A tal fine occorre, innanzitutto, valutare lattrattivit dei diversi segmenti di mercato individuati, nonch la capacit competitiva dellimpresa in ciascuno di essi. Successivamente occorre selezionare uno o pi segmenti di mercato in cui sintende operare vale a dire il target market dellimpresa. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1) 2) 3) Quanto sono attrattivi i diversi segmenti di mercato individuati? Quanto competitiva limpresa in ciascuno di essi? Quali sono i segmenti a cui conveniente rivolgersi?

DEFINIZIONE DEL TARGET

1. LA VALUTAZIONE DELLATTRATTIVIT DEI SEGMENTI

Dopo aver definito il profilo dei diversi segmenti, occorre innanzitutto valutarne il potenziale, dal punto di vista della dimensione, del tasso di crescita e dellattrattivit. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n

n n n n n n n n

Quali sono le vendite complessive per ciascun segmento? Quali sono le vendite dellimpresa (attuali o previste) per ciascun segmento? Qual la quota di mercato (attuale o prevista) dellimpresa in ciascun segmento? Qual il tasso di crescita delle vendite per ciascun segmento? Qual il profitto potenziale realizzabile dallazienda in ciascun segmento? Quanti e quali sono i concorrenti diretti in ciascun segmento? Qual la pressione concorrenziale esercitata in ciascun segmento (leggera, elevata, intensa)? Quanti sono i nuovi concorrenti potenziali in ciascun segmento? Qual il potere contrattuale della clientela in ciascun segmento? Qual il potere contrattuale dei fornitori in ciascun segmento? Qual il livello di differenziazione dellofferta in ciascun segmento?

FOCUS

Le schede per la valutazione dellattrattivit dei segmenti

Per la valutazione dellattrattivit di ciascun segmento individuato pu risultare utile la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una scheda di valutazione dellattrattivit dei segmenti di mercato?
n

Si individuano i fattori dimensionali e strutturali che maggiormente incidono sulla attrattivit dei singoli segmenti di mercato; Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato). Ciascun fattore pu infatti contribuire diversamente a determinare lattrattivit del mercato; A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1 = insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame. si ottiene un indicatore

Attraverso la costruzione delle schede di valutazione sintetico dellattrattivit di ciascun segmento.

FOCUS Un esempio di scheda di valutazione dei segmenti

SEGMENTO A: FATTORI DI MERCATO PESO


(A)

PUNTEGGIO PUNTEGGIO
(B)

PONDERAZIONE
(A x B)

Vendite totali Quota di mercato Tasso di crescita Profitto potenziale Numero concorrenti

0,15 0,12 0,10 0,10 0,12

3 2 4 4 2

0,45 0,24 0,40 0,40 0,24

::::::::: :::::::::
TOTALE

:::: ::::
1,00

:::: ::::

::::: :::::
3,69

Fonte: adattamento da Grazioli, Grazioli, 1996

DEFINIZIONE DEL TARGET

2. LA VALUTAZIONE DELLA COMPETITIVIT DELLIMPRESA

Dopo aver valutato lattrattivit dei segmenti di mercato occorre esaminare la capacit dellimpresa di competere con successo in ciascuno di essi. Un segmento interessante per dimensioni, tasso di crescita e struttura competitiva potrebbe non essere considerato dallimpresa, se, ad esempio, essa non ha le risorse o le competenze per accedervi e raggiungere gli obiettivi prefissati. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n

Si dispone di risorse sufficienti ad entrare in quel segmento? Si dispone delle competenze necessarie ad offrire un valore superiore a quello dei concorrenti? Esiste coerenza tra lingresso in quel segmento e gli obiettivi a lungo termine dellimpresa?

FOCUS

Le schede per la valutazione della competitivit dellimpresa

Per la valutazione della competitivit dellimpresa in ciascun segmento individuato pu risultare utile la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una scheda di valutazione della posizione competitiva dellimpresa?
n

Si individuano i fattori rilevanti che definiscono la capacit competitiva nei singoli segmenti di mercato; Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato). Ciascun fattore pu infatti contribuire diversamente a determinare la competitivit dellimpresa; A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1 = insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame.

Attraverso la costruzione delle schede di valutazione si ottiene un indicatore sintetico della competitivit dellimpresa. Combinando tale indicatore con quello della attrattivit del mercato si individuano agevolmente i segmenti pi interessanti ossia attraenti e accessibili per limpresa.

FOCUS

Un esempio di scheda di valutazione della competitivit

SEGMENTO A: FATTORI DI COMPETITIVITA COMPETITIVITA PESO


(A)

PUNTEGGIO
(B)

PONDERAZIONE
(A x B)

Qualit dei prodotti Risorse finanziarie Innovazione prodotti Qualit forza vendite Costi/Produttivit

0,15 0,13 0,12 0,11 0,10

4 2 3 2 2

0,60 0,26 0,36 0,22 0,20

::::::::: :::::::::
TOTALE

:::: ::::
1,00

:::: ::::

::::: :::::
3,82

Fonte: adattamento da Grazioli, Grazioli, 1996

DEFINIZIONE DEL TARGET

3. LA SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO

Dopo aver suddiviso il mercato totale in sottoinsiemi omogenei, dettagliatamente definiti, descritti e valutati, occorre decidere in quanti e quali posizionarsi, selezionando il proprio mercato obiettivo. Le alternative strategiche sono tre:
n n n

STRATEGIA DIFFERENZIATA STRATEGIA CONCENTRATA STRATEGIA INDIFFERENZIATA

DEFINIZIONE DEL TARGET

3.1. Le strategie di copertura del mercato

STRATEGIA DIFFERENZIATA: si pu scegliere pi pi di un segmento, fino al limite di tutti quelli individuati, e per ciascuno di essi si adottano specifiche scelte di marketing.

Marketing-mix 1 Marketing-mix 2 Marketing-mix 3

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3

STRATEGIA CONCENTRATA: si pu scegliere un solo segmento nei confronti del quale vengono concentrate le azioni di marketing con un ununica offerta.

Segmento 1 Marketing-mix Segmento 2 Segmento 3

STRATEGIA INDIFFERENZIATA: si pu
scegliere di ricorrere ad un ununica azione di marketing per tutti i clienti, senza alcuna distinzione.
Marketing-mix Mercato

Fonte: adattamento da Kotler, Kotler, 1996

FOCUS La scelta della strategia di copertura del mercato Nella scelta tra le tre alternative strategiche di copertura del mercato occorre valutare numerosi fattori relativi allimpresa, al prodotto, ai clienti, ai concorrenti. Ecco delle ipotesi esemplificative in cui ciascuna delle tre strategie preferibile: .
STRATEGIA DIFFERENZIATA
n

STRATEGIA CONCENTRATA
n n

STRATEGIA INDIFFERENZIATA
n

Le risorse dell dellimpresa non sono limitate. Il prodotto/servizio altamente differenziabile nei contenuti tecnicotecnico-funzionali e/o sociosociopsicologici. Il prodotto/servizio nella fase di maturit maturit del proprio ciclo di vita. Il mercato non molto sensibile al prezzo. Il mercato molto frammentato in termini di bisogni, comportamenti, reazioni alle iniziative di marketing. I concorrenti adottano la strategia differenziata.

Le risorse dell dellimpresa sono limitate. Il prodotto/servizio altamente differenziabile nei contenuti tecnicotecnico-funzionali e/o sociosociopsicologici. Il prodotto/servizio nella fase di introduzione del proprio ciclo di vita. Il mercato molto frammentato in termini di bisogni, comportamenti, reazioni alle iniziative di marketing. I concorrenti adottano una strategia indifferenziata.

Il prodotto/servizio scarsamente differenziabile nei contenuti tecnicotecnico-funzionali e/o sociosociopsicologici. Il mercato molto sensibile al prezzo. Il mercato molto omogeneo in termini di bisogni, comportamenti, reazioni alle iniziative di marketing.

IL PIANO DI MARKETING

LA SWOT ANALYSIS

IL POSIZIONAMENTO

POSIZIONAMENTO PER OGNI SEGMENTO

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX PER OGNI SEGMENTO

IL PIANO DI MARKETING

IL POSIZIONAMENTO

Dopo aver selezionato il proprio mercato obiettivo uno o pi segmenti occorre definire la posizione che sintende adottare in quel mercato, ossia il modo in cui la marca o limpresa vuole essere percepita dai clienti-target rispetto alla concorrenza. Si tratta, in altri termini, di concepire un prodotto/servizio ed una immagine di marca in grado di occupare nella mente dei clienti una collocazione apprezzata e diversa da quella occupata dai prodotti/servizi concorrenti. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1) Quali sono le caratteristiche distintive e/o i vantaggi, reali o percepiti, di un prodotto/servizio o di una marca che suscitano una reazione favorevole da parte dei clienti-target e come sono percepite le diverse marche o imprese concorrenti rispetto a tali caratteristiche distintive? Quale la migliore posizione da occupare in ciascun segmento, tenendo conto delle aspettative dei clienti e delle posizioni gi occupate dai concorrenti? Quali sono gli strumenti di marketing che consentono di occupare e difendere questa posizione?
Fonte: adattamento da Ries e Trout, Trout, 1981

2)

3)

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

1. LA VALUTAZIONE DEL POSIZIONAMENTO ATTUALE

Il primo passo per la scelta del posizionamento competitivo la valutazione del posizionamento attualmente detenuto dal prodotto/servizio e/o dai prodotti/servizi concorrenti. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n

Quali sono le caratteristiche del prodotto/servizio che influiscono maggiormente sulla scelta tra le diverse offerte? Quali sono i giudizi espressi dai clienti-target sul possesso di tali attributi da parte delle diverse marche?

FOCUS Le griglie per la valutazione del posizionamento

Per la valutazione della posizione occupata dal prodotto/servizio e dai suoi diretti concorrenti nella mente dei clienti pu risultare utile la costruzione di griglie che sintetizzino i risultati. Come si costruisce una griglia di posizionamento?
n

Si individuano le caratteristiche funzionali e/o psicologiche viste dal mercato come importanti nella scelta di un prodotto piuttosto che di un altro. Tali caratteristiche sono le righe della matrice; Si individuano, per ciascun segmento, i prodotti concorrenti tra i quali i consumatori effettuano, spesso inconsapevolmente, valutazioni comparate prima dellacquisto. Tali prodotti sono le colonne della matrice; Ogni caratteristica viene pesata (p = coefficiente normalizzato) poich pu contribuire molto o molto poco al giudizio complessivo di qualit percepita di un dato prodotto e alla decisione di acquisto; Si raccolgono i giudizi elementari riferiti alle singole caratteristiche in cui immaginabile decomporre il giudizio complessivo del potenziale cliente circa la qualit percepita per ciascun prodotto (1 = insufficiente, 5 = ottimo); Dal confronto tra le colonne per ogni riga, si individuano i punti forza e di debolezza per il dato prodotto.

FOCUS Un esempio di griglia di posizionamento

PRODOTTI

Proprio prodotto

Prodotto concorrente 1

Prodotto concorrente 2

Prodotto concorrente n

CARATTER. PESO

Prezzo

0,12

Qualit Qualit

0,10

. .

Caratter. Caratter. n
TOTALE

0,4

1,00

4,75

4,67

3,69

4,57

FOCUS Le mappe per la valutazione del posizionamento

Per la valutazione del posizionamento pu risultare estremamente utile anche la costruzione di mappe che condensino in poche dimensioni effettivamente discriminanti sul piano dei benefici ricercati dai clienti-target le differenze percepite fra le diverse marche concorrenti. Lipotesi pi semplice ovviamente rappresentata dalla costruzione di mappe a due dimensioni i cui assi siano rappresentati dalle caratteristiche considerate nella griglia, prese a due a due. Ogni mappa pu fornire utili indicazioni. Si tratter di scegliere, caso per caso, su quale focalizzare la propria attenzione. Lanalisi delle mappe di posizionamento consente di valutare: .
n

Lesistenza di corrispondenza tra le preferenze del mercato-target (prodotto ideale) ed il posizionamento del proprio prodotto. Le posizioni dei prodotti concorrenti, con lindividuazione dei concorrenti diretti (con posizionamento vicino a quello dellimpresa) e dei loro punti di forza e di debolezza. Lesistenza di posizionamenti ideali liberi, che rappresentano unopportunit di sviluppo o di riposizionamento per limpresa.
Fonte: adattamento da Cozzi e Ferrero, Ferrero, 1996.

FOCUS Un esempio di mappa di posizionamento

Lusso

PRODOTTO C

Alta qualit

Prezzo
Mercato di massa

PRODOTTO A

PRODOTTO B
Economico

Qualit

Fonte: adattamento da Lambin, Lambin, 2002

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

2. LA SCELTA DELLA STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO

Dopo aver valutato il posizionamento attualmente detenuto dal prodotto/servizio e dai prodotti/servizi concorrenti, occorre scegliere la strategia di posizionamento da perseguire. Le alternative strategiche sono:
n n n n

STRATEGIA CONSERVATIVA STRATEGIA DI RIPOSIZIONAMENTO STRATEGIA DI AFFIANCAMENTO STRATEGIA DI MODIFICA DELLE BASI DI POSIZIONAMENTO

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

2.1. Le strategie di posizionamento

STRATEGIA CONSERVATIVA: si pu scegliere di mantenere e rafforzare il posizionamento attuale. STRATEGIA DI RIPOSIZIONAMENTO: si pu scegliere di modificare le percezioni che i clienti-target hanno della marca. STRATEGIA DI AFFIANCAMENTO: si pu scegliere di lanciare un nuovo prodotto che si affianca a quelli dellimpresa gi esistenti, ma destinato ad occupare un posizionamento diverso. STRATEGIA DI MODIFICA DELLE BASI DI POSIZIONAMENTO: si pu scegliere di valorizzare attributi del prodotto prima trascurati, modificando le variabili in base alle quali i prodotti esistenti ed ideali vengono posizionati ed assumendo unidentit fortemente differenziata dai concorrenti.

Fonte: adattamento da Cozzi e Ferrero, Ferrero, 1996

POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO

3. LA DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX

Il posizionamento voluto costituisce il principale punto di riferimento per la formulazione della strategia di marketing-mix, che deve consentire di realizzare e gestire in maniera coerente, creativa e permanente il posizionamento in ciascuno dei segmenti obiettivo. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n

Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento al prodotto (gamma, assortimenti, ampliamenti, etc.) al fine di perseguire, in ciascun segmento, gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza strategica? Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento ai canali di distribuzione (diretti, indiretti, etc.) al fine di perseguire, in ciascun segmento, gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza strategica? Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento ai prezzi e alle condizioni di vendita (sconti, dilazioni, etc.) al fine di perseguire, in ciascun segmento, gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza strategica? Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento alla comunicazione (personale, impersonale, etc.) al fine di perseguire, in ciascun segmento, gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza strategica?

LA STRATEGIA DI MARKETING

UN QUADRO DI SINTESI

Valutazione dellattrattivit dei segmenti


DEFINIZIONE DEL TARGET

Selezione dei segmenti obiettivo

Definizione dei profili dei segmenti

Posizionamento del prodotto per ogni segmento

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

STRATEGIA DI MARKETING

POSIZIONAMENTO

Identificazione delle basi di segmentazione

Definizione del marketing mix per ogni segmento

IL PIANO DI MARKETING

IL MARKETING MIX

PRODOTTO

DISTRIBUZIONE

MARKETINGMARKETING-MIX

COMUNICAZIONE

PREZZO

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

IL PRODOTTO

La strategia di prodotto persegue un duplice obiettivo: da una parte assicurare che il prodotto riesca sempre a soddisfare i bisogni o i desideri del mercato obiettivo e dallaltra garantire che, alla luce delle mutevoli condizioni del mercato, le risorse dellimpresa continuino ad essere utilizzate nel modo pi redditizio. In questa fase si fornir risposta alle seguenti domande:
n n n n n n

Quali bisogni soddisfa il prodotto e quale vantaggio essenziale offre? Quali sono le caratteristiche del portafoglio prodotti esistente? Qual lattuale fase del ciclo di vita del prodotto? Qual lampiezza della gamma e delle linee di prodotto? Qual la strategia di marca da adottare? E consigliabile lanciare nuovi prodotti?

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

1. I LIVELLI DEL PRODOTTO

In relazione alla strategia di prodotto fondamentale tenere presente che possibile individuare tre livelli distinti:
n

IL VANTAGGIO ESSENZIALE: rappresenta ci che lacquirente riceve in termini di soluzione di un bisogno o di un problema, ovvero dei vantaggi che egli cerca di conseguire quando acquista un determinato prodotto; IL PRODOTTO EFFETTIVO: rappresenta la manifestazione tangibile del vantaggio essenziale e deve possedere almeno 5 caratteristiche: un livello di qualit, alcuni attributi specifici, il design, il nome di marca, la confezione; IL PRODOTTO AMPLIATO: si ottiene aggiungendo al vantaggio essenziale e al prodotto effettivo ulteriori servizi e vantaggi per il consumatore. Ciascun ampliamento comporta tuttavia dei costi, pertanto occorre valutare se e quanto il cliente disposto a pagare per ottenere i benefici aggiuntivi.

FOCUS Il vantaggio essenziale del prodotto

Impresa
Revlon MissuriMissuri-Pacific Railroad Xerox International Minerals and Chemicals Standard Oil Columbia Pictures Encyclopaedia Britannica Carrier

Definizione orientata al prodotto Vendiamo cosmetici Gestiamo ferrovie Produciamo fotocopiatrici Vendiamo fertilizzanti Vendiamo benzina Produciamo film Vendiamo enciclopedie Produciamo condizionatori e caldaie

Definizione orientata al mercato Vendiamo speranza Trasportiamo cose e persone Miglioriamo la produttivit produttivit dell dellufficio Aumentiamo la produttivit produttivit nell nellagricoltura Forniamo energia Facciamo divertire Produciamo e distribuiamo informazioni Realizziamo climatizzazione ideale
Fonte: Kotler, Kotler, 1996

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

2. LANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI ESISTENTE

Ha la finalit di aiutare unimpresa multi-prodotto a definire gli obiettivi di crescita e distribuire le risorse tra i diversi prodotti/mercati nei quali presente. In generale, la procedura adottata nellanalisi di portafoglio consiste nel definire la posizione strategica di ogni attivit facendo riferimento a due dimensioni indipendenti: lattrattivit dei segmenti di mercato in cui limpresa opera (analisi di attrattivit) e la forza competitiva che essa detiene allinterno di ciascuno di essi (analisi di competitivit). Lanalisi di portafoglio rappresenta un passaggio indispensabile per individuare le varie opzioni strategiche tra cui limpresa pu scegliere per assicurarsi lo sviluppo e la crescita, definire le diverse strategie adottabili nei confronti dei concorrenti diretti e attribuire risorse in chiave strategica.

FOCUS La matrice del Boston Consulting Group (BCG)

Quota di mercato rispetto al leader

Alta Alto

Bassa

Tasso di crescita del mercato

Sostenere

Sviluppare o abbandonare

Mantenere

Disinvestire o rilanciare

Basso

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

3. LANALISI DEL CICLO DI VITA

Durante la vita di un prodotto limpresa deve procedere a modificare le proprie strategie di marketing allo scopo di adeguarsi alle mutate condizioni del mercato e alla pressione competitiva esercitata dai concorrenti. A tale scopo fondamentale analizzare la natura e lattuale stato del ciclo di vita del prodotto e definire le strategie pi appropriate per ciascuna fase.
VENDITE VENDITE E PROFITTI

EVENTUALE RILANCIO

PROFITTI

TEMPO
INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITA MATURITA DECLINO

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

3.1. Ciclo di vita e strategie di marketing

INTRODUZIONE
VENDITE COSTI PROFITTI CLIENTI CONCORRENTI Scarse Alto costo per cliente Negativi Innovatori Pochi

SVILUPPO
Rapidamente crescenti Costo medio per cliente Crescenti Adottanti iniziali Crescenti

MATURITA MATURITA
Picco Basso costo per cliente Alti Maggioranza Stabili

DECLINO
Riduzione progressiva Basso costo per cliente Declinanti Ritardatari In riduzione

OBIETTIVI DI MARKETING
Creare conoscenza del prodotto e stimolare la prova Massimizzare la quota di mercato Massimizzare il profitto difendendo la quota di mercato Ridurre le spese e mungere mungere il prodotto

STRATEGIE
PRODOTTO PREZZO PUBBLICITA PUBBLICITA PROMOZIONE DISTRIBUZIONE Base Scrematura o penetrazione Conoscenza Stimolare la prova Selettiva Estendere Ridurre o mantenere Consapevolezza e interesse Ridurre Intensiva Diversificare Stabile Sottolineare le differenze Incoraggiare la conversione Intensiva Selezionare Riduzione Incoraggiare la conversione di marca Ridurre Selettiva

Fonte: adattamento da Kotler, Kotler, 1996

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

4. LA DEFINIZIONE DELLA LINEA E DELLA GAMMA

Le decisioni inerenti lampiezza della gamma e le linee di prodotto hanno lobiettivo di comporre in un portafoglio organico linsieme dei prodotti che limpresa offre sul mercato. A tal fine le principali decisioni sono quelle inerenti lampiezza dellassortimento, la lunghezza e la profondit delle linee e la coerenza dei criteri di classificazione.
AMPIEZZA ASSORTIMENTO (GAMMA) . . LINEA 2
Prodotto 1 Prodotto 2

LINEA 1
Prodotto 1 Prodotto 2

LINEA n
Prodotto 1

PROFONDITA LINEA PROFONDITA

Prodotto 2

Prodotto 3

Prodotto 3

Prodotto 3

Prodotto 4

Prodotto 4

Prodotto 4

Prodotto 5

Prodotto 5

Prodotto 6

FOCUS

Le principali tipologie di intervento sulla linea di prodotti

ALLUNGAMENTO: inteso come estensione della linea in fasce di prezzo/qualit superiori (allungamento verso lalto) o inferiori (allungamento verso il basso); COMPLETAMENTO: diretto ad integrare la linea con prodotti in grado di soddisfare in maniera pi completa le esigenze di clienti e distributori; in questo caso il rischio da tener presente quello della cannibalizzazione, cio della sottrazione di clienti ad un prodotto della linea da parte di un altro; MODERNIZZAZIONE: pu essere graduale in modo da verificare le reazioni dei clienti o rapida cos da impedire ai concorrenti di prendere le adeguate contromisure; CARATTERIZZAZIONE: realizzata attraverso uno o pi prodotti della linea che, per il loro prezzo o le loro caratteristiche, sono in grado di attirare lattenzione dei consumatori; SEMPLIFICAZIONE: diretta a eliminare prodotti poco redditizi o non coerenti con limmagine e le caratteristiche della linea o con le strategie aziendali.

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

4. LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI MARCA (1/2)

DECISIONE INIZIALE

STRATEGIA DI MARCA DA ADOTTARE

IMMAGINE DI QUALITA QUALITA

MARCA INDIVIDUALE O DI GRUPPO


I singoli prodotti devono essere contraddistinti da una marca propria o preferibile una marca estesa a pi pi prodotti?

E opportuno sviluppare una marca per il prodotto?

Chi deve attribuire una marca al prodotto?

Quale livello qualitativo deve esprimere la marca?

MARCA DEL PRODUTTORE SI NO MARCA COMMERCIALE MARCA MISTA

ALTA QUALITA QUALITA MEDIA QUALITA QUALITA BASSA QUALITA

MARCA INDIVIDUALE MARCA COLLETTIVA MARCA PER GRUPPI DI PRODOTTI MARCA COME COMBINAZIONE DEL NOME DELDELL IMPRESA E DEL PRODOTTO

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

4. LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI MARCA (2/2)

DECISIONE SULL SULLESTENSIONE DELLA MARCA

DECISIONE DI SVILUPPO DI PIU PIU MARCHE E opportuno sviluppare due o pi pi marche nell nellambito della stessa categoria di prodotto?

DECISIONE DI RIPOSIZIONAMENTO DELLA MARCA

Gli altri prodotti dovranno avere la stessa marca?

E necessario riposizionare la marca?

SI NO

SI NO

SI NO

Fonte: Kotler, Kotler, 1996

MARKETING MIX:

IL PRODOTTO

5. IL LANCIO DI NUOVI PRODOTTI

In un ambiente in continuo mutamento limpresa deve costantemente rimettere in discussione la struttura del proprio portafoglio di attivit valutando la possibilit di lanciare nuovi prodotti. A tal fine innanzitutto indispensabile che ciascun idea di prodotto sia sottoposta ad uno screening preliminare che consenta di valutarne lattrattivit attuale e prospettica nonch la compatibilit con le risorse e gli obiettivi dellimpresa. Un metodo semplice ed efficace consiste nel definire una griglia di valutazione in cui si censiscono in maniera esaustiva i fattori chiave di successo per il lancio del nuovo prodotto, si attribuisce a ciascun fattore un punteggio ponderato in base allimportanza relativa e si elabora un indicatore di performance che riassuma le valutazioni.

FOCUS

Un esempio di griglia di valutazione preliminare per il lancio di nuovi prodotti

INDICATORI DI ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA


Tendenza del mercato Dimensioni del mercato potenziale Durata di vita del prodotto Barriere all allingresso Accoglienza da parte della distribuzione

PESO RELATIVO (A)


0,20 0,25 0,15 0,20 0,20

PUNTEGGIO (1(1-5) (B)


3 3 4 1 2

VALUTAZIONE (AXB)
0,60 0,75 0,60 0,20 0,40

TOTALE
INDICATORI DI COMPETITIVITA COMPETITIVITA
Qualit Qualit distintive Forza della concorrenza Complementarit Complementarit con le attivit attivit esistenti Prezzo Compatibilit Compatibilit clientecliente-fornitore Adeguamento della forza vendita TOTALE

1
PESO RELATIVO (A)
0,15 0,15 0,20 0,10 0,15 0,25 1

2,55/5
PUNTEGGIO (1(1-5) (B)
4 2 3 2 4 3

VALUTAZIONE (AXB)
0,60 0,30 0,60 0,20 0,60 0,75 3,05/5

Fonte: adattamento da Lambin, Lambin, 2002

MARKETING MIX: IL PRODOTTO

UN QUADRO DI SINTESI

INDIVIDUAZIONE DEL VANTAGGIO ESSENZIALE

ANALISI DEL PORTAFOGLIO ESISTENTE

ANALISI DEL CICLO DI VITA


LE FASI PER LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI PRODOTTO

DEFINIZIONE DELLA LINEA E DELLA GAMMA

DEFINIZIONE DELLA POLITICA DI MARCA

EVENTUALE LANCIO DI NUOVI PRODOTTI

75

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

LA DISTRIBUZIONE

La strategia distributiva ha come obiettivo quello di rendere disponibile un prodotto o un servizio al cliente finale, nei tempi e nei luoghi necessari, realizzando la redditivit, la quota di mercato, il tasso di crescita della gamma e lefficacia nella gestione del budget di vendita. Le scelte di canale condizionano tutte le altre decisioni di marketing e implicano lassunzione di impegni a medio-lungo termine nei confronti di altre imprese. In questa fase si fornir risposta alle seguenti domande:

A quale tipo di canale distributivo preferibile ricorrere e quanti


intermediari utilizzare? Che grado di copertura del mercato necessario raggiungere? Quale strategia di comunicazione preferibile adottare nel sistema distributivo? Quali sono i principali costi della distribuzione ed in che modo influenzano le scelte di canale?

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

1. LE DIFFERENTI TIPOLOGIE DI CANALE: NEI MERCATI DI CONSUMO.

CANALE DIRETTO

CANALE A 1 STADIO
DETTAGLIANTE

PRODUTTORE CANALE A 2 STADI


GROSSISTA DETTAGLIANTE

CLIENTE

CANALE A 3 STADI
GROSSISTA
INTERMEDIARIO

DETTAGLIANTE

Fonte: Kotler, Kotler, 1996

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

E NEI MERCATI INDUSTRIALI

DISTRIBUTORE INDUSTRIALE

PRODUTTORE
RAPPRESENTANTE DEL PRODUTTORE

CLIENTE

FILIALE VENDITA DEL PRODUTTORE

Fonte: Kotler, Kotler, 1996.

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

1.1. I fattori da considerare nella scelta dei canali distributivi

I COMPORTAMENTI DI ACQUISTO DEI CONSUMATORI E I LIVELLI DI SERVIZIO ATTESI LE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO voluminosit, standardizzazione, valore unitario) (deperibilit,

LE CARATTERISTICHE DEGLI INTERMEDIARI E DELLA CONCORRENZA LE CARATTERISTICHE DELLIMPRESA finanziarie, gamma di prodotti) (dimensioni, risorse

I FATTORI AMBIENTALI (condizioni economiche, vincoli di legge)

FOCUS Un esempio di griglia di valutazione (1/2)

Caratteristiche da considerare
CARATTERISTICHE DEI CLIENTI Numero elevato Forte concentrazione Acquisti importanti Acquisti irregolari Tempo di consegna breve CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI Prodotti deperibili Volume elevato Basso livello tecnico Bassa standardizzazione In fase di lancio Valore unitario elevato

Canale diretto

Canale indiretto COMMENTI Breve Lungo

++ ++ +++ ++ ++ +++

+++

Maggiore penetrazione Costo di contatto inferiore Costo di contatto ammortizzato facilmente

+++ +++

Costo elevato dell dellesecuzione degli ordini frequenti e poco consistenti Disponibilit Disponibilit di scorte vicino al luogo di acquisto

+++ +++ ++ ++ +++ +++ +++ ++ +++

Necessit Necessit di spedizione rapida Minimizzare il numero di movimentazioni Poche competenze richieste Il prodotto deve essere adattato al bisogno specifico Il nuovo prodotto deve essere seguito da vicino Il costo del contatto pu essere facilmente ammortizzato

FOCUS Un esempio di griglia di valutazione (2/2)

Caratteristiche da considerare
CARATTERISTICHE DELL DELLIMPRESA Scarse risorse finanziarie Assortimento completo Esigenza di controlli elevati Grande notoriet notoriet Copertura elevata

Canale diretto

Canale indiretto COMMENTI Breve Lungo

++ +++ +++ ++ ++ ++

+++

Costi di distribuzione proporzionati al volume di affari E possibile offrire un servizio completo Minimizzare il numero di passaggi fra impresa e cliente

+++ +++

Buona accoglienza da parte della distribuzione Necessit Necessit di distribuzione intensiva

++

Importante

+++ Molto importante

Fonte: adattamento da Lambin, Lambin, 2002.

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

1.2. I sistemi di marketing ibridi Non necessariamente la vendita dei prodotti deve avvenire attraverso un unico canale distributivo. La proliferazione dei segmenti di consumatori e le opportunit offerte dalle diverse tipologie di canale possono infatti indurre limpresa ad adottare un sistema distributivo multicanale.
SEGMENTO CONSUMATORI 1

RIVENDITORE AL DETTAGLIO

SEGMENTO CONSUMATORI 2

PRODUTTORE

DITRIBUTORE

RIVENDITORE INDUSTRIALE

SEGMENTO INDUSTRIALE 1

SEGMENTO INDUSTRIALE 2

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

2. LA STRATEGIA DI COPERTURA DEL MERCATO

Se si decide di ricorrere ad un canale indiretto, si pone il problema del numero di intermediari da reclutare per ottenere il tasso di copertura del mercato necessario alla realizzazione degli obiettivi di penetrazione. Esistono tre possibili strategie di copertura del mercato:
n

DISTRIBUZIONE INTENSIVA: cerca di rendere disponibile il prodotto prodotto nel maggior numero possibile di punti vendita in una determinata area geografica. geografica. Ci avviene per molti prodotti convenience (come alimentari, quotidiani, sigarette) per i quali sussiste una relazione diretta tra il numero di negozi coperti e l lammontare delle vendite, in quanto il cliente non disposto a visitare pi pi negozi per trovare i prodotti desiderati; DISTRIBUZIONE SELETTIVA: copre il mercato con un numero elevato di punti vendita nell nellarea geografica. La copertura minore rispetto alla soluzione intensiva, ma la quota di penetrazione dovrebbe essere maggiore. Questo tipo tipo di soluzione utilizzata soprattutto per i prodotti shopping per i quali necessario utilizzare punti vendita che offrano un livello di servizio adeguato; DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA: prevede l lutilizzo di un solo intermediario per una determinata area, che di norma si impegna a non vendere marche concorrenti concorrenti in cambio del diritto esclusivo di vendere la marca del produttore. Si utilizza di norma per i prodotti speciality. speciality. Una forma particolare di distribuzione esclusiva il franchising. franchising.

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

2.1. I principali indici di intensit della strategia distributiva

LINDICE DI PENETRAZIONE DEL MERCATO: dato dal rapporto percentuale tra le vendite della marca e le vendite totali della classe o della linea di prodotti, da cui si pu ricavare un indice di penetrazione per punto vendita; LINDICE DI COPERTURA DEI PUNTI VENDITA: dato dal rapporto tra il numero di punti vendita che trattano la marca e il numero totale dei punti vendita che trattano quella classe di prodotti; LINDICE DI COPERTURA PONDERATA: dato dal rapporto tra le vendite di una classe o linea di prodotti di una data percentuale di punti vendita e le vendite complessive, sempre per quella classe o linea di prodotti, di tutti i punti vendita trattanti.

FOCUS

Un esempio di calcolo degli indici di intensit distributiva

Si suppongano i seguenti dati:


n n n n n

Quantit Quantit venduta dall dallimpresa ii-esima (Qi) = 1.000 Quantit Quantit totale venduta dal mercato (Q) = 10.000 Numero di distributori clienti dell dellimpresa ii-esima (Ni) = 30.000 Numero totale di distributori (N) = 80.000 Acquisti totali della classe di prodotto (non della sola marca ii-esima) effettuati dai distribuitori serviti dall dallimpresa ii-esima (Ai) = 7.000

Si possono calcolare i seguenti indici:


n n n n

Quota di mercato = Qi/Q = 1.000/10.000= 10% Copertura= Ni/N = 30.000/80.000= 37,5% Indice di penetrazione = Qi/Ai = 1.000/7.000 = 14,3% Copertura ponderata = Ai/Q = 7.000/10.000 = 70%
Fonte: Collesei e Iseppon, Iseppon, 2002.

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

3. LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE

La collaborazione nel sistema distributivo una condizione essenziale per il successo competitivo. Per ottenere tale impegno da parte degli intermediari limpresa pu scegliere tra due possibili strategie di comunicazione:
n

STRATEGIA PUSH: consiste nel concentrare prioritariamente gli sforzi di comunicazione e di promozione sugli intermediari, in modo da stimolarli a inserire il prodotto nei loro assortimenti con uno spazio di vendita adeguato. Ha lobiettivo di incentivare la collaborazione volontaria del distributore. In questo caso gli strumento di marketing pi importanti sono rappresentati dalla forza vendita e dalla comunicazione personale; STRATEGIA PULL: concentra gli sforzi di comunicazione e di promozione sul consumatore o sullutente finale. Ha lobiettivo di creare atteggiamenti positivi nei confronti del prodotto o della marca, facendo in modo che il cliente richieda quella particolare marca al distributore, il quale sar pertanto costretto ad inserirla nel proprio assortimento. Lattuazione di una strategia pull richiede limpiego di mezzi pubblicitari cospicui, distribuiti su lunghi periodi, per riuscire a creare la domanda e la pressione sui distributori.

FOCUS

I principali incentivi utilizzati per motivare i distributori

OBIETTIVI PERSEGUITI

ESEMPIO DI INCENTIVI UTILIZZATI

Margini elevati, esclusiva sul territorio, promozioni, sconti Aumento degli acquisti e sulle quantit quantit, impegno di nuovi ordini, programmi di mantenimento di scorte abbondanti riempimento dei reparti

Aumento dell dellimpegno della forza vendita Aumento delle iniziative promozionali
n n n

Formazione alla vendita, materiale promozionale, programmi commerciali di incentivazione, concorsi

Pubblicit Pubblicit locale Aumento dello spazio nel pv Promozione nel pv

Pubblicit Pubblicit cooperativa, investimenti pubblicitari, materiale pubblicitario per uso locale Budget promozionale legato allo spazio riservato ai prodotti Espositori e banchi di vendita, vendite dimostrative, distribuzione di campioni gratuiti Programma di formazione all allassistenza, materiale didattico,

Miglioramento del servizio al cliente margini elevati su articoli sostituiti, copertura dei costi
scaturiti dal servizio di garanzia

Fonte: Lambin, Lambin, 2002.

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

4. LANALISI DEI COSTI DELLA DISTRIBUZIONE

Alla base della scelta fra canali diretti e indiretti deve esservi una rigorosa valutazione dei costi, dei ricavi e dei rischi di ciascuna alternativa, in modo da utilizzare quella che consente la redditivit migliore. Lanalisi del punto di pareggio consente di confrontare la struttura dei costi delle due alternative di canale. Ladozione di un canale diretto implica un rischio finanziario pi elevato in quanto la quota di spese fisse a carico del produttore (trasporto, magazzino, stipendi del personale di vendita) diventa preponderante, anche se possibile esercitare un maggior controllo. Viceversa, nel caso del canale indiretto la maggior parte delle funzioni di distribuzione viene svolta dallintermediario, il cui corrispettivo commisurato al volume di affari (provvigione); pertanto prevale una struttura di costi variabili, a fronte di un minor controllo sulle operazioni di vendita.

FOCUS Punto di pareggio e strategie distributive

Come si vede dal grafico sottostante, ad un certo volume di fatturato i costi di distribuzione dei due canali si equivalgono. Se le prospettive di vendita sono inferiori al punto di equilibrio sar preferibile il canale indiretto; in caso contrario consigliabile il canale diretto.

COSTI DI DISTRIBUZIONE

Canale indiretto

Canale diretto

Punto di equilibrio

VOLUME DI VENDITA

MARKETING MIX: LA DISTRIBUZIONE

UN QUADRO DI SINTESI

LE PRINCIPALI SCELTE DISTRIBUTIVE

SCELTA DEL CANALE DIRETTO INDIRETTO IBRIDO

COPERTURA DEL MERCATO INTENSIVA


ESCLUSIVA SELETTIVA

COMUNICAZIONE CON GLI INTERMEDIARI PUSH


PULL

ANALISI DEI COSTI FISSI


VARIABILI

90

MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE

LA COMUNICAZIONE
La comunicazione, negli attuali scenari competitivi, ha assunto una valenza strategica per limpresa, poich il pi importante strumento di segnalazione al mercato obiettivo del valore specifico dei prodotti dellimpresa rispetto a quelli dei concorrenti. La comunicazione ha luogo durante tutte le fasi della relazione con il cliente pre vendita, vendita, consumo, post vendita e, grazie alle nuove tecnologie, sempre pi diretta, interattiva e personalizzata. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) A chi sintende rivolgersi con le attivit di comunicazione? Quali sono gli obiettivi che si vuole perseguire con la comunicazione? Qual il contenuto del messaggio da trasferire? Quali sono i canali e i mezzi pi efficaci per far arrivare il messaggio al target prescelto? Qual il budget da destinare alla comunicazione? Quali sono gli strumenti di comunicazione tra i quali ripartire il budget? Quali sono i risultati delle attivit di comunicazione (in termini di vendite, quota di mercato, notoriet della marca, credibilit, etc.)?

MARKETING MIX:
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1. LA DEFINIZIONE DEL TARGET AUDIENCE

Il primo passo nella predisposizione di un efficace piano di comunicazione rappresentato dalla chiara identificazione del target audience, vale a dire del pubblico che sintende raggiungere - non necessariamente coincidente in maniera fedele con il proprio target market. In generale i destinatari delle attivit di comunicazione possono essere:
n n n

Gli attuali e/o potenziali utilizzatori del prodotto/servizio dellimpresa I decisori delle scelte di acquisto (ad esempio: i genitori per prodotti/servizi destinati ai bambini) Gli influenzatori delle scelte di acquisto

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2. GLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE

Definito il target, occorre determinare i risultati che sintende ottenere con la comunicazione. In generale la comunicazione ha come obiettivo finale un aumento delle vendite per prodotto, segmento o canale; pu tuttavia avere anche degli obiettivi intermedi differenti (ad esempio: un aumento della notoriet del prodotto, dellimpresa o della marca; un aumento degli atteggiamenti positivi nei confronti del prodotto; etc.). In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n

In quale fase del processo decisionale che porta allacquisto si trova il target audience? In quale stadio successivo necessario spingerlo?

FOCUS Gli stadi di disponibilit allacquisto

Nel fissare gli obiettivi della comunicazione occorre sapere in quale stadio di disponibilit allacquisto si trova il proprio target audience. Lacquisto , infatti, latto conclusivo di un lungo processo decisionale. Lobiettivo della comunicazione quello di spostare il cliente da uno stadio di tale processo a quello successivo fino ad arrivare allacquisto finale. Il pubblico pu trovarsi in una qualsiasi delle seguenti fasi del processo decisionale che porta allacquisto:

Consapevolezza

Conoscenza

Gradimento

Preferenza

Convinzione

Acquisto

Fonte: adattamento da Kotler, Kotler, 1996

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3. IL CONTENUTO DEL MESSAGGIO

Dopo aver definito il proprio target e gli obiettivi da raggiungere, occorre sviluppare il contenuto del messaggio. Un messaggio efficace deve essere in grado di suscitare, nei confronti del prodotto/servizio: Attrazione, Interesse, Desiderio e Acquisto (cosiddetto modello AIDA). In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n

Cosa comunicare (contenuto)? Come comunicarlo (struttura)? Con quale simbologia (forma)?

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4. LA SELEZIONE DEI CANALI

Il passo successivo alla creazione del messaggio rappresentato dalla selezione dei canali e dei mezzi attraverso cui si vuol fare arrivare il messaggio stesso al target audience. I canali di comunicazione si dividono in:
n

CANALI PERSONALI: prevedono due o pi persone che comunicano direttamente tra di loro (faccia a faccia, telefonicamente, tramite Internet, etc.). Il pi importante rappresentato dalla forza vendita. CANALI NON PERSONALI: non prevedono alcun contatto personale tra il comunicatore ed il ricevente. Sono rappresentati essenzialmente dai mass media, dallatmosfera (ambiente fisico in cui il prodotto/servizio viene venduto) e dagli eventi.

FOCUS I fattori che influenzano la scelta dei canali e dei mezzi di comunicazione

Nella scelta dei canali di comunicazione occorre valutare numerosi fattori, tra i quali:
n

n n

n n n n n

IL GRADO DI COPERTURA DEL TARGET (cio la percentuale di potenziali clienti che si potr raggiungere) LA STABILIT DELLA COPERTURA NEL TEMPO LA POSSIBILIT DI SELETTIVIT (in termini socio-demografici, di consumo e di stile di vita) IL COSTO UNITARIO DEL CONTATTO CON IL TARGET AUDIENCE LA PROBABILIT DI RICEZIONE DEL MESSAGGIO LA DURATA DEL MESSAGGIO LE POSSIBILIT ESPRESSIVE DEL MEZZO IL GRADO DI SATURAZIONE (cio il volume pubblicitario complessivo del mezzo e la presenza dei concorrenti)

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5. LA DETERMINAZIONE DEL BUDGET

Una delle decisioni pi difficili da assumere attiene alla determinazione del budget totale da destinare alle diverse attivit di comunicazione.

I metodi maggiormente utilizzati nella pratica sono:


n n n n

METODO DELLE RISORSE DISPONIBILI METODO DELLA PERCENTUALE SULLE VENDITE METODO DELLA PARIT COMPETITIVA METODO DELLOBIETTIVO PERSEGUITO

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5.1. I metodi di determinazione del budget

METODO DELLE RISORSE DISPONIBILI: destina alla comunicazione il budget che limpresa pu permettersi in funzione dellandamento economico dellesercizio in corso e di quelli precedenti. METODO DELLA PERCENTUALE SULLE VENDITE: destina alla comunicazione un budget pari ad una percentuale (fissa) delle vendite attuali o previste. METODO DELLA PARIT COMPETITIVA: destina alla comunicazione un budget in linea con quello dei concorrenti diretti o con quello medio del settore (rilevato da pubblicazioni specialistiche settoriali). METODO DELLOBIETTIVO PERSEGUITO: destina alla comunicazione un budget proporzionato agli obiettivi che sintende raggiungere; alle attivit da implementare per raggiungere quegli obiettivi; ai costi delle attivit pianificate. Il budget sar quindi dato dalla somma dei costi necessari allimplementazione delle singole attivit.

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6. LA DEFINIZIONE DEL MIX COMUNICAZIONALE

Definito il budget complessivo occorre ripartirlo tra gli strumenti di comunicazione pi importanti, programmando e gestendo in maniera sinergica e coordinata il mix comunicazionale dellimpresa. Le componenti fondamentali del mix comunicazionale sono:
n n n n

LA PUBBLICIT LA PROMOZIONE DELLE VENDITE LE PUBBLICHE RELAZIONI LA VENDITA PERSONALE

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6.1. Le componenti del mix comunicazionale


n

La PUBBLICIT finalizzata ad evidenziare alcune caratteristiche distintive di unimpresa o dei suoi prodotti al fine di suscitare o conservare, in un definito target group, la loro conoscenza, un atteggiamento favorevole nei loro confronti e comportamenti di acquisto o riacquisto (risposte cognitive e comportamentali). La PROMOZIONE DELLE VENDITE finalizzata ad influire esclusivamente sui comportamenti di acquisto o di riacquisto sconti, 3x2, omaggi, concorsi a premio, etc. -, dando per scontate le risposte cognitive e quelle riguardanti gli atteggiamenti dei consumatori (risposte comportamentali). Le PUBBLICHE RELAZIONI sono dirette a pubblici-obiettivo pi ampi dei target group prescelti e consistono in varie iniziative eventi, sponsorizzazioni, presentazioni di nuovi prodotti, etc. - che spingano comunicatori professionali (giornalisti) a parlare dellimpresa e dei suoi prodotti. Il vantaggio essenziale risiede nella maggiore credibilit che il pubblico attribuisce a servizi giornalistici e articoli, piuttosto che alla pubblicit. La comunicazione personale attraverso la FORZA VENDITA una forma diretta di comunicazione con i clienti intermedi o con i clienti finali. Per il suo carattere interattivo pi efficace delle altre forme di comunicazione, ma ovviamente pi costosa.

FOCUS I fattori determinanti il mix comunicazionale (1/2) Nella definizione del mix comunicazionale occorre valutare numerosi fattori relativi al tipo di prodotto/mercato, allo stadio di disponibilit allacquisto dei clienti, allimpiego di una strategia dimpulso o dattrazione, allo stadio del ciclo di vita del prodotto. Ecco delle ipotesi esemplificative relative ai singoli fattori in cui ciascuna delle componenti del mix preferibile:
n

TIPOLOGIA DI PRODOTTO E DI MERCATO: la vendita personale si applica soprattutto a beni costosi e percepiti come rischiosi e a mercati con pochi grandi venditori. , in generale, lo strumento comunicazionale pi adeguato nelle relazioni business to business. Per i beni di consumo, invece, la pubblicit e gli altri strumenti di comunicazione impersonale si lasciano preferire per i minori costi e il maggior numero di contatti utili instaurabili in poco tempo (contattare una persona con un venditore costa circa 100 volte in pi rispetto al contatto con un annuncio pubblicitario). STADIO DI DISPONIBILIT ALLACQUISTO DEL CLIENTE: la pubblicit e le pubbliche relazioni sono strumenti fondamentali nelle fasi di consapevolezza e di conoscenza, pi importanti delle visite a freddo dei venditori. Il gradimento, le preferenze e le convinzioni sono maggiormente influenzati dalla vendita personale, oltre che dalla pubblicit. La promozione delle vendite e la vendita personale sono invece fondamentali per la chiusura della vendita.

FOCUS I fattori determinanti il mix comunicazionale (2/2)

STRATEGIA PUSH O PULL: una strategia push implica che il produttore rivolge le sue attivit di comunicazione esclusivamente agli intermediari per indurli ad ordinare il prodotto e a promuoverlo presso i clienti finali. Gli strumenti prioritari saranno dunque la promozione delle vendite e la comunicazione personale. Con una strategia pull invece limpresa indirizza le attivit di comunicazione ai clienti finali per indurli ad acquistare il prodotto. Gli strumenti prioritari saranno la pubblicit, le pubbliche relazioni e la promozione delle vendite al dettaglio. FASE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO/SERVIZIO: nella fase di introduzione la pubblicit e le pubbliche relazioni sono essenziali ma la promozione delle vendite che contribuisce maggiormente al lancio. Nella fase di crescita va utilizzata la vendita personale, oltre che continuare con la pubblicit e le pubbliche relazioni. Nella fase di maturit la promozione delle vendite torna ad assumere maggior peso della pubblicit. Nella fase di declino tutti gli strumenti assumono minor importanza, tranne, in alcune circostanze, la promozione delle vendite.

Fonte: adattamento da Kotler, Kotler, 1996

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7. LA VALUTAZIONE DELLA COMUNICAZIONE

A conclusione del processo di comunicazione importante misurare gli effetti delle attivit svolte. Come possibile valutare lefficacia della comunicazione? Compiendo unindagine presso il pubblico obiettivo al fine di verificare il tasso di ricordo del messaggio, gli elementi ricordati, le sensazioni generate, la propensione attuale e passata nei confronti del prodotto e dellimpresa. Valutando il numero di contatti ricevuti (ad esempio: il numero di visite e il numero medio di pagine visitate sul sito Internet dellimpresa). Misurando gli acquisti generati dalla comunicazione, confrontando le vendite precedenti alla campagna con quelle successive oppure confrontando le vendite passate con i passati investimenti in comunicazione.

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LA COMUNICAZIONE

UN QUADRO DI SINTESI
DEFINIZIONE DEL TARGET AUDIENCE

Identificazione del gruppo (o dei gruppi) di persone a cui destinato il messaggio DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE Aumento delle vendite Aumento della notoriet DEFINIZIONE DEL MESSAGGIO Ideazione del contenuto Ideazione della struttura Ideazione della forma VENDITA PERSONALE Aumento delle preferenze

PUBBLICITA

PUBBLICHE RELAZIONI

PROMOZIONE DELLE VENDITE

DEFINIZIONE DEL BUDGET Determinazione dellimporto totale degli investimenti in comunicazione Ripartizione degli investimenti tra i diversi strumenti di comunicazione

DEFINIZIONE DEI CONTROLLI Elaborazione di un piano preliminare per la valutazione dei risultati della comunicazione

MARKETING MIX:

IL PREZZO

IL PREZZO

Le decisioni inerenti il prezzo sono di vitale importanza per limpresa, poich il prezzo influenza direttamente il livello della domanda e, di conseguenza, determina la redditivit, oltre a contribuire al posizionamento influenzando la percezione globale del prodotto e della marca. Il prezzo, infatti, la variabile che meglio di tutte si presta al confronto tra i concorrenti da parte del mercato. Nel fissare il livello del prezzo che deve essere coerente con le altre componenti della strategia di marketing necessario considerare i costi interni, i prezzi ed il comportamento dei concorrenti, le percezioni ed il comportamento dei clienti target. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1) 2) 3) Quali sono gli obiettivi della strategia di prezzo? Quali sono i fattori che influenzano il prezzo? Quali sono le principali alternative strategiche nella determinazione del prezzo?

MARKETING MIX:

IL PREZZO

1. GLI OBIETTIVI DELLA STRATEGIA DI PREZZO

Il primo passo nella determinazione del prezzo di un prodotto/servizio rappresentato dalla fissazione degli obiettivi che sintende raggiungere. Gli obiettivi della strategia di prezzo, in coerenza con gli obiettivi della strategia complessiva di marketing, possono essere:
n n n n

AUMENTO DELLE VENDITE AUMENTO DELLA REDDITIVIT AUMENTO DEL CASH FLOW AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO

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IL PREZZO

2. I FATTORI CHE INFLUENZANO IL PREZZO

Dopo aver fissato gli obiettivi da raggiungere, occorre valutare numerosi fattori, interni ed esterni allimpresa. I principali fattori che influenzano le decisioni di prezzo sono: sono
n n n n

I COSTI LELASTICIT DELLA DOMANDA LA PERCEZIONI DEI CLIENTI TARGET LA SITUAZIONE CONCORRENZIALE

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IL PREZZO

2.1. Lanalisi dei costi

Lanalisi dei costi diretti e fissi consente di determinare il limite inferiore del prezzo di vendita. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n

Quali sono i costi variabili per la produzione del prodotto/servizio (materie prime, manodopera, etc.)? Quali sono i costi di marketing (vendite, comunicazione, distribuzione, etc.) per il prodotto/servizio? Quali sono i costi fissi (spese generali, ammortamenti, etc.)?

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IL PREZZO

2.2. Lanalisi dellelasticit della domanda

Lanalisi dellelasticit della domanda consente di prevedere il volume delle vendite in corrispondenza di diversi livelli di prezzo ipotizzati. In questa fase occorre fornire una risposta alla seguente domanda:
n

In che misura variano le vendite realizzabili variando il livello del prezzo?

Lelasticit pu essere valutata in diversi modi:


n

n n n

Si pu chiedere ai responsabili di marketing di formulare una previsione delle vendite attese al prezzo pi basso e al prezzo pi alto, oltre che a quello intermedio. Si possono condurre indagini dirette ed indirette presso i clienti-target. Si possono fare delle sperimentazioni di prezzo, sul campo o in laboratorio. Si pu ricorrere a studi econometrici realizzati su dati storici o emersi da panel di clienti.

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IL PREZZO

2.3. Lanalisi delle percezioni dei clienti

Lanalisi delle percezioni dei clienti target consente di determinare il limite superiore del prezzo di vendita. In questa fase occorre fornire una risposta alla seguente domanda:
n

Qual il valore che i clienti-target attribuiscono alluso e/o al possesso del prodotto e, conseguentemente, qual il prezzo massimo che sono disposti a pagare?

Il prezzo psicologico pu essere valutato con il clinic test che precede solitamente il lancio di un nuovo prodotto:
n

Si pu chiedere ad un campione rappresentativo di potenziali clienti, cui si offerta la possibilit di sperimentare il nuovo prodotto, entro quale intervallo di prezzo minimo e massimo ritengono che persone interessate al prodotto lo prenderebbero in considerazione. Aggregando ed elaborando i dati sar possibile individuare il prezzo psicologico in corrispondenza della massima differenza tra curva dei valori minimi e curva dei valori massimi.

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IL PREZZO

2.4. Lanalisi della concorrenza

Lanalisi del comportamento dei concorrenti diretti consente di definire il grado di autonomia di cui gode limpresa nella fissazione dei prezzi. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n n n n

Qual il prezzo dei prodotti concorrenti? Chi e come si comporta il leader di prezzo? Quali sono le possibili reazioni dei concorrenti in caso di aumento o diminuzione del prezzo da parte dellimpresa? Quali sono le conseguenze per limpresa di un aumento o di una diminuzione del prezzo da parte di uno o pi concorrenti?

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IL PREZZO

3. LA DEFINIZIONE DEL PREZZO

Dopo aver fissato gli obiettivi da raggiungere ed aver valutato i fattori interni ed esterni allimpresa che hanno un impatto diretto sulle decisioni di prezzo - in piena coerenza con il posizionamento prescelto e con le altre politiche del marketing mix -, occorre definire, per ciascun segmento, il livello del prezzo. Le principali alternative strategiche sono:
n n n

PREZZO DI PENETRAZIONE PREZZO DI SCREMATURA PREZZO DI PARIT

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IL PREZZO

3.1. Le strategie di prezzo

PREZZO DI PENETRAZIONE: si pu scegliere di fissare un prezzo relativamente basso, inferiore a quello della concorrenza, al fine di incrementare il pi rapidamente possibile il volume e, di conseguenza, la quota di mercato. PREZZO DI SCREMATURA: si pu scegliere di fissare un prezzo elevato, al fine di incrementare il volume, approfittando del fatto che determinati gruppi di clienti-target sono disposti a pagare a prezzo elevato lalto valore percepito del prodotto. PREZZO DI PARIT: si pu scegliere di fissare un prezzo allineato a quello dei concorrenti diretti, al fine di evitare guerre di prezzo e indirizzare gli sforzi verso forme di concorrenza diverse.

FOCUS Le schede di valutazione delle decisioni di prezzo

Una valutazione attendibile del prezzo di vendita pi redditizio una caratteristica essenziale del piano di marketing di qualsiasi prodotto/servizio. Per la valutazione della redditivit delle decisioni inerenti il prezzo pu risultare utile la costruzione, per ciascun segmento obiettivo, di schede di valutazione, che sintetizzino i risultati attesi in termini di volumi di vendita e profitto in corrispondenza di diversi livelli di prezzo ipotizzati.

FOCUS

Un esempio di scheda di valutazione delle decisioni di prezzo

SEGMENTO A: 1 Prezzo del prodotto Unit vendute RICAVI - Costi Variabili Materiali Manodopera diretta MARGINE LORDO - Costi di Marketing Vendite Comunicazione Distribuzione CONTRIBUZIONE NETTA DI MARKETING - Costi Fissi Spese generali Ammortamenti UTILE AL LORDO DELLE TASSE (euro) (n.) (euro) (euro)

OPZIONI DI PREZZO DA VALUTARE

(euro) (%) (euro)

(euro) (%) (euro)

(euro) (%) Fonte: adattamento da Grazioli, Grazioli, 1996

MARKETING MIX:

IL PREZZO

UN QUADRO DI SINTESI

CONCORRENTI:

Prezzi dei concorrenti Comportamento dei concorrenti

COSTI:

CLIENTI:

Costi Variabili Costi di Marketing Costi Fissi

DECISIONI DI PREZZO

Elasticit della domanda Valore percepito del prodotto

OBIETTIVI DI MARKETING:

Obiettivi della strategia di marketing Obiettivi del marketing-mix

IL PIANO DI MARKETING

IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

PREVISIONI ECONOMICHE

PIANO ECONOMICO FINANZIARIO


PREVISIONI FINANZIARIE

IL PIANO DI MARKETING

IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

Le scelte di marketing richiedono, prima di essere implementate, una verifica della fattibilit economica e finanziaria che richiede una stima preventiva dei costi, dei ricavi e dei flussi finanziari cui le stesse daranno origine. In questa fase si fornir una risposta alle seguenti domande: 1. Qual il metodo per la stima dei ricavi? 2. Qual il metodo per la stima dei costi? 3. Come si valuta lequilibrio economico finanziario?

IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

1. LA STIMA DEI RICAVI

Si determina attraverso lelaborazione dei seguenti documenti: IL PIANO DI VENDITA che realizza le previsione dei volumi e del conseguente valore delle vendite, sulla base delle scelte strategiche adottate. Lo strumento previsionale viene strutturato, distinguendo le previsioni per singoli prodotti e/o per aree geografiche. Pu risultare utile, se si vuole offrire un maggiore ventaglio di informazioni, associare i dati sulle vendite programmate, con il valore del mercato di riferimento, al fine di consentire lindividuazione delle quote di mercato auspicate.

IL PIANO DI PRODUZIONE che definisce le quantit da produrre e lentit delle rimanenze. E il passaggio conseguente alla pianificazione delle vendite ed ha un carattere tipicamente organizzativo dellattivit produttiva, finalizzato a determinare le quantit da produrre per singolo prodotto. E uno strumento indispensabile per il dimensionamento degli impianti; per la programmazione dei cicli produttivi; per la quantificazione delle risorse da impiegare nella produzione; per la gestione del magazzino di materie prime e di prodotti finiti; per la gestione delle risorse umane; e naturalmente per la pianificazione dei flussi finanziari nonch per la valutazione della redditivit.

FOCUS Un esempio di piano di vendita Si determina mediante la previsione delle vendite e la loro declinazione in obiettivi (per prodotti, linee, segmenti, aree geografiche ecc.)
Previsione delle vendite anno n Prodotto ALFA Prodotto BETA Valore complessivo del mercato Quota di mercato obiettivo Vendite stimate (valore) Prezzo unitario di vendita stimato Vendite stimate (quantit (quantit) Segmento clienti 1 Canale diretto Canali indiretti Segmento clienti 2 Canale diretto Canali indiretti 100.000 30% 30.000 5,00 6.000 21.000 4.200 16.800 9.000 2.700 6.300 400.000 3% 12.000 3,00 4.000 4.800 480 4.320 7.200 2.880 4.320 25.800 4.680 21.120 16.200 5.580 10.620 42.000 Tot. Imprese

Piano di vendita anno n (valori)

FOCUS Un esempio di piano di produzione Dopo aver determinato le previsioni di vendita, definite per prodotti come nel caso in esame, necessario pianificare lattivit produttiva allo scopo di ottenere le quantit da destinare alla vendita ed al magazzino.
Prodotto ALFA Vendite programmate (quantit (quantit) + rimanenze finali (quantit (quantit) - esistenze iniziali (quantit (quantit) = quantit quantit da produrre Rimanenze finali (valore) Esistenze iniziali (valore) Variazione rimanenze prodotti 6.000 1.000 500 6.500 5.000 2.500 2.500 Prodotto BETA Totale impresa 4.000 300 1.000 3.300 900 3.000 - 2.100 400

IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

2. LA STIMA DEI COSTI

Si determina attraverso lelaborazione dei seguenti documenti: IL PIANO DEI CONSUMI E DEGLI APPROVIGIONAMENTI che definisce le risorse di cui limpresa deve dotarsi per rendere possibili le produzioni stimate.

IL PIANO DEI COSTI PER SERVIZI che presenta i costi relativi allattivit di vendita e/o di produzione, forniti da soggetti esterni allimpresa;

IL PIANO DEL PERSONALE che definisce la dotazione organica dellimpresa ed i relativi oneri per retribuzioni, contribuzioni e accantonamenti;

IL PIANO DEGLI ALTRI PROVENTI E ONERI che stima proventi e oneri finanziari e diversi, afferenti la gestione ordinaria dellimpresa.

FOCUS

Un esempio di piano dei consumi e degli approvvigionamenti

Quantit Quantit da produrre Prodotto ALFA

Materie Mat. Mat. 1

Consumo unitario 2 3 1

Consumo totale 13.000 19.500 6.500

+ rimanenze finale 100 50 50

- esistenze iniziali 200 80 100

= Acquisti (quantit (quantit) 12.900 19.470 6.450

Costo unitario 0,10 0,30 0,20

Acquisti (valore) 1.290 5.841 1.290

6.500

Mat. Mat. 2 Mat, Mat, 3

Mat. Mat. 1 Prodotto BETA 3.300 Mat. Mat. 2

1 3

3.300 19.500

0 100

600 500

2.700 9.500

0,15 0,10

405 950

Quantit Quantit da vendere Prodotto ALFA

Materie Mat. Mat. 1

Consumo unitario 2 3 1

Consumo totale 12.000 18.000 6.000

Costo unitario 0,10 0,30 0,20

Costo compless. compless. 1.200 5.400 1.200

Rimanenze Es. iniz fin.(Valore) (valore) 10,00 15,00 10,00 20,00 24,00 20,00

Variazione rimanenze - 10,00 - 9,00 -10,00

6.000

Mat. Mat. 2 Mat, Mat, 3

Mat. Mat. 1 Prodotto BETA 4.000 Mat. Mat. 2

1 3

4.000 12.000

0,15 0,10

600 1.200

0 10,00

90,00 50,00

- 90,00 - 40,00

FOCUS Un esempio di piano dei costi per servizi

Prodotto ALFA Servizi legati alla vendita Provvigioni Royalties Trasporti su vendite Altro servizio 1 Altro servizio 2 Totale Servizi legati alla produzione Lavorazioni esterne Energia Trasporti su acquisti Altro servizio 1 Altro servizio 2 totale 500 400 0 100 700 500 0 200

Prodotto BETA

Costi non imputabili

Tot. Impresa

200 0 300

0 1.000 0

700 1.000 500

500

1.000

2.200

200 0 0

300 1.000 0

900 1.000 100

200

1.300

2.000

I costi relativi a servizi in outsourcing vanno distinti, se possibile, per oggetto di costo per consentirne limputazione diretta o indiretta.

FOCUS Un esempio di piano del personale


Prodotto ALFA Addetti diretti numeri Addetti diretti oneri retribuiti Addetti diretti oneri contributivi Addetti diretti accantonamenti Addetti diretti altri costi Totale 11.700 2 10.000 1.000 700 Prodotto BETA 1 5.000 500 350 50 5.900 Costi non imputab. imputab. Totale Impresa 3 15.000 1.500 1.050 50 17.600

Addetti diretti numeri Addetti diretti oneri retribuiti Addetti diretti oneri contributivi Addetti diretti accantonamenti Addetti diretti altri costi Totale

1 5.000 500 350 100 5.950

1 5.000 500 350 100 5.950

Numero complessivo addetti Oneri retributivi complessivi Oneri contributivi complessivi Accantonamenti complessivi Altri costi complessivi Totale

4 20.000 2.000 1.400 150 23.550

La spesa per retribuzioni, contribuzioni e accantonamenti va ripartita, se possibile, per oggetto di costo.

FOCUS Il piano degli altri proventi e oneri

Prodotto ALFA Proventi Ricavi diversi Proventi finanziari Altri proventi 1 Altro proventi 2 Altro proventi 3 Totale Proventi Oneri Spese pubblicitarie Spese promozionali Spese di ricerca Manutenzioni Spese per organi sociali Totale 100 0 10 0 0 110 0 0 0

Prodotto BETA

Costi non imputabili

Tot. Impresa

0 0

200 50

200 50

250

250

150 200 0 0 0 350

0 0 0 150 50 600

450 200 10 150 50 1.060

La stima dei proventi e degli oneri finanziari e diversi afferenti la gestione ordinaria dellimpresa, va distinta, se possibile, per oggetto di costo.

IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

3. LA VALUTAZIONE DELLEQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO

Si determina attraverso lelaborazione dei seguenti:

IL PIANO ECONOMICO che misura il reddito prodotto nel periodo, sintetizza landamento economico della gestione e offre elementi utili per stimare la redditivit tendenziale. IL RENDICONTO FINANZIARIO che esprime i flussi monetari della gestione e consente di identificare se esiste un avanzo finanziario da investire o un disavanzo finanziario da fronteggiare. Si completa con lindicazione delle forme di investimento o di copertura.

Allo scopo di valutare la redditivit utile determinare il MARGINE DI CONTRIBUZIONE LORDO che esprime la capacit di ogni prodotto contribuire alla copertura dei costi indiretti e alla creazione del profitto. Mediante lindividuazione del PUNTO DI PAREGGIO si determinano le quantit di prodotto venduto necessarie per coprire i costi fissi e variabili.

FOCUS Un esempio di calcolo del margine di contribuzione

Prodotto ALFA Quantit Quantit da vendere x Prezzo unitario = Ricavi di vendita - Costi delle materie prime - Costi diretti servizi - Costi diretti del personale -Costi diretti diversi Margine di contribuzione MdC % sul fatturato 31% 6.000 5,00 30.000 7.800 1.200 11.700 110 9.190

Prodotto BETA 4.000 3,00 12.000 1.800 700 5.900 350 3.250 27%

FOCUS Un esempio di punto di pareggio (1/4)

Classificazione dei costi per il calcolo del B.E.P.


Ricavi Quantit Prezzo un. Prodotto Alfa 30.000,00 6.000 5,00 Costi Fissi Importi in euro Personale non imputabile 3.570,00 Altri oneri e proventi imputabili 110,00 Altri oneri e proventi non imp. 360,00 Costi diretti diversi 110,00 Personale imputabile 11.700,00 Totale 15.850,00 Costi variabili Materie prime 7.800,00 6.000 1,30 Costi diretti servizi 1.200,00 6.000 0,20 Totale 9.000,00 6.000 1,50

Per prodotto Alfa si raggiunge il punto di pareggio producendo 4.529 unit di prodotto.

B.E.P. quantit B.E.P. fatturato

4.528,57 22.642,86

FOCUS Un esempio di grafico del punto di pareggio (2/4)

Prodotto Alfa
Fatturato Ricavi

30.000
Area dei profitti

25.000 20.000

Costi variabili

Costi fissi

15.000 10.000 5.000

Quantit Quantit

Punto di equilibrio

FOCUS Un esempio di pareggio (3/4)

Classificazione dei costi per il calcolo del B.E.P.


Ricavi Quantit Prezzo un. Prodotto Beta 12.000,00 4.000 3,00 Costi Fissi Importi in euro Personale non imputabile 2.380,00 Altri oneri e proventi imputabili 350,00 Altri oneri e proventi non imp. 240,00 Costi diretti diversi 350,00 Personale imputabile 5.900,00 Totale 9.220,00 Costi variabili Materie prime 1.800,00 6.000 0,30 Costi diretti servizi 1.200,00 6.000 0,20 Totale 3.000,00 6.000 0,50

Per il prodotto Beta si raggiunge il punto di pareggio producendo 3.688 unit di prodotto.

B.E.P. quantit B.E.P. fatturato

3.688,00 11.064,00

FOCUS Un esempio di grafico del punto di pareggio (4/4)

Prodotto Beta
Fatturato

30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000


Area dei profitti

Costi variabili Ricavi Costi fissi

Quantit Quantit

Punto di equilibrio

FOCUS Un esempio di piano economico


Ricavi di vendita Proventi diversi Variazione rimanenze prodotti Valore della produzione Costi per acquisto materie prime Costi per servizi Costi per il personale Variazione rimanenze materie prime Oneri diversi Costo della produzione Differenza tra valore e costo della produzione Risultato gestione finanziaria Risultato gestione straordinaria Risultato economico lordo Imposte Risultato d desercizio +/+/+/+/= = + + +/+/+ = + +/+/= 42.000 200 400 42.600 9.776 4.200 23.550 159 1.060 38.745 3.855 50 0 3.905 1.500 2.405

FOCUS Un esempio di rendiconto finanziario


A) Flusso monetario dell dellattivit attivit operativa d desercizio Risultato d d esercizio (+ gli utili; - le perdite) Ammortamenti Minusvalenze da alienazioni Plusvalenze da alienazioni Variazione netta TFRL e fondi rischi e oneri (+ per gli incrementi, incrementi, - per le diminuzioni) Variazione delle rimanenze ( - per gli incrementi, + per le diminuzioni) Variazione nei crediti a breve termine e nei ratei e risconti attivi attivi ( - per gli incrementi, + per le diminuzioni) Variazione nei debiti a breve termine e nei ratei e risconti passivi passivi ( + per gli incrementi, - per le diminuzioni) +/+/+ + +/+/-/+ +/+/-/+ 2.864 2.405 0 0 0 1.400 - 241 - 500 - 200 Nota 3 Nota 4 Nota 2 Nota 1

B) Flusso monetario dell dellattivit attivit di investimento e disinvestimento - Investimenti, + Disinvestimenti -/+

0 0

C) Flusso monetario da attivit attivit di finanziamento Accensione di debiti di finanziamento Rimborsi di finanziamenti Conferimenti dei soci Rimborsi ai soci Contributi in c/capitale + + + 0 0 0 0 0

D) Distribuzione Utili Pagamento dei dividendi -

Flusso di cassa della gestione complessiva (A + B + C + D) (nota 1): si immaginato di non aver effettuato ammortamenti (nota 2): si riportato l lintero accantonamento al TFRL prescindendo dalla ritenuta fiscale fiscale dell dell11% (nota 3): si ipotizzato di dare pi pi credito ai clienti (nota 4): si ipotizzato di dare meno credito ai fornitori

2.864

IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

UN QUADRO DI SINTESI

Previsioni di vendita

Piano dei costi per servizi Piano di vendita Piano del personale Piano di produzione Piano dei consumi e degli approvvigionamenti Piano degli altri proventi e oneri

Analisi dei margini di contribuzione

Piano Economico

Rendiconto Finanziario

IN BOCCA AL LUPO