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S TRUMENTI INNOVATIVI PER LO SVILUPPO DELLE CREATIVE INDUSTRIES : ESPERIENZE E LEZIONI DAL R

STRUMENTI INNOVATIVI PER LO SVILUPPO DELLE CREATIVE INDUSTRIES: ESPERIENZE E LEZIONI DAL REGNO UNITO

Progetto BOOSTER IT-G2-ABR-033

Versione 2.0 del 25 ottobre 2006

www.thehubweb.net

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Indice

Introduzione

3

1.

Il quadro di riferimento: dal mecenatismo di stato allo sviluppo dei territori

4

1.1. Un mosaico di tradizioni e stili di intervento

4

1.2. Lo stato mecenate: logica e modalità dell'intervento pubblico a favore della musica

5

1.3. Governo locale e competitività territoriale nel Regno Unito

8

1.4. La musica come industria creativa

10

2. Il rapporto tra creatività e mercato: Promoter Platform nelle East Midlands

14

 

2.1. L'idea

14

2.2. L'esperienza

16

2.3. Impatti e indicatori di impatto

19

2.4. Una valutazione

21

3. Spazi fisici e sviluppo di competenze: The Junction a Cambridge

24

 

3.1. Nascita e sviluppo di TJ

24

3.2. Il venue come accumulatore e distributore di competenze

28

3.3. TJ tra vocazione locale e business creation

30

4. Rete e socialità: The Club @ ICA a Londra

32

 

4.1. Nascita dell'idea di TC: the cooling of Britannia

32

4.2. Come funziona e cosa fa TC

33

5. Politiche per la creatività musicale: istruzioni per il montaggio

38

 

5.1. L'oggetto da costruire: innovazione, relazioni generative, reti

38

5.2. Come assemblare i pezzi: alcune linee guida

40

5.3. Individuare i pezzi mancanti: un'avvertenza finale

43

Bibliografia-sitografia

45

Appendice 1 – Intervista a Philip Dodd

47

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Introduzione

Booster è un progetto di sviluppo, in senso sia economico che creativo, della scena musicale underground in Abruzzo. Il partenariato che lo promuove è convinto che un tale sviluppo possa portare un più equo accesso al mercato del lavoro per i giovani abruzzesi, oltre che progresso economico e civile. A tale fine Booster è finanziato dal programma europeo EQUAL.

Per meglio prepararsi alla fase di intervento (prevista per la fine del 2006 e il 2007) i promotori di Booster hanno sentito il bisogno di adeguare la propria attrezzatura analitica e il repertorio di esperienze di successo a cui fare riferimento. E' stato quindi affidato a The Hub, società di ricerca

e consulenza sulle politiche per le industrie creative, un incarico di ricerca in questo senso. Data la sostanziale (e desolante) mancanza di esperienze italiane a cui fare riferimento, lo sguardo dei ricercatori si è volto all'Europa.

L'Europa, però, è troppo diversificata. Le esperienze di successo individuate risentono delle specificità nazionali così fortemente da rendere assai ardui i paragoni tra esperienze già molto diverse tra loro e condotte in paesi diversi. Si è ritenuto che il forte “rumore di fondo” dovuto a queste specificità rendesse sostanzialmente impossibile il compito di estrarne conoscenza operativa; e un progetto di intervento come Booster, naturalmente, di conoscenza operativa ha bisogno. Si è quindi deciso di concentrare la propria attenzione su un solo paese europeo, il Regno Unito.

La scelta del Regno Unito è stata, in un certo senso, ovvia. Si tratta del più avanzato dei grandi

paesi dell'unione per quanto riguarda l'economia creativa: si stima che le circa 113.000 imprese dei settori creativi vi contribuiscano per il 6% alla formazione del valore aggiunto lordo, crescendo

a un tasso doppio rispetto a quello medio dell'economia (6%). L'attenzione a questi temi sembra

avere caratterizzato i governi del New Labour in carica dal 1997; di conseguenza ci si poteva aspettare una certa ricchezza di esperienze a cui attingere. Se ne sono selezionate tre: Promoter Platform nelle East Midlands; The Junction a Cambridge; The Club a Londra.

Il rapporto è strutturato su cinque capitoli. Il primo è dedicato alle condizioni di contesto prevalenti

nel Regno Unito; i capitoli due, tre e quattro illustrano le tre esperienze; il quinto e ultimo capitolo riorganizza ciò che si è appreso dallo studio sia del contesto che delle esperienze in un “kit di montaggio” per costruire un intervento a sostegno della creatività, come Booster si appresta a fare. Il rapporto si conclude con la trascrizione, tradotta in italiano, dell'intervista all'ex direttore dell'Institute for Contemporary Arts di Londra, Philip Dodd. Naturalmente le informazioni chiave estratte da quel colloquio si ritrovano anche nel corpo principale di questo studio; l'inclusione dell'intervista integrale ha il senso di restituire, sia pure in modo impressionistico, un “profilo antropologico” di quel gruppo di creativi, tecnici e professionisti di alto livello che si sono fatti carico di progettare le politiche di sostegno alle industrie creative nel Regno Unito.

Il lavoro di ricerca è stato impostato metodologicamente da Alberto Cottica a novembre-dicembre

2005, e svolto un gruppo di lavoro diretto da Alberto Cottica e composto da lui stesso, Alex De Lisi,

Rossella Falcone, Leonardo Grannonio e Andrew Missingham, nel periodo gennaio-luglio 2006, con una coda a settembre-ottobre dedicata all'editing finale. Il gruppo desidera ringraziare le persone che, sia in Italia che nel Regno Unito, hanno collaborato alla ricerca, dedicandoci tempo prezioso, disponibilità e, spesso, entusiasmo: James Burkmar (Arts Council of England), Richard Brown (The Junction CDC), Philip Dodd (ICA), James Evans (Cultural&Creative Skills), Marco Magrassi (Ministero dell'Economia – UVAL/DPS), Lucy Newman-Cleeve (Cultural&Creative Skills) Julia Payne (The Hub UK), Annabel Praeger (Cultural&Creative Skills), Iram Quarishi (The Club), Natasha Wilson.

Milano, ottobre 2006

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1. Il quadro di riferimento: dal mecenatismo di stato allo

sviluppo dei territori

1.1. Un mosaico di tradizioni e stili di intervento

L'obiettivo di questo capitolo è duplice. Da una parte si intende tratteggiare lo sfondo su cui si svolgono le esperienze di intervento a sostegno della musica oggetto dei capitoli successivi per meglio precisarne il carattere innovativo. L'innovazione, infatti, è per definizione un uscire dai propri schemi, un “vedere il mondo con occhi nuovi” [Lane e Maxfield, 1997]; comprendere il contesto in cui si muovono i protagonisti delle esperienze analizzate è un prerequisito essenziale per ricostruirne la visione del mondo, e dunque per valutare la portata innovativa dei loro atti.

Dall'altra parte questo studio è orientato alla policy, e in particolare alla costruzione di interventi a sostegno della creatività musicale come strumento di accesso al mercato del lavoro e di sviluppo locale. E' quindi necessario mettere in guardia il lettore contro la tentazione di importare esperienze di successo così come sono. Sostenere che i risultati di un intervento a sostegno della creatività musicale dipendono dal contesto amministrativo e istituzionale può parere un'ovvietà concettuale, ma non lo è affatto sul piano operativo. E' indispensabile valutare con precisione il contributo che al successo delle esperienze qui raccontate hanno dato le condizioni di contesto, che non erano sotto il controllo degli innovatori; se non si fa questo anche la più convinta e brillante delle imitazioni delle strategie innovative rischia di produrre solo insuccesso e frustrazione.

Nell'affrontare questa parte dello studio il gruppo di ricerca ha adottato inizialmente un approccio diretto, chiedendosi semplicemente chi fossero e come agissero, nel Regno Unito, gli enti e le persone preposte al governo delle politiche per la musica e la creatività in genere. Ci aspettavamo risposte semplici: credevamo che, come in Italia, gli enti pubblici territoriali esprimessero un livello esecutivo che gestisce, con un certo grado di discrezionalità, un budget culturale per conseguire obiettivi di policy più o meno razionali e più o meno trasparenti. Ci siamo accorti presto che la situazione è molto più complicata: gli attori in gioco sono molti, con competenze in parte sovrapposte, e molte sono le fonti di obiettivi strategici; in più, sono in cammino nel paese riforme di portata storica del modello di governance del territorio. Esse non sono rivolte direttamente alle politiche per la musica, ma finiscono per influenzare fortemente anche queste, così come tutto quello che avviene nel Regno. La nostra impressione era quella di un quadro letteralmente in ebollizione, che mostra un tasso di innovazione organizzativa davvero molto elevato:

eccezionalmente elevato, per un osservatore italiano.

Quanta di questa innovazione è dovuta a cause “interne” (nuove concezioni dell'arte e della creatività) e quanta invece al mutare delle condizioni di contesto? Per rispondere a questa domanda abbiamo dovuto formularne un'altra, e cioè: come si “fanno le cose” nel Regno Unito? Conoscere il modello di governance prevalente è importante per capire se la situazione in cui versano la musica e le altre industrie creative è eccezionale o se corrisponde alla normalità di quel paese.

Cercare risposte a questa domanda ha significato ammettere e correggere la nostra ignoranza del quadro di fondo. Per ricostruirlo abbiamo dovuto abbandonare in parte l'interrogazione di fonti provenienti dal mondo della musica e delle industrie creative (che non necessariamente hanno di questi processi una visione chiara e tendono a dare per acquisito che i loro interlocutori conoscano bene la situazione nazionale) e interrogare gli storici, gli economisti e gli esperti di sviluppo. Ne risulta un quadro assai complesso. In prima approssimazione si può sostenere che le esperienze innovative descritte nei capitoli 2, 3 e 4 si inscrivono in un quadro costituito da tre pezzi principali: la versione britannica della tradizione di mecenatismo di stato propria dei paesi europei (oggetto della sezione 1.2.); l'ondata di riforme orientate al decentramento amministrativo e alla

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competitività territoriale introdotte dal governo Blair negli anni 90 e 2000 (sezione 1.3.); e le “nuove” concezioni dell'arte e della creatività come forza economica (sezione 1.4.).

1.2. Lo stato mecenate: logica e modalità dell'intervento pubblico a

favore della musica

La tradizione di intervento dello stato a sostegno delle arti è molto antica. Le preferenze personali

di sovrani illuminati (alcuni esempi storici sono diventati degli archetipi: si pensi all'impulso dato

alle arti da Lorenzo de' Medici a Firenze o, molto più tardi, al rapporto di Federico II di Prussia con Haendel) e il desiderio o la necessità di conferire prestigio alla corona (come nella fioritura dei teatri d'opera nell'Italia pre-unitaria, in cui quasi ogni città importante era capitale di un piccolo stato e sede di un teatro d'opera sotto la protezione del principe). I moderni stati democratici hanno ereditato questa tradizione, ma con una difficoltà in più: essi devono rendere conto delle proprie decisioni di spesa al popolo sovrano. A differenza dei principi del Rinascimento, i governanti di oggi gestiscono denaro che appartiene a tutti, e non possono giustificare una decisione di sostegno alle arti con le proprie preferenze personali, per quanto illuminate.

Come è noto, oggi si tende a ritenere che gli uomini e le donne determinino congiuntamente le quantità prodotte di ciascun bene o servizio mediante il libero gioco della domanda e dell'offerta di

mercato. Date certe condizioni sull'intensità della concorrenza e l'accesso alle informazioni, questo gioco produce risultati socialmente desiderabili. Le interferenze con questo meccanismo tendono

a produrre distorsioni, e in genere vanno evitate. Vi sono però vistose eccezioni, che si verificano

quando i mercati falliscono nel produrre un'allocazione ottimale. Molte di queste eccezioni si verificano nel caso dei beni e servizi definiti pubblici, quelli la cui produzione è indivisibile e dal cui consumo non è possibile escludere coloro che si rifiutano di pagare. Per esempio non si può costruire un mercato per la difesa nazionale, perché non è tecnicamente possibile difendere selettivamente solo i cittadini che pagano per essere difesi, escludendo tutti gli altri.

Le arti, e la musica in particolare, sono un bene pubblico in questo senso? La risposta a questa domanda non è ovvia come potrebbe sembrare. Il consumo di musica dal vivo è sicuramente escludibile; chi non paga il biglietto non può accedere al teatro. Per lunghi periodi - anche se non lungo tutto l'arco della storia della musica – anche la musica “imbottigliata” (quella su supporti,

dalla partitura all'mp3) è stata ragionevolmente escludibile, e oggetto di transazione su mercati più

o meno ben funzionanti. A meno di considerare “sbagliate” le preferenze espresse dal pubblico –

cosa che gli economisti sono per tradizione assai restii a fare – non è quindi per niente ovvio che

la mano pubblica sia chiamata a incentivarne la produzione.

L'economista e musicofilo Alan Peacock, chiamato nel 1970 dall'Arts Council of Great Britain a presiedere un comitato di inchiesta sulle orchestre regionali (cioè le orchestre che non hanno sede

a Londra), ne aprì i lavori con un memorandum in cui si esaminavano gli argomenti in favore

dell'erogazione di sussidi pubblici alle orchestre, e si ammetteva che essi sono assai deboli. La cosa più vicina a una difesa tecnica dell'opportunità di sostegno tecnico alla musica era l'argomento di offerto da William Baumol e William Bowen [1966] in un libro famoso, e cioè che le generazioni presenti desiderano che quelle future siano messe in grado di giudicare da sole sulla musica prodotta nel tempo presente 1 ; quindi, sostengono i due autori, dovremmo sostenere questi nuovi sviluppi anche se non ci convincono a livello artistico. “La grande musica, quella immortale, crea il proprio bisogno” scriveva Stravinsky; ma forse ciò avviene con un certo ritardo sulla sua composizione. Questo argomento, però, non serve certo a giustificare il sostegno all'esecuzione della grande musica del passato, soprattutto dell'ottocento, che costituiva la maggior parte dell'attività delle orchestre britanniche ai tempi del comitato Peacock – e anche ai tempi nostri. Di fronte all'impossibilità di giustificare il sistema dei sussidi pubblici con l'attrezzatura intellettuale

1 Questa argomentazione intendeva difendere la musica colta composta al tempo di Baumol e Bowen dalle forze di mercato che, negli stessi anni, continuava a riempire i teatri per assistere alle esecuzioni di Mozart o Brahms ma si mostrava assai meno entusiasta delle sperimentazioni delle avanguardie musicali.

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dell'economista, Peacock dovette prendere una posizione “pragmatica”:

“ La logica [del mio memorandum] non fu messa in discussione. Eppure, la realtà della

musica orchestrale era che le orchestre, insieme ad una schiera di organizzazioni attive nel campo delle performing arts e di compositori, stavano ricevendo sussidi pubblici – fino al 50 per cento delle entrate nel caso delle orchestre regionali, dal governo centrale e da quelli locali – e che non era irragionevole supporre che, in una democrazia apertamente centralista, si registrasse un consenso pubblico sul fatto che questi sussidi fossero desiderabili. Anche se tutti fossimo stati d'accordo che la necessità dei sussidi non era stata provata, avremmo perso di credibilità se non fossimo partiti dalla situazione esistente invece che da un mondo ipotetico in cui i sussidi non ci fossero.” [Peacock, 1993]

Questa posizione consentì al comitato di terminare i lavori e di produrre raccomandazioni unitarie all'Arts Council che si concentravano sul come usare in modo efficiente i sussidi per raggiungere l'obiettivo di eguaglianza di accesso alla musica tra londinesi e britannici della provincia. Il pragmatismo di Peacock, però, fu giudicato ancora insufficiente: poiché il comitato aveva proposto che solo due delle quattro orchestre stabili di Londra continuassero a godere di sussidi (l'idea era di spingere le altre a effettuare tournée in provincia, per le quali avrebbero potuto fare domanda di contributo), l'Arts Council al completo si dissociò dal rapporto [Peacock, 1993]. Lo status quo era, evidentemente, molto forte.

Il sistema britannico di sostegno pubblico alle arti era nato nel 1946 su iniziativa dell'economista John Maynard Keynes, il quale usò la propria notevole influenza sul governo dell'immediato dopoguerra per trasformare un organismo costituito in tempo di guerra, il CEMA (Council for the Encouragement of Music and the Arts) in uno strumento stabile pensato per il tempo di pace, che prese il nome di Arts Council of Great Britain. Keynes si adoperò perché il nuovo organismo godesse di un budget relativamente elevato, pur nella difficile congiuntura postbellica, e ne fu il primo presidente fino alla sua morte improvvisa nel 1946.

La strategia di Keynes sull'intervento dello stato a sostegno delle arti si basava su due pilastri: la capitalizzazione del settore e la “propaganda culturale” per attivare “la pompa della spesa privata” [Glasgow, 1975; Peacock, 1993]. La capitalizzazione doveva servire a costruire le infrastrutture del settore artistico: gallerie e musei, teatri e sale da concerto, diffuse sul territorio, tecnicamente adeguate al compito ed esteticamente piacevoli. La propaganda culturale aveva il compito di informare il pubblico sulle opportunità esistenti per spendere saggiamente il proprio denaro in attività che procurano godimento artistico. I sussidi diretti alle imprese del settore culturale erano pensati come una soluzione temporanea, una specie di spesa in ricerca e sviluppo, che sarebbero stati ritirati una volta realizzato l'incontro tra domanda e offerta.

L'ACGB – e i suoi diretti successori dopo il 1994, quando divenne un ente gestore dei fondi raccolti con la Lotteria Nazionale e fu smembrato in Arts Council England, Scottish Arts Council e Arts Council of Wales – non fece mai propria la visione di Keynes. Tese, piuttosto, a percepire il proprio ruolo come quello di un finanziatore in perpetuo delle istituzioni dell'arte, che non avrebbero mai raggiunto l'autonomia economica. Nel corso della sua storia l'Arts Council ha cercato sistematicamente il rapporto con gli artisti e le loro istituzioni, fino al punto di percepirsi come una specie di “lobbista” del mondo dell'arte presso il governo 2 . Questo ha influenzato profondamente il suo modus operandi, ostacolandolo nella ricerca di soluzioni che rendessero l'erogazione di sussidi uno strumento per indurre le imprese e le istituzioni artistiche che ne beneficiano ad impegnarsi per conseguire gli obiettivi di policy dell'AC stesso, come la diversificazione territoriale dell'offerta di arte (portare le orchestre a cercare pubblico fuori dalle grandi città) o lo sviluppo del pubblico giovanile. Ogni tentativo di mettere in discussione

2 Nemmeno Keynes, il cui amore per le arti era assai noto e che amava frequentare ambienti artistici (aveva sposato una famosa ballerina), fu immune da questa tendenza. Pare che nel corso della sua breve presidenza dell'ACGB mostrasse particolare sensibilità per i progetti artistici di istituzioni alle quali era personalmente vicino, e in particolare della Royal Opera House.

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l'erogazione di sussidi diretti alla produzione è, fino a tempi molto recenti, fallito. Lo stesso Peacock, che servì come presidente dello Scottish Arts Council nella seconda metà degli anni ottanta, tentò di costruire una strategia di sviluppo della fascia giovane di pubblico basata sull'erogazione di sussidi ai giovani consumatori, nella forma di vouchers che potevano comprare

ingressi ai concerti di tutte le orchestre scozzesi, sia sinfoniche che da camera. L'idea era di innescare una concorrenza virtuosa tra orchestre per attirare questa fascia di pubblico, inducendo

– presumibilmente - le orchestre da camera a sfruttare la loro maggiore mobilità per cercare il

pubblico delle zone rurali o delle piccole città. Di fronte alle resistenze incontrate da parte dei

membri del SAC, del suo personale amministrativo e dei politici, Peacock fu costretto ad abbandonare l'idea 3 .

Con tutto questo, i rapporti tra gli enti di finanziamento alle arti come gli AC e le imprese e le altre organizzazioni del settore artistico rimangono strutturalmente turbolenti. In un contesto di risorse finite, i primi devono decidere tra domande di contributi in concorrenza tra loro, e questo non può che generare attriti di tutti i tipi.

Non è del tutto chiaro per quale motivo l'idea del “mecenatismo di stato”, ossia dei sussidi diretti alla produzione di arte, sia tanto tenace. L'efficace azione di lobbying portata avanti dalle istituzioni artistiche, e soprattutto da quelle più grandi e prestigiose, è sicuramente un fattore importante; un altro è il grande amore per le arti che contraddistingue alcuni decisori pubblici, e che li porta ad avere un occhio di riguardo nei confronti delle attività creative (che, comunque, in genere incidono poco nei bilanci pubblici). Nel caso britannico, Peacock evidenzia anche un conflitto di interesse: i membri degli AC e, non di rado, i ministri della cultura vengono dallo stesso mondo che sono chiamati a governare, e intendono ritornarvi una volta scaduto il loro mandato. Il desiderio di essere accettati dai loro pari può contribuire a smussare la loro motivazione ad assumere un atteggiamento severo nei confronti di richieste di finanziamento non sufficientemente motivate.

E' possibile che a questa situazione contribuisca anche una ragione di natura più culturale, e cioè

l'egemonia di una una teoria che potremmo definire romantica delle caratteristiche dell’arte e degli artisti. La parola “romantico” è usata qui in senso storico: con il Romanticismo della fine del diciannovesimo secolo, si è affermata nell'immaginario popolare un'idea di artista che lotta contro l'infinito contenuto nella sua anima, consumando l'atto creativo assolutamente in privato. Mentre il pubblico è chiamato ad ammirare l'opera d'arte e l'artista stesso, questi non fa assolutamente niente per farsi amare; anzi, spesso precorre i propri tempi fino a trovarsi in contraddizione con il gusto prevalente di critici, committenti e pubblico, di cui disprezza apertamente la limitatezza di vedute. Morire di tubercolosi in miseria, scrivendo un capolavoro immortale che verrà innalzato alle stelle dalla generazione successiva, è considerata una situazione del tutto plausibile per un grande artista.

In questa fase comincia anche la fascinazione dell’artista – e del nascente mercato dell’arte - per

l’autodistruzione. L'oggetto dell'arte diviene, in misura crescente, l'introspezione. Il Werther di Goethe inaugura una vera e propria moda letteraria europea del suicidio; il rinascimento celtico in Gran Bretagna contribuisce a mettere a fuoco un’estetica di cieli tempestosi che fanno da sfondo

a sentimenti altrettanto tempestosi; i poeti decadenti francesi di inizio novecento ci aggiungeranno

il disprezzo esplicito delle persone che non possiedono una sensibilità pari alla loro, uno stile di

vita autodistruttivo e perfino l'abuso di droghe. Fine ottocento e inizio novecento, peraltro, offrono

diversi esempi di artisti che il loro tempo non ha compreso, e che si sono davvero rivelati dei geni

di portata storica: basti pensare a Van Gogh, o all'ultima produzione di Beethoven, riscoperta solo

molto tempo dopo la sua morte. Può darsi che questa situazione abbia contribuito al divorzio storico tra artisti e pubblico; ciò che è sicuro è che nel 1965 Arnold Schoenberg, riferendosi all'ascoltatore, poteva assumere una posizione aristocratica, lontanissima dalla dimensione artigianale di un Bach:

“Tutto ciò che so è che egli esiste, e che, a meno che non sia indispensabile per ragioni

3 Per una discussione più dettagliata di questo problema si rinvia a Peacock [1993], capitolo. 7.

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acustiche (perché la musica non suona bene in una sala vuota), è solo una seccatura. 4

Specularmente, un ascoltatore colto e avvertito come Baumol, come si è visto, mette in discussione la propria capacità – e quella dei suoi contemporanei - di apprezzare la musica di avanguardia. Non la capiamo, e quindi non siamo in grado di esprimere una domanda di mercato per essa. Facciamo intervenire lo stato, perché le generazioni future siano in grado di decidere da sole della loro qualità artistica. Questa separazione tra artista e pubblico non solo va nella direzione dell'opportunità di una politica di sostegno delle arti, ma implica che questo sostegno vada gestito, per quanto possibile, dagli artisti stessi, gli unici davvero in grado di capire cosa stanno facendo. Questo, naturalmente, apre la strada a tutta una serie di conflitti di interesse.

1.3. Governo locale e competitività territoriale nel Regno Unito

La dialettica tra enti finanziatori e istituzioni dell'arte risente, ovviamente, delle condizioni e delle modalità con cui, in un certo tempo e in un certo luogo, vengono implementate le politiche pubbliche. E' quindi utile considerare brevemente il quadro generale in cui si inscrive la tradizione di sostegno pubblico alle arti considerata alla sezione precedente.

Il Regno Unito è un paese con una struttura di governo molto centralizzata e una tradizione di governo locale relativamente debole. Le esperienze che vi erano state condotte in questo campo negli anni 60 sono state sostanzialmente smantellate negli anni 70 e 80 5 , e le competenze e le responsabilità delle autorità locali, una volta multifunzionali, sono state trasferite a una complessa costellazione di organizzazioni che operano a livello regionale o locale. La frammentazione, lungi dall'essere casuale, era considerata essenziale al buon governo, in quanto la concorrenza tra enti diversi avrebbe generato efficienza. I servizi pubblici sono quindi erogati da

una gamma di istituzioni costituite di rappresentanti di agenzie governative (nominati),

agenzie dello stato non-departmental 6 (nominati), partenariati regionali e sub-regionali (eletti e nominati), una gamma di forum di partenariato (eletti e nominati), autorità locali (eletti) e stakeholders locali (nominati). I tentativi di superare i problemi di frammentazione, così come la natura complessa di singoli problemi di policy che attraversano i confini di

competenza di queste istituzioni, hanno posto l'accento su sforzi di coordinamento, come l'istituzione di gruppi di lavoro multiagenzia. [OECD 2005]”

L'effetto cumulativo di queste riforme ha frammentato e indebolito il governo locale nel Regno Unito, che risulta debole in termini sia politici, sia fiscali, sia costituzionali. La bassissima partecipazione alle elezioni locali del popolo britannico (al di sotto del 40%, con punte inferiori al 20%), può essere una conseguenza di questa situazione. Ciò che è sicuro che lo stile di governance britannico dell'ultimo trentennio ha trasferito molte funzioni dai ministeri del governo centrale e dalle autorità locali a un gran numero di organizzazioni chiamate in gergo “quangos” (cioè “quasi autonomous non-governmental organizations”, una dicitura che OECD [2005] traduce, piuttosto cinicamente, in “agenzie che dipendono dal governo centrale”). I quangos hanno sottratto influenza e spazi di manovra ai rappresentanti eletti nelle autorità locali, preferendo reclutare il loro personale dirigente nel settore privato o nella burocrazia centrale; allo stesso tempo, la privatizzazione di molti servizi (ferrovie, aeroporti e alcuni servizi sociali) hanno ulteriormente eroso il ruolo delle autorità locali.

“[

]

4 La citazione è tratta da Peacock [1993].

5 L'esempio più famoso di questa tendenza è l'abrogazione del Greater London Council. Fino alla sua recente reincarnazione nella Greater London Authority (2000), Londra è stata gestita a livello dei singoli boroughs, con il governo centrale preposto alle forme di gestione di dimensione necessariamente metropolitana, come quella relativa alle infrastrutture di trasporto.

6 I dipartimenti britannici sono più o meno l'equivalente dei nostri ministeri. Un dipendente pubblico non-departmental è qualcuno che non è inserito in una catena di comando che risale direttamente a Whitehall, per esempio un funzionario dell'Arts Council.

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Una reazione positiva a queste difficoltà è venuta dall'implementazione di forma di collaborazione tra agenzie diverse, autorità locali e settore privato su certi problemi, come la rigenerazione urbana, i rifiuti, le strade e l'inclusione sociale. Queste forme di partenariato (chiamate SRP, Sub- Regional Partnerships) hanno oggi un ruolo importante nella produzione di servizi e, secondo alcuni autori, hanno ristrutturato la governance locale in profondità.

In questo quadro, dopo la vittoria elettorale del 1997 sul Partito conservatore, il New Labour ha

rimesso nell'agenda politica il tema del governo locale. Sono stati creati un parlamento scozzese

e due assemblee per il Galles e l'Irlanda del nord, tutte assemblee elettive. Già dal 1994

l'Inghilterra era stata divisa in nove regioni amministrative 7 , e un Regional Government Office installato in ciascuna di esse. I RGOs costituiscono uno dei tre pilastri della governance locale post-riforma: con il 1999 sono stati lanciati gli altri due, cioè le assemblee regionali (Regional Assemblies, RAs) e le autorità regionali di sviluppo (Regional Development Authorities, RDAs).

I RGOs rappresentano sul territorio dieci dipartimenti governativi (escludendo naturalmente quelli che si occupano di temi inerentemente nazionali, come la difesa: Department for Communities and Local Government 8 , Department of Trade and Industry, Department for Environment, Food and Rural Affairs, Home Office, Department for Culture, Media and Sport (DCMS), Department for Work and Pensions, Department for Transport, Department of Health, Cabinet Office. Sono liberi

di scegliere la propria struttura organizzativa, per cui i loro organigrammi variano da regione a

regione. Alcuni sono organizzati per settori, mentre altri scelgono di articolarsi per territori sub- regionali. Nella regione North East, per esempio, il Government Office North East ha 350 dipendenti e ha amministrato 614 milioni di sterline di fondi governativi nell'anno finanziario 2003- 2004. Amministra anche il Fondo Sociale Europeo e il Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (circa 700 milioni di sterline nel periodo 2000-2006).

Le assemblee regionali sono state progettate in modo che i suoi membri siano prevalentemente (circa 70%) espressione delle autorità locali della regione. La parte rimanente è composta di stakeholders locali, imprese, associazioni di cittadini ecc., con una rappresentanza obbligatoria delle minoranze etniche e delle donne. Il numero di membri varia: nella regione North East sono 63, mentre in quella confinante East Midlands sono 109. Le assemblee si riuniscono con una frequenza piuttosto bassa (quattro volte all'anno nelle East Midlands, solo due nella regione East.). Nell'intenzione dei riformatori (e in particolare del vice primo ministro John Prescott) le assemblee regionali avrebbero dovuto diventare elettive ed esprimere un esecutivo in modo da alleviare il deficit di accountability di cui soffre il governo locale nel Regno Unito. Questo piano ha però subito una battuta d'arresto molto seria a fine 2004: si era deciso di sottoporre agli elettori della regione NorthEast (usata come regione pilota) un referendum per chiedere loro se volessero trasformare la loro assemblea regionale in un organo elettivo. La procedura era del tutto analoga a quella che aveva istituito il parlamento scozzese e l'assemblea gallese, ma veniva sperimentata per la prima volta in Inghilterra. Nonostante i partiti laburista e liberaldemocratico, che sostenevano entrambi le ragioni del sì, avessero riportato una larghissima maggioranza alle elezioni politiche, sono stati seccamente sconfitti da una campagna del solo partito conservatore che si dichiarava contrario all'espansione del ceto politico: il no ha ottenuto il 78% dei voti. A questo quadro fa eccezione la regione di Londra, dove la Greater London Authority è retta da un sindaco eletto direttamente, controllato da un'assemblea di 25 membri anch'essi eletti direttamente. Le assemblee regionali hanno attualmente alcune responsabilità di pianificazione, ma risorse piuttosto scarse e legittimazione da verificare.

Le autorità regionali di sviluppo sono state costituite per correggere gli squilibri regionali, in

7 Le nove regioni inglesi sono: East Midlands, East of England, London, North East, North West, South East, South West, West Midlands, Yorkshire and Humber.

8 Istituito nel maggio 2006. Già Office of the Deputy Prime Minister (ODPM), si occupa di governo locale ma anche di diritti civili e pari opportunità (tematiche coperte da gruppi di lavoro prima inclusi nel DTI, il dipartimento per il commercio e l’industria).

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particolare quelli relativi alle performance insufficienti delle economie delle regioni del nord, fonte di grande preoccupazione per il tesoro in modo del tutto analogo a quanto avviene per il Mezzogiorno in Italia. Le nove RDAs inglesi, partite con budget e responsabilità modesti, sono venute allargando il loro raggio di azione, e hanno acquisito più flessibilità nel disporre delle proprie dotazioni finanziarie. Nell'anno finanziario 2007-2008 esse disporranno di circa 2,3 milioni

di sterline trasferite loro dal governo centrale 9 [OCSE, 2005]; un record nella loro breve storia, ma

poco in valore assoluto. Per esempio, One North East, la RDA della regione di Newcastle, ha un budget 2006-2007 di 251 milioni di sterline, a fronte di una spesa totale del governo nella regione

di circa 20 miliardi di sterline. Nel frattempo si assiste a una dialettica centro-periferia: le RDAs

lavorano con gli stakeholders locali, i quali identificano delle priorità che non sono necessariamente le stesse del governo centrale, e di conseguenza pensano che gli obiettivi fissati per loro a livello centrale non siano necessariamente un aiuto a compiere il proprio lavoro; allo stesso tempo, i ministri non riescono a capire in che modo l'azione delle RDAs sia utile a conseguire i loro obiettivi di lungo periodo, visto che i legami tra gli obiettivi di lungo periodo delle

RDAs e del governo sono legati solo in modo generico [National Audit Office, 2003]. L'impressione generale è che le RDAs non siano ancora riuscite ad accreditarsi completamente come una forza positiva per lo sviluppo economico regionale.

1.4. La musica come industria creativa

E' quindi in una situazione ancora non assestata che il governo attualmente in carica fa propri gli

obiettivi e il quadro concettuale della strategia enunciata dal Consiglio Europeo di Lisbona del

2000 10 , sullo sfondo dell'ascesa delle economie asiatiche, imbattibili sull'arena dei prodotti “tradizionali” a basso valore aggiunto. La strategia, che ha l'obiettivo di rendere l'economia europea la più competitiva del mondo entro il 2010, si basa sull'idea che l'innovazione sia “il” motore della crescita economica, e che questo sia diventato molto più evidente nelle economie avanzate contemporanee, in cui una parte assai più alta che in passato del PIL viene prodotta producendo conoscenza a mezzo di conoscenza. Stimolare l'innovazione diventa quindi prioritario.

Contemporaneamente, gli economisti e i sociologi venivano maturando una concezione di innovazione assai più ampia di quella “classica” di innovazione tecnologica. Questa corrente di pensiero, in estrema sintesi, sostiene che:

1. Forme di innovazione non tecnologica, come l'innovazione organizzativa, contribuiscono alla crescita della produttività (e quindi all'aumento della competitività) tanto quanto l'innovazione tecnologica in senso stretto. Questo era noto dai tempi di Adam Smith, ma era stato messo in parte in ombra dall'insistenza della letteratura economica sull'innovazione in senso stretto, l'invenzione protetta da un brevetto.

2. L'innovazione è un processo sociale. Perché possa prosperare, è indispensabile un contesto adatto, fatto di luoghi di incontro, infrastrutture cognitive (per esempio riviste, biblioteche, archivi), incentivi alla libera circolazione delle idee. La formulazione probabilmente più convincente di queste teorie è legata al gruppo di storici, economisti e scienziati cognitivi che fanno capo all'università di Santa Fe, come David Lane.

3. Tutte le forme di innovazione sono correlate. Gli “ambienti innovativi” incoraggiano a pensare a cose nuove in tutti i campi, dalla rigenerazione urbana alle arti all'hi-tech. Non solo: il decollo di una scena creativa in un particolare luogo può incoraggiare il decollo delle altre, attirando in quel luogo le persone “creative”. Queste affermazioni sono legate al nome dell'economista

9 Oltre i due terzi di questi fondi provengono dal Department for Communities e Local Government. Il Department of Culture, Media and Sport contribuisce con soli 6 milioni di sterline.

10 Il governo Blair ha usato le parole d'ordine di Lisbona per mettere in discussione l'impianto della politica agricola comunitaria, chiedendo una redistribuzione ingente di risorse europee da essa all'agenda di Lisbona. Finora la strategia ha dato risultati deludenti, tanto che l'UE ha sentito il bisogno per essa di un “nuovo inizio”:

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americano Richard Florida [2003], e hanno avuto un grande impatto tra gli amministratori pubblici europei. Oggi si parla normalmente di “industrie creative”, e la parola “creatività” si è fatta largo nei documenti pubblici.

4. Gli ambienti innovativi possono essere, e in genere sono, dei luoghi fisici. In altre parole, esiste una dimensione territoriale dell'innovazione. Anche questa è una discussione tutt'altro che recente: in Italia se ne trovano molte tracce nel filone di studi sui distretti industriali, associato ai nomi di Giacomo Becattini, Sebastiano Brusco, Arnaldo Bagnasco e molti altri. Negli ultimi anni studi come quelli di Annalee Saxenian [2002] sulla Silicon Valley hanno rivitalizzato il dibattito e allargato il suo raggio d'azione.

Queste idee sono uscite dai confini del dibattito accademico per entrare a pieno titolo nell'arena politica. Poiché la musica è considerata un'industria creativa (si basa sulla produzione di idee a mezzo di idee), non è più chiaro se gli interventi sulla musica debbano essere solo di tipo culturale (interventi a sostegno della produzione di arte) o anche di tipo “industriale”, o perfino “territoriale” (Florida e molti altri ritengono che la musica e l'intrattenimento possano dare un contributo importante alla rigenerazione urbana). Tutte queste tendenze sono oggi presenti nel Regno Unito anche se, data la novità del fenomeno, gli indicatori a sostegno della loro pervasività sono, per forza di cose, aneddotici e non quantitativi. Nel corso della ricerca, il gruppo di lavoro ha trovato che:

Il

Dipartimento della cultura, media e sport ha creato la figura del ministro per le

industrie creative 11 . La definizione di industrie creative adottata dal governo comprende pubblicità, architettura, arte e antichità, artigianato artistico, design, moda, cinema e video, videogames, musica, performing arts (teatro e danza), editoria, software e servizi informatici, televisione e radio. Si stima che queste industrie generino circa 112 miliardi di sterline di fatturato (oltre il 5% del PIL), impiegando 1,3 milioni di lavoratori ed esportando beni e servizi per oltre 10 miliardi di sterline [DCMS, 2001]. Tra queste industrie quella della musica occupa un ruolo importante: quinta per giro di affari, terza

per occupazione ed esportazioni.

Coerentemente con questa impostazione, il Dipartimento per l'industria e il commercio ha recentemente trasferito al DCMS le proprie competenze sulle industrie della moda

e della pubblicità.

A novembre 2005 il DCMS ha lanciato un Programma per le industrie creative. La

prima fase del programma, che dovrebbe concludersi a fine estate del 2006, prevede una fitta serie di consultazioni con gli stakeholders pubblici e privati. Le consultazioni hanno fatto emergere alcune carenze della prima parte del processo, la più importante delle quali è che i creativi stessi non vi sono stati coinvolti quasi per niente; il dialogo tende ad essere tra governo e imprese, e l'accento è posto sullo sfruttamento della

creatività prodotta piuttosto che sulla sua produzione. Sui 92 membri dei sette gruppi

di

lavoro del Programma, solo uno – Fred Deakin, musicista e compositore per la band

Lemon Jelly (già disco di platino) - è un artista, e anche quell'uno è stato coinvolto per

il

suo “altro lavoro” di direttore di un'agenzia di grafica e design [Missingham, 2006].

Sempre nel 2005 è stata lanciata un'altra iniziativa potenzialmente molto importante, la costituzione di Cultural&Creative Skills, un nuovo quango dedicato esclusivamente alla mission di aggiornare e potenziare la dotazione di competenze delle CI. Al momento di redigere questo rapporto, C&CS non ha è ancora pienamente operativa: ha redatto un proprio piano strategico, che contiene un programma di lavoro abbastanza dettagliato

11 I Dipartimenti britannici corrispondono ai ministeri italiani, e sono retti da segretari di stato. A questi fanno capo i ministri, che corrispondono più o meno ai nostri sottosegretari. Nel DCMS il segretario di stato è Tessa Jowell, che è anche ministro per le donne e ministro delle Olimpiadi; Richard Caborn è ministro dello sport; David Lammy è ministro della cultura; Shaun Woodward è ministro delle industrie creative (giugno 2006).

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fino al 2010, e sta procedendo a costruire la propria struttura 12 .

Questo dibattito viene vissuto in chiave di competitività nazionale. Alcuni osservatori ritengono che anche in questo campo il vantaggio competitivo dell'economia britannica sia sotto attacco da parte delle più dinamiche economie asiatiche. Effettivamente, i documenti di pianificazione strategica nazionale di paesi come Taiwan [Republic of China Government Information Office, 2006] e Singapore [Singapore Ministry for Information, Communication and the Arts, 2006] si danno obiettivi di eccellenza nella produzione artistica, nel design e nelle industrie creative.

Le RDAs si stanno muovendo con molta determinazione su questo tema. Tutte e dieci le RDAs inglesi mettono lo sviluppo delle industrie creative tra le priorità, molto spesso al primo posto 13 . Questa attenzione al tema coinvolge anche le RDAs espresse dalle regioni con meno tradizione in questo senso come quella del South West, in assoluto la più rurale dell'Inghilterra 14 . Oltre allo sviluppo di queste industrie per se, questi piani spesso si danno l'obiettivo di massimizzarne il contributo verso gli issues connessi con la rigenerazione economica e sociale delle regioni e il miglioramento della loro immagine.

Alcune imprese e istituzioni musicali che hanno regolari rapporti con gli Arts Councils, soprattutto in Scozia, hanno cominciato a scavalcare questi ultimi, dialogando direttamente con le autorità regionali di sviluppo. A questi enti le imprese possono offrire la loro collaborazione in progetti di rivitalizzazione di aree urbane degradate.

Questo dibattito sembra avere coinvolto i policy makers ad ogni livello, fino a quello comunale che vi contribuisce con iniziative concrete di animazione territoriale e fornitura di infrastrutture alle scene creative locali 15 . Gli osservatori lo giudicano estremamente vivace e partecipato.

Questo quadro, sebbene ancora confuso, apre nuovi spazi di intervento a sostegno della musica e, in genere, della creatività. Alcuni esempi di questa situazione vengono analizzati nel resto di questo rapporto di ricerca. Ciò che importa sottolineare qui è che essi, sebbene molto diversi tra loro per obiettivi specifici, strumenti, orizzonti creativi e rapporto con il territorio sottendono una concezione dell'arte e del ruolo dell'artista del tutto diversa da quella espressa nella citazione di Schoenberg riportata nella sezione 2 di questo capitolo. “L'artista” (o “il creativo”) oggetto degli interventi studiati qui è una persona che rispetta profondamente il proprio pubblico, con cui in buona parte si identifica e a cui desidera piacere. Egli, o ella, non disprezza, e anzi ricerca il successo commerciale, non solo per le sue positive conseguenze economiche, ma anche perché

12 Cultural&Creative Skills è un sector sklls council, cioè una struttura tecnica al servizio di un'associazione di datori di lavoro di un determinato settore. Il suo principale ente promotore è un agenzia centrale chiamata Sector Skills Development Authority; nonostante ciò, il suo consiglio di amministrazione è composto in maggioranza da rappresentanti dei datori di lavoro, con una forte presenza di aziende private (tra i consiglieri figurano, per esempio, il presidente della EMI britannica, la direttrice di Clear Channel UK, uno dei soci di M/C Saatchi. Il presidente è Tony Hall, direttore della Royal Opera House). C&CS è stata avviata con un progetto di cinque anni, che si avvale di iun contributo annuale della SSDA di 1,25 milioni di sterline annui, con un'ulteriore integrazione di circa 600 mila sterline nel primo anno (2005), e di fondi su progetto che dovrebbero crescere dal milione di sterline del 2005 ai due del 2010. Vi sono poi altre voci minori che portano il budget a 3,500-4 milioni di sterline annui. Il contributo dei datori di lavoro al budget è relativamente modesto: poco più di 300 mila sterline per 2005, da incrementare fino a 600 mila nel 2010. Il piano strategico di C&CS riconosce che l'investimento in formazione, sia collettivo che al livello della singola impresa, “non è la tradizione del nostro settore”, e si propone – in cinque anni – di cambiare questa mentalità. [Cultural&Creative Skills, 2005].

13 Per esempio Londra [The Mayor's Commission on the Creative Industries, 2005]

15 La cittadina universitaria meridionale di Canterbury ha aperto nel luglio 2006 i Red Dog Creative Studios, affittabili a prezzi “politici” da piccole imprese creative in cerca di spazi: http://www.canterbury.gov.uk/cgi-

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esso è un segno di capacità di incidere profondamente sull'immaginario delle persone. Anche se naturalmente non vi sono dati nemmeno lontanamente sufficienti per trarre una conclusione definitiva, questi sono segnali che la spaccatura ottocentesca tra l'artista e il suo pubblico sia prossima a richiudersi.

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2. Il rapporto tra creatività e mercato: Promoter Platform

nelle East Midlands

2.1.

L'idea

Promoter Platform (PP) è un programma di formazione professionale a sostegno delle arti lanciato nel 2005 da un'alleanza tra l'Arts Council della regione East Midlands e una società di consulenza con sede a Londra, chiamata The Hub UK (nessuna relazione con la società italiana dello stesso nome che ha svolto questo rapporto di ricerca).

L’area delle East Midlands è popolata da 4.125 milioni di persone, il 7.1% della popolazione totale del Regno Unito. Fra il 1982 e il 2002 il numero di abitanti è cresciuto più in fretta rispetto alla media nazionale così oggi, la popolazione entro i 25 anni di età che abita l’area è pari al 30,9% del totale del Paese.

che abita l’area è pari al 30,9% del totale del Paese. I soggetti dell'industria musicale della

I soggetti dell'industria musicale della regione – imprese e artisti – sono concentrati nell'area nordoccidentale della regione, in un triangolo ai cui vertici si trovano le città di Derby, Leicester, e Nottingham (i poli urbani di riferimento di Derbyshire, Leicestershire e Nottinghamshire). Normalmente ogni regione del Regno Unito tende ad avere un unico centro catalizzatore per l’industria musicale mentre in questo specifico - e piuttosto anomalo – caso, la forza creativa e l'industria culturale ruotano intorno tutte e tre città. Secondo gli ideatori di PP questa particolarità rende la produzione musicale fortemente connotata a livello regionale: chi lavora nella musica in questa area tenderebbe a riversare nella propria attività una forte idea di identità locale. Le East Midlands sono un'area di forte immigrazione, soprattutto di origine asiatica, concentrata in particolare nella città di Leicester. Si stima che un terzo della popolazione di Leicester (e metà della sua produzione di musica pop) abbia radici asiatiche. La produzione musicale giovanile delle East Midlands, e in particolare della città di Nottingham, sembra addensarsi attorno al filone che

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va sotto il nome di urban music 16 .

PP è il frutto di una serie di conversazioni informali tenutesi tra il 2003 e il 2004 fra James Burkmar, Head of Music dell’Arts Council delle East Midlands, e Julia Payne, direttrice di The Hub UK (THUK). I due si conoscevano da tempo: Payne, infatti, ha lavorato per l'Arts Council, dove si occupava del fenomeno dei cosiddetti “circuiti per tour” (touring circuits). Si tratta di una tendenza sviluppatasi spontaneamente nel settore britannico della musica dal vivo, che consiste nel connettere i singoli venues (teatri o club) in circuiti, che gestiscono il proprio programma in modo coordinato per realizzare economie di scala. Comprando dalle agenzie “pacchetti” di date, in cui uno stesso artista viene fatto circuitare su tutti i locali del circuito, i touring circuits realizzano risparmi grazie alla razionalizzazione della logistica, della promozione ecc.

In questo periodo Burkmar e Payne hanno notato come i circuiti, una volta saldatisi, tendano a

favorire la trasformazione dei locali da semplici sbocchi per le altrui produzioni a produttori di spettacoli essi stessi. La logica sottostante a questo fenomeno è semplice: entrando in un circuito,

il direttore di un locale acquisisce un legame tendenzialmente stabile con gli altri locali dello stesso

circuito, e allo stesso tempo un qualche potere di negoziazione. Può quindi a buon diritto proporre che questi facciano circuitare uno spettacolo di propria produzione: dispone di un mercato, almeno

in

parte, captive, che è molto più grande di quello costituito unicamente dal proprio locale. Quindi,

il

direttore di un venue che coltivi l'ambizione di produrre spettacoli vede accresciuto sia il proprio

incentivo economico sia il proprio spazio di opportunità a muoversi in questo senso.

I due giungono a concordare su un punto: la crescita dei circuiti per tours era una manifestazione

di una tendenza assai più generale. Stavano emergendo nuovi attori del mercato culturale, che

nella discussione preliminare al lancio di PP sono stati chiamati shape shifters (mutaforma). Si tratta essenzialmente di figure di management e intermediazione: sono persone in grado di aiutare gli artisti a connettersi con il mercato, senza perdere di vista il proprio progetto culturale. Non necessariamente focalizzati sull' “hit a tutti i costi” come gli operatori di mercato tradizionali, ma nemmeno distanti dalle logiche di mercato come gli artisti con cui l'AC è abituato ad avere

rapporti, gli shape shifters parlano la lingua della produzione culturale con gli artisti e quella dell'attratttiva nei confronti del pubblico con l'industria musicale. Coltivano una visione del successo estremamente laica: per un artista il successo può essere un reddito molto elevato, per un altro uno stile di vita “spericolato”, per un terzo il semplice provvedere alle proprie necessità potendo suonare la propria musica. Gli shape shifters non cercano di modificare la nozione di di successo degli artisti con cui lavorano, ma la accettano, tentando di condurre ciascuno di essi al mercato in modo da realizzare, in prospettiva, questo ideale. Un esempio di shape shifter attivo nella scena urban music di Derby è il produttore Baby J, particolarmente noto per la sua attività di scouting e sviluppo di talenti 17 .

Burkmar giunge alla conclusione che figure di questo genere siano alla base della crescita di una vivace scena urban music nella regione, e che in questo fenomeno stia avvenendo senza che l'Arts Council vi giochi alcun ruolo. Decide dunque di implementare un progetto che assumesse i seguenti obiettivi:

sviluppare le competenze professionali dei promoter, dei produttori e degli altri shape shifters della regione;

consentire all'AC di sviluppare un rapporto con questi soggetti, nell'ottica di contribuire

16 Generico per i repertori Dance, Hip hop, R’n’B, Urban Asian provenienti dalla street o club culture e spesso ibridati con i sound locali (ad esempio quelli importati delle minoranze etniche come ad esempio le sonorità provenienti dall’Asia). Questi generi sono i principali della scena delle East Midlands e PP era principalmente incentrato su questa tendenza.

17 Baby J si autodefinisce “hip hop producer for the stars, the broke and the homeless” (www.babyj.biz). Grazie alla sua padronanza dei codici della urban music e del complesso mondo estetico che vi ruota attorno (breakdance, graffiti, skate ecc.) e ai suoi legami con la scena newyorkese, J ha una capacità di parlare ai giovanissimi artisti impensabile per l'AC.

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allo sviluppo delle loro attività;

sviluppare le competenze professionali di alcuni promoter e produttori della regione con cui l'AC aveva già un rapporto. Il ruolo di questi soggetti nel progetto è quello di rinforzare e ispessire la filiera della scena urban music regionale, e in specifico la sua parte più professionalizzata.

2.2.

L'esperienza

Come si è visto, la formazione professionale dei giovani promoters e produttori non rientra tra i compiti istituzionali dell'Arts Council, preposto piuttosto a finanziare singole produzioni. Questo, secondo Burkmar, è solo un aspetto di un problema assai più generale: vi è un'evidente dissonanza tra ciò che l'AC è nato per fare a favore delle arti (finanziare direttamente produzioni artistiche) e ciò che oggi si dovrebbe fare per operare in modo efficace a favore delle arti. Per potere operare nello spirito del mandato dell'AC – secondo Burkmar e Payne – i suoi funzionari sono costretti a forzarne la lettera, la mentalità e le forme organizzative. Questa è una situazione che Burkmar vive come un grande limite dell'organizzazione in cui lavora: è arrivato a dichiarare che ritiene che l'AC sia un organismo obsoleto, che dovrà riformarsi radicalmente o essere abolito nei prossimi cinque anni.

Cionondimeno egli riesce a convincere i suoi superiori che un'iniziativa di questo tipo sia finanziabile in quanto foriera di effetti positivi sull'avvicinamento dei giovani alla musica (audience development): una compagine di shape shifters più folta e professionalizzata significherebbe un aumento della capacità di presa sul pubblico giovane dell'offerta musicale nella regione, e quindi un aumento del pubblico. Le prime 30.000 sterline del budget di PP vengono quindi da fondi destinati allo sviluppo di nuovo pubblico 18 . Il compito di progettare e sviluppare l'intervento viene affidato a Payne. A causa di alcuni problemi di salute di Burkmar nei primi mesi del 2004, tra le prime discussioni e l'avvio del progetto trascorre circa un anno.

In

questa fase Promoter Platform ha identificato i propri obiettivi, ma non è assolutamente chiara

la

struttura dell'intervento. La progettazione esecutiva avverrà in corso d'opera, tanto che Payne

parla in proposito di “ricerca azione”. Abbastanza presto Payne e Burkmar decidono di costruire due diversi strumenti di intervento, rivolti rispettivamente ai giovani promoters e produttori con cui l'AC non ha alcun rapporto alla data di inizio dell'intervento e ai loro colleghi, tendenzialmente più adulti, con cui invece l'AC ha già rapporti. Per i primi è previsto un corso di formazione (Training Programme), per i secondi l'erogazione di borse di studio (Bursary Scheme).

Il corso di formazione

Nel 2005, anno di lancio di PP, Payne e Burkmar si sono convinti che l'AC ha un problema non solo di visibilità, ma anche di credibilità, nei confronti dei giovani partecipanti alla scena urban music a cui il progetto si rivolge. Scelgono quindi di non usare il logo dell'AC per la pubblicizzazione dell'iniziativa (affrontando le prevedibili forti obiezioni da parte dell'ufficio comunicazione dell'AC): si affidano invece alla conoscenza della scena di alcuni operatori inseriti

in

grandi network nazionali legati alla urban music, e pubblicizzano il TP tramite un e-flyer – a cui

si

cerca di conferire un carattere virale - veicolato dalle mailing list di questi operatori. L'e-flyer

contiene il link a un questionario online che i destinatari vengono invitati a diffondere. Il

questionario contiene domande sull'attività svolta dal candidato all'interno della scena e l'invito a dichiarare gli argomenti che desidererebbe approfondire in un corso di formazione per gli operatori della urban music. Coerentemente con il carattere di ricerca-azione dell'intervento, Payne e Burkmar decidono di lasciare che siano i beneficiari del progetto a decidere su che cosa formarsi. Questa malleabilità di PP rispetto ai desiderata dei beneficiari è una scelta consapevole di Payne

e Burkmar, e caratterizza il progetto in modo assai netto sia nel bene che, come vedremo, nel

18 Si tratta di Treasury funds, cioè di fondi stanziati dal governo per costituire la dotazione degli Arts Councils. E' più o meno l'equivalente del Fondo Unico per lo Spettacolo italiano.

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male.

Tra le persone che hanno presentato il questionario e la relativa domanda di partecipazione vengono selezionati 20 giovani che gestiscono piccole attività musicali a livello semiprofessionale 19 . Essi vengono convocati a Nottingham per partecipare a un infomeeting

coordinato da The Hub a Nottingham. A questo incontro partecipa anche Burkmar, ed è stato svelato ai partecipanti che il progetto era stato voluto e finanziato dall'AC. Questa riunione ha tre

obiettivi:

1.

fungere da focus group per approfondire alcune delle richieste e di problemi toccati dai candidati nei questionari, e di conseguenza prendere decisioni in merito ai contenuti del corso;

2.

legittimare The Hub come coordinatore del progetto, superando anche le possibili diffidenze verso “quelli della capitale”;

3.

cominciare a stabilire la più importante relazione a lungo termine che si voleva costruire, quella tra i partecipanti e Burkmar e l'Arts Council.

Rispetto al primo obiettivo la novità più rilevante è una marcia indietro completa sulla promozione

di una comunità basata sul web. L'esigenza di disporre di un sito che funga da punto di incontro

per gli operatori musicali delle East Midlands è stata tra quelle più segnalate dai questionari compilati dai beneficiari; eppure, durante la riunione di focus group, quegli stessi beneficiari dicono

a

Payne che la creazione di un sito del progetto sarebbe inutile dal punto di vista della promozione

di

scambi tra di loro. Payne sospetta che la ragione di questa risposta sia da imputare al fallimento

di un tentativo precedente di sito locale (indipendente da PP o dall’AC) che aveva reso i partecipanti piuttosto scettici verso la possibilità di costruire relazioni significative solo sul web: in aggiunta forse, la sede di focus group ha reso ancora più probabile agli occhi dei candidati l’idea di poter creare in seno al programma formativo una rete concreta di contatti, percepita come una soluzione migliore rispetto alla comunità esclusivamente web-based.

Il secondo obiettivo, l'accreditamento di The Hub come soggetto gestore del progetto per conto

dell'AC, si rivelerà essere una costante spina nel fianco per PP, anche se il problema riguarda molto di più il Bursary Scheme che non il Training Programme. La diffidenza per la provenienza

londinese, invece, di THUK verrà sostanzialmente superata nel tempo, e addirittura, in parte, volta

in positivo quando i beneficiari si renderanno conto di potersi avvantaggiare, nel loro territorio, di

competenze di alto livello importate dalla capitale. Durante la riunione, di fatto, emerge una specie

di radicamento territoriale della nascente rete di PP: i ragazzi si rendono conto che PP, oltre ad

essere un'occasione per acquistare credibilità nell’industria musicale anche al di fuori della regione, potrebbe essere il seme di un innalzamento del profilo dell’attività musicale regionale, rendendo le East Midlands un importante polo a livello nazionale piuttosto che un trampolino di lancio verso Londra 20 . Questa è ovviamente più una speranza che una visione vera e propria,

anche se occorre riconoscere che la storia della popular music nel Regno Unito fornisce numerosi esempi di decollo, in provincia, di scene musicali caratterizzate da una forte riconoscibilità stilistica

e da un successo nazionale e internazionale 21 .

19

20

21

Il concetto di “professionista” non è lo stesso in Italia e nel Regno Unito. Normalmente in italiano questa parola

designa una persona che vive della propria attività; in inglese è più legata a un concetto di attitudine e qualità nel lavoro. Nelle parole di Payne: “It's wrong to say they were amateur. All were professional – just that in some cases this was not their main source of income.”

Questo atteggiamento è insolito nel Regno Unito. E' infatti pratica molto diffusa (e temuta dalle autorità locali) quella

di abbandonare i centri medio-piccoli per trasferirsi a Londra nella prima parte della carriera (salvo poi fare ritorno

nelle città natale se il progetto di vita viene cambiato o, peggio, ridimensionato).

E' successo, per esempio, per la musica house a Manchester nei primi anni 90 (il fenomeno noto ai media come

Madchester) o per il trip-hop a Bristol subito dopo.

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Il terzo obiettivo, la costruzione di rapporti duraturi tra i beneficiari e l'AC, sembra costituire il più importante successo del progetto. Su questo si veda la sezione 2.4.

Nel periodo marzo-luglio 2005 il corso viene realizzato. Si articola in quattro sessioni a frequenza obbligatoria di una giornata piena 22 , ciascuna dedicata agli argomenti per cui i 20 beneficiari hanno mostrato maggiore interesse, e cioè:

modelli di business per l'industria musicale

fundraising e sponsorizzazioni

marketing e pubbliche relazioni

finanza

Determinati a costruire un progetto “su misura” per i loro beneficiari, Burkmar e Payne decidono che ogni sessione cominci chiedendo ai partecipanti che esperienza abbiano di quella determinata area di interesse e cosa desiderino approfondire dell’argomento. Ogni sessione è condotta da un docente di The Hub e da un rappresentante dell'industria musicale esperto dell'argomento che la sessione affronta (ad esempio è stata coinvolta l’agenzia di PR OneExtra, specializzata in promozione per la urban music). Il senso della presenza di queste persone non è solo quello di portare esperienze aggiuntive a quelle dei docenti, ma anche quello di allargare la rete di contatti a disposizione dei beneficiari del progetto. In realtà Payne è molto netta nell'affermare con orgoglio che “la differenza tra questo corso e gli altri è che tutti gli insegnanti sono attivi nel campo del quale hanno parlato a lezione. Questa è una distinzione chiave. E' anche una delle ragioni per cui tutti o parlato così bene del corso - è molto peer to peer 23 .”

Borse di studio

Parallelamente, Payne e Burkmar individuano alcuni soggetti con cui l'Arts Council ha già rapporti,

e che sono attivi nella scena urban music protagonista di tutto il progetto. La loro idea è di

potenziarli e indurli a connettersi meglio con la parte più giovane della scena (il meglio della quale

è ora impegnata nel corso di formazione di PP) e soprattutto con l'AC stesso, perché funzionino

da “catalizzatori” nei suoi riguardi. Questi soggetti vengono scelti per avere già fatto cose simili in

passato, e sono cinque:

Roadmender (http://www.roadmender.org/), un venue di Northampton specializzato in musica contemporanea;

Derby Dance (http://www.derbydance.co.uk/), un centro danza che si trova ovviamente a Derby;

The Y Theatre, un piccolo teatro di Leicester (si trova nel palazzo dell'YMCA);

Raw Talent (http://www.rawtalentmusic.co.uk/), una strana esperienza di produttore- manager di urban music che fa dischi e tour, ma collabora anche con le scuole (school tour) e gestisce un evento settimanale in un locale per gli under 18. Ha sede a Nottingham.

22 Tutte sono state organizzate di sabato per incontrare le esigenze degli studenti lavoratori.

23 Per completezza di informazione è bene ricordare che il personale di The Hub non è fatto di formatori di professione:

questa azienda svolge molta attività di consulenza per imprese private, usando competenze non dissimili da quelle a cui si interessano i beneficiari di PP. Per esempio, THUK si occupa di procacciare sponsorizzazioni ai festival musicali (fundraising e sponsorizzazioni); organizza eventi di promozione sul mercato britannico di artisti tedeschi in collaborazione con GermanSounds, l'export office tedesco per la musica (marketing e PR). Sembra esservi stato uno sforzo sincero per assicurare ai beneficiari l'esposizione a docenti di livello decisamente alto, in risposta a bisogni non generici. Payne: “What they needed was very…not basic, but some very relevant and up-to-date information about key management functions that you need within contemporary music”

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Courtney Rose, titolare di uno studio di registrazione a Nottingham.

I primi tre sono RFO. Questa sigla sta per “regularly funded organisations”; nel gergo dell'AC designa enti culturali non profit che beneficiano normalmente di fondi erogati dall'AC stesso. Gli ultimi due sono invece società private for profit (“commercial” nel gergo dell'AC). Solo molto di recente l'AC ha iniziato a finanziare progetti presentati da soggetti di questo secondo tipo; secondo Burkmar e Payne, la loro inclusione in PP è servita anche ad aprire un canale tra East Midlands Arts Council e le imprese musicali private.

Anche con questi soggetti inizia una discussione, che sfocia nella forma definitiva del sistema di borse di studio di PP. I partecipanti sono i direttori delle rispettive organizzazioni. Ciascun partecipante disporre di una piccola borsa di studio di 2500 sterline da spendere in aggiornamento professionale. Egli deve concordare con un tutor un learning plan, che evidenzi un piano di sviluppo dell'attività articolato in obiettivi. Purché tutor e beneficiario raggiungano un accordo, il modo di impiego dei fondi è totalmente discrezionale.

Rose – che lavora in un ambiente strettamente commerciale e non ha rapporti con nessuno degli altri quattro soggetti - non mostra interesse neppure a partecipare all'infomeeting. Roadmender partecipa alla discussione iniziale sulla forma da dare al programma, ma la persona scelta per partecipare al progetto si licenzia e si trasferisce al di fuori della regione (dal sito web di Roadmender il locale risulta chiuso alla data di estensione di questo rapporto dopo il disinvestimento tanto dell'AC quanto del Northamptonshire County Council). Amanda Roberts di Derby Dance, Victoria Frith di The Y e Dwayne Watson di Raw Talent accettano e iniziano il progetto.

Durante il percorso accadono due cose. La prima è che Roberts decide di trasferirsi al di fuori della regione pur avendo già speso parte dei fondi. Questo apre una controversia abbastanza complessa, risolta alla fine con il trasferimento della borsa su un altro componente del Board of Trustees di Derby Dance. La seconda è che i partecipanti sentono il bisogno di applicare le nuove conoscenze e intuizioni sviluppate durante il programma realizzando progetti concreti. Questo li porta a presentare domanda di cofinanziamento per questi progetti all'AC. Derby Dance e The Y presentano un progetto comune (una serie di concerti di urban music) e si avvalgono della struttura di PP, chiedendo sia a The Hub che a Burkmar molti consigli su come presentare la domanda di contributo. La domanda viene accettata e il progetto finanziato per 15.000 sterline. Raw Talent presenta, da solo, un progetto molto più ambizioso; un tour che gli permetta di potere stabilire relazioni con alcuni soggetti del circuito regionale dei venues più tradizionali (teatri, grandi club, Arts Centers e così via). Watson non si avvale per niente della struttura di PP; la sua domanda non viene accettata.

Il monitoraggio dell'intero percorso fa centro su Payne. I coordinatori di ciascuna sessione del corso e i tutors di entrambi i programmi le fanno rapporto per telefono o, per i londinesi, direttamente nella sede di THUK) almeno una volta al mese. Payne si fa poi carico di trasferire all'AC (e in particolare, ovviamente, a Burkmar) i feedback più importanti in modo da informare le decisioni successive dell'AC stesso anche prima della stesura di un rapporto di valutazione formale del progetto (ancora non completo alla data di redazione di questo scritto).

2.3. Impatti e indicatori di impatto

Le interviste condotte dal gruppo di ricerca su PP trasmettono la percezione di un progetto che ha avuto successo, soprattutto nella parte del corso di formazione. In effetti l'AC sta avviando un nuovo progetto, chiamato Own Industry, che dovrebbe rappresentare il passo successivo a PP nell'implementare una strategia rispetto alle imprese musicali (anche quelle for profit, che tradizionalmente non rientrano nel radar dell'AC); questo progetto è informato dalla conoscenza e dai rapporti di rete generati da PP stesso.

Questo successo percepito non è semplice da misurare. Alcuni impatti che ci si potrebbe

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attendere da un progetto come PP sono:

Aumento delle competenze. L'impressione è che questo ci sia stato: certamente questo è ciò che risulta dal feedback dei partecipanti, che è stato raccolto dopo ogni sessione di lavoro e di nuovo alla fine del corso (per quanto riguarda il corso stesso) e con riunioni di valutazione con gli assegnatari delle borse di studio 24 . Per una valutazione puntuale delle nuove competenze acquisite dai partecipanti al corso occorrerebbe tuttavia un'analisi di dati di panel; questo non è stato fatto. Secondo Payne, questo tipo di analisi non viene mai finanziato dai committenti.

Creazione di impresa o di occupazione e attività. E' ancora presto, naturalmente, per valutare PP dal punto di vista della creazione di impresa o di occupazione; qualcosa di più si potrebbe in linea di principio dire sull'impatto in termini di attività dei partecipanti, ma di nuovo si pone il problema della raccolta di dati di panel. Una rozza misura dell'aumento dell'attività dei partecipanti a PP è dato dal numero di relazioni “vive” che l'AC (cioè Burkmar) ha acquisito in seguito al progetto.

Networking. Questa è stata, secondo gli organizzatori, la vera sorpresa in positivo del progetto. Gli studenti del corso hanno cominciato a comportarsi come un gruppo nel corso dell'attività. Alcuni hanno contribuito alle lezioni come co-docenti, mettendo in comune la loro esperienza. Hanno chiesto consigli gli uni agli altri circa i problemi relativi ala loro attività. Molti degli studenti che abitano a Nottingham si sono alleati per cercare di realizzare un festival hip hop in città. Per quanto riguarda gli assegnatari delle borse di studio, il quadro è più sfumato: mentre The Y e Derby Dance hanno identificato ciascuno la relazione con l'altro come uno dei risultati più importanti del progetto (e infatti hanno varato un progetto comune), Raw Talent è rimasta sostanzialmente un solista. Si sono sviluppati anche alcuni legami tra i partecipanti al corso e gli assegnatari delle borse di studio: i secondi sono stati invitati a partecipare a quelle lezioni che ritenessero utili per la loro attività. Alcune discussioni nate in quelle occasioni sono risultate in collaborazioni tra i partecipanti al corso e sia The Y (coproduzione di eventi) che Derby Dance (organizzazione di un Music Industry Day). Inoltre va considerato come un nuovo asset per tutti i partecipanti lo stabilirsi (per gli allievi del corso) e il consolidarsi (per gli assegnatari delle borse di studio) di relazioni con l'AC e con THUK, entrambi attori di un certo peso in questo ambiente. Natasha Wilson, la corsista che abbiamo intervistato, è convinta di avere beneficiato di entrambi: il rapporto con The Hub le ha permesso di essere selezionata come nominator per il progetto della BBC Fame Academy Bursary Urban Music Award, che The Hub organizza insieme appunto alla BBC 25 ; inoltre, al tempo dell'intervista (marzo 2006) era sul punto di presentare all'Arts Council un proprio progetto riguardante l'hip hop a Nottingham. Ha asserito che entrambi questi sviluppi sono stati resi possibili dalla sua partecipazione a PP. Wilson ha affermato con chiarezza che il contatto umano con i docenti e gli altri allievi del corso ne è stato un aspetto centrale, quello in assoluto più importante.

Innalzamento delle aspettative. Per citare il film di Alan Parker The Commitments, PP (soprattutto la parte del corso di formazione) sembra avere innalzato il livello di aspettative dei suoi partecipanti. Questo si capisce dall'alto livello di soddisfazione espresso dalle persone intervistate e dalla ricorrenza di espressioni come “dal punto di vista umano” o “il nostro ruolo nell'ambiente musicale”. Esagerando forse un po', i

24 Al tempo della stesura di questo rapporto la procedura di valutazione è ancora in corso. Sono state condotte riunioni di questo tipo con due dei tre assegnatari.

25 Questo è successo a diversi allievi del corso e non solo a Wilson. Evidentemente THUK ha approffittato di PP per scoprire nuove “antenne” in grado di fare una selezione ragionata tra gli artisti emergenti di Urban Music che partecipano a Fame Academy.

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ragazzi sembrano ora percepirsi come risorse professionali e creative preziose per se stessi e per la società. Questo atteggiamento si rispecchia nella posizione di Burkmar. Questi si propone ai suoi colleghi dell'AC come pragmatico e business oriented, ma resta informato dell'ideale di arte come valore assoluto che sta alla base dell'esistenza stessa dell'AC. Durante l'intervista ha sottolineato più volta l'importanza della passione per la propria musica dei ragazzi (e in genere di chiunque lavori in questo settore). Il sottinteso è che PP, nelle intenzioni dei suoi promotori, non deve portare chi vi partecipa a fornire passivamente al mercato ciò che il mercato richiede, ma aumentare l'efficacia e la consapevolezza con cui i partecipanti fanno al mercato la propria proposta, che comunque è imprescindibile. Dai dati a disposizione, compresi i feedback di tutti i partecipanti sia al corso di formazione sia al sistema di borse di studio, pare che questo sia avvenuto; anzi, pare che questo sia il successo più evidente di PP. Questo può certamente aiutare i suoi partecipanti a costruire un tentativo più chiaro e più a fuoco di costruirsi un percorso professionale nella musica; resta il fatto che è un effetto molto difficile da misurare con criteri oggettivi.

Al tempo della stesura di questo rapporto THUK non ha ancora redatto il proprio rapporto finale di valutazione di PP.

2.4. Una valutazione

L'esperienza di Promoter Platform, pur nella sua specificità, propone diverse riflessioni generali sulla creatività e sul modo di promuoverla.

Anzitutto, è abbastanza evidente che PP è un'esperienza innovativa rispetto alla prassi consolidata dell'Arts Council. Lo è nella strategia (aiutare la musica dei ragazzi a incontrare un mercato di domanda privata anziché sostenerla direttamente con forme di committenza pubblica), nell'estetica (rivolgersi alla urban music, vissuta come musica commerciale e non meritevole di sostegno pubblico da gran parte dei dirigenti AC), negli interlocutori (i promoter e i produttori – gli shape shifters - anziché gli artisti), perfino nelle strategie di comunicazione (marketing virale che non usa il logo dell'AC).

Questa innovazione contiene un elemento di conflitto. Pur essendo PP un progetto dell'Arts Council delle East Midlands, esso nasce ai suoi margini, e in qualche modo in opposizione al suo normale modus operandi. Burkmar è un dirigente dell'organizzazione, ma è insoddisfatto del modo con cui questa affronta i problemi, e si considera un uomo in qualche modo controcorrente. Payne è un ex dipendente dell'AC che lo ha lasciato per una carriera di consulente per l'industria musicale e le autorità locali. Dal loro punto di vista, entrambi segnano una rottura con l'approccio tradizionale dell'AC descritto al capitolo 1. Questa rottura è politicamente esplicita nello scontro tra Burkmar e l'ufficio comunicazione dell'AC, in cui il primo si oppone con successo all'inclusione del logo dell'AC stesso nell'e-flyer promozionale di PP a causa dell'immagine opaca e generalmente negativa che l'organizzazione ha presso i ragazzi e le ragazze della scena urban music della regione. Questa affermazione non può non essere stata vissuta dall'ufficio comunicazione – e in generale dal resto dell'organizzazione – come una critica piuttosto radicale.

Allo stesso tempo, però, sia Burkmar che Payne condividono una parte molto importante del sistema di valori dell'AC: quella che asserisce che la musica, e l'arte in genere, sono un aspetto fondamentale dell'umanità, e vanno difese, rilanciate, integrate sempre di più nella vita delle persone. La cosa che differenzia Burkmar e Payne dal resto dell'organizzazione è che essi pensano che i mezzi più efficaci per adempiere al mandato dell'Arts Council siano diversi da quelli tradizionalmente usati; inoltre, essi ritengono fondamentale coinvolgere nuovi interlocutori.

Sembra assai plausibile che il rapporto tra i due sia stato determinante nel fare scaturire la scintilla dell'innovazione. Burkmar vi portava la frustrazione che gli deriva dall'assenza dell'AC dai luoghi

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“dove succedono le cose” 26 ; Payne la sua esperienza di consulente, che assiste dalla prima fila alla riconfigurazione delle strutture decisionali e degli stessi obiettivi delle politiche locali in chiave di competitività territoriale descritta nel capitolo 1. Con il background culturale e ideologico dell'AC a fungere da linguaggio comune e la capacità di Burkmar di mobilitare risorse a fornire un terreno

di sperimentazione (PP stesso), tutti gli ingredienti per fare scoccare la scintilla del pensiero

innovativo erano presenti.

Insieme, Burkmar e Payne sono riusciti a realizzare quello slittamento cognitivo che Lane [1997] identifica come l'atto originario dell'innovazione: hanno ripensato i ragazzi della scena urban music delle East Midlands e le sue imprese for profit come interlocutori naturali dell'AC; la loro musica come meritevole di sostegno; e lo stesso mercato musicale come un luogo di vera comunicazione tra artisti e pubblico. Non è forse troppo azzardato sostenere che, prima che essi operassero questa serie di attribuzioni, la mappa cognitiva dell'AC vedeva la urban music come una musica prettamente di consumo, non meritevole di sostegno pubblico; i protagonisti di quella scena come gente dedita agli affari più che all'arte; il mercato musicale come un'istituzione che si allea alla televisione generalista per reprimere la creatività, finalizzandola alla produzione di un pop indifferenziato e banale. Questo è forse un quadro troppo stilizzato, ma è sicuro che la prassi di intervento dell'AC lo teneva lontano da questi temi 27 .

La progettazione dell'intervento – molto diverso dalla normale prassi degli AC, che consiste nell'erogare contributi (grants) a fronte di produzioni artistiche – è una conseguenza della nuova mappa cognitiva adottata da Burkmar e Payne durante le loro discussioni del 2003-2004. Siccome gli interlocutori erano diversi, e siccome il mercato giocava un nuovo ruolo, il sistema del contributo diventava inapplicabile, e occorreva qualcosa di diverso. La formazione e la connessione in rete come obiettivi di PP sono la diretta conseguenza dell'idea che i due si erano fatti dei protagonisti della scena come shape shifters: secondo questa idea, questi ragazzi sono in grado di captare le energie espressive e condurle a un mercato-community in grado di apprezzarle, diffonderle, circuitarle. Burkmar e Payne riconoscono loro competenze sulla valutazione dei propri progetti dal punto di vista artistico superiori a quello dello stesso AC. Il problema è invece quello di potenziare le loro capacità imprenditoriali, sia organizzative che gestionali, e di incoraggiare forme di cooperazione e networking fra di loro e con soggetti terzi.

Anche dopo l'esperienza di PP, a quanto pare, questa nuova mappa cognitiva continua a informare di sé il percorso di Burkmar e Payne. Il prossimo progetto dell'AC East Midlands, battezzato Own Industry, si pone il problema di “costituire le infrastrutture necessarie alle piccole imprese musicali della regione per attirare investimenti esterni”. Non è difficile trovare in questa formulazione echi del percorso di Payne in THUK, dove ha continuamente a che fare con autorità regionali di sviluppo, business fora e così via, tutti ambienti in cui si parla la lingua della competitività territoriale.

E' interessante notare che la mappa cognitiva elaborata da Burkmar e Payne accoglie in parte le

“nuove” idee sull'arte e sul ruolo che lo stato gioca nel promuoverla. Non è chiaro fino a quale punto i due (soprattutto Burkmar) ne siano consapevoli: Burkmar è egli stesso musicista, e in quel ruolo ha assunto una classica posizione ottocentesca. Fa cioè musica per sé, la pubblica su

internet, ma non cerca il rapporto con un mercato-community che possa, alla lunga, arrivare a sostenerlo economicamente in quanto artista. Vi è senz'altro una forte consapevolezza che, nell'ambito del quadro attuale così come i promotori di PP lo percepiscono, lo stato mecenate non funziona.

Con l'avvio dell'esperienza PP, la mappa cognitiva elaborata nel corso del 2003-2004 si è

26 Payne: “James [Burkmar] era frustrato dal gap esistente nelle East Midlands tra l'AC e quelli che fanno succedere le cose.”

27 Di nuovo Payne: ”Fino a tempi molto recenti l'Arts Council si è rifiutato di erogare contributi alle imprese for profit, chiamate “commerciali” nel gergo tradizionale degli AC. PP ha giocato un ruolo significativo nell'aprire relazioni tra l'AC e le imprese musicali nelle East Midlands.”

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arricchita di tre elementi. Uno deriva dai successi del progetto, gli altri due, al contrario, dalle difficoltà incontrate.

Il successo del progetto ha senz'altro portato i suoi promotori ad attribuire una maggiore importanza alle relazioni tra i protagonisti della scena urban music delle East Midlands. La struttura “a rete” - e in particolare i circuiti per tours – era stata all'origine delle prime discussioni tra Burkmar e Payne, ma in quella fase sembra che i due avessero in mente delle reti di imprese, come quelle che si trovano in alcuni sistemi produttivi molto decentrati, in cui i legami di rete rappresentano rapporti economici in senso stretto. Il valore aggiunto dell'esperienza PP (e soprattutto del corso di formazione) nel fornire condivisione di conoscenza, disponibilità a progettare insieme e persino riconoscimento reciproco 28 ha colto gli organizzatori di sorpresa, inducendoli a guardare ai “rapporti umani” in quest'ambito con nuovo interesse. Questi rapporti di rete non sembrano girare su infrastrutture internet; naturalmente le persone si scrivono email e mantengono siti web, ma sembrano dare molto valore al contatto fisico, faccia a faccia. L'idea di lanciare una comunità web-based è stata scartata già durante la riunione di focus group, e non risulta che PP abbia neppure una propria mailing list.

Le difficoltà incontrate nella realizzazione di PP sono state principalmente due. La prima, e forse la più importante, ha a che fare con la determinazione di Burkmar e Payne a lasciare che fossero i beneficiari del progetto a determinarne contenuti e forma organizzativa. I beneficiari di PP (soprattutto gli assegnatari delle borse di studio, molto meno gli iscritti al corso) hanno faticato a comprendere che tipo di impegno si richiedesse loro, e che cosa potessero trarne in cambio. Questo problema era ulteriormente complicato dal fatto che due di essi (Amanda Roberts per Derby Dance e Victoria Frith per The Y) dovevano rendere conto ai rispettivi datori di lavoro del tempo impiegato per partecipare a PP, e quindi dovevano essere in grado di spiegare con precisione la situazione a terzi. Il terzo assegnatario, Dwayne Watson, è invece il capo di se stesso, ed è stato quindi in grado di usare in modo più creativo e originale la propria borsa 29 .

La seconda, connessa con la prima, era che THUK stesse gestendo denaro pubblico per conto di un ente pubblico in assenza di un conferimento ufficiale di potere discrezionale in materia. Questo rendeva le autorizzazioni alle spese e alla gestione dei progetti piuttosto macchinose e “frustranti per i partecipanti”. La nebulosità del progetto e la macchinosità delle sue procedure amministrative si sono combinate in un problema piuttosto serio quando Roberts si è trasferita al di fuori della regione a programma non finito: THUK era il referente per Roberts (come per gli altri assegnatari) ma Payne non è stata in grado di risolvere il problema in modo diretto. Arrivare alla soluzione ha richiesto una complessa negoziazione con l'AC a vari livelli 30 .

In generale, nell'impostazione sono state sottovalutate le difficoltà connesse con il project management (amplificate dalla struttura super-flessibile del progetto); e, a progetto finito, si lamenta l'assenza di una struttura formale di valutazione del suo impatto a tre-cinque anni. Secondo Payne, questo problema è aggravato dalla riluttanza dei committenti, Arts Council in testa, a finanziare adeguatamente queste fasi “nobili” dei progetti, che usano tipicamente lavoro iperqualificato: essi tendono a considerarli overheads, costi fissi non ricaricabili sul budget 31 .

28

Wilson: “[

]

qual'è il nostro posto [nella scena.”

29 Payne: “Forse ci siamo sforzati un po' troppo [

]

di fare tutto quello che volevano, invece di dire “questa è la nostra

Avremmo dovuto avere una forma meglio

proposta, se non vi sembra rilevante ci dispiace, non se na fa niente”. [ definita dall'inizio, questa per me è una lezione fondamentale.”

]

30 Di nuovo Payne: “Penso che alcune cose siano sembrate loro [ai destinatari] un cattivo servizio al cliente.”

31 Con una buona dose di sarcasmo, Payne ha proposta di far figurare il project management di un eventuale riedizione di PP come “direzione artistica”.

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3. Spazi fisici e sviluppo di competenze: The Junction a

Cambridge

3.1. Nascita e sviluppo di TJ

The Junction si trova a Cambridge, uno dei maggiori centri urbani dell'East Anglia, territorio fra i più ricchi del Regno. Con una massiccia presenza dell’industria informatica 32 e bio-meccanica l'East Anglia ha avuto esperienza di un significativo sviluppo economico all'inizio degli anni '80. Al boom economico inoltre, si è affiancato un sensibile incremento demografico: la conseguenza diretta dell'aumento delle nascite di quegli anni fa sì che attualmente l'East Anglia, come le East Midlands, sia un'area particolarmente popolosa nella fascia demografica dei 16-25enni (con un rapporto - solo nella città di Cambridge - di 1 giovane ogni 4 abitanti).

nella città di Cambridge - di 1 giovane ogni 4 abitanti). L'idea di uno spazio dedicato

L'idea di uno spazio dedicato interamente alle attività artistiche nasce quando nel 1985 un gruppo di giovani del luogo, insoddisfatti per la mancanza di strutture per l’intrattenimento, organizza una manifestazione pacifica davanti ad una costruzione in via di demolizione considerata adatta per la riconversione in centro culturale. Questa protesta spontanea confluisce nello stesso anno nella costituzione del Cambridge Venue Group, un collettivo il cui scopo è sensibilizzare i media, le associazioni dei genitori, le forze dell'ordine e l'opinione pubblica ad appoggiare in ambiente istituzionale la nuova esigenza espressa dai ragazzi della comunità. Il collettivo conduce una ricerca sulla sostenibilità del progetto di rivalutazione di quest'area dismessa e, nel 1986, inoltra i

32 Questa area si chiama anche “Silicon Fen” (fen significa pianura), in assonanza con la Silicon Valley americana. Qui il tasso di disoccupazione è intorno allo 0,5% e i soli centri di ricerca informatica e tecnologica sono circa 300 (tra gli altri, sono presenti quelli di Microsoft, Intel, HP).

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propri risultati al Comune di Cambridge. La proposta è costruire un centro culturale facendone gravare i costi strutturali sulle istituzioni e le spese di finitura e di avviamento delle attività sul capitale che il Cambridge Venue Group si impegna ad accumulare attraverso il fundraising.

Oltre al Cambridge City Council, i partner istituzionali fondatori di The Junction diventano così l'Arts Council England East, il South Cambridgeshire District Council e uno sponsor privato, il birrificio Charles Wells, che diventerà poi partner storico del centro.

Il 14 Febbraio 1990, The Junction viene ufficialmente inaugurato come primo spazio nel Regno Unito dedicato interamente ai giovani. Situato appena al di fuori della città di Cambridge, si trova sulla riva del fiume Cam speculare al nucleo cittadino e, in tempi più recenti, al centro di un’area commerciale alla quale si lega anche attraverso i rapporti economici (spesso sponsorizzazioni tecniche) mantenuti con i costruttori del moderno complesso. Il venue ha forma giuridica di fondazione; la sua attività è sin dall'inizio indirizzata a incontrare i gusti e le esigenze di pubblici giovani, alternando gli spettacoli rock dal vivo alla discoteca.

Nel 1993 riceve i primi fondi pubblici per lo sviluppo delle attività e con essi commissiona il suo primo programma di produzione: la direzione artistica co-produce un festival internazionale delle arti e, insieme al Cambridge Drama Centre, un cartellone di spettacoli interamente dedicato alla danza.

L'anno successivo, nel 1994, il centro opera la svolta verso una concezione trans-nazionale della propria attività entrando in un network europeo di centri culturali e artistici indipendenti, Trans Europe Halles (TEH). TEH - fondata nel 1983 a Bruxelles e attualmente con sede in Olanda - è una rete che conta 36 membri in 22 paesi ed è a sua volta inserita fra le organizzazioni dell'EFAH (o FEAP) il Forum Europeo delle Arti e del Patrimonio, il corpo che dal 1992 rappresenta le associazioni culturali, gli operatori e gli artisti in sede comunitaria. Negli anni, The Junction ha co- prodotto numerose iniziative insieme a Trans Europe Halles, sia in Gran Bretagna che negli altri paesi del network, favorendo l'interscambio di artisti: il primo evento è stato una cinque giorni di cultura a Copenaghen nel 1996 in cui i 250 giovani artisti intervenuti - 40 dei quali provenienti dall'area di Cambridge grazie al supporto di The Junction - hanno avuto l'occasione di promuovere la propria opera in uno scenario d'eccezione (una imbarcazione commerciale resa centro artistico galleggiante).

Nel 1997 Il Governo centrale promuove l'Arts Council of England Pilot Stabilisation Programme un programma per stabilizzare le realtà culturali a livello locale supportandone la strutturazione: The Junction entra nel programma in seguito alla fusione con il Cambridge Drama Center (da questo momento in poi il centro cambia nome, assumendo quello di Junction CDC Ltd,) e ottiene 500,000 sterline per la creazione di una nuova compagnia di produzione. Con quella somma viene costruito uno studio digitale per le attività legate alle arti visive e un lounge bar (inaugurato l'anno seguente).

Infine, fra il 1999 e il 2002 vengono stanziati, tra fondi provenienti dalla lotteria (Capital One Lottery Programme) e fondi provenienti dal Governo, un totale di circa 15 milioni di sterline per lo sviluppo strutturale e della programmazione.

È interessante notare come l'attività del centro – oltre 1050 eventi per un totale di 150,000 clienti l’anno 33 - è particolarmente attenta a valorizzare lo spazio della performance e più in generale del lavoro creativo: la costruzione che ospita il centro è un articolato reticolo di corridoi che collegano tre spazi principali, The Stripe (o Junction 1 -1000 posti) dedicato alla musica live e le serate danzanti, The Shed (o Junction 2), un nuovo teatro da 220 posti per le rappresentazioni di danza e messa in scena inaugurato nel 2005, Junction 4, una sala prove attigua e con le stesse proporzioni di Junction 2 che ospita laboratori teatrali e di danza e Junction 5, un laboratorio per le

33 Queste cifre comprendono le co-produzioni e l'organizzazione di spettacoli conto-terzi, realizzata attraverso l'attività della divisione commerciale del centro, The Junction Export (vedi oltre).

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arti e le nuove tecnologie. L'impegno profuso nel mantenere efficienti e allettanti le strutture di The Junction sembra avere sia lo scopo di rendere l'ambiente funzionale ad una offerta culturale molto integrata (teatro sperimentale, danza contemporanea, musica rock e da discoteca, cabaret, digital art), sia lo scopo di attirare e mischiare pubblici diversi, invitando alla socializzazione e all'apertura a contenuti e contesti inediti. È in quest'ottica che il cartellone di The Junction si presenta decisamente composito e che i locali che ospitano le attività sono spesso collegati da aree di accoglienza rese ottimali per la conversazione.

Il centro è aperto 364 giorni l'anno. Per entrarvi non è necessaria un'adesione formale

(membership), ma si esige il rispetto di due regole fondamentali, La prima è l'adesione alle pratiche del cosiddetto safe-clubbing, la politica del divertimento sicuro durante le serate danzanti, messa in pratica da un rigido sistema di controllo interno che prevede un limite di età per alcuni eventi, il controllo di borse e tasche prima dell'ingresso e l'impegno da parte degli avventori ad usufruire di un'area di riposo (con distribuzione gratuita di acqua imbottigliata) se e quando ci sia bisogno di una pausa dalla foga del ballo 34 . La seconda è la tolleranza zero sull'uso di droghe. Ragione principale della perquisizione all'ingresso, questa politica è il mandato centrale dei tanti giovani chiamati a fare il servizio d'ordine e di tutti gli organizzatori di The Junction. Violarne il rispetto causa l'esclusione definitiva dalle attività del centro (notturne o diurne).

In generale, l’80% dei fruitori dell’offerta di The Junction è al di sotto dei 30 anni d’età; il 40% di

essi è residente a Cambridge. Il pubblico giovane e autoctono nella fascia “14-25” è il target audience perché frequenta il centro continuativamente “per stare lontano dai propri genitori” e per

accedere ad uno spazio che, nelle parole del responsabile delle attività musicali Richard Brown, “ispira lo sviluppo dell'identità artistico-culturale” e invita alla socializzazione. Non si può trascurare

di dire che, comunque, i clienti di TJ provengono anche dalle città che si trovano nel raggio di 80

chilometri da Cambridge e che, naturalmente, la soglia d'età tende ad alzarsi con il profilo dello

spettacolo (ad esempio nei festival jazz la partecipazione più consistente è quella dei trentacinquenni).

Vista la grande presenza di pubblico giovane, non è una sorpresa che fra gli strumenti più usati dal marketing di TJ ci siano l'uso della mailing-list (15.000 contatti) e uno strategico stimolo al passaparola, due modalità di trasmissione dell'informazione e dell’esperienza ai cui i giovani sono ormai particolarmente socializzati. L’ufficio marketing di TJ è così molto attento sia a identificare gli opinion-makers che potranno innescare una buona campagna di marketing virale sia a sfruttare una base comunque solida di pubblico fidelizzato in oltre 15 anni di attività. In questo TJ è stato agevolato dalla fusione - nel 1999 - con il Cambridge Drama Center, che gli ha permesso di ereditarne il fedele pubblico di spettacoli e workshops.

La concentrazione di TJ sulla propria core audience si rispecchia in un rapporto stranamente distaccato con altri importanti stakeholders in città. Secondo Brown, nonostante la zona abbondi di aziende ricche, queste sono difficilmente coinvolte come sponsor delle attività del centro; in modo forse ancora più sorprendente anche Cambridge University 35 appare scarsamente interessata a finanziare attività esterne alla propria realtà. Sempre secondo Brown questo accade perché gli studenti stessi (circa 25,000 in una città abitata da 110,000 abitanti), già impegnati dagli ingenti costi dei propri studi, tendono a considerare l’investimento in attività extracurricolare come una distrazione ingiustificabile delle risorse di tempo e denaro 36 . Inoltre è probabile che in questa scarsa partecipazione giochi un ruolo il fatto che l'Università di Cambridge non ha alcuna facoltà

34 Parte integrante di questa strategia interna è la politica dei prezzi degli alcolici: il costo medio di una birra è più alto che in un qualsiasi pub (quasi 5 sterline), in modo da scoraggiare il consumo eccessivo.

35 Cambridge, ospita diverse università: tra le maggiori ci sono la Cambridge University (la più prestigiosa e nota in tutto il mondo) e la Regional University. In generale gli studenti rimangono a Cambridge per non più di 3 anni.

36 Dice Brown: “Per laurearsi (i ragazzi) devono lavorare veramente tanto loro bar e i loro spettacoli a cui andare”.

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non

escono molto, e se lo fanno hanno i

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legata alle arti dello spettacolo 37 . Qualunque sia la ragione, Brown dice ironicamente che la programmazione di TJ non è per gli universitari ma “per le donne che puliscono le loro aule”, ribadendo un forte legame con il territorio e la popolazione autoctona.

Nell’anno finanziario 2003/2004, The Junction ha venduto 123.000 biglietti 38 per più di 950 eventi programmati: tra questi, i concerti rock e pop sono stati 56, 120 le serate di discoteca, 58 gli spettacoli teatrali e di danza contemporanea, più di 50 eventi comunitari e 520 fra lezioni (compresi i forum internazionali) e i laboratori (cortometraggi, installazioni, mostre, una radio in webcasting e i programmi didattici o i progetti esterni all’area della comunità.

Oggi, il fatturato annuo è di circa 3 milioni di sterline. Le voci più significative di entrata sono: 1 milione di sterline da vendita di biglietti, 900.000 sterline in introiti dal bar e altre vendite, 400.000 sterline provenienti dal lavoro effettuato tramite The Junction Export (vedi oltre) e infine, altre 400.000 sterline ottenute tramite i fondi pubblici.

Giuridicamente, The Junction CDC Ltd è un ente senza scopo di lucro (limited not-for-profit organisation), amministrato da un direttivo composto di 12 tra direttori e amministratori, che vi prestano lavoro volontario e hanno il controllo strategico dell’organizzazione. L'ente è l'azionista unico di una società utilizzata per le attività commerciali; possiede inoltre una società di consulenza, produzione artistica e organizzazione di eventi chiamata Junction Export. Essa è anche la struttura che gestisce alcune partnership con le autorità locali – ad esempio scuole, agenzie artistiche - per creare ed eseguire specifici progetti riguardanti lo sviluppo dei talenti locali attraverso le arti moderne e dello spettacolo. Uno dei progetti più recenti coordinati interamente da Junction Export su questo tema è Escalator, un programma di sviluppo di nuovi talenti attivo in tutta la regione e supportato con i fondi pubblici provenienti dall'Arts Council East.

I servizi di consulenza che Junction Export effettua riguardano sia gli eventi che le industrie

creative in generale. L’attività, gestita da Paul Bogen, si occupa sia di programmi puramente commerciali che di progetti finanziati da fondi pubblici: i clienti sono soggetti pubblici (tipicamente le scuole), privati e aziende di qualsiasi grandezza, interne o esterne alla regione e i servizi di cui

possono usufruire sono:

Consulenza artistica;

Project planning e project management;

Apprendimento e sviluppo attraverso le arti;

Production management;

Fornitura dei servizi di bar e catering

Organizzazione di eventi outdoor e indoor.

TJ impiega 35 dipendenti a tempo determinato e un centinaio di collaboratori occasionali,

principalmente impiegati nel servizio di sicurezza o al bar. Il reclutamento dei collaboratori esterni

è frequente e generalmente comunicato attraverso l'uso della mailing list.

Lo staff permanente di TJ è diviso in 2 gruppi, il Programme & Marketing e il Finance & Operations in modo che il lavoro sia organizzato secondo la logica di una squadra che crea l’evento e una che lo realizza. I due gruppi lavorano insieme con un calendario preciso così strutturato: un incontro sul programma, uno fra i responsabili di ogni dipartimento (musica, danza, teatro e così via) e uno fra i senior manager con cadenza mensile; gli incontri sulla sicurezza e sulla realizzazione dei

37 Si ricorda che nei paesi anglosassoni (USA, Regno Unito e Australia) è comune che le arti dello spettacolo vengano studiate nelle università, dove i conservatori o le scuole di danza sono assimilate a delle facoltà.

38 L'aggiunta dei nuovi corpi alla struttura principale ha aumentato il numero dei posti disponibili da 400 a più di 1000, facendo aumentare di circa il 90% il numero dei biglietti venduti nel decennio 1990-2000.

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singoli eventi (event delivery) con cadenza settimanale e un incontro fra il quadro dei 12 supervisori volontari e gli operativi per la programmazione generale ogni sei mesi.

Settimanalmente si svolgono incontri che servono a monitorare da vicino l’andamento delle attività organizzate: sono queste le occasioni in cui i collaboratori occasionali che lavorano agli eventi possono riportare al senior manager il feedback dei clienti, permettendo così di aggiornare i servizi. Queste sedute servono anche a coinvolgere questi collaboratori nei progetti, rinforzando lo spirito di gruppo nel proporre l’attività culturale di TJ ma soprattutto nell’attuare le politiche sulla sicurezza 39 .

3.2. Il venue come accumulatore e distributore di competenze

The Junction è fondamentalmente una receiving venue, ovvero un luogo dove si fa spettacolo: il primo scopo per questa organizzazione è far crescere la partecipazione della popolazione locale agli spettacoli che organizza e ospita, secondo un'ottica del tutto assimilabile a quella del promoter puro.

La formazione e la consulenza per le diverse industrie creative, sono opzioni introdotte nella attività di TJ come collaterali al core business. Non a caso, il primo programma strutturato di sviluppo di talenti (in via di sviluppo per tutte le performing arts ma avviato prima per il teatro nel Suffolk) risale solo alla primavera di quest’anno ed è gestito da Junction Exports, il braccio commerciale attraverso il quale TJ lavora alle attività di consulenza anche al di fuori dei confini dalla regione.

Anche la formazione sembra essere stata affrontata (almeno finora) senza uno schema preciso

ma soprattutto senza essere considerata come una fetta consistente dell’attività di TJ. È certo che

in questi anni il centro ha organizzato alcune interessanti proposte di seminari e lezioni (gratuiti)

gestiti dai manager di ogni sezione interna di TJ: del resto la creazione di filoni di intervento, di programmi con il proprio marchio sono scelte recenti (2004 - 2005) rispetto ad una attività ormai quindicennale. Le due proposte principali sono Amplifier e Escalator: il primo è un progetto triennale di workshop (circa 2000 in totale, di cui 700 dedicati alla musica, a partire dall'Aprile

2004) per i ragazzi dai 12 anni in su che prevede ad esempio, lezioni di strumento, sessioni di registrazione e lezioni sull'industria musicale gratuite; il secondo un progetto più orientato al

business per band e business artistici e per le cui caratteristiche rimandiamo alla sezione specifica

di questo paragrafo.

Inoltre, in risposta alla sponsorship della Charles Wells Brewery per un concorso di giovani band emergenti, TJ ha creato una serie di lezioni sull’organizzazione di eventi musicali da tenere ai gestori dei pub di proprietà del brand. Ancora, sempre con lo stesso sponsor, è stata concepita la “Good Gig Getting Guide” un prontuario di 60 pagine per promoter scritto dallo stesso Brown. Il libercolo tratta tutti gli argomenti che vanno dalle tecnologie necessarie per allestire un impianto audio in un locale alla contrattazione con gli artisti, dalla contrattualistica alla legge in materia di trattenimenti musicali e sicurezza e può essere richiesto a TJ in versione digitale attraverso una semplice richiesta via e-mail.

In generale i programmi di training musicale sono in percentuale inferiore rispetto a quelli esistenti

per il teatro e la danza: questo accade anche perché le attività legate a queste due discipline viene

gestita con l'expertise del Cambridge Drama Center (parte di TJ ma con una sede anche nel centro della città) che sin dalla sua fondazione nel 1985 ha promosso l'inclusione dei nuovi pubblici anche attraverso la formazione dell'infanzia. Brown sostiene che fra i compiti principali di TJ ci sia quello di fornire uno spazio di esibizione per le giovani band cercando di metterli in contatto con agenti e produttori grazie alle rassegne per band emergenti 40 ma, in ogni caso anche

39 Brown: “We try to make them feel part of the machine”.

40 Ad oggi grazie alla vetrina di TJ, tre giovani bands hanno ottenuto il loro primo contratto discografico (uno con

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per il networking è azzardato parlare di una attività strutturata e continuativa nel tempo. Una delle iniziative più propriamente dedicata alla creazione di reti di contatti che TJ co-organizza per la musica è In the City, la conferenza annuale sulla musica britannica tenuta a Manchester (e organizzata in collaborazione con un promoter storico della scena musicale mancuniana e nazionale, Tony Wilson) in cui gli showcases fanno convergere sulla città circa 2000 addetti ai lavori per ascoltare le nuove band. Questa occasione sembra dimostrare la sensibilità di TJ a creare, identificare e stimolare le relazioni generative presenti nell'industria della creatività: eppure, alla domanda diretta riguardante la possibile creazione in East Anglia di un network simile a quello creatosi a proprio a Manchester nella seconda metà degli anni '80 41 , Brown sembra reagire in maniera piuttosto scettica. Pur avendo un numero di individui attivi sulla scena musicale pari se non maggiore a quello della città del nord-ovest infatti, per Brown la dimensione territoriale dell'East Anglia è così dilatata che non permette uno scambio attivo e produttivo come quello che ha portato Manchester all'ottima performance degli ultimi 20 anni in termini di decollo di imprese musicali e in generale artistiche [Cottica e Fabbri, 2003]. Questo disincanto è in parte inaspettato, soprattutto alla luce del fatto che TJ afferma che fra i suoi scopi istituzionali c'è quello di far diventare l'East Anglia un importante snodo per le industrie creative, un polo di riferimento per tutto il Regno Unito 42 un'area insomma, che punta al vantaggio competitivo territoriale.

Una imminente occasione più strutturata di networking sarà l’Escalator Day, un giorno di incontri

fra gli agenti che coordinano gli artisti e le imprese del settore creativo che nella regione stanno già beneficiando del programma: ad oggi TJ ha già partecipato alle edizioni di E-day di Luton e Norwich dedicate al teatro. La giornata dedicata alla musica è in programma per la fine dell'estate

2006.

Escalator

Come già anticipato, Escalator è un programma di recente attuazione, coordinato da The Junction a Cambridge e Colchester. I potenziali partecipanti sono le organizzazioni per le arti, gli artisti e i produttori di spettacoli residenti nelle sei contee dell'East Anglia, Norfolk, Suffolk, Cambridgeshire, Essex, Hertfordshire e Bedfordshire.

Lo scopo di Escalator è scoprire, supportare e investire nei giovani artisti residenti nella regione mettendoli in grado di produrre lavoro professionale di alto profilo. Delineato in due versioni, Escalator and Escalator International 43 il programma copre tutte le aree delle performing arts 44 secondo modalità di intervento differenti. Supportando artisti di diverso orientamento e in diversi punti della propria carriera infatti, Escalator provvede soluzioni di formazione, tutoraggio e investimento finanziario personalizzati. In ogni caso, qualunque sia la natura dell'aiuto fornito dal programma, esso sembra inteso a puntare in maniera più strategica sulle opportunità di networking. Con il marchio Escalator sono state lanciate iniziative assai diversificate: dal forum di discussione con pubblico e critici dopo le performance, agli eventi promozionali alla presenza di addetti al settore come il Pulse Festival di Ipswich, al progetto East to Edinburgh (in realtà varato nel 2003 e ora assorbito in Escalator), che porta sei compagnie teatrali dell'East ad esibirsi al

Mercury, uno con Universal ed uno con una etichetta indipendente distribuita da una major), nonostante Brown affermi che è molto difficile portare l’industria musicale fuori da Londra.

41 A partire dalla metà degli anni '80, la scena musicale di Manchester fu in grado – grazie anche ad un intelligente intervento di policy pubblica che ha stimolato e valorizzato la fitta rete di collaborazioni, interazioni e cooperazioni presenti nella città - di costituirsi come asse portante di una politica di rinascita economica e riqualificazione urbana[Cottica e Fabbri, 2003].

42 ]

Brown: “[

England”.

A hub for the creative industries in East Anglia, [in order to] make the region a pole for the whole of

43 The Junction “esporta” Escalator International nel contesto del rapporto con Trans Europe Halles. Attualmente questa parte del progetto è in via di definizione. Il primo meeting su Escalator che comprenderà anche TEH è previsto per il 25 il 26 di Settembre 2006.

44 Danza, musica, teatro (ci sono anche due sezioni dedicate alle arti visive e alla letteratura).

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Fringe Festival di Edimburgo.

Escalator comprende un team di tutor con diverse professionalità: un manager, un discografico,un produttore, un addetto stampa, un gestore di venue che fanno incontri one-to-one. Va specificato che per ora, Escalator ha lavorato solo su progetti teatrali e prevede di iniziare a sostenere progetti musicali dopo la conferenza internazionale di settembre.

È

interessante notare che le condizioni per accedere al programma sono differenti a seconda che

si

consulti il sito di The Junction o quello dell'Arts Council: ribadita per entrambi l'importanza di

avere partecipanti orientati al business, i responsabili di The Junction dicono che le proposte saranno valutate solamente sulla base del potenziale artistico e non della provenienza etnica o l'esperienza accumulata dai richiedenti nel proprio campo, mentre l' Arts Council ribadisce che Escalator ha anche lo scopo di "elevare il profilo degli artisti e delle organizzazioni regionali che fanno capo alla minoranza nera e altre minoranze etniche", in linea con la vocazione più marcatamente sociale dell'intervento pubblico. Una volta che un artista è stato ritenuto idoneo ad essere inserito in Escalator una squadra di esperti produce un piano preliminare di sviluppo - il development plan - che valuta le circostanze individuali, le necessità e i possibili ostacoli che potrebbero influire sulla pianificazione del futuro dell'artista o dell'impresa. È sulla base del development plan che viene poi decisa la modalità di intervento fra formazione, tutoraggio 45 , supporto economico (tipicamente un finanziamento una tantum), ricerca e sviluppo, consulenza nella stesura di un business plan.

3.3. TJ tra vocazione locale e business creation

TJ concepisce se stessa come un promoter locale, una receiving venue (Brown tiene molto a sottolineare questo punto). Questo risulta in una attività ancora poco proiettata verso la promozione della crescita di nuovi business: le iniziative che trasmettono competenze sono tutte (almeno fino ad oggi) piuttosto frammentate e in realtà sono tutte volte a portare i giovani artisti nell’alveo di TJ più come performer o nuove audience che come possibili nuovi imprenditori delle industrie creative. L'impressione è che TJ si percepisca più come polo di attrazione che di diffusione: lo scetticismo o comunque il disincanto rispetto alla creazione di occasioni puntuali e identificabili di networking sembra essere la conseguenza di una visione della formazione come

accessoria all'attività di receiving venue. Anche la partecipazione (peraltro molto attiva) al network

di Trans Europe Halles - con il quale il confronto è considerato da Brown stesso “fondamentale”-

sembra sempre inserita nell’ottica di accrescere il prestigio del centro a livello del cartellone degli eventi.

Naturalmente una strategia di questo tipo non ha alcun torto né sostanziale né di forma, ma certamente, ad oggi, non sembra avere generato un vero indotto che non sia quello di The Junction per The Junction. Nonostante questo, la sensazione è che il territorio prema perché il centro si faccia campione delle attività creative e – in prospettiva – creativo-imprenditoriali della regione; e TJ, che del rapporto con il territorio ha fatto una bandiera, deve rispondere 46 . Negli ultimi due anni le attività formazione che abbiano dichiarati scopi di orientare i giovani all'arte anche come business, sembrano aver guadagnato lo spazio e il peso che ci si aspetterebbero da un centro culturale che, seppure nato con la vocazione del polo, è ormai oggetto di pressioni sociali per diffondere le competenze accumulate in 15 anni di ininterrotta crescita strutturale, artistica ed economica .

45 Con il tutorato gli artisti beneficiano dell'aiuto di un esperto che, in accordo con le singole esigenze, affianca l’artista, la compagnia o il business per valutarne il lavoro e offrire feedback su elementi specifici dell'attività.Per il tutorato si stanziano tra le 250 e le 1,000 sterline.

46 A proposito di rapporto con il territorio: i lavori di ristrutturazione di TJ nel 2004/2005 sono costati 7,5 milioni di sterline, di cui 5,6 coperti dall'Arts Council e 1,2 dal Cambridge City Council. E' naturale che il centro, ricevendo favori di questa entità, si consideri in dovere di collaborare all'implementazione delle politiche culturali e di sviluppo della regione.

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Infine, lo spazio - così fondamentale per attuare la politica di audience development - sembra essere per TJ una struttura portante in due sensi: uno, ovvio, fisico, dove la divisione in zone della struttura permette di gestire in maniera piuttosto raffinata la comunità di utenti e uno, meno ovvio, cognitivo. Lo spazio del centro sembra infatti avere funzionato come “lente cognitiva”, permettendo a TJ di effettuare piccoli cambiamenti nelle politiche di gestione e osservarne i risultati in tempo reale. Questo sembra avere favorito lo sviluppo di notevoli competenze di produzione, marketing e direzione artistica. Ciò è avvenuto in modi non sempre ovvi: per esempio, quando TJ allestisce sale di passaggio tra gli spazi principali in modo che il volume della musica sia “ottimizzato per la conversazione” e vi distribuisce gratuitamente l'acqua, è chiaro sta ponendo

in essere una parte di una strategia complessiva orientata alla socialità e alla sicurezza (altre parti

essendo le politiche di prezzo dell'ingresso al centro, le procedure di comportamento del personale addetto alla sicurezza, e le politiche di vendita di alcolici al suo interno) che induce i frequentatori a un mix di divertimento, fruizione artistica e socialità “negoziato” tra TJ e il suo pubblico, e che entrambi trovano accettabile e, anzi, stimolante e carico di senso. Il possesso di

competenze di gestione così raffinata dell'interazione sociale all'interno di uno spazio è cosa rara,

e non sorprende che TJ sia così impegnata in azioni di networking. E' evidente che, gestendo lo

spazio fisico, il centro ha sviluppato una conoscenza insolitamente “pratica” dei processi di interazione sociali ritenuti così importanti per le industrie creative.

Si noti che l'orizzonte temporale di questo processo cognitivo è molto lungo: TJ ha impiegato circa 15 anni per arrivare a realizzare un progetto come Escalator, forse l'unico - almeno per ora - possibile misuratore della prima attività del centro interamente rivolta verso l’esterno.

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4. Rete e socialità: The Club @ ICA a Londra

4.1. Nascita dell'idea di TC: the cooling of Britannia

The Club è un’iniziativa del prestigioso ICA, l’Institute of Contemporary Arts di Londra, fondato nel 1947 come arena delle arti contemporanee e della cultura moderna da alcuni importanti intellettuali e creativi dell'epoca 47 . In quasi 60 anni di attività, l'ICA si è fatto promotore di attività culturale e scouting di nuovi talenti, nelle arti figurative, nella cinematografia, nella musica dal vivo e, più recentemente, nelle applicazioni creative dei media digitali.

ICA's Club (o The Club) è una parte - ormai autosufficiente dal punto di vista economico e organizzativo- dell'Istituto e sin dalla fondazione ha inteso proporsi come il luogo di incontro per l’industria creativa londinese 48 . Il suo fondatore, Philip Dodd, direttore dell'ICA tra il 1997 e il 2004, ha inteso The Club come un'arena di raccordo fra arte e commercio, un luogo dove gli artisti e in generale i creativi (indifferentemente architetti, cineasti o dj) potessero riavvicinarsi alla dimensione economica della creatività senza incorrere nel pregiudizio ottocentesco dell'inconciliabilità fra arte e guadagno. “We were ruined by the Romantics” (“siamo stati rovinati dai Romantici”) è il commento con cui Dodd ha voluto spiegare da quali considerazioni è maturata la filosofia che è alla base della fondazione di The Club, avvenuta in quella fase specifica della vita culturale, economica e politica inglese conosciuta come “Cool Britannia”. Fortemente associata con i primi anni del nuovo governo laburista di Tony Blair, Cool Britannia è un gioco di parole creato con il titolo di un noto inno patriottico, Rule Britannia. Il primo uso della frase sembra essere stato fatto nel 1996 quando il Newsweek definiva Londra come la “capitale più cool del pianeta”; presto diventata uno slogan, Cool Britannia ha invaso media e pubblicità e - all'indomani dell'elezione di Blair nel 1997 - è stata associata all'opera modernizzatrice del nuovo Governo 49 .

Quasi senza un reale significato, Cool Britannia indica la scena londinese vibrante e alla moda della fine degli anni '90, quando il movimento del Britpop (bands come Verve, Supergrass, Oasis, Blur), le scelte politiche che hanno portato Londra ad essere una world city [Thornley,1999] e un conseguente rinnovato interesse per i giovani nei simboli della nazione (un esempio fra tanti, la chitarra/bandiera di Noel Gallagher degli Oasis), hanno portato l'Inghilterra ad essere un luogo desiderabile, moderno e attraente nel mondo. Nonostante il termine abbia avuto meno fortuna del celebre “Swingin' London” - già nel 1998 L'Economist commentava come “molte persone (fossero) già stanche della frase” mentre dal 2000, dopo la contrazione del fenomeno Britpop, il termine è stato usato principalmente in chiave ironica - Cool Britannia rimane un momento ben preciso della storia inglese, il quadro più efficace in cui inserire la nascita di un progetto basato essenzialmente sull'immagine come The Club.

Cool Britannia è stato in realtà il nome commerciale di un fenomeno ben più serio, il frutto di una attenta strategia di city marketing [Thornley,1999] volta a rispondere all'esigenza di guadagnare vantaggio competitivo sulle altre world cities nel “gioco di attrazione di nuovi investimenti nei settori traino dell'economia globalizzata”. Dal punto di vista squisitamente politico, l'istituzione della Greater London Authority, l'investimento di fondi europei nel London Study 50 e l'introduzione

47 Tra di essi, lo storico anarchico Herbert Read e lo scultore italiano Edoardo Paolazzi.

48 A Londra viene considerato londinese chi abita ma soprattutto lavora nella città. Dodd: “if you are ready to work here, you are a Londoner”.

49 Vale la pena di fare un parallelo con un altro noto slogan londinese: “Swinging London”. Anche questa etichetta fu associata ad un governo laburista, il primo fortunato mandato di Harold Wilson nel 1964.

50 Commissionato nel 1997, The London Study fu voluto da Blair per avere un'analisi della città. Conclusosi nel 1999, contiene anche un piano di sostenibilità dello sviluppo urbano.

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dell'elezione diretta del Sindaco nel 1997, sono tutti segnali dello spostamento da un approccio manageriale della città ad uno imprenditoriale, il tentativo di fornire un nuovo marchio 51 al Paese attraverso la nuova immagine di Londra come world city 52 .

Su questo aspetto è utile aprire una breve parentesi sulla visione che Philip Dodd ha delle politiche sulle industrie creative nell'ottica del re-branding cittadino. Quello di Dodd è senza dubbio un punto di vista privilegiato, lo sguardo di un insider che è sia un teorico il suo libello “The battle over Britain” è considerato uno dei testi che ha ispirato le politiche sulla creatività del Governo Blair– che un protagonista attivo della scena culturale di quegli anni come direttore dell'ICA.

Dodd afferma che la policy sulle industrie creative, per quanto perseguibile in maniera intelligente, non produce economia creativa. L'Inghilterra ha intuito questa lezione durante il percorso iniziato con Cool Britannia, la fase che l'ha portata, nel bene e nel male, a riposizionare la propria immagine nel mondo. Secondo Dodd “per essere creativi bisogna prima convincere gli altri di essere creativi”: un marchio e un posizionamento forti possono essere per un paese il motore che attira e rigenera la creatività prima e forse più di una policy anche efficace ma pubblicamente invisibile. Le discriminanti fondamentali perché il cambiamento del marchio avvenga efficacemente sono l'atteggiamento positivo della classe dirigente verso le dinamiche della globalizzazione - il re-branding infatti, acquista senso solo all'interno del contesto globale - e la possibilità per il potenziale creativo di un paese di poter contare su alcune infrastrutture specifiche, l'“hardware culturale” su cui si esplica l’attività generata dall’opera dell’ingegno. Una tale infrastruttura è costituita sia dai luoghi e dai mezzi della cultura e della comunicazione (i teatri, i cinema, le riviste, i programmi radio e televisivi, i magazine online e la comunicazione mobile) i quali generano e alimentano i pubblici degli eventi culturali, sia da una offerta formativa specifica che prepari la classe dirigente delle industrie creative a innestare le idee e la creatività in un concreto quadro commerciale. In un quadro siffatto infine, lo sviluppo delle industrie creative - sostiene Dodd - è allettante non solo per questioni economiche: i business basati sulla proprietà intellettuale hanno anche la possibilità di rigenerare le zone socialmente svantaggiate, rivalutando le aree urbane emarginate dai flussi economici “tradizionali”.

Un'implicazione di questa strategia è che le industrie creative possono essere identificate come la nuova faccia del capitalismo e non più come alternativa ad esso. The Club, con la sua mission di riavvicinare l'arte alla sua vocazione commerciale, poggia su questa tesi con particolare lucidità, diffondendola attraverso il networking. Dopotutto, dice Dodd: “Commerce and art have always been natural lovers. It’s just that people don’t acknowledge that now 53 ”.

4.2. Come funziona e cosa fa TC

The Club coinvolge nelle proprie iniziative realtà di diversa grandezza - singoli individui, imprese piccole e medie - impegnate in progetti di imprenditoria creativa. Il profilo di questa modalità di networking è alto perché, oltre a mettere in contatto i creativi in occasioni d'eccezione e solamente su invito, cerca di stimolarne la collaborazione in un'ottica fortemente orientata al business. Come già anticipato TC è nato come una iniziativa dell'Institute of Contemporary Arts ma oggi, pur rimanendo nella sfera di influenza dell’ICA e condividendone brand e spazi, TC ne è indipendente, per struttura ed economia (dispone di un conto corrente bancario indipendente). Il consiglio di amministrazione è l’unico momento di raccordo effettivo fra le attività; in questa sede la direttrice di TC Iram Quarishi - nostro referente insieme a Dodd per questo case study - e i due direttori di ICA coordinano delle linee di massima sulla gestione. TC inoltre, ha un proprio Council, un consiglio in

51 Nel resto del capitolo ci si riferisce a questa pratica con il termine rebranding.

52 Uno degli elementi cardine del city marketing è il rinnovo della strategia urbana. Nella world city gli obiettivi economici si riflettono nel restyling urbano, strumentale per accogliere mega-eventi e, in generale, per attirare l'attenzione dei media. Uno sviluppo di questo tipo aumenta più facilmente il numero di presenze eccellenti le quali, a loro volta, accelerano il processo attraverso cui si determina lo status di world city [Sassen, 1991].

53 “Arte e commercio sono sempre stati amanti. È solo che le persone adesso non lo riconoscono”.

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cui siedono i principali sponsor: la University of the Arts, l' Arts Council England, l'operatore di telefonia mobile 3Mobile, il canale televisivo di servizio pubblico Channel 4 e Creative London, una agenzia governativa nata 4 anni fa dalla London Development Agency 54 . Questa partnership a cavallo fra il mondo della governance (comunque predominante) e quello aziendale puro rispecchia bene la teoria di Dodd in base alla quale è centrale che qualsiasi attività legata alle industrie creative debba essere finanziata da fondi sia pubblici che privati. Con un partenariato misto si garantiscono i due nodi cruciali su cui deve poggiare il networking, ovvero la credibilità del forum che lo propone e l'immagine che tale forum ha e che può trasferire sui propri partecipanti.

Dodd descrive la linea operativa con cui nasce The Club in modo piuttosto analitico, quasi a voler delineare un modello generale articolato per punti. Fra i capisaldi per la fondazione di un progetto

di networking con le ambizioni e la forma di TC ad esempio, c'è il fondamentale coinvolgimento di

un media partner. I mezzi di comunicazione non solo garantiscono la risonanza agli eventi organizzati ma, soprattutto, fanno sì che gli invitati siano più motivati ad intervenire. Appellarsi al narcisismo presente in ognuno di noi promettendo visibilità è un passaggio strategico per un

progetto essenzialmente basato sul concetto di immagine. Ancora, è importante coinvolgere un partner esterno al mondo delle industrie creative che si dichiari però interessato ad aprirvisi (anche solo per questioni di immagine): nel caso di TC, Dodd è riuscito a interessare una global corporate della consulenza, la francese Cap Gemini, una azienda dichiaratasi interessata a spendere la propria immagine in un progetto “all'avanguardia, esclusivo e alla moda”. Portare una realtà di questo tipo a The Club non aveva uno scopo economico immediato - i fondi chiesti ai singoli partner sono anzi stati piuttosto contenuti, circa 10,000 sterline a sponsor - ma ha dato al progetto un'immagine di solidità; inoltre, un partner finanziariamente potente è naturalmente allettante per i futuri membri network votato a creare partnership economiche.

Infine, un ultimo punto altrettanto fondamentale è trovare una location esclusiva: in quel momento (e ancora oggi) l'Institute of Contemporary Art era un venue attraente dove tutti volevano andare ed essere visti: The Club, naturalmente, ha potuto utilizzare l'elegante sede dell'ICA, situata su The Mall, il corso che da King's Cross conduce a Buckingham Palace.

Tutti i partners sono stati resi da subito partecipi non solo come sponsor ma anche e soprattutto come membri attivi: nel primo incontro con Cap Gemini, Channel 4, Arts Council e Creative London ai soci fondatori è stato richiesto di scrivere proposte e suggerimenti su fogli di carta da appendere su di un muro foderato di carta e organizzato in due macro-bacheche titolate “cosa volete” e “cosa potete dare”. Ogni rappresentante degli sponsor era così chiamato a partecipare in

maniera creativa e informale le idee, le aspettative e le risorse che il proprio ente aveva da offrire

al progetto.

Un altro aspetto importante del modus operandi di TC è garantire un frequente ricambio dei soggetti coinvolti: TC si impegna perché, oltre agli sponsor principali, imprese sempre nuove

partecipino agli incontri, in modo da tenere alto il livello di aspettativa rispetto all'iniziativa. Alcune

di queste imprese, circa 20, sono diventate membri senior, e sono state sollecitate ad aiutare i

nuovi membri ad entrare in TC e a sviluppare le proprie reti di contatti.

La programmazione delle attività di TC si basa su di un ordine del giorno diviso per temi: gli eventi sono almeno due al mese e sono dedicati a determinate tipologie di industrie creative - ad esempio architettura, design, grafica - o a un determinato tema (risorse umane, marketing ecc.). Lo staff di TC assembla un panel di figure preparate per esperienza o provenienza sull’argomento tema dell’incontro e a questi viene affidato un forum di discussione cui segue una (breve) sessione

di risposte a domande degli intervenuti e la vera e propria prassi di networking, il focus centrale

dell’evento e della preparazione ad esso: Quarishi afferma che “il networking è effettivamente il

54 Si veda il capitolo 1 per il ruolo giocato dalle Regional Development Agencies nella partita dello sviluppo locale nel Regno Unito. Dato il forte peso politico del sindaco di Londra, eletto direttamente, la LDA ha un profilo un po' diverso dalle altre agenzie; meno quango, più legata al potere locale. Dodd la definisce “una task force dell’ufficio del sindaco”.

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50% di quello che faccio”.

Secondo Quarishi, in generale non è difficile creare le occasioni di incontro o garantire le presenze poiché le persone si fanno coinvolgere in TC e nelle sue tavole rotonde anche solo per il prestigio

e

– in qualche modo – il gusto di partecipare ad una iniziativa che porta il brand di ICA. Circa una

o

due volte a trimestre vengono persino organizzati workshop “a sorpresa” in cui i convenuti non

sanno che dovranno tenere una lezione oppure che all’ultimo momento verranno chiamati a parlare al posto di qualcun altro. Scopo di una modalità di coinvolgimento così invadente ed emotivamente stressante, è spingere i membri a imparare uno dei requisiti fondamentali che servono per tramutare la creatività in business, ovvero la capacità di parlare in pubblico: per la stessa Quarishi è sorprendente come neanche questo costituisca un deterrente alla partecipazione. Questo, secondo i dirigenti di TC, significa che la filosofia su cui si basa l'iniziativa The Club è efficace in sé, perché è molto evidente l'esigenza di disporre di un'arena in cui confrontarsi.

I due punti chiave su cui lo staff 55 deve lavorare, quindi, sono l'accurata selezione di chi far

convenire agli eventi e, durante il loro svolgersi, e il monitoraggio della discussione e tutti i livelli, da quello più formale durante le conferenze a quello più informale (ma centrale) dello scambio di biglietti da visita. A TC si deve fare in modo che queste persone comunichino fra loro in modo da palesare la propria expertise, i propri interessi e le proprie esigenze. Dodd descrive questo lavoro con una metafora pittoresca: il networking funziona come un'agenzia matrimoniale in cui l’agente (nel nostro caso The Club) agisce con lo scopo di fare incontrare coppie che abbiano più chance di altre di piacersi e diventare stabili. In uno scenario di questo tipo non sorprende la necessità di rendere i partecipanti più disinibiti: la socializzazione è sostenuta e facilitata da una generosa offerta di alcol 56 perché - come afferma Quarishi - il bere facilita la conversazione informale soprattutto quando gli ospiti (quasi tutti di età compresa fra i 25 e i 35 anni) sono “persone creative ma non necessariamente sicure di sé o di quello che sanno fare“. Chi conduce l'evento, generalmente Quarishi stessa, deve essere in grado di osservare lo svolgimento dell’evento con una sensibilità quasi antropologica, facendo attenzione che nessuno rimanga escluso da una discussione.

Attualmente - in maniera piuttosto generica ma realistica - si può dire stimare che i circa 1500 business che beneficiano dell'attività di The Club provengano da 5 macro-aree e siano così divisi:

20% digital media

10% grafica

15% architettura

15% musica

10% teatro/cinema

La membership a The Club deve essere richiesta e valutata da Iram Quarishi stessa: la direttrice afferma di non respingere alcuna richiesta purché questa provi che i richiedenti provengano effettivamente dall'ambiente delle industrie creative e siano pertanto orientati a partecipare una network che si occupa di sostenere l'importanza della commercializzazione del lavoro creativo.

Fino ad aprile 2006 l'adesione a TC è stata gratuita mentre dopo questa data è stata introdotta una sottoscrizione annuale a pagamento. Questa scelta, che riguarda principalmente questioni di budget sostenibile da investire in progetti più grandi e più importanti (anche nell’ottica di attirare grandi sponsor), rischia da un lato di ridurre fino al 70% la partecipazione ma, da un altro punto di

55 Lo staff di TC è molto ridotto: oltre a Iram Quarishi ci sono solo due tirocinanti che la affiancano nel project management. 56 “ a major lubricant is alcohol: (…) if you leave them dry they don’t talk to each other. Especially people in the creative industries, they are not business people”

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vista, costituisce un importante passo per cercare il salto di qualità nel networking di TC. Alcuni dei progetti più grandi ideati in questi ultimi due anni infatti, hanno dimostrato di avere un ottimo potenziale e di esercitare grande attrattiva - nonostante la sottoscrizione a pagamento - sul pubblico e sui grandi brand. Uno di questi è Pecha Kucha 57 (“chiacchiera” in giapponese), un interessante venue in cui ogni partecipante ha a disposizione venti secondi per illustrare ognuna delle venti immagini che rappresentano il proprio progetto creativo: di proporzioni decisamente atipiche per il networking di TC che di solito coinvolge un numero minore di persone e solo su invito, ha sollevato grande apprezzamento per la sua originalità ed efficacia tanto che alcuni grandi marchi come Bentley, Ford, Rolls Royce hanno contattato spontaneamente Quarishi per offrire una sponsorship dell’evento. Per presentare un progetto al Pecha Kucha bisogna inoltrare richiesta presso TC ma, per vedere le presentazioni, è sufficiente pagare un biglietto di ingresso. È interessante notare come Pecha Kucha, che ormai sta diventando un evento simbolo per TC (che lo ospita in location sempre più grandi, ad esempio a teatro), sia per queste sue caratteristiche, in apparente antitesi con la filosofia elitaria di TC. In realtà è ragionevole pensare che TC stia optando per allargare la propria base di partecipazione, rimpiazzando l'idea del circolo - così adatta alla mentalità degli anni di Cool Britannia – con una meno esclusivista come quella dell'arena, in cui chiunque sia interessato a scoprire quali siano le nuove tendenze creative può partecipare. Naturalmente questo tipo di strategia non esclude che in TC possano coesistere due anime: tra gli eventi più di successo di TC c'è Breakfast Club un incontro più ristretto ed esclusivo di partecipanti che ospita relatori e pubblici selezionati sulla base di temi molto specifici (ad esempio recentemente è stato ospitata una delegazione delle Nazioni Unite sul tema dell’accessibilità di Internet nei paesi con economie e sistemi politici in via di sviluppo).

Quale che sia il tema o la grandezza di questi incontri comunque, il punto focale su cui si concentra l'organizzazione di TC non è solo dare nuove informazioni ai propri membri ma, soprattutto, aprirne la mentalità suggerendo loro relazioni inedite stimolanti per la creatività. La fase attuale, una seconda stagione per TC dopo l'avvio pionieristico a opera di Dodd, sembra avere l'intenzione di colmare il divario esistente a Londra fra la presenza di grandi menti creative e la sostanziale carenza di situazioni in cui queste si possano confrontare. Secondo Quarishi il successo di Pecha Kucha comprova che la mentalità snob di Cool Britannia ha fatto il suo tempo e che la creatività londinese sta mostrando l'esigenza di voler uscire da una situazione di sostanziale insularità della vita culturale della città.

Questo commento decisamente severo della direttrice di TC verso la città, a suo avviso troppo autoreferenziale e poco proiettata verso un quadro più ampio di internazionalizzazione dell'offerta creativa, sembra essere poco coerente con l'assenza di un progetto puntuale di internazionalizzazione della attività di TC, iniziativa fortemente “Londracentrica”. Tutte le connessioni con l’estero infatti non seguono alcun particolare filo conduttore e vengono gestite in maniera discontinua. Secondo Quarishi TC ha una struttura troppo leggera per gestire un progetto di così ampio respiro come l'internazionalizzazione di questo modello, progetto, inevitabilmente, da sviluppare su tempi medio-lunghi.

Per contrasto, dai racconti di Dodd sembra che i primi anni quattro anni di attività di TC siano stati molto attenti ai rapporti con l'estero: sono state organizzate missioni creativo-commerciali in città come Pechino, Mosca o Amsterdam ottenendo eccellenti occasioni di contatto, ricambiate quando corrispondenti delle città ospitanti sono poi stati ospitati a Londra.

Anche se un progetto di internazionalizzazione sistematica di TC è auspicabile, non è ai primi posti della lista di priorità della dirigenza. Lo è, invece, il gestire i primi successi: già nel 2004, con l'aumento delle richieste di adesione, si è palesata l'esigenza di razionalizzare la partecipazione al network. In seguito a questa necessità è stato fondato TC ² (squared) una versione under 25 del network. Di impianto più formativo e consulenziale ma invariato nella forma, in TC ² confluiscono i tutti i giovani al di sotto dei 25 anni di età ai quali è “ancora più urgente insegnare che commercio

57 Realizzato con la collaborazione di Icon magazine, è un progetto improntato allo scambio culturale. quest’anno Pecha Kucha night si terrà anche a Istanbul e Nuova Delhi.

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e arte non sono inconciliabili” (Quarishi).

In una attività come The Club la performance è difficilmente quantificabile poiché è difficile anche

stabilire degli indicatori efficaci che diano la misura del successo di un progetto di questo tipo: TC

è uno strumento di intervento totalmente immateriale in cui il project management assorbe tutte le

risorse 58 perché sono gli interventi dei suoi membri e il loro incontrarsi a costituirne la sostanza. La competenza più importante per chi implementa un intervento di questo genere sembra essere quella di saper progettare un luogo di interazione che crei identità per i creativi come per le figure più tipicamente legate al mondo dell'imprenditoria pura, gli uomini d'affari della City, i quali in questa arena si sentono a loro agio tanto quanto gli artisti per cui è stata creata. È ragionevole pensare che il coinvolgimento dei media, la scelta di proporre una immagine trendy nel progettare i formati degli eventi (l'esempio più evidente è Pecha Kucha) e la valorizzazione dell'interazione informale rientrino tutte in questa strategia di armonizzazione delle due identità e sempre nella più ampia prospettiva di riconciliazione dell'esigenza artistica con il mercato e viceversa.

Dodd ritiene non solo che sia difficile misurare l'output di TC, ma che sia insensato tentarne un esercizio di valutazione, e ancora più. Stabilire relazioni causali riproducibili fra gli elementi che hanno caratterizzato e caratterizzano TC senza considerarne ogni momento le circostanze, storiche, politiche e antropologiche di sviluppo, sarebbe tanto aleatorio quanto inutile.

58 Mentre il monitoraggio è – inspiegabilmente, per chi scrive - praticamente inesistente.

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5.

montaggio

Politiche

per

la

creatività

musicale:

istruzioni

per

il

5.1. L'oggetto da costruire: innovazione, relazioni generative, reti

Come si ricordava all'inizio di questo studio, Booster è orientato all'intervento, alla policy. Fa ricerca solo per dare visione, coerenza, efficacia alla propria azione a favore dei beneficiari finali. E' quindi opportuno concludere questa rassegna di esperienze britanniche di politiche a sostegno della creatività musicale chiedendosi quali lezioni possiamo trarne per costruire nuovi progetti che vadano nella stessa direzione.

Come sempre, copiare le esperienze altrui è impossibile: le differenze legislative, culturali, economiche e perfino storiche chiudono ogni spazio di “copia-e-incolla”. Anche Booster dovrà costruire i propri strumenti di intervento come si costruisce un camioncino con il Lego, partendo dai pezzi disponibili e assemblandoli in modo corretto – per assicurarne la tenuta - secondo un modello. Le esperienze britanniche non possono fornirci un modello “chiavi in mano”: troppo diverse sono le condizioni di contesto, le culture amministrative, persino i valori. Dobbiamo immaginare che i pezzi del nostro Lego siano sparsi alla rinfusa in una scatola che non contiene un'immagine del prodotto finale. Dell'oggetto da montare conosciamo la funzione: sviluppare una scena musicale underground che sia in grado di creare occasioni di occupazione, integrare giovani creativi nel mercato del lavoro, dotarli di competenze spendibili e visione del mondo. Non ne conosciamo, però, la fisionomia esatta. Lo studio di Promoter Platform, The Junction e The Club, però, suggerisce alcune istruzioni per il montaggio, utili anche se applicate all'esperienza italiana e abruzzese in particolare.

Nelle tre esperienze studiate i termini “relazione”, “rete”, e “comunità” ricorrono spessissimo. In PP l'Arts Council tenta di costruire una rete in cui inserire se stesso, alcuni operatori del settore già affermati e una costellazione di giovani e promettenti promoter e produttori; TJ partecipa a reti nazionali e internazionali e vi circuita artisti della regione nella speranza di aumentare e qualificare l'offerta di spettacoli da ospitare nel proprio spazio; TC, infine “è” una rete, senza molto altro intorno.

Il termine è stato spesso abusato e può trarre in inganno. La rete di TC e di PP (in misura minore quella di TJ) è un oggetto completamente diverso dalle reti nel senso tradizionalmente inteso dagli economisti che si occupano di innovazione. Questi ultimi parlano di rete come di un canale informativo attraverso cui i soggetti (le imprese) possono apprendere dell'esistenza di innovazioni realizzate altrove nell'economia e adottarle. In presenza di reti la diffusione delle tecnologie è più rapida (spesso si fa l'esempio delle reti sociali dei distretti industriali classici, in cui era assai difficile mantenere segreta un'innovazione), e quindi l'economia più competitiva: per questa ragione le reti di soggetti sono considerate uno strumento di politica dell'innovazione. Se la ragione che spinge ad aderire ad una rete è l'imitazione, vi parteciperanno soggetti tendenzialmente simili tra loro, che condividono interessi e mappe cognitive: la rete delle imprese del meccano-ceramico, la rete delle città che realizzano piani strategici, la rete dei teatri lirici. Questo quadro teorico è uno dei capisaldi dello stile amministrativo dell'Unione Europea: ogni iniziativa e ogni programma – compreso ovviamente EQUAL – prevede momenti di scambio internazionale di esperienze e diffusione di buone prassi.

Queste reti sono orientate a diffondere informazione. Le reti da noi incontrate nel Regno Unito sono invece orientate a fare: PP non serve per diffondere trucchi del mestiere tra, poniamo, promoters, ma serve per far nascere progetti musicali ad alto potenziale artistico e commerciale; TC serve a produrre nuove alleanze, nuove iniziative imprenditoriali, joint-ventures nel campo dell'economia creativa (più complesso e sfumato è il caso TJ). Per questa ragione le reti descritte

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in questo studio sono composte di soggetti fortemente eterogenei: nel caso di PP un quango a

vocazione mecenatistica (l'Arts Council), una società di consulenza iperspecializzata (The Hub), un teatro (The Y), un centro per la danza moderna (Derby Dance), un produttore e talent-scout di urban music (Raw Talent) e 20 giovani produttori e promoter attivi nella scena urban regionale. TC

è caratterizzato da un'eterogeneità dei soggetti della rete ancora più spinta: un'istituzione artistica

di alto livello (ICA), lo stesso quango di prima ma al livello nazionale (Arts Council of England), un

canale televisivo (Channel 4), un operatore di telefonia mobile (3Mobile), una multinazionale della consulenza – peraltro di proprietà straniera – (Cap Gemini), un'università (University of the Arts), un'agenzia regionale che si occupa di industrie creative (Creative London) e 1500 imprese private che operano nei campi creativi, dal software alla moda, passando per l'architettura, la musica, la televisione e l'artigianato artistico.

Un'altra differenza con le reti di tipo tradizionale è che le relazioni instauratesi all'interno delle esperienze prese in esame in questo studio sono servite anche a progettare la rete stessa. La forma delle reti da noi studiate è oggetto di riflessione e di continui sforzi per migliorarle, che finiscono per produrre, di nuovo, innovazione; in questo caso innovazione organizzativa sul modo di gestire reti. Così, PP capisce che deve trasferire deleghe formali al soggetto detentore di competenze, The Hub; The Club inventa Pecha Kucha; TJ si impegna in modo non formale in Trans Europe Halles e la arricchisce di nuovi contenuti.

Come mai accade questo? Una possibile risposta è fornita dalle teorie cognitive dell'innovazione. Esse sostengono quanto segue.

L'innovazione è la ridefinizione dei significati degli artefatti (che possono essere materiali, come i prodotti, o immateriali, come le strutture organizzative) e delle identità degli agenti 59 . Il senso di questa affermazione è che il mondo è plasmato dalle azioni degli agenti, quindi il cambiamento ha luogo quando uno o più agenti fa qualcosa di nuovo o smette di fare qualcosa che aveva fatto in precedenza. A determinare lo spazio delle azioni possibili – e in larga misura le azioni stesse – è il significato che l'agente attribuisce agli artefatti, agli altri agenti e a se stesso. Quindi, perché egli faccia qualcosa di nuovo, è necessario che cambi qualcuna delle sue attribuzioni, e quindi il modo in cui vede il mondo o parte di esso. Si possono fare numerosi esempi: il personal computer è il risultato di una riattribuzione di significati dell'oggetto “computer”, da macchina calcolatrice a elettrodomestico; la familiare interfaccia “a scrivania” dei sistemi operativi nasce dall'attribuzione, da parte di Steve Jobs, all'utente medio di computer di un sostanziale disinteresse per la programmazione in favore di un approccio “plug and play”.

La ridefinizione innovativa dei significati avviene nel contesto di relazioni tra gli agenti. E' difficile vedere il mondo con occhi nuovi se non si interagisce con altri. Spesso l'intuizione innovativa è innescata dall'interazione tra persone che sono abbastanza simili da comunicare bene, ma abbastanza diverse da stimolare le une nelle altre perturbazioni cognitive. Queste relazioni si chiamano “generative”. Le condizioni perché una relazione sia generativa sono cinque: condivisione di obiettivi, eterogeneità, orientamento reciproco 60 , autorizzazione a interagire, opportunità per l'azione comune.

59 La terminologia originale di Lane e Maxfield [1997], usata anche in seguito in questo filone di studi, non coincide completamente con quella usata qui. Questi autori usano termini derivati dalle scienze cognitive, che possono apparire oscuri e addirittura pretenziosi al lettore non iniziato. Per esempio, la parola agente non è un sinonimo esatto del concetto più familiare di attore sociale. Per evitare di perderci nelle definizioni, abbiamo scelto qui di illustrarne le intuizioni fondamentali usando i termini tecnici il meno possibile. La parola agente è stata ritenuta sufficientemente intuitiva a seguire il filo del discorso. Si rimanda il lettore agli articoli originali per una discussione più rigorosa.

60 Nel senso che i rispettivi ruoli portano le persone ad interagire tra loro. Il termine originale, difficile da tradurre, è “mutual directedness”.

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Quindi, la strategia per produrre innovazione è essenzialmente un investimento in relazioni. Questo è ancora più vero nelle turbolenze dell'economia “digitale” o “della conoscenza”, in cui i modelli di business cambiano in continuazione (e nel cui seno, infatti, sono nate queste teorie): prevedere, anche solo approssimativamente, lo scenario in cui ci si muoverà in futuro è impossibile. Ciò che invece è possibile è costruire relazioni e monitorarne il potenziale generativo.

Se si guarda all'innovazione con questo quadro teorico, il comportamento dei policy makers britannici descritto qui diventa comprensibile. Le reti sono un modo per investire in relazioni: i soggetti privati vi partecipano in una logica di posizionamento, di prestigio o di profitto, quelli pubblici le promuovono in una logica di competitività nazionale o, più spesso, regionale. Perché l'investimento dia frutti, le reti di tipo tradizionale non bastano: esse devono essere nicchie ecologiche dove nasce e si sviluppa il pensiero innovativo, e la rete tradizionale “all'europea” che diffonde buone prassi è un ambiente troppo freddo e asettico per generare innovazione. Il termine comunità (community) è spesso usato per descrivere questo tipo di rete.

Le esperienze inglesi studiate si muovono in modo abbastanza coerente con queste teorie. I soggetti indagati investono in relazioni “calde” e “microgestite” a più livelli: per esempio, in PP sembra essere generativa la relazione tra Burkmar e Payne, e l'obiettivo di questa relazione è costruire altre relazioni in rete, quelle tra uno shape shifter e l'altro e tra ciascuno di essi e l'AC. L'insistenza di Dodd sull'immagine cool di TC e di Quarishi sull'importanza di servire agli invitati ai workshop bevande alcoliche diventa una conseguenza logica della necessità di costruire uno spazio di interazione adatto alla nascita di relazioni generative, foriere di innovazione 61 .

Questo è dunque l'oggetto che stiamo costruendo: una rete-comunità a cui partecipano giovani creativi e soggetti della governance, orientata a valorizzare il talento dei primi ai fini dello sviluppo economico e civile in Abruzzo. Questa comunità funziona tanto meglio quanto più (1) le informazioni e le buone prassi fluiscono liberamente e soprattutto (2) quante più relazioni generative, foriere di innovazione (nel nostro caso probabilmente non tecnologica, ma estetica e economico-organizzativa), essa riesce a fare nascere tra i propri partecipanti.

5.2. Come assemblare i pezzi: alcune linee guida

Obiettivo di questa sezione è elencare e argomentare le “istruzioni di montaggio” di un intervento a sostegno della creatività musicale che possiamo dedurre dallo studio delle esperienze britanniche dei capitoli precedenti. Qualunque sia la forma specifica che si sta costruendo, si può ragionevolmente affermare che si debba tenere conto di quanto segue. Le sigle tra parentesi alla fine di ogni paragrafo si riferiscono alle esperienze da cui le riflessioni contenute nel paragrafo sono tratte, in ordine decrescente di criticità. (TJ, TC), per esempio, significa che le riflessioni proposte emergono dall'esperienza di The Junction (in modo più evidente) e da quella di The Club (in modo meno evidente).

Le esigenze della creatività non sono necessariamente contrapposte a quelle del mercato. Questa diffusa credenza è nata nell'ottocento, ed è sostanzialmente sbagliata. Gli strumenti innovativi di sviluppo delle creative industries cercano di migliorare, addensare, arricchire il complesso rapporto tra arte e mercato, in cui c'è molto più amore che odio. Occorre quindi incorporare elementi di rapporto con il mercato negli interventi a sostegno della creatività fino dalle primissime fasi di progettazione. Poiché la maggior parte degli artisti, tanto nel Regno Unito quanto in Italia, partecipa dell'ideologia dell'arte che Dodd chiama “romantica”, occorre svolgere un'azione di deprogrammazione. Questo significa che eventuali interventi formativi dovranno affrontare direttamente il problema, cercando di dimostrare, citando ancora

61 E' molto probabile che questa linea migliori anche le capacità della rete di veicolare innovazione e buone prassi già esistenti. Cioè: una rete “microgestita” è superiore in tutto a una fatta di semplici connessioni. Ma è più difficile e costosa da realizzare e mantenere.

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Dodd, che “il commercio e le arti sono sempre stati amanti naturali”. L'accettazione di questo punto di vista sembra avere un effetto liberatorio sulle persone che vengono da un background artistico (in senso “colto”); sia Burkmar che Dodd l'hanno sottolineato con forza 62 . (TC, PP)

I creativi lavorano meglio in comunità. La creazione e manutenzione di comunità è uno strumento assai potente per attirare persone creative e convincerle ad operare in connessione con gli obiettivi di policy desiderati. Gli interventi a sostegno della creatività devono quindi prevedere situazioni peer-to-peer, in cui i creativi si ritrovino insieme, e non solo situazioni in cui ciascuno di essi, separatamente, interagisce con il progetto. (PP, TC, TJ; questa affermazione è anche fortemente coerente con la letteratura recente sul rapporto tra creatività e sviluppo locale [Scott, 1999: Florida, 2003 e 2005]

L'interazione faccia a faccia è molto importante. Le relazioni generative hanno bisogno di una banda di comunicazione larga tra le persone che le coltivano. Solo la

condivisione dello stesso spazio fisico ha consentito di produrre innovazione. Nel caso

di PP, l'iniziale richiesta dei partecipanti di disporre di una comunità virtuale sul web è

stata lasciata cadere già dall'infomeeting, non appena essi si sono accorti di disporre

di spazi di interazione fisici, più ricchi. (TC, PP)

La disponibilità di spazi fisici è molto importante. La disponibilità di luoghi fisici in cui incontrarsi e mettere in piedi iniziative gioca un ruolo assai importante in tutte e tre

le esperienze studiate: TJ nasce come un venue proprio dalla richiesta popolare di

uno spazio, e tale rimane ancora oggi la sua identità di base; TC usa come prima e fondamentale leva del suo agire la splendida sede dell'ICA; PP cerca il rapporto con i venues della regione (The Y, Derby Dance, Roadmender) da fare interagire con i ragazzi dell'urban music. (TJ. TC, PP)

Gli ambienti di interazione devono essere curati nei minimi dettagli. Non ci si riferisce solo agli ambienti fisici (sebbene questi, come abbiamo visto, contino molto), ma anche agli spazi cognitivi, relazionali, perfino estetici. E' stato importante per il successo di PP che i partecipanti accettassero il ruolo guida di The Hub, i consulenti venuti da Londra; per gli invitati ai workshop di The Club è importante la presenza al tavolo “della televisione” (Channel 4), sebbene ovviamente le serate di TC non vengano trasmesse in TV. The Junction ha sviluppato importanti capacità in questo senso gestendo il proprio spazio, sebbene non vi siano prove dirette che le stia usando per le proprie azioni di networking. Nell'esperienza di TC è addirittura importante che l'alcool agisca da lubrificante sociale per la buona riuscita di un workshop! Perché la comunità sia accogliente ma competitiva, promuova identificazione di gruppo e contemporaneamente inviti all'azione lo spazio di interazione deve essere presidiato fino alla maniacalità.

Di conseguenza, internet non è molto importante, se non come infrastruttura generalista (come le autostrade, le ferrovie e l'ordine pubblico, senza cui nessuno sviluppo è possibile). Semplicemente, nella rete delle reti non ci sono i margini per “microgestire” i minimi aspetti dello spazio di interazione. Naturalmente i protagonisti delle esperienze da noi studiate usano la posta elettronica e il web come tutti, ma non è lì che si gioca il successo o l'insuccesso delle iniziative. I tentativi di costruire sui temi della creatività comunità direttamente online sono probabilmente destinati a fallire. Le strutture di supporto ICT alle comunità esistenti, invece, sono un'ottima idea (PP, TC).

62 Occorre però sottolineare che parole come “autenticità” e “credibilità” sono usate come marcatori di ciò a cui critica e pubblico rispondono bene. Ciò ovviamente contrasta con il successo economico e la mentalità imprenditoriale della maggior parte degli artisti di punta, tanto che essi e i loro collaboratori spesso cercano di nascondere le proprie strategie di mercato dietro uno schermo più o meno surrogato di autenticità.

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I nodi della rete (cioè i membri della comunità) sono persone, non organizzazioni. Nella ricostruzione del caso ROLM -PBX fatta da Lane e Maxfield [1997] la prima fase di innovazione chiave a livelli intermedi della gerarchia aziendale, senza alcun coinvolgimento o iniziativa del top management. Allo stesso modo, il trasferimento fuori regione dell'interlocutore di Promoter Platform in Roadmender e la sostituzione del rappresentante di Derby Dance con un'altra dipendente del centro “rompono la rete” e riducono l'efficacia del progetto. Questa filosofia è esplicita

people in the creative

industries, they are not business people”. Nel coinvolgere imprese o enti pubblici, occorre cercare l'interlocutore adatto e coinvolgere lui o lei a livello personale, insistendo sulla necessità che l'impresa o l'ente sia rappresentato sempre dalla stessa persona. (TC, PP)

Un grado di eterogeneità più alto che “in natura” è desiderabile. Riunire intorno a un tavolo soggetti e persone con storie e culture diverse è difficile, e spesso imbarazzante; cercare un terreno comune di intesa è sicuramente faticoso, e può provocare tensioni 63 . Ne è un esempio l'adesione dell'Arts Council East Midlands a Promoter Platform, convinta da parte di Burkmar ma assai più tiepida da parte dei suoi colleghi (si pensi allo scontro con l'ufficio comunicazione, al quale è stato fatto capire che l'AC ha un'immagine negativa negli ambienti musicali di interesse di PP). Eppure, tanto in PP quanto nel lancio di The Club da parte di Dodd vi è una ricerca intransigente della diversità all'interno della rete. Senza uno o due grandi aziende private, TC semplicemente non è credibile; senza un gruppo di soggetti nuovi, che non presentano mai richieste di contributi all'AC, PP non produce “nuova” musica. (TC, PP)

Il management e il monitoraggio degli interventi innovativi sullo sviluppo delle creative industries sono assolutamente esiziali per la loro buona riuscita. Più un intervento è immateriale, infatti, più è difficile governarlo 64 ; gli output si fanno evanescenti e difficili da misurare, i problemi sono percepiti dai protagonisti sulla scena ma non semplici da comunicare ai loro superiori. Così, Promoter Platform prende l'avvio dalla “frustrazione” di Burkmar rispetto al fatto che l'Arts Council non fosse presente “là dove avvengono le cose”, mentre la contabilità e i processi di valutazione interni dell'AC continuavano tranquillamente a registrare le richieste e le erogazioni di contributi. Burkmar è costretto ad avviare PP con risorse molto piccole rispetto ai totali maneggiati dall'AC. The Club costituisce anche in questo un caso estremo: la totalità delle risorse è destinata al project management, perché gli interventi sul campo verranno svolti non da TC, ma dalle imprese ed enti che vi aderiscono, con fondi propri. La resistenza a tecniche di analisi quantitativa di concetti come quello di relazione generativa rende anche assai difficile un monitoraggio “hard”; PP non se lo può permettere, anche a causa di rigidità nella destinazione dei fondi allocati al progetto 65 , mentre TC sembra non sentirne neppure il bisogno.

Il contesto istituzionale tradizionale va interpretato, e forse forzato leggermente, se si vogliono risultati. In quanto eredità di condizioni storiche nelle quali la creatività non era un problema sul tappeto, quasi per definizione è inadatto all'implementazione di strumenti innovativi sulle creative industries. I protagonisti delle esperienze

nell'impostazione di The Club: nelle parole di Quarishi “[

]

63 Nel programma EQUAL, la diversità dei partenariati è considerata un titolo di merito dei progetti. Se, di fatto, la grande maggioranza dei partenariati è fatta da professionisti della formazione, che condividono più o meno la stessa visione e le stesse esperienze, la ragione è probabilmente appunto questa: i partenariati diversificati sono difficili da costruire e tenere insieme.

64 Dobbiamo questa osservazione a Marco Magrassi.

65 Il corollario di questa osservazione è che le rigidità nel gestire il budget di simili azioni sono sempre indesiderabili. Se si ha un buon team promotore conviene che abbia la massima libertà; se non lo si ha le difficoltà di gestione porteranno al fallimento dell'intervento comunque, anche in presenza di rigidità.

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britanniche da noi studiate sono critici, e a volte insofferenti dei modi di agire consolidati dalle loro stesse organizzazioni. The Junction comincia con una manifestazione di protesta di giovani; Promoter Platform fa passare un programma di formazione professionale e networking come “sviluppo di nuovo pubblico”; The Club apre il tempio londinese dell'arte contemporanea alle imprese. E' interessante come alcune di queste mosse sembrino, in realtà, tornare alle origini delle politiche di sostegno dell'arte: PP sembra più vicina della maggior parte delle operazioni dell'Arts Council alla visione originaria del suo architetto, Keynes; e TC, nelle intenzioni di Dodd, intende chiudere una fase della filosofia dell'arte iniziata con il romanticismo per tornare alla grande arte per la committenza preromantica. Sia Burkmar che Dodd, insomma, si sentono – e sono – tanto più fedeli allo spirito del loro mandato quanto più ne forzano la lettera. (PP, TC, TJ)

5.3. Individuare i pezzi mancanti: un'avvertenza finale

Mentre lo studio di esperienze come quelle britanniche presentate qui è una sorgente fondamentale di idee e ispirazione, tentare di riprodurle tali e quali significherebbe probabilmente andare incontro a un insuccesso. Le approfondite interviste condotte dal gruppo di lavoro esibiscono una distorsione in questo senso: tendono a sottolineare i meriti di chi ha lavorato a questi progetti e a sottovalutare il ruolo positivo giocato da decisioni prese in altri luoghi, e spesso in altri tempi. Questa sezione ha l'obiettivo di mettere il lettore sull'avviso rispetto al fatto che le condizioni di contesto per definizione non sono sotto il controllo di chi realizza gli interventi a sostegno della creatività; occorre dunque definire con precisione di quali specifiche condizioni di contesto un progetto ha bisogno per funzionare bene. In caso contrario, si rischia seriamente di mettersi a costruire un oggetto senza disporre di tutti i pezzi necessari per completarlo, e di trovarsi con una costruzione disfunzionale.

Il contesto del Regno Unito è caratterizzato da una serie di elementi che tagliano trasversalmente tutte e tre le esperienze studiate. E' assai probabile che, in assenza di questi elementi, esse sarebbero state meno vincenti, o addirittura impossibili. Di seguito si elencano quelli che sembrano avere avuto un maggiore influsso sui nostri case studies; di nuovo, le sigle tra parentesi alludono a Promoter Platform, The Junction e The Club.

Il governo centrale è fortemente impegnato a favore delle industrie creative. Questo risulta in modo inequivocabile da tutta l'attività di ricerca. Inoltre, anche le risorse impegnate a sostegno delle arti sono tornate a crescere negli anni nel New Labour dopo gli ingenti tagli dei governi conservatori degli anni 80 e 90. Le esperienze da noi studiate, quindi, si dispiegano in un contesto di attenzione nazionale alta e di risorse non decrescenti. (PP, TJ, TC)

Inoltre, la forte centralizzazione amministrativa rende il sistema reattivo nei confronti di decisioni del governo centrale. Nonostante non vi sia un vero meccanismo formale di coordinamento il governo centrale ha un notevole potere di orientamento, per cui in questo momento tutti i livelli amministrativi sembrano condividere le stesse parole d'ordine (PP, TJ, TC).

Esiste una tradizione di finanziamento pubblico alle arti che può essere usata per sollecitare la produzione di contenuti innovativi e “contigui al mercato“. Se un agenzia di governance costruisce una strategia declinata in termini culturali può usare la leva finanziaria per indurre artisti e imprese creative a collaborarvi; è ciò che è successo nel caso di Promoter Platform, dove la formazione offerta dal progetto ai giovani promoters e produttori sfocia, in modo molto naturale, nella presentazione all'Arts Council di progetti per cui si richiedono contributi. Attraverso questo canale, l'AC finisce per reindirizzare il proprio flusso di risorse verso forme artistiche vicine alla domanda privata. Un meccanismo simile è impensabile in Italia, a causa delle barriere

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che inibiscono il Fondo Unico per lo Spettacolo dall'essere usato per sviluppare progetti di arte “commerciale”. Ci si può aspettare che questa tradizione abbia pesato anche nel lancio di alcuni progetti nati all'ombra di The Club (PP, TJ).

Le industrie creative del paese sono molto toniche. Secondo alcuni osservatori, questo è in parte dovuto a scelte fatte da governi precedenti: il sistema delle Art schools, che invece di fare formazione professionale stimola le capacità critiche, ha prodotto un gran numero di artisti di successo (i primi esempi che vengono in mente sono i Beatles negli anni 60, i Roxy Music negli anni 70, i Duran Duran negli ani 80, i Pulp e i Blur negli anni 90, i Franz Ferdinand negli anni 2000) 66 ; e l'iper-thatcherita Enterprise Allowance Scheme, che ha finanziato l'avvio di microimprese e che i giovani creativi inglesi hanno usato per aprire nuovi atelier di moda, studi grafici, etichette discografiche 67 (soprattutto TC, ma anche PP e TJ).

Londra è una delle pochissime world cities del pianeta, il che allarga molto il ventaglio degli interventi possibili e sensati. Il numero e la densità di imprese creative, media, università, istituzioni dell'arte e della cultura hanno paragone in poche città al mondo. Sono proprio questi numeri a rendere possibile un intervento come The Club, che ha 1500 imprese come membri. Nulla del genere sarebbe pensabile non solo a Pescara, ma quasi certamente in qualunque altra città italiana, e probabilmente anche a Berlino o Parigi (TC).

Nessuna di queste condizioni è verificata in Italia, e men che meno in Abruzzo. Nell'intervenire a sostegno della creatività musicale occorre quindi darsi obiettivi realistici, costruendo la propria comunità-rete senza fare affidamento su condizioni di contesto marcatamente favorevoli ed evitando che il proprio progetto contenga pezzi che non sono sotto il diretto controllo del gruppo promotore.

66 Un dato interessante: quasi un terzo dei laureati delle Arts Schools passa immediatamente nel mercato del lavoro con mansioni creative. Il 12% di questo terzo persegue carriere artistiche al di fuori dalle arti visive, il che lascia supporre che le competenze critiche apprese nelle Arts Schools siano abbastanza trasversali ale varie forme creative.

67 Andrew Missingham, oggi componente del gruppo di lavoro sulla musica del Creative Economy Programme: “Mi sono laureato nel 1987, in un momento in cui la disoccupazione era molto alta, e ho partecipato all'EAS per fondare un'etichetta discografica insieme ad un amico. Alla riunione introduttiva con la Commissione servizi alla forza lavoro a Tottenham, Londra nord, 4 delle 6 nuove imprese partecipanti erano in quelle che oggi chiameremmo industrie creative: la nostra etichetta, due grafici e una stilista specializzata in cappelli. Gli altri due erano un servizio di baby sitter e un tizio che spese il suo prestito di 1000 sterline per comprare un fax, che ovviamente si deprezzò così rapidamente che in sei mesi dovette chiudere.” L'EAS finanziò l'apertura di 60.307 nuove microimprese, di cui 17.338 (il 28,65%, una comodissima maggioranza relativa) stavano nella classe residuale “altri servizi”. Si ipotizza che molte di queste imprese fossero “creative” nel senso moderno del termine, un'ipotesi supportata anche dalla maggiore predisposizione al lavoro autonomo dei laureati delle Arts Schools rispetto alla media dell'economia: il 13% di questo tipo di laureati lavora autonomamente, contro una media del 3% [University of Lancaster, 2003].

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Bibliografia-sitografia

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Appendice 1 – Intervista a Philip Dodd

Philip Dodd, ex direttore dell'ICA, ha inventato e lanciato l'iniziativa di The Club descritta nel capitolo 4. Quella che segue è la traduzione italiana della trascrizione dell'intervista che Dodd ha rilasciato a Rossella Falcone di The Hub. L'intervista si è svolta il (?) a Londra, presso il Cafè della BBC.

Voi siete italiani: la storia dell'arte, anche italiana, prova che la cultura e il commercio sono sempre stati uniti. Se Shakespeare era un milionario - ho messo un mio studente postgraduate a dimostrarlo – era perché solo il circuito commerciale lo faceva lavorare. Hitchcock, uno dei registi più grandi, ha sempre lavorato all'interno del sistema di Hollywood. Quindi il mio consiglio è che il vostro progetto stimoli una discussione ampia sul rapporto tra arte e commercio nella società italiana. Pensa alla pittura nel Rinascimento: io prenderei la pittura fiorentina della metà del Quattrocento, quando ti dicevano: “Dipingi questa donna” e “Voglio che i capelli siano rossi e le mani blu” e, se eri un pittore, tu lo facevi e basta. E questo era quello che Piero Della Francesca doveva fare.

Ho scritto queste cose in DEMO e ho sollevato un pandemonio, ho scritto un pamphlet per DEMO intitolato “The Battle of the Britons”, che Blair e Brown hanno usato all'inizio. Io sono la persona che la gente dell'ambiente governativo sostiene essere responsabile di Cool Britannia, anche se io preferisco pensare che non sia vero. Ma è vero che penso seriamente che una politica funziona se la affianchi a una discussione ampia sulla relazione tra cultura e commercio.

Prendi Olivetti. Tutta la roba Olivetti è arte, sono oggetti funzionali ma anche di arte e design, sono

oggetti estetici e commerciali

cultura italiana

a presidiare una discussione allargata in cui collocare il vostro progetto, e la discussione è che il

commercio e la cultura sono sempre stati amanti. La gente non lo accetta facilmente.

Vuoi dire che ci ha rovinati il Romanticismo?

Sì, ci ha rovinati il Romanticismo.

Parlavo con un musicista classico che suona alle cene e ai matrimoni e diceva “è molto

difficile coinvolgere i miei colleghi professori d'orchestra, che arricciano il naso” dicevo “anche Mozart ha scritto canzoni di grana grossa da suonare alle cene”.

Credo che l'Italia abbia gonfiato la distinzione tra cultura e commercio ancora di più della Gran Bretagna.

Sono d'accordo. Ecco perché quando raccoglievo materiale prima di venire qui e mi sono imbattuta nel tuo lavoro ero molto curiosa di conoscerti

[Dodd interrompe e cambia velocemente discorso: prevenendo la domanda, attacca a parlare di The Club e in generale di ICA.]

E' molto importante che qualunque cosa mettiate in piedi abbia sostenitori privati, gente del settore privato oltre che del settore pubblico, quindi io ho combinato le cose in modo da avere un media partner, che era Channel 4, perché almeno in Gran Bretagna – non so se sia la stessa cosa in Italia – la televisione è molto sexy, quindi tutti vogliono esserle vicino. Quindi abbiamo fatto in modo che tutti volessero venire alle nostre feste perché c'era Channel 4. Volevo anche una multinazionale, un'impresa globale, quindi abbiamo coinvolto l'impresa francese di consulenza Cap Gemini, e la ragione era che volevo come partner un'impresa che volesse incontrare la gente giovane e dinamica delle industrie creative, e che sapevo che le industrie creative non avrebbero mai avvicinato da sole.

e io gli

questo forse non è la cosa che vi interessa, ma il mio parere è che fareste meglio

quindi potreste fare passare questa discussione attraverso tutta la

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A questo punto sono andato da alcune grandi imprese e o chiesto loro diecimila sterline ciascuna,

quindi non una grande somma, poi sono andato dai partner del settore pubblico e li ho

sai, Channel 4 diceva solo

“Voglio che questo sia fatto in questo modo”. Channel 4 si muove molto in fretta. Il settore privato

si muove molto in fretta, quello pubblico molto lentamente, quindi se metti in piedi una cosa come

The Club, con partner sia privati che pubblici (c'eravamo io, Channel 4, Cap Gemini e l'Arts

Council England) devi mettere nel gruppo dirigente gente che riesca a comunicare bene. Questa

è stata una cosa molto importante.

Un'altra cosa importante è stata trovare un posto dove tutti volessero andare. E tutti vogliono andare all'ICA, quindi questo è stato facile.

La quarta cosa importante è stata che ho detto ai partners raccolti intorno a un tavolo che loro non sarebbero stati solo i finanziatori, ma anche membri di The Club. Quindi alla prima riunione abbiamo coperto tutti i muri con carta da pacchi, da un lato abbiamo scritto COSA VOLETE? E dall'altro COSA POTETE DARE? e abbiamo dato un muro a ciascuno per scriverci sopra.

Così abbiamo capito che The Club era un'agenzia matrimoniale: il modello era quello. Quindi a ogni seminario avevamo una dozzina di matrimoni da combinare, gente a cui dicevamo “tu sei uno ”

o “sei

un'etichetta discografica, e hai bisogno di qualcuno che ti disegni le copertine”, o “sei un'agenzia di

PR e cerchi clienti”

Quindi era semplice: detto fatto. Avevamo appena iniziato che la bolla .com è scoppiata, e improvvisamente tutti volevano imparare tattiche di sopravvivenza. Siccome The Club è dei suoi soci, e sono loro a decidere ciò che The Club fa, abbiamo cominciato a portare gente che sapeva resistere, sapeva sopravvivere, quindi invitavamo gente che era fallita tre volte e gli chiedevamo come aveva fatto a sopravvivere. Poi la situazione migliorò e cominciarono a chiederci di interessarci di branding. E un'altra cosa che avevamo notato era che molte di queste aziende lavoravano molto all'estero. Non facevano molti soldi in Gran Bretagna, avevano molti clienti all'estero, quindi cominciammo a portarli a Mosca, a Berlino, a Pechino.

stilista, hai bisogno di qualcuno che ti imposti un sito web, vorrei giusto presentarti

semplicemente fatti parlare tra loro perché il privato e il pubblico

C'era un'ottima stilista, Shirley Fox, e ero con lei in albergo e Pechino, al Grand Hyatt, e la marketing manager scese le scale: era bellissima, elegante e portava un vestito Shirley Fox. Voglio dire, questa era cinese, a Pechino! E le abbiamo chiesto “Come mai porti un vestito Shirley

Fox?” e lei ha risposto “L'ho visto su Vogue”. Quindi molti soci di The Club erano società globali, con una base inglese molto ristretta. Quindi era molto importante andare in molte città del mondo

e trovare finanziatori. A Pechino li abbiamo mandati a conoscere i buyers locali, e in cambio

abbiamo invitato a Londra alcune società cinesi per aiutarle a trovare clienti. L'internazionalizzazione è una parte molto, molto importante di quello che facciamo. Credo che anche molti italiani siano famosi a livello internazionale ma non lavorino molto sul mercato interno.

io stessa ho un'amica a Napoli che fabbrica borse solo per

Sì, specialmente nella moda l'esportazione

Esatto. Quindi l'internazionalizzazione era molto importante. E questo costava pochissimo, c'era

una sola persona a part time che gestiva The Club

Pare che sia ancora così. E' una persona sola con due stagisti

Sì, ma questo va bene. Perché è come il settore privato. Perché se lo facesse il settore pubblico

servirebbero sei persone, tre segretarie – capisci cosa intendo – quattro dipartimenti. Quindi era

stesso

imprenditoriale. Tu mi dici “non era solo una questione di imprenditorialità” ma The Club ERA imprenditoriale.

Quindi pensi che dovremmo avere finanziatori pubblici ma gli agenti dovrebbero essere privati?

era incredibile.

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e anche trovare un media partner. Tutti vogliono essere in televisione, ti ricordo.

Bisogna fare appello al narcisismo

Vedi, tutte le imprese volevano rendersi visibili a Channel 4 quindi ogni volta che ci incontravamo dovevamo assicurarci che una mezza dozzina di persone di Channel 4 partecipasse, perché tutte

le

imprese volevano essere sicure di potere dire “posso raccontarvi la mia azienda?”. Bisogna che

ci

sia una ragione per la loro partecipazione, e questa ragione era che potevano, in senso

lavorativo, sposarsi. Potevano trovare un partner e questa era una cosa molto, molto importante.

Quindi non si trattava solo di divertirsi, era di allacciare rapporti “giusti”

gestivano la cosa, erano sempre donne a gestirla e questo dovrebbe dirti qualcosa

cosa orribile da dire ma che aiuti.

le due donne che

so che è una

tutte le donne che hanno gestito questa cosa erano molto belle. Credo

Oh, certo.

Ah, voglio dire

vorrei che non fosse così ma

Sai, non mi punirei a ogni pasto se non la pensassi così

[ride] Sì ma sai, era solo una specie di glamour quindi in realtà, quando Katie Kitamura, la donna

che ha sfruttato la cosa al meglio

No, ho tentato di contattarla ma

Era una mia studentessa di Ph.D. ed era molto brava perché si occupava della gente. Quindi loro

sentivano di poterla chiamare spesso

soci. Perché c'è sempre il pericolo che aziende mediocri, ma amiche mie, o tue, entrino in The

Club. Quindi cercavamo di assicurarci che ci fosse un ricambio di aziende: cercavamo sempre di averne trenta nuove, perché altrimenti le stesse persone si sarebbero incontrate troppe volte. Era sempre una sfida fare venire gente nuova, incontrare persone nuove. Altrimenti dopo un po' non sarebbe stato più così eccitante. Quindi non è così semplice, ok? Funzionava a invito, perché era

spesso la gente ci chiamava e ci chiedeva se

difficile dirci di no. E' piacevole essere scelti

poteva venire

e un'altra cosa chiave che devo citare è come trovi i nuovi

l'hai conosciuta?

e questo è sempre un buon segno. Più tardi abbiamo sviluppato un nucleo di 20-30

aziende che era stato con noi fin dall'inizio e sono diventate una specie di soci anziani, che facevano parecchio lavoro per aiutare i soci nuovi. In cambio noi li abbiamo portati con noi quando

siamo andati a Pechino, a Mosca o a Berlino

questo per noi, noi facciamo quest'altro per te. Era come una subcultura imprenditoriale.

Ora, so che non ne vuoi sentire parlare ma Britannia, no?

c'è un think tank

chiamato DEMO e il tipo che l'ha fondata e la gestiva è finito con Blair, a capo dei suoi consiglieri

di policy

aveva detto era che ciò che distingueva la Gran Bretagna era “birra tiepida, erba verde e suore

che vanno in bicicletta nella nebbia”. Quindi aveva questa immagine dal XIX secolo, e Blair si era accorto che avrebbe dovuto cambiare quell'immagine, perché per essere creativa la Gran Bretagna doveva convinvere la sua stessa gente di essere creativa. E inoltre doveva convincerne

Una delle cose di cui Blair si è accorto prima di andare al potere è che John Major

L'Italia sta attraversando ora il suo momento Cool Britannia. Io una volta

era un sistema di baratto. Niente soldi: tu fai

è una cosa che ho scoperto ieri

Cool

gli

stranieri. Quindi la storia migliore che ho è quella di una ragazza che era all'ICA con una borsa

di

studio della New York University. Un giorno qualcuno l'ha trovata a piangere – aveva solo

vent'anni – e le hanno chiesto “perché piangi?” e lei ha risposto “perché ho dovuto lasciare a casa i miei rollerblades”. E allora l'amministratore le ha chiesto “E perché l'hai fatto?” e lei ha detto “Perché credevo che le strade non fossero asfaltate”, ok? Quindi se andavi a Pechino o a Mosca e chiedevi come fosse Londra ti rispondevano “c'è sempre nebbia e un sacco di poliziotti in giro”. Un'identità inutile in tempi moderni.

Quindi Blair ha cominciato a parlare di reinventare

non voglio che questo vada oltre la ricerca

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intelligente, ma c'è stato un bellissimo seminario che ho tenuto prima del 2000 in cui si parlava di ”

e il tipo ha

risposto “Abbiamo tonnellate di politiche del cazzo, quello che ci serve è un'idea!” Cool Britannia, a quel tempo, è stata l'idea. Ha offerto uno specchio ai britannici: siete fighi, siete cool, non siete suore in bicicletta, non bevete birra tiepida, siete gente alla moda, urbana, creativa. E ha cominciato a fare differenza all'estero, per cui molti British Councils sono stati incaricati di trasformare l'immagine della Gran Bretagna agli occhi dell'economia creativa. Questo era quello che Blair e Brown cercavano di fare, un'economia creativa. Tutti gli altri rilocalizzavano in Cina o in India.

modernizzazione e qualcuno ha chiesto a questo tipo “Qual'è la tua politica su

C'era qualcosa di vero in Cool Britannia: non puoi fare rebranding di una città o un paese in modo completamente arbitrario. La prossima settimana vado a Pechino e a Chongqing, e una delle priorità del governo cinese - ne ha cinque in tutto - è il rebranding delle città. Nessuno ha sentito parlare di Chongqing, che è la città più grande del mondo 68 ma è completamente invisibile al di fuori della Cina, quindi vuole fare un'operazione di rebranding. In un certo senso, quindi, anche un posto meraviglioso come Milano ha bisogno di fare rebranding.

Ma questo si può fare solo se si ha del materiale da cui partire. Per esempio in tutta Europa,

tranne che in Italia, si fanno cose con la Cina. Non se se te ne sei accorta, ma Milano e Pechino

Pechino non era certo Milano

questa città incredibile che si chiama Shin Jun, che vent'anni fa era un villaggio di pescatori e

adesso ha 7 milioni di abitanti

è fantastico da

ricaratterizzandosi come città del design. E Milano potrebbe imparare qualcosa

una città pazzesca. Ha appena fatto un proprio rebranding,

perché vedi, Pechino vuole far la capitale mondiale del design in

:

voi a Milano

non c'è la fiera del design in questo periodo?

Sì.

Ma

Milano

All'Italia non interessa essere globale. Che Blair sia bravo o no a lui interessava

posizionare la Gran Bretagna in un ambiente globale competitivo. E questa è la mia opinione su

ciò che Blair ha tentato di fare

politici falliscono ringiovanito il paese

Ho appena saputo che l'anno scorso il consumo divino ha superato quello di birra per la

prima volta

ma il fatto è – voglio dire, è il

mio parere, e Blair l'ha fatto proprio – che non eravamo nemmeno questi gentiluomini di

campagna che si credeva. Eravamo un porto, eravamo una cultura import-export, ed eravamo un popolo mongo. Questo mi ha attirato un sacco di polemiche, lo sai cos'è un mongo? E' un cane

che siamo mongo. Che siamo

import-export. Vedi, l'Italia sembra avere ottimi rapporti con altre culture del mondo che noi non

abbiamo

Basta pensare che siamo nel mezzo del Mediterraneo e non comunichiamo quanto potremmo con il Marocco e la Tunisia, che avrebbero molto da dare in termini di

Sì, assolutamente, queste sono le cose che dovreste cominciare a sviluppare amiamo l'Italia ma non sono mai riuscito a capire cosa stia succedendo lì.

Ci voltiamo indietro per capire dove andare

Comunque tutti

non di razza, di sangue misto. E questo è molto importante, sai

[ride] Perché in alcuni sensi non siamo mai stati davvero europei

ma come strategia era intelligente. Ha

poi hanno fallito per diverse ragioni, ma questa è un'altra storia. I

del fare

il politico

è

la natura

basta con la birra tiepida, bevete il the verde!

e noi abbiamo detto “Ah, finalmente!”

ma ci siamo stupiti.

ma non li ha mai davvero sfruttati.

invece di guardare avanti

Sì, sì, a parte le grandi fiere del design che ci sono in Italia, quali sono i grandi fatti internazionali che avete? Sai, forse la musica è uno

La Gran Bretagna non ha mai smesso di esportare i suoi talenti musicali. Come

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Ma neanche di importarli. Ha sempre preso

e facciamo nostre le cose che rubiamo. Perché è un posto piccolo, un'isola, ok? Ed è un'azienda

commerciale, cioè un paese basato sul commercio. Forse voi siete troppo raffinati per queste cose.

O meglio, pensiamo di esserlo. La percezione di sé può trarre in inganno.

Sì ma politcamente

No, temo di no.

sei stata a

Hoxton da quando sei qui? Bene, questo posto è più grande di Hoxton. Bene, quando Prodi è andato a Pechino si è fatto fotografare lì, e penso sia stato intelligente, perché è figo, è cool

il bisogno di fare rebranding del

paese. Anche se io penso che il futuro sia delle città, non degli stati.

L'ho letto. Ho letto da qualche parte che tu pensi che a pensare in termini di paesi si rischia

di essere provinciali, e che solo chi pensa in termini di città capisce le connessioni globali.

Sì. Se vivi a Londra sei londinese: non è un problema se sei bionda o nera o bianca perché abiti qui. Quando vado via da Londra mi sembra che qualunque altro posto in Gran Bretagna sia “più

le

città globali sembrano avere più cose in comune delle città più piccole nella campagna circostante,

quindi probabilmente ha più senso concentrarsi non sulle nazioni ma sulle città, Torino, Milano,

Roma. Bisognerebbe identificare ciò che queste città rappresentano grande evento.

una cosa che mi

interessa molto. Nel tuo articolo 70 hai scritto che per creare un economia basata sulle

non sono sicura di capire cosa

intendi, ma volevo chiederti se l'hardware culturale per te è un causa o un effetto precondizione, se vuoi.

Penso sia una precondizione

l'Inghilterra messa insieme ma non sanno che cosa farci. La cosa importante è il software, la

gente. Sei stata all'ICA? E' un luogo bellissimo

giovani talenti. L'approccio dei cinesi

software. Non hanno managers culturali. Io ho messo in piedi un paio di corsi master per le

industrie creative qui

Ne frequento uno anch'io

Davvero? Dove?

A Roma, alla Sapienza

Sì, il mio parere è che il sistema educativo deve aiutare a formare il tipo giusto di manager

culturale. Nel passato con un'istruzione così saresti finita a gestire una piscina o un teatro molto

povero

studenti hanno avuto un successo incredibile. Per esempio, pare che voi [italiani] compriate volentieri contenuti su reti mobili

Sì, “3” è il primo content provider per la musica

quello che abbiamo è la gente, i

è difficile. Costruiscono hardware ma hanno bisogno di

a Taipei stanno costruendo più musei che in tutta

o una

Se hai ancora un po' di tempo c'è una domanda che volevo farti

e poi ci vorrebbe qualche

diverso” rispetto a Roma, Milano, Parigi o Mosca o Taipei. Le città sono grandi, metropolitane

molto cinese ma molto globale. E forse Prodi capirà questo

Beh, la cosa più interessante a Pechino è un posto che si chiama Factory 798 69

sai, il genio inglese è rubare, ok? Rubiamo sempre,

quando Prodi è andato a Pechino

sei stata a Pechino?

industrie creative c'è bisogno di hardware culturale

eppure

ma a Londra

ce ne sono anche in Italia?

ma è basato solo sulla musica.

ora è più facile finire a gestire una stazione televisiva, o un content provider. Tre miei

69 http://www.chinesecontemporary.com/philosophy_beijing.php?gal=bei

70 Sul Financial Times

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Sarebbe molto interessante sviluppare un'esportazione di contenuti per la rete mobile a Roma o a Milano. Questo sarebbe il tipo di cosa in grado di posizionare l'Italia come il luogo che ha le

migliori intuizioni su questo argomento

e

l'Italia che fa girare la musica sulla rete mobile

Molto interessante

dialettica tra privato e pubblico. Anche se il pubblico non dovrebbe essere l'agente, cioè il soggetto che implementa la policy

Beh, in realtà l'ICA in un certo senso appartiene al settore pubblico, ma ho provato a gestirla come

se fosse un privato

Volevo solo sapere se pensi che, visto che le istituzioni erano così sensibili al tema delle industrie creative, allora l'interesse del settore pubblico sia stato la conditio sine qua non per fare partire tutto.

Sì, probabilmente è andata così, ma devi stare attenta perché la parola “creative” è un problema. Se il National Theatre fondasse un'impresa creativa probabilmente non funzionerebbe. In altre

parole non credo che serva “un” ambiente creativo

credo che debba essere molto specifico.

se ci vai alle

tre del mattino sono là a leggere riviste giapponesi di gossip. Quindi è importante dire che ci deve

essere un ambiente creativo

Come dicevo a Taipei c'è una libreria dove stanno tutte le belle ragazze e i ragazzi

dico questo perché, per quanto la Gran Bretagna sia

cool, sto cercando di sviluppare questo in Cina ma serve un evento globale molto grande

sarebbe fantastico.

ti spiace se facciamo un passo indietro e parliamo di nuovo della

e così mi sono messo in qualche guaio

ma il punto è che ciò che passa per creativo è molto diverso in

luoghi diversi. E gli italiani devono trovare ciò che passa per creativo in Italia.

Potrebbe anche non essere un'istituzione

In conclusione, pensi che le industrie creative siano in questo secolo ciò che i cotonifici di Manchester sono stati nel diciannovesimo?

Sì, ma non solo i cotonifici piccoli. Qui 71 siamo in una delle tre maggiori imprese creative in Gran Bretagna. C'è troppo sentimentalismo sul piccolo è bello. Hollywood è stato un grande esperimento di mescolanza di industria e cultura.

Quindi pensi che sia un pregiudizio che le grandi imprese siano troppo grandi e strutturate per essere abbastanza “flessibili” da produrre cultura.

A volte lo sono, a volte no. La stessa BBC ha archivi incredibili.

Ho sentito che Tessa Jowell li sta aprendo a qualunque azienda creativa che voglia consultarli. E' buffo perché anche la RAI ha archivi impressionanti, ma sono inaccessibili è come il Vaticano!

i suoi grandi film sono stati tutti fatti per la televisione

[Ride] Non so, ma Bernardo Bertolucci italiana.

Beh, la RAI negli anni cinquanta era come la BBC in termini di innovazione

o i musicisti sono

Sì. Ma, di nuovo, niente sentimentalismi. Piccolo è bello, grande è caotico

quindi a volte quello che viene dalle istituzioni può essere

sempre rigidi, mancano di flessibilità straordinario.

Una volta hai detto che The Club era un ambiente controllato.

Ho detto così? Non sono sicuro

Sì, credimi, l'hai detto.

ho detto tante cose

71 Nel palazzo dove ha sede la BBC

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Beh, lo era. Era un ambiente controllato.

Davvero, e come? Perché ho l'impressione che loro (il personale di The Club) non possano intervenire su tutti i collegamenti che creano, o almeno facilitano.

Potevano, ma controllare significa controllare un sacco di cose. Questi che combinavano

matrimoni erano molto controllati. Era controllato anche perché invitavamo la gente che veniva,

dove ci si trovava, chi parlava

elegante. Ma non credo che abbiam detto questo in senso negativo. Se io ti controllo è una cosa, ma se strutturo l'ambiente della nostra interazione è un'altra.

So che ci sarà un'importante seduta di valutazione dopo l'estate, a giudicare dal discorso

che Tessa Jowell ha tenuto in Aprile utile.

Ti dico, non penso sia una cosa davvero utile. La gente che conta nella musica non ci sarà perché non la inviteranno. Ero a una riunione con Tessa e quando ho detto che dovevamo dirlo alla EMI

lei ha detto “noi non trattiamo con l'industria”

senza coinvolgere Hollywood. E questo è perché fanno soldi, e fare soldi è male. [con tono

sarcastico]. Beh, Shakespeare ha fatto soldi grande arte solo perché la si vuole fare.

Un'ultima domanda. Pensi che Londra sia il posto dove le tre T di Florida si incontrano?

Penso che L'ascesa della classe creativa ci abbia lasciati senza una risposta. E' molto americano pensare che se rifacciamo il mondo tutti i luoghi sarebbero simili. Il mio parere è che non ci sarà mai più un altro centro del mondo; il mio parere è che il mondo si sta muovendo verso la Cina e l'India. Oggi ci sono più cellulari in Cina che in Germania, Francia, Gran Bretagna e America messe insieme. Ma non hanno contenuti. Il mio parere è che noi facciamo solo contenuti, e loro

fanno solo industria

Saranno tempi molto difficili.

ma cosa succederà quando capiranno come riempire quegli schermi?

fare la grande arte è una cosa complessa. Non si fa

è come avere a che fare con il cinema americano

e se pensi che sia una cosa

naturalmente chiedevamo il loro parere, era un controllo

vorrei sapere se ci vai

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