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forzefresche.com Professionalità emergenti e domanda di lavoro nella filiera della musica Rapporto finale all’Agenzia
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forzefresche.com

Professionalità emergenti e domanda di lavoro nella filiera della musica

Rapporto finale all’Agenzia Emilia Romagna Lavoro

Gennaio 2002

Questo rapporto è il risultato di una ricerca iniziata nell’autunno 2000 a partire da un incarico affidato al Centro Regionale per la Musica di Modena dall’Agenzia Emilia Romagna Lavoro. Il gruppo di lavoro comprende Claudio Azzoni, Silvia Chiodo Grandi, Emanuela Losi e Fausto Murizzi. Raffaele Miniaci è responsabile dell’elaborazione statistica. Coordinatore del gruppo ed autore di questo rapporto è Alberto Cottica.

Il gruppo di ricerca ringrazia i testimoni privilegiati, gli imprenditori e i dirigenti delle imprese che hanno collaborato all’indagine.

INDICE

1. OBIETTIVI E METODO DI RICERCA

2

2. LE IMPRESE INTERVISTATE

3

3. LE AREE DI ATTIVITÀ STRATEGICHE

6

4. DINAMICA OCCUPAZIONALE

11

5. OSSERVAZIONI CONCLUSIVE

13

6. LE NUOVE SFIDE PER IL MUSIC BUSINESS: UNA RILETTURA DEI DATI NEL FOCUS GROUP

13

Alberto Cottica Economia, creatività, cultura Via Copernico 41 – 20125 Milano alberto@cottica.net

2

1. OBIETTIVI E METODO DI RICERCA

Il Centro Regionale per la Musica di Modena (CM), su commissione dell’Agenzia Emilia Romagna

Lavoro, ha realizzato un’indagine sulle caratteristiche qualitative della domanda di lavoro nel settore musicale. Obiettivo della ricerca è la generazione di conoscenza utile per progettare un servizio di matching online tra domanda e offerta di lavoro. Come è noto, lavoratori e imprese del settore musicale non usano né hanno mai usato i servizi di collocamento. Nell’ambito della riforma in atto dei servizi dell’occupazione, però, le agenzie regionali per il lavoro sono invitate ad assumere un ruolo assai più attivo che in passato. In particolare, esse dovrebbero passare dalla logica dell’adempimento a quella della politica di sviluppo, ponendosi il problema di come raggiungere i lavoratori del territorio e quali servizi erogare nei loro confronti. Di qui la riflessione su alcuni “tipi particolari” di lavoratore, tra cui, appunto quelli del settore musicale.

La metodologia dell’indagine effettuata dal CM è in linea con quella generalmente accettata per la ricostruzione delle caratteristiche qualitative della domanda di lavoro in genere. Si procede in questo modo:

Per prima cosa si scompone il processo produttivo in aree di attività (ARA), definite come l’ambito integrato di esercizio di una competenza. Per esempio la contabilità è un’area di attività; il booking

è un’altra. Assegnando ad uno stesso lavoratore più aree di attività, si compone il suo profilo

professionale; nel settore musicale non è raro che chi si occupa di contabilità nelle piccole etichette discografiche si interessi anche di gestione delle royalties, dando così vita ad un profilo professionale di “contabile per l’industria discografica”.

Naturalmente il processo produttivo a cui si fa riferimento è quello che si riferisce all’intera filiera, dalla materia prima alla vendita. Nel caso del settore musicale le filiere sono due, una riferita alla musica registrata (industria fonografica) e una alla musica dal vivo (live). A queste due filiere si è scelto di aggiungere una categoria di imprese che fa parte, a rigore, di entrambe ma che si muove con logiche proprie: quella dei media musicali, sia tradizionali (come le radio) sia nuovi (come internet e i canali televisivi musicali.

A questo punto si sceglie un elenco di imprese, in genere con una campionatura casuale, e le si

intervista. Per ciascuna ARA si chiede a ciascuna impresa di dare una valutazione di strategicità, e

di indicare se prevede un ampliamento, o una diminuzione o una stabilità nel numero di ore/anno

lavorate in quell’ARA nel prossimo futuro. Questo permette di identificare le ARA in cui si genererà

la più intensa domanda di nuova occupazione in futuro, e per questa via di aiutare il lavoratore a

proporsi nel migliore dei modi e a costruirsi un percorso formativo che ne massimizzi le probabilità

di successo sul mercato del lavoro.

L’ultimo passaggio consiste nel sottoporre i risultati così ottenuti ad un focus group per la validazione.

Il metodo utilizzato dal gruppo del Centro Musica si basa su questo schema, da cui differisce sotto

tre aspetti. Il primo ha a che fare con il fatto che non esiste una base dati delle imprese del settore da cui estrarre un campione. Il gruppo di ricerca del CM ha trovato decine di basi dati e annuari, in genere realizzati a scopo pubblicitario, non supportati da definizioni di settore, fortemente disomogenei, e al tempo stesso incompleti (cioè mancanti di imprese fondamentali) e ridondanti (cioè inquinati da imprese che non ricadono in nessuna definizione ragionevole di settore musicale: agenzie di pubblicità, tipografie ecc.). Si è quindi costruita la lista delle imprese da intervistare facendo ricorso a testimoni privilegiati che conoscono bene il settore.

Le altre due differenze rispetto al metodo generalmente in uso derivano da altrettante peculiarità del settore musicale. La prima è la forte disintegrazione verticale che lo caratterizza. Sono pochissime le imprese che controllano l’intero ciclo produttivo della musica, dall’idea al prodotto: la

3

norma è piuttosto la specializzazione su una o due fasi del ciclo stesso. L’agenzia di booking distribuisce concerti che in genere non produce, l’editore musicale acquista e gestisce diritti di

proprietà intellettuale, e così via. Per questa ragione, si è ritenuto opportuno ragionare in termini di filiera della musica, e di calibrare le interviste in modo da coprire tutti i principali ruoli della filiera.

In questo modo l’intero ciclo produttivo è in qualche modo rappresentato nei risultati dell’indagine.

La seconda peculiarità del music business di cui si è ritenuto opportuno tenere conto è che questo settore in realtà produce due classi di prodotto fondamentalmente diverse, la musica registrata e la musica dal vivo. Queste due classi danno vita a due filiere distinte, che interagiscono fortemente e costituiscono un’esternalità positiva l’una per l’altra (i concerti promuovono i dischi e viceversa), ma sono popolate da imprese diverse e fatte funzionare con competenze radicalmente diverse. Vi sono poi imprese che appartengono indubbiamente al settore musicale, ma che non sono facilmente collocabili in nessuna delle due filiere: sono fondamentalmente imprese che si occupano di comunicazione e per le quali la musica è il principale, se non l’unico, content provider: riviste specializzate, canali televisivi musicali, imprese internet dedicate alla musica e così via. A queste vanno aggiunte imprese specializzate che forniscono servizi ai comunicatori, come per esempio quelle specializzate nella produzione di videoclip. Si è quindi deciso per una ripartizione del settore musicale in tre comparti: discografia, live, multimedia. I tre comparti sono disomogenei dal punto di vista metodologico: i primi due sono definiti in base al prodotto/servizio, il terzo più in base alle tecnologie impiegate e alle competenze messe in campo. Questa asimmetria è sembrata il prezzo da pagare per tenere conto delle dinamiche proprie delle imprese del terzo comparto, appartenenti al cuore dell’economia dell’informazione.

Concludendo, il metodo utilizzato è un misto di due tecniche molto usate in economia industriale, il modello ingegneristico (in cui imprese e settori vengono studiati costruendone a tavolino una simulazione a partire dalla conoscenza della tecnologia) e l’indagine statistica (in cui vengono rilevate certe grandezze effettivamente associate ad un campione casuale di imprese reali). Il gruppo del CM ha effettuato rilevazioni su imprese reali (come nell’indagine statistica). Tali rilevazioni, però, hanno riguardato ma non un campione casuale rappresentativo delle imprese del settore, bensì un certo numero di imprese scelte da un gruppo di esperti del settore in modo da simularne “ingegneristicamente” la filiera e la tripartizione in comparti.

2. LE IMPRESE INTERVISTATE

Il gruppo di lavoro ha condotto a buon fine 79 interviste ad imprese del settore musicale,

appartenenti a 17 categorie (che corrispondono grosso modo a ruoli nella filiera) dei tre comparti. Le interviste sono state realizzate nel periodo aprile-giugno 2001.

L’obiettivo del gruppo di ricerca era di intervistare 5 imprese per ogni categoria, ma questo non è stato sempre possibile. Le imprese del settore musicale, non abituate ad essere oggetto di ricerca

economica, hanno a volte reagito con diffidenza alla richiesta di informazioni (nonostante il vincolo

di segreto statistico che protegge la loro privacy). Questo è stato particolarmente vero per le grandi

catene di commercio al dettaglio che vendono, tra l’altro, supporti fonografici. Per questa ragione

alcune categorie sono sottorappresentate.

Coerentemente con l’ipotesi che ha dato il via al progetto forzefresche, le imprese intervistate

non utilizzano quasi per nulla i servizi pubblici per l’occupazione. Ben 67 di esse (l’85%) dichiara di non essersene mai servito, e 2 non rispondono. Le rimanenti 10 dichiarano un basso grado di soddisfazione. Non si tratta, però, di un’avversione di principio: le imprese che dichiarano

di non volersi servire nemmeno per il futuro di servizi per l’occupazione scendono a 38, meno della

metà. L’atteggiamento prevalente è che il collocamento come è oggi non può avere un ruolo nel settore musicale, ma allo stesso tempo che il problema del reclutamento del personale è centrale per la competitività aziendale e, oggi, affidato al caso o ai contatti personali dell’imprenditore.

4

Qualche impresa si è addirittura rivolta al CM, che ha tutt’altri compiti istituzionali, perché gli segnalasse giovani da impiegare.

In genere, le imprese sembrano abbastanza ben disposte nei confronti di un servizio pubblico per l’impiego efficiente, rapido e rispondente ai bisogni di professionalità del settore. I ricercatori del CM hanno anche ricevuto molti incoraggiamenti e registrato segnali di interesse nei confronti del progetto.

Le imprese intervistate sono mediamente di piccola dimensione. Depurando i dati da una impresa molto grande (2500 dipendenti) che si occupa appunto di commercio al dettaglio, la dimensione media in termini di numero di addetti è circa 27. Un po’ meno della metà (11 in media) sono donne. Gli addetti sono misurati in equivalenti al tempo pieno (FTE), riportando le diverse forme di contratto in modo da contare 246 giornate annuali di otto ore = 1 addetto FTE.

E’ assai frequente il ricorso alle collaborazioni ed al lavoro atipico in genere. Le imprese si avvalgono spesso di quelli che la letteratura recente definisce contratti atipici: collaborazioni occasionali o coordinate e continuative, rapporti che contrattualmente si configurano come di fornitura (il lavoratore, dotato di partita IVA, emette fatture a fronte di prestazioni) ma che di fatto vedono il lavoratore poco autonomo rispetto all’impresa, nel caso estremo accordi verbali. Questo fenomeno è così pervasivo, soprattutto per le imprese che operano nei campi della musica live e video e dell’informazione musicale, che il gruppo di ricerca ha rinunciato ad includere nel questionario una domanda relativa al numero dei lavoratori dipendenti in forza a ciascuna delle imprese. Oltre al numero di addetti FTE, le interviste hanno invece rilevato un’altra variabile di quantità di lavoro domandato denominata NTESTE. Questa misura del numero di addetti conta le persone e non le ore o le giornate lavorate: dunque assegna un valore pari all’unità a ciascun lavoratore che presta il suo lavoro in azienda, anche se a tempo parziale. Così, per fare un esempio, due addetti a metà tempo fanno un addetto FTE, ma 2 TESTE. La differenza percentuale tra NTESTE e il numero di addetti FTE può essere interpretata come una misura del ricorso al lavoro part-time.

I risultati di questa parte dell’indagine sono riportati nell’ultima colonna della tabella 1. E’ immediato verificare che la differenza tra NTESTE e il numero di addetti FTE è piuttosto bassa (attorno al 6- 7%) nel comparto discografia, più strutturato e con un profilo in qualche modo più manifatturiero tradizionale (si noti che le categorie più industriali in senso stretto, i fabbricanti di supporti e i distributori/importatori, si avvalgono solo di personale full-time); decisamente più alta (oltre il 30%) nel comparto multimedia; e ancora più alta (oltre il 50%) nel comparto live. Quest’ultimo dato è naturalmente coerente con le caratteristiche intrinsecamente “stop and go” della produzione nel mondo dei concerti dal vivo.

Un test statistico sull’ipotesi che la differenza tra NTESTE e il numero di addetti FTE sia nulla consente di rigettare tale ipotesi con una probabilità superiore al 99%. Anche i test separati per comparto consentono di sostenere la conclusione che tutto il settore della musica faccia ricorso al lavoro part-time, sebbene in proporzioni assai diversificate a seconda del comparto. Occorre dire che le imprese non hanno risposto molto volentieri alla domanda su NTESTE: 13 osservazioni sono mancanti, e in almeno un caso, quello delle agenzie di promozione, gli intervistati hanno fornito risposte contradditorie, con NTESTE inferiore al numero d i addetti FTE! E’ probabile che i dati mancanti andrebbero a rafforzare la conclusione che il settore musicale usi molto lavoro non full time, e probabilmente anche precario.

5

TABELLA 1 – IMPRESE INTERVISTATE; NUMERO MEDIO E RIPARTIZIONE PER GENERE DI ADDETTI EQUIVALENTI A TEMPO PIENO; NUMERO MEDIO DI COLLABORATORI PER CATEGORIA E COMPARTO

 

Numero

Addetti

Di cui

NTESTE

 

FTE

donne

(media)

(media)

(media)

Case fonografiche

6

31.8

3

33.8

Editori musicali

5

21.4

10.8

23.4

Distributori/importatori

3

30.7

9

30.7

Studi di registrazione

5

7

1.4

9

Fabbricanti di supporti (CD)

3

84.7

43

84.7

Commercio al dettaglio su grandi superfici

2

*120

*84

*150

Totale comparto DISCOGRAFIA

24

*34.7

*15.4

*37.4

Agenzie di spettacolo

6

4.7

2.2

5.3

Agenzie di promozione

3

3.3

1.7

3.5

Local promoter

5

11.4

5

15

P.A. e servizi tecnici per il live

5

9.6

2

15.8

Altri servizi per il live (merchandising ecc.)

5

13.8

3.8

21.2

Totale comparto LIVE

24

8.8

3

13.4

Broadcaster (su web o TV)

5

53.4

27.6

72.5

E-tailers (venditori online di supporti)

6

26.3

9.5

24.1

E-zines(riviste online)

5

14.6

4

22.8

Radio

6

61

25.3

91

Riviste cartacee

5

34.2

18.8

45

Produzione video

4

8.5

3.2

14.3

Totale comparto MULTIMEDIA

31

34.5

15.3

47.1

TOTALE

79

*26.7

*11.5

*33.8

* = Dato depurato da una grande impresa di commercio al dettaglio di prodotti fonografici

Come la maggioranza delle imprese del settore, quelle intervistate sono piuttosto piccole anche in termini di fatturato annuo. La classe modale (cioè quella in cui si addensa il maggior

6

numero di osservazioni) di fatturato è quella che va da 1 a 5 miliardi per i comparti live e multimedia, e quella di oltre 20 miliardi per il comparto discografia. Questo dato sembra segnalare una maggiore strutturazione del comparto discografico rispetto al resto del settore, ma risente anche dell’attenzione del gruppo di ricerca alle majors, che sono poche in valore assoluto ma che non possono essere ignorate da chi studia il music business. Tre imprese del comparto tra le 24 intervistate (due case fonografiche e un’editoriale musicale) sono infatti majors.

TABELLA 2 – CLASSI DI FATTURATO (IN MILIARDI DI LIRE ANNUI) PER COMPARTO (N.R. = NON RISPONDE)

 

<.25

.25-.5

.5-1

1-5

5-20

>20

n.r.

Totale

Discografia

3

2

1

6

1

10

1

24

%

12.5

8.33

4.2

25.0

4.2

41.7

4.2

100.0

Live

3

3

6

8

2

0

2

24

%

12.5

12.5

25.0

33.3

8.3

0.0

8.3

100.0

Multimedia

6

3

3

7

1

6

5

31

%

19.3

9.7

9.7

22.6

3.2

19.3

6.1

100.0

Totale

12

8

10

21

4

16

8

79

%

15.2

10.1

12.7

26.6

5.1

20.2

10.1

100.0

Su 8 imprese che non rispondono alla domanda sul fatturato annuo ben 5 appartengono al comparto multimedia. Questo può essere interpretato come una manifestazione della forte volatilità dei business plans delle internet companies, che spesso faticano a fare previsioni ragionevoli sull’andamento dei loro affari. Si ricordi che le interviste sono state realizzate dopo oltre un anno di forte incertezza sul futuro dell’economia dell’informazione, riflessa dal nervosismo dei mercati finanziari.

3. LE AREE DI ATTIVITÀ STRATEGICHE

Le tabelle 3-6 riassumono i più importanti risultati della ricerca. Vanno interpretate come una specie di “borsino” delle aree di attività. Per ciascuna ARA, la prima colonna indica la percentuale

di imprese che dichiara di svolgerla internamente (cioè con proprio personale); la seconda la

percentuale di imprese che vi attribuisce un alto grado di strategicità; la terza la percentuale di imprese che prevedono di aumentare l’impegno (in termini di ore di lavoro allocate) aziendale su quella ARA; la quarta, infine, è la percentuale di imprese che prevedono di aumentare l’impegno aziendale su quella ARA condizionata al fatto che essa sia già presente in azienda.

La prima colonna e la seconda colonna vanno interpretate come domanda di lavoro in essere:

indicano le attività che vengono svolte dai lavoratori delle imprese nel settore musicale (prima colonna) e l’importanza che le imprese stesse vi attribuiscono (seconda colonna). Più il valore di

queste variabili si avvicina a 100, più queste attività sono presenti e giudicate importanti. La terza e la quarta colonna possono essere interpretate come indicatori delle tendenze future della domanda

di lavoro; più il valore di queste variabili si avvicina a 100, più si valuta che queste attività saranno

quelle su cui saranno impegnati i nuovi lavoratori del settore musicale, quelli che vi entreranno nel prossimo futuro. Le implicazioni per un servizio di matching tra domanda e offerta di lavoro sono ovvie: un lavoratore che desiderasse impiegarsi nel settore musicale avrebbe tutto l’interesse a sottolineare e valorizzare le sue competenze a svolgere queste attività più di altre, perché sono

7

queste che interessano di più le imprese. L’esistenza di uno scarto tra la terza e la quarta colonna indica che l’ARA in questione viene inserita nel processo produttivo di imprese che prima non la svolgevano.

Le ARA sono suddivise in quattro gruppi. La tabella 3 riporta quelle specifiche del comparto discografia; la tabella 4 quelle specifiche del comparto live; la tabella 5 quelle specifiche del comparto multimedia; la tabella 6, infine, riporta quelle trasversali ai tre comparti, come quelle amministrative e quelle promozionali.

T ABELLA 3 – COMPARTO DISCOGRAFIA: INDICATORI DI PRESENZA, STRATEGICITÀ E PREVISIONI DI AUMENTO DI OCCUPAZIONE FUTURO PER ARA

 

Presenza

Strategicità

Impegno in

Impegno in

 

alta

aumento

aumento data

 

la presenza

ricerca artisti

50

37

12

12

scelta artisti

54

46

12

12

creazione catalogo

42

42

17

4

produzione artistica

33

42

12

12

produzione esecutiva

50

37

21

17

registrazione

29

29

12

8

mixaggio

33

37

21

17

masterizzazione

29

37

17

12

stampa supporti

25

29

12

8

grafica ed immagine

17

29

8

4

gestione catalogo

58

37

25

25

Gest. diritti sincronizzazione

25

37

25

17

gestione magazzino

42

42

17

12

vendita

42

51

21

12

Esec. progetti promozionali

50

50

37

21

budget di produzione

87

46

8

8

gestione royalties

58

25

4

4

Le imprese del comparto discografia sono abbastanza caute nel prendere decisioni di espansione del personale. Questo, in parte, riflette l’esistenza di subcomparti maturi, ad alta intensità di capitale e a bassa dinamica occupazionale: si pensi ai fabbricanti di supporti o ai distributori- importatori. L’esigenza più sentita sembra essere quella di governare la promozione per progetti. Un terzo delle 24 imprese del comparto pensa di dedicarvi più giorni-uomo, e solo la metà di esse

8

sta già svolgendolo attualmente (il 21% della quarta colonna, che è circa la metà del 37% della terza): per le altre si tratta di riformare radicalmente il loro approccio alla promozione.

TABELLA 4 – COMPARTO LIVE: INDICATORI DI PRESENZA, STRATEGICITÀ E PREVISIONI DI AUMENTO DI OCCUPAZIONE FUTURO PER ARA

 

Presenza

Strategicità

Impegno in

Impegno in

 

alta

aumento

aumento data

 

la presenza

programmazione concerti

58

58

37

29

individuazione artisti

50

42

29

25

individuazione tecnici

67

42

29

29

individuazione sponsor

29

37

37

21

contatti organizzatori locali

58

33

25

21

verifica richieste concerto

62

37

33

29

produzione esecutiva live

58

67

25

21

luci

37

37

29

21

catering

29

12

4

4

sicurezza

25

29

12

8

Prep. Mat. promozionale

71

71

50

37

buyer-merchandising

42

25

25

25

prenotazione pubblicità

46

8

17

12

permessi

58

29

12

12

gestione prevendite

25

29

17

12

gestione siae

42

17

4

4

Le imprese del comparto live sembrano ipotizzare una crescita abbastanza lineare del comparto, in cui non vi sono ARA “emergenti”. Le imprese della categoria “altri servizi per il live”, essenzialmente merchandising, sembrano essere tra le più dinamiche e ottimiste sulle prospettive di crescita.

9

T ABELLA 5 – COMPARTO MULTIMEDIA: INDICATORI DI PRESENZA, STRATEGICITÀ E PREVISIONI DI AUMENTO DI OCCUPAZIONE FUTURO PER ARA

 

Presenza

Strategicità alta

Impegno in

Impegno in aumento data la presenza

 

aumento

ideazione progetto

42

48

19

13

regia

42

35

22

22

direzione fotografia

19

19

13

6

produzione materiale

35

29

26

19

produzione esecutiva

35

29

19

16

gestione tecnici

16

32

16

3

montaggio

22

35

26

13

doppiaggio

9

29

19

3

sonorizzazioni

10

29

16

3

ideazione multimediale

68

71

74

64

web mastering

52

68

52

42

progettazione informatica

48

61

55

39

art direction

64

68

48

39

redazione contenuti

64

71

61

48

amministratore di rete

42

42

26

23

sviluppo software

19

29

26

19

scelta video

58

52

32

29

gestione rapporti disco

74

61

26

26

organizzazione palinsesto

51

48

29

26

cura marchio canale

52

55

32

22

gestione clienti

68

77

61

52

gestione sponsor

61

61

35

26

ricerca clienti

61

68

45

29

TABELLA 5 – SEGUE

10

 

Presenza

Strategicità

Impegno in

Impegno in

 

alta

aumento

aumento data

 

la presenza

gestione logistica

32

26

26

19

gestione magazzino

35

26

22

19

gestione vendite download

19

19

13

10

Esec. progetti promozionali

58

71

42

29

gestione pubblicità

48

58

39

19

ricerche di mercato

35

35

19

16

budget di produzione

84

55

22

19

gestione royalties

39

26

19

13

Il comparto multimedia ha un profilo da comparto emergente. Le imprese intervistate, soprattutto quelle internet, prevedono un forte aumento del loro personale su quasi tutte le principali ARA. La produzione di formati (ideazione multimediale) e di contenuti, oltre alle aree commerciale e promozionale, sono le ARA più citate. E’ evidente che questo comparto punta a mantenere un rapporto privilegiato con le case discografiche, integrandosi sempre più a pieno titolo nel settore musicale.

TABELLA 6 – TUTTI I COMPARTI: INDICATORI DI PRESENZA, STRATEGICITÀ E PREVISIONI DI AUMENTO DI OCCUPAZIONE FUTURO PER ARA

 

Presenza

Strategicità alta

Impegno in

Impegno in aumento data la presenza

 

aumento

rapporti con le radio

63

52

34

28

rapporti con le tv

61

49

33

28

Rapporti con la stampa

63

51

38

29

rapporti con internet

78

66

53

49

contabilità e cassa

87

40

16

14

controllo di gestione

78

42

18

14

contrattualistica

71

40

16

13

tenuta registri

51

33

11

5

gestione previdenziale

45

32

9

4

11

Le attività trasversali ai tre comparti del settore musicale si dividono abbastanza nettamente in due gruppi. Quelle di tipo gestionale-amministrativo sono fortemente presenti, ma a bassa dinamica occupazionale: generano domanda di lavoro in essere, ma non domanda addizionale. Quelle comunicative (promozione-pubbliche relazioni), attraverso i media tradizionali (come la stampa) e nuovi (come le webzines) sono pure presenti, ma a dinamica occupazionale decisamente più alta.

4. DINAMICA OCCUPAZIONALE

Le tabelle 3-6 lasciano l’impressione che le imprese del settore prevedano in generale una certa espansione dell’occupazione (e quindi del giro di affari) nel medio termine. Ciò risulta sostanzialmente confermato da una diversa lettura dei dati generati dal questionario. Nella tabella 7 si osserva la distribuzione per comparto e categoria di una variabile chiamata AUPERC, che rappresenta la percentuale di ARA per cui si prevede un’espansione sul totale di ARA presenti in azienda. Così, se un’impresa svolge 10 ARA e prevede di espanderne 2, AUPERC assumerà il valore 20%. AUPERC è un indicatore delle prospettive di espansione delle imprese, e quindi della domanda di lavoro addizionale che esse sono in grado di esprimere. Il valore medio di AUPERC per le 79 imprese intervistate è molto alto, il 37,7%, anche se la deviazione standard è anch’essa abbastanza alta (27,8).

12

TABELLA 7 – MEDIE DI AUPERC PER CATEGORIA E COMPARTO

AUPERC (media)

Case fonografiche

28.3

Editori musicali

17.4

Distributori/importatori

3.3

Studi di registrazione

43.8

Fabbricanti di supporti (CD)

11.4

Commercio al dettaglio su grandi superfici

44.7

Totale comparto DISCOGRAFIA

25.4

Agenzie di spettacolo

42.9

Agenzie di promozione

33.3

Local promoter

35.2

P.A. e servizi tecnici per il live

40.8

Altri servizi per il live (merchandising ecc.)

52.1

Totale comparto LIVE

42.9

Broadcaster (su web o TV)

40.0

E-tailers (venditori online di supporti)

52.1

E-zines(riviste online)

59.6

Radio

27.5

Riviste cartacee

35.6

Produzione video

46.2

Totale comparto MULTIMEDIA

43.2

TOTALE

27.7

Come si vede (e rozzezza dell’indicatore a parte), il comparto meno dinamico dal punto di vista occupazionale è sicuramente quello discografico, con un valore medio di AUPERC di poco più della metà rispetto agli altri due.

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5. OSSERVAZIONI CONCLUSIVE

Il lavoro di analisi dei dati non è certo finito. I primissimi risultati, tuttavia, sembrerebbero suggerire le seguenti conclusioni.

1. Le imprese del settore musicale prevedono di espandersi. Questo può dipendere da fattori strutturali (come l’integrazione crescente dei nuovi media nel music business, o la crescente strutturazione del mercato norditaliano della musica dal vivo). Non si può tuttavia escludere che il criterio di “rappresentatività e rilevanza” con cui sono state scelte le imprese intervistate abbia portato ad intervistare le imprese più competitive, e quindi ad una sopravvalutazione della dinamica occupazionale del settore. Questa espansione, però riguarda i comparti live e multimedia assai più di quello discografico.

2. L’espansione trova un vincolo nella difficoltà di reperire personale adeguato. La carenza di percorsi formativi e di orientamento e l’assenza di servizi di matching domanda-

offerta adeguati sono tra i fattori che pesano maggiormente su questa difficoltà. I servizi per l’occupazione oggi in essere sono sostanzialmente inutili alle imprese del settore, che infatti

li utilizzano pochissimo e con bassi gradi di soddisfazione. Servizi più calibrati alle esigenze

del settore, invece, avrebbero una reale possibilità di interloquire in modo costruttivo con il

music business.

3. Vi sono alcune attività emergenti nel settore. Le più importanti sono connesse con la promozione e la comunicazione e, nel comparto multimedia, la produzione di formati e contenuti.

4. datore di lavoro tipico è un’impresa piccola sia in termini di addetti che di fatturato. Il lavoratore ideale per questo settore, dunque, è una persona che alla competenza specifica, possibilmente “emergente”, unisce la capacità di impegnarsi su più attività e di autogestirsi. Sembra dunque auspicabile un’alta dose di autoimprenditorialità per questi lavoratori.

Il

5. rapporto di lavoro può essere anche molto destrutturato. E’ infatti piuttosto diffuso il ricorso alla collaborazione occasionale o coordinata e continuativa e al lavoro atipico in genere. Inoltre, molti lavoratori hanno con le imprese rapporti di lavoro non a tempo pieno. Anche in questo senso fa parzialmente eccezione il comparto discografia, che ricorre in modo più sistematico al lavoro dipendente.

Il

6. LE NUOVE SFIDE PER IL MUSIC BUSINESS: UNA RILETTURA DEI DATI NEL FOCUS GROUP

Trasformazioni strutturali in atto

L’elaborazione dei dati delle interviste riportata nelle sezioni 3, 4 e 5 è stata sottoposta alla valutazione di un focus group di imprenditori ed alti dirigenti di imprese del settore, oltre che di esponenti delle principali organizzazioni imprenditoriali. Il gruppo di ricerca ha preparato un rapporto provvisorio a beneficio dei membri del gruppo, che si è riunito il 3 dicembre 2001 a Modena. La tabella 8 fornisce un elenco dei partecipanti alla discussione. Nel convalidare praticamente tutte le conclusioni del rapporto provvisorio (esposte nella sezione 5) il focus group ha fornito alcuni preziosi elementi conoscitivi del contesto in cui i dati sono stati raccolti. Questi

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elementi sono stati di grande aiuto per l’interpretazione dei dati esposti, e sono presentati in questa sezione.

TABELLA 8 – IL FOCUS GROUP

Stefano Bonagura

Jackson Editoriale Multimedia

Giampiero Di Carlo

RockOnLine

Massimo Fregnani

Assomusica

Enzo Mazza

FIMI

Roberto Meglioli

Assomusica

Giovanni Natale

ANEM, Expanded Music

(FIMI, Assomusica e ANEM sono associazioni imprenditoriali rispettivamente dei discografici, delle imprese del live, degli editori musicali. Jackson è un gruppo editoriale multimediale attivo anche a livello discografico. RockOnLine è la più importante webzine italiana)

Lo scenario in cui si il settore musicale si muove a fine 2001 è dominato da due macroeventi. Uno dei due si presenta come una tendenza abbastanza chiaramente leggibile, e gli operatori lo vivono sostanzialmente come una grande opportunità. L’altro si presenta come una grande perturbazione, le cui conseguenze ultime sono assai difficili da immaginare, per non dire quantificare, e gli operatori lo vivono con ansia e perfino senso di impotenza.

Il primo macroevento è costituito dal notevole aumento della pervasività sociale della musica pop e rock. Già nel 1996 Franco Fabbri poteva intitolare un libro “Il suono in cui viviamo”; secondo ricerche condotte indipendentemente in diversi paesi del mondo, con risultati quasi identici, siamo esposti a suono proveniente da altoparlanti per più di tre ore al giorno. Oltre a costituire una parte importantissima del nostro ambiente sensoriale, la musica è anche un importante “generatore di immaginario”, il che fa sì che entri come input nei processi produttivi di vari settori (l’esempio più ovvio è la pubblicità, il cui mercato, in Italia vale ben oltre i 20.000 miliardi). Questo fa sì che, secondo l’opinione prevalente tra gli uomini d’affari della musica, vi siano i presupposti per aumentare anche di molto il valore aggiunto del prodotto musica, trovandone altri usi commercialmente remunerativi oltre a quelli più classici, la produzione di supporti registrati (discografia) e l’intrattenimento dal vivo (live). Un esempio recente è il decollo del commercio (in forma digitale, di download dalla rete) di suonerie personalizzate per i telefoni cellulari (ne sono disponibiili migliaia, da David Bowie a Er Piotta); si tratta però di un esempio negativo, perché il fenomeno è nato e cresciuto cogliendo completamente alla sprovvista gli editori musicali detentori del copyright per quei brani. Un altro esempio di grande rilievo per coloro che si occupano di musica dal vivo è l’ingresso in forze sul mercato italiano di grandi sponsor: imprese attive in mercati frequentati dai giovani, come le bevande (Heineken, Tuborg) o l’abbigliamento sportivo o casual (Kappa, Diesel), che desiderano associare i propri prodotti alla musica rock e pop.

Il secondo macroevento è la “tempesta schumpeteriana” originata dal decollo di internet. Come è noto, la caratteristica immateriale della musica e la perfetta riproducibilità dei brani musicali con tecnologie digitali hanno fatto di questo settore forse il terreno più avanzato di sperimentazione di tecniche di e-commerce, e-marketing. La rapidità e la pervasività con cui questa sperimentazione sta avvenendo ha scardinato l’orizzonte previsionale in cui si muovono le imprese, tanto che nessuno è davvero in grado di dire che cosa significherà, in concreto, fare il discografico o l’editore musicale tra cinque anni. Anche il quadro normativo del music business è stato reso in parte inoperante. L’istituto del diritto d’autore, chiave di volta dell’intera configurazione dell’industria

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musicale [Silva e Ramello, 1999] è oggi fortemente a rischio, e autorevoli commentatori sostengono che bisognerà abituarsi a farne a meno [Barlow, 2000].

Questo scenario richiede ai lavoratori del settore nuove competenze. La discussione del focus group ha concluso che questo è il problema principale che il music business deve affrontare in questa fase.

Un’interpretazione dei risultati dell’elaborazione

Tenendo queste considerazioni sullo sfondo, il focus group ha offerto una convalida e un’interpretazione dei dati elaborati dal gruppo di ricerca e delle conclusioni presentate nella sezione 5.

1. Le imprese del settore musicale prevedono di espandersi. La congiuntura del settore nel 2001 è abbastanza negativa per le imprese del comparto discografia (le vendite sono calate di qualche punto percentuale rispetto al 2000); non brillante per quelle del comparto

live (i dati SIAE dei primi tre trimestri suggeriscono un calo sia del numero di concerti (- 7/8%) che del numero di biglietti venduti (-2%), anche se è probabile che ciò sia stato compensato da un aumento del prezzo medio; per quanto riguarda il comparto multimedia,

è noto come il ridimensionamento della bolla finanziaria degli anni precedenti abbia messo

in difficoltà la strategia di finanziamento in crescita mediante capitali rastrellati in borsa di

molte imprese. Dunque, non è affatto chiaro che, almeno nel breve periodo, la domanda complessiva di lavoro del settore sia destinata ad aumentare. Almeno per il comparto del live, esiste invece una tendenza all’aumento della dimensione media delle imprese; gli operatori meno competitivi escono dal mercato, o si fondono con altri per dare vita a “poli del live” in grado di soddisfare la domanda di un certo bacino di utenza. Dunque, le previsioni di espansione dei singoli operatori possono coesistere con la stagnazione del comparto. Sempre per quanto riguarda il live, non è comunque affatto sicuro che la domanda complessiva sia destinata a ristagnare: di fatto, il giorno stesso della riunione è stata presentata alla stampa una nuova impresa del live, frutto dell’acquisizione dei due massimi operatori italiani (Trident e Milano Concerti) da parte della multinazionale americana dell’intrattenimento dal vivo Clear Channel. L’investimento di capitale straniero nel settore, ovviamente, implica previsioni ottimistiche sulle potenzialità del mercato italiano nel medio periodo.

2. L’espansione trova un vincolo nella difficoltà di reperire personale adeguato. Questo

è un problema molto sentito da tutti gli operatori del settore. A questo si aggiunge la

difficoltà anche dei lavoratori già attivi di gestire il cambiamento strutturale in atto. Per esempio, molte etichette discografiche si sono sì dotate di un “responsabile new media”, ma questo ruolo è in genere ricoperto da qualcuno che in precedenza ha lavorato con le radio e porta nel suo nuovo incarico le procedure acquisite in quello vecchio, trattando i siti web dedicati alla musica come se fossero delle radio un po’ più complesse. Dal momento che molti discografici oggi sospettano che sia stato un grave errore regalare alle radio la musica, permettendo loro di crescere e alla fine di trovarsi in una posizione di forza rispetto alle case discografiche stesse, riprodurre gli stessi comportamenti con i nuovi media non è necessariamente una buona cosa. Si lamenta anche un uso inefficiente dei nuovi media stessi: la massa degli investimenti pubblicitari su internet riguarda stars affermate, lasciando irrisolto il problema di dare visibilità agli esordienti per diversificare il portafoglio artisti. I componenti del focus group hanno sottolineato con forza la mancanza di percorsi formativi adeguati, non solo per i giovani lavoratori che desiderano entrare nel settore, ma anche per i lavoratori già attivi, che vanno riqualificati. Paradossalmente, è possibile che la parte del mercato del lavoro più bisognosa di aggiornamento sia proprio il top management, in cui il turnover è stato, negli ultimi anni, molto basso.

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3.

Vi sono alcune attività emergenti nel settore, connesse con la promozione e la comunicazione e, nel comparto multimedia, la produzione di formati e contenuti. Ciò viene sostanzialmente confermato.

4.

Il

lavoratore ideale per questo settore, dunque, è una persona che alla competenza

specifica, possibilmente “emergente”, unisce la capacità di impegnarsi su più attività

e

di autogestirsi. In un quadro in rapido mutamento, è indispensabile una comprensione

del processo produttivo diffusa tra tutti i lavoratori, e non limitata solo a chi organizza le

aziende. Così, chi si occupa di A&R in una casa discografica, e quindi sceglie i nuovi artisti da mettere a contratto deve conoscere bene i problemi relativi al diritto d’autore, che sono collegati alle nuove tecnologie ecc.

5.

E’ piuttosto diffuso il ricorso alla collaborazione occasionale o coordinata e continuativa e al lavoro atipico in genere. Inoltre, molti lavoratori hanno con le imprese rapporti di lavoro non a tempo pieno. Nel confermare, il focus group ha sostenuto che probabilmente si va verso una bipartizione del mercato del lavoro ancora più netta di quella che c’è già: i lavoratori-chiave, quelli più vicini al core business delle imprese, si andranno sempre più specializzando e professionalizzando, e sempre più saranno gestiti come risorse esclusive dalle imprese stesse. Per questi lavoratori (per esempio direttori di produzione e addetti al booking nel live, responsabili promozione nelle case discografiche ecc.) si prevede un ricorso a forme di lavoro atipico in diminuzione. E’ molto probabile che, invece, si continui ad usare contratti atipici per i lavoratori più periferici rispetto alle strategie aziendali (tour managers nel live, redattori e content providers per le webzines e così via).