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S O C I O L O G I A E F O R M A Z I O N E P E R L A
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GESTIRE IL TEMPO E DELEGARE

Non esistono due persone al mondo che abbiano precisamente la stessa idea su
che cosa sia "la perfetta gestione del tempo, cos ogni tabella di marcia riflette in
modo specifico la scala di priorit e di responsabilit realizzata in quel momento
dalla persona che lha messa a punto.
La differenza fondamentale sta nel modo di concepire il
proprio rapporto con il tempo: un rapporto sereno
quello che consente di rispettare gli impegni
professionali, ma anche di stare con le persone pi
care e di prendersi cura di se stessi dai punti di vista
fisico, psicologico, sociale, culturale.
Tuttavia, se vero che non esiste un piano "standard
per gestire il proprio tempo, che sia valido per tutte le
situazioni, esistono alcuni principi basilari che si possono
applicare ad un ampio ventaglio di casi.


1) PREPARARE UN PIANO
La pianificazione - nel sostituirsi allimprovvisazione senza
riflessione - esprime uno sforzo razionale nella programmazione
delle proprie attivit.
Nel definire fini, mezzi, tempi, modalit la pianificazione rappresenta l'elemento
fondamentale nella gestione del tempo. In tal modo, se inseriti in un piano, tutti i
momenti della giornata possono acquistare valore. Ma creare un buon piano o
una buona tabella di marcia non basta. E indispensabile saperli implementare.
Questo significa tener conto delle realt effettiva del proprio lavoro quotidiano,
stimando di lasciare un discreto spazio alle normali interruzioni, alle situazioni
imprevedibili, ai rinvii, alle crisi.
I migliori piani per la gestione del tempo sono olistici - ovvero sono qualcosa di
pi dellinsieme delle singole parti - e comprendono tutti gli aspetti della vita,
non soltanto le ore di lavoro.
Quaderno
n 47
Club
E R A S M U S
On Line


Albrecht Durer
Giovane veneziana - 1505
E R A S M U S





2
E pertanto indispensabile cercare di dividere in lotti separati, da gestire
diversamente, il tempo professionale dal tempo da dedicare a famiglia, amici, ai
propri interessi o progetti particolari.
In questa distinzione fra ruoli professionali e personali - dove assumiamo in
momenti diversi ruoli diversi come, ad esempio, dirigente, collega, coordinatore di
gruppi di lavoro, consulente oppure, il ruolo di genitore, coniuge, amico, membro
del club delle freccette ecc., importante evitare di lasciare a questi ultimi
progetti solo "il tempo residuo", dopo aver svolto le consuete attivit.
Prestando attenzione a questa separazione, si avr la possibilit di dare il giusto
valore al proprio tempo personale, che non meno importante delle ore
dedicate al lavoro. In tal modo si potr mantenere e sviluppare quella flessibilit
di ruoli, relazioni e interessi che arricchiscono enormemente la propria
personalit.
Per converso sarebbe decisamente negativo e
deprivante per se stessi, la propria famiglia, gli
amici e conoscenti se, ad esempio, un manager
avesse difficolt nelluscire dal questo suo ruolo e
continuasse a indossare "la rassicurante divisa
assumendo stili professionali anche in momenti
che non nulla hanno a che fare con il lavoro.

2) ESSERE FLESSIBILI
Una delle migliori regole da applicare nella pianificazione del proprio tempo ,
come abbiamo citato sopra, quella di fissare le scadenze in modo non troppo
rigido, con una certa tolleranza in relazione della complessit del lavoro,
tenendo cio conto di tutte le attivit pianificate ma anche - per quanto possibile -
"prevedere gli imprevisti, dando per acquisito che comunque, durante il
percorso, vi potranno essere interruzioni ed eventi che spingeranno verso la
deviazione dai propri obiettivi.
Questa accettabile tolleranza, che non deve mai indurre al "lasciarsi andare,
produce due effetti positivi:
a) conferir una maggiore sicurezza di poter terminare il lavoro nel tempo
pianificato, anche se si verificano ritardi improvvisi
b) sorprender piacevolmente i propri clienti interni ed esterni della
propria organizzazione: il proprio capo, i clienti veri e propri, i colleghi, i
propri collaboratori, le altre aree organizzative e la propria famiglia,
quando vedranno realizzato il lavoro prima del previsto.
Preparare un piano pag. 1
Essere flessibili pag. 2
Definire le priorit pag. 3
Uno schema per il tempo pag. 4
Lista di controllo pag. 6
Quando dire no pag. 8
Delegare ai collaboratori pag. 9
Analisi di un caso pag. 12
E R A S M U S





3
Suddividendo un lavoro di grosse dimensioni in parti pi piccole, in lotti di
attivit, e stabilendo il tempo entro cui compiere i singoli passi, si potr portare
a termine quasi ogni progetto e con molto meno stress rispetto a quello che si
proverebbe se si cercasse di realizzare tutto in una sola volta.
Tutti i grandi progetti richiedono una tabella di marcia, che indichi i passi pi
importanti o le mete da raggiungere lungo la strada della realizzazione finale. Se si
sono fissate delle scadenze realistiche (lasciando spazio ad eventuali
"slittamenti"), il modo in cui si procede dovrebbe corrispondere al proprio piano
iniziale.
Se sviluppi imprevisti rallenteranno le attivit rispetto alle scadenze stabilite si
hanno due possibilit:
1) concentrarsi e lavorare pi in fretta e pi a lungo per recuperare il tempo
perduto;
2) avvertire al pi presto tutti i propri "clienti, tutte le persone e aree
interne ed esterne le cui attivit vengono influenzate negativamente dal
nostro ritardo e concordare con esse un nuovo termine di consegna e
eventuali cambiamenti. In tal modo si permetter ai propri clienti di
limitare i danni derivanti dal nostro ritardo.

4) DEFINIRE LISTE DI PRIORIT
a) Prima di tutto suggeriamo di redigere una lista di tutte le attivit che si
devono realizzare. La semplice redazione di questa lista, abbiamo
constatato, produce di per s nella persona una decisa riduzione dello
stress personale.
b) Chiedersi quali sono gli effetti, che cosa accade se ogni singola attivit
viene realizzata o meno, cosa accade se viene realizzata in ritardo: ad
esempio aumento dei costi per se stessi o altri, sanzioni, mancanza di
vantaggi, diseconomie, rapporti interpersonali incrinati, danni verso altre
persone, perdita di autorevolezza, perdita del lavoro ecc.
c) Ripartire - su un quadrante simile a quello riportato nella pagina successiva
- le diverse attivit distinguendo quelle IMPORTANTI da quelle URGENTI.
Dato che la confusione produce stress, anche questa ripartizione nel
realizzare un senso di ordine, riduce lo stato di tensione e facilita il
raggiungimento degli obiettivi
Non c' bisogno che una persona sia esperta nel campo per preparare una lista di
tali priorit. Alcune persone seguono diverse liste alla volta: una a priorit alta,
E R A S M U S





4
per attivit urgenti o molto importanti; una a priorit media, per attivit meno
urgenti o di media importanza; una a priorit bassa, per lavori che si possono
fare se e quando c' tempo o se possono essere realizzati da altri.
Come citato sopra tutto ci si ottiene facilmente chiedendosi che cosa accade a
noi, alle nostre attivit e alle persone che dipendono dal nostro lavoro, se
un determinato lavoro viene posticipato ad un determinato momento successivo o
addirittura sine die.
Altre persone semplificano il processo, limitandosi a preparare alla fine di ogni
giornata una lista delle cose da fare il giorno successivo. Un dirigente afferma di
aver promesso a se stesso di portare a termine ogni giorno i primi tre punti
della sua lista, a tutti i costi affermando: E' meglio fare quelle tre cose pi
importanti ogni giorno, che preparare una lunga lista e fare solo poche delle
cose meno importanti.
Per sfruttare al massimo il tempo, importante cercare di realizzare i lavori pi
difficili - quelli che richiedono il massimo di concentrazione e di efficienza -
nei momenti della giornata in cui la propria attenzione e le energie sono al livello
pi alto.
Se si pu concentrare queste attivit nelle ore in cui si sa di poter essere
interrotto meno spesso del solito, tanto meglio. Allo stesso modo, si pu
cercare di rinviare il lavoro di routine e i compiti meno importanti ai momenti della
giornata in cui pi difficile essere concentrarti. Il metodo sta nell'individuare le
ore in cui si rende al massimo e nel programmare il tuo lavoro di conseguenza.

5) UNO SCHEMA PER GESTIRE MEGLIO IL
TEMPO
Ecco quindi alcuni suggerimenti per un gestione pi efficace del nostro tempo, che
ci potr aiutare a superare l'"ossessione da orologio".
Innanzitutto dobbiamo ricordare che per migliorare lutilizzazione del tempo
necessario apprendere a governarlo, a tenerlo sotto controllo, non subirlo,
ricordando i due principi guida che ci illustrano l'importanza e i limiti della
pianificazione del tempo:
1. La pianificazione delle attivit un mezzo e non un fine, ovvero si pianifica
per lavorare meglio e non si lavora per pianificare.
2. Per un'equilibrata pianificazione della propria attivit e importante ricordare
che la stessa pianificazione deve essere continuamente aggiornata, per il
fatto che lo stesso scorrere del tempo modifica sempre le cose.
E R A S M U S





5
Questa distinzione porter a molti vantaggi: risolvere per primo ci che pi
urgente, svolgere i compiti nei tempi previsti, delegare determinati compiti,
raggiungere gli obiettivi nel modo migliore. Ma come decidere le priorit?
Come detto sopra fondamentale innanzitutto identificare per ogni attivit il
grado di importanza secondo questo semplice schema

COME PIANIFICARE IL PROPRIO TEMPO

Alto




2) Compiti delegabili ad
altri che comunque devono
essere realizzati presto,
anche se in subordine
rispetto i compiti
importanti e urgenti
1) Compiti non
delegabili e che
devono essere
realizzati con priorit
e attenzione dal
diretto interessato
GRADO
DI
URGENZA







Basso
4) Compiti da delegare o
realizzare per ultimi e in
momenti che non
richiedono una particolare
attenzione (valutare se
alcuni possono essere
ignorati)
3) Compiti
posticipabili, ma che
devono essere
programmati e
tenuti sotto
stretto controllo
Basso Alto


GRADO DI IMPORTANZA..


Questo schema potrebbe essere compilato ad inizio settimana, o
ad inizio giornata, a seconda della quantit degli impegni di
lavoro.
All'inizio sicuramente risulter strano come nuovo approccio, ma
dopo poco tempo si otterranno i primi risultati.
E R A S M U S





6
LISTA DI CONTROLLO PER GESTIRE
EFFICACEMENTE IL TEMPO


Il Tempo!
Comunque vadano le cose lui, indifferente a tutto, passa


Questa lista di controllo un indicatore "veloce" per misurare l'utilizzo che
facciamo della risorsa Tempo.
Le chiediamo di rispondere a "freddo" e senza pensarci troppo, la lista un gioco
da realizzare rispondendo distinto, descrivendo come si e come ci si comporta e
non come si vorrebbe essere. Alla fine tragga delle conclusioni su come migliorare.
Risponda al questionario di 20 domande utilizzando la scala di giudizio
posta a destra:



1 Ho un momento fisso della giornata (mattino o sera) in cui
pianifico le mie attivit
M
a
i

Q
u
a
s
i

m
a
i

T
a
l
v
o
l
t
a

S
p
e
s
s
o

S
e
m
p
r
e

2 Ho l'abitudine di scrivermi e appuntarmi sistematicamente
le attivit e gli impegni da fare

3 Per ogni attivit che devo svolgere, decido anche il
quando va fatto e la scadenza entro cui farlo

4 Prima di intraprendere un nuovo progetto o una nuova
attivit, mia abitudine dedicare del tempo a prevedere a
quali eventi (positivi o negativi) andr incontro

5 Gestisco con molta naturalezza l'ansia e la preoccupazione
del futuro; questa situazione non mi pesa e non mi crea
alcun fastidio

E R A S M U S





7
6 Lo stress - ovvero, l'oppressione del presente - la
concomitanza di eventi (telefonate, interruzioni, disturbi,
.), non lascio che mi frastornino o mi disturbino oltre un
certo limite
M
a
i

Q
u
a
s
i

m
a
i

T
a
l
v
o
l
t
a

S
p
e
s
s
o

S
e
m
p
r
e

7 Quando un evento esterno modifica i miei programmi, per
prima cosa mi fermo a riprogrammare linsieme delle mie
attivit.

8 Riesco a passare le telefonate ad altri o a richiamare pi
tardi, a chiudere la porta e a decidere per quanto tempo
non farmi disturbare da nessuno



9 Ho imparato a dire di NO (con gentilezza, educazione e
assertivit), se devo salvaguardare il mio tempo e le mie
priorit

10 Tengo costantemente sotto controllo i ladri del mio tempo,
i ruba-tempo.

11 Per decidere "cosa fare" uso sia il parametro dell'urgenza
che quello dell'importanza, e non mi faccio condizionare
solo dal primo

12 Non lascio che eventi imprevisti ed occasionali diventino
impropriamente prioritari

13 Riesco a capire (con un po' di fiuto e un po' di esperienza)
quali problemi possono "morire di morte naturale"

14 Quando mi trovo ad affrontare un "grande" problema,
mia abitudine (cio lo faccio sempre) riordinarlo
sistematicamente e a suddividerlo in problemi pi piccoli e
pi semplici

15 Conosco i miei livelli di produttivit (efficienza ed efficacia)
e so quando meglio "staccare la spina per fermarmi"

16 Condivido la seguente affermazione: "Dare importanza a
tutto come non dare importanza a nulla"

17 Quando mi capita un problema fastidioso, una "grana",
valuto lucidamente se il caso o meno di affrontarla
subito, in modo da risolverla e toglierla dal mio orizzonte

E R A S M U S





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18 Quando mi capita un problema fastidioso, una "grana",
valuto lucidamente se il caso o meno di affrontarla
subito, in modo da risolverla e toglierla dal mio orizzonte
M
a
i

Q
u
a
s
i

m
a
i

T
a
l
v
o
l
t
a

S
p
e
s
s
o

S
e
m
p
r
e

19 Riordino spesso la mia scrivania in modo da togliere le
cose inutili, i falsi problemi e organizzare al meglio il mio
lavoro



20 A fine giornata mi soffermo ad analizzare il come ed il
modo in cui ho occupato il mio tempo.



21 Condivido la seguente affermazione: "Ogni lavoro dura
esattamente il tempo che io ho deciso di dedicargli".

22 Sono consapevole del diverso costo e valore aggiunto che
io produco nel realizzare le diverse mie attivit nel corso
della giornata



6. STABILIRE QUANDO DIRE NO
Tutti conosciamo persone che fissano chiaramente i loro limiti di tempo: "Non
compito mio - dicono - sono le cinque e ho finito di lavorare". Qualcuno di noi
pu avere dei buoni motivi per invidiarle.
Quasi tutti finiscono per lavorare fino a tardi o per portarsi il lavoro a casa ogni
tanto; ma se ci si rende conto che questo succede sempre pi spesso, potrebbe
essere arrivato il momento di cominciare a dire di no: e non solo agli altri, ma
anche a se stessi. Lavorare per sempre pi ore (retribuite o meno), porta allo
squilibrio di quel rapporto tra lavoro e tempo libero, che essenziale per la
propria salute fisica e mentale. Altrettanto serio l'effetto che tutto questo
potrebbe avere sul proprio ambiente personale e sociale e sulla propria
reputazione.
Non si mai abbastanza esperti per apprendere a riorganizzare le nostre attivit
in modo nuovo e migliore. Pi a lungo si fa un lavoro, pi sta a noi provare ad
esplorare tecniche sempre migliori e procedure pi rapide.
E' una tentazione pericolosa continuare a fare le cose nel modo che conosciamo da
tanto tempo. Scoprire e mettere in pratica nuove tecniche per svolgere i
compiti che ci vengono affidati o ci siamo assunti, non solo ci aiuta a risparmiare
tempo, ma alleggerisce il proprio carico di lavoro e ci rende pi apprezzati dagli
altri.
E R A S M U S





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3) DELEGARE IL PI POSSIBILE AI PROPRI
COLLABORATORI
Quando si tratta di delegare, esistono in modo manicheo due tipi di persone:
quelle che sono capaci e quelle che non sono capaci di delegare certi compiti ad
altri.
Se una persona appartiene al secondo gruppo di persone e riesce sempre a
trovare un pretesto per fare tutto da sola (Ci vuole troppo tempo per spiegare il
lavoro ad un altro, oppure Finirei comunque col rifare tutto di nuovo, Non verr
mai fuori un lavoro accettabile), sar cos attaccata all'idea di non poter delegare
niente che sar difficile e a volte sar inutile provare a convincerla.
Questo tipo di persona, al di l dellessere un vero professionista, non valuta
attentamente il valore aggiunto di ogni sua attivit. In effetti, nel corso di una
nostra giornata, tutti noi creiamo livelli di valore aggiunto molto diversi.
Anche se, per fortuna, non tutte le attivit umane sono quantificabili in denaro,
volendo dare una misura economica al valore del nostro tempo, constatiamo in
certe attivit e momenti possiamo realizzare un valore aggiunto che, espresso in
denaro vale, poniamo, 500 C lora, e in altre attivit e momenti produciamo un
valore aggiunto di appena 5 C lora.
Per riportare un caso osservato da Erasmus, abbiamo incontrato il titolare di una
importante azienda di trasporti con un capitale viaggiante di 250 autocarri. In
diverse occasioni abbiamo osservato che, pur essendo circondato da una mezza
centuria di arci-meccanici, pi volte lo stesso presidente della societ cambiava
personalmente lolio motore dei suoi possenti TIR.
Se limprenditore avesse classificato consapevolmente tale investimento di
tempo come un momento di relax personale - magari come retaggio affettivo
delle sue origini professionali - allora quellattivit sarebbe stata perfettamente
comprensibile.
Se, per contro, egli avesse considerato tale attivit come professionale allora in
quei momenti produceva inconsapevolmente un valore aggiunto per la propria
azienda molto pi basso del presidente: ovvero pari a quello di un giovane
apprendista alle prime esperienze. In tal caso, subendo in modo distorto letica
santificante del "fare, dava altres ai propri collaboratori un esempio non
costruttivo di organizzazione del lavoro.
E R A S M U S





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Per questo nella professione dobbiamo essere consapevoli che:















sono sei elementi fortemente interconnessi fra loro in un rapporto di
causa/effetto che, se ben realizzati, possono fornire grandi soddisfazioni in
termini di crescita di imprese e collaboratori.
Tuttavia dobbiamo riconoscere che spesso le persone sottovalutano o
rimuovono dalla loro mente il ruolo della delega forse per timore, pi o meno
consapevole, di veder ridotto il proprio ruolo o dallidea di veder crescere i propri
collaboratori a proprio discapito. In altri termini, pi che essere orientate al
proprio continuo sviluppo alcune persone sono preoccupate di assumere il ruolo
di tappo verso la crescita dei propri collaboratori
Ma se qualche volta queste persone superano i propri inconsapevoli complessi di
inferiorit allora tempo di iniziare a delegare i propri compiti. Si pu iniziare
con i lavori di routine, meno difficoltosi che hanno un rapporto
investimento/resa pi favorevole se realizzati, spesso meglio, da collaboratori
con minore esperienza.
a) Gestione del tempo
b) Delegare
c) Raggiungere i risultati attesi
d) Produzione di valore aggiunto
e) Sviluppo organizzativo
f) Soddisfazione delle persone .
E R A S M U S





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Per il delegante innanzi tutto importante essere capace di far comprendere
chiaramente, e concordare per iscritto assieme alle persone delegate:

cosa devono fare (attivit operative)
come farlo (modalit di realizzazione)
perch farlo (vantaggi organizzativi)
risultati attesi (obiettivi finali)
tempi di realizzazione (risorse temporali)
altre risorse (mezzi, strumenti, collaborazioni ecc. ritenute necessarie)
standard di valutazione (misurazioni dei risultati progressivi e finali)
vantaggi ulteriori che se ne ricavano: crescita professionale, nuove
esperienze, riduzione dei costi, distribuzione di competenze e, appunto,
soddisfazione per il delegante e il delegato ecc.

Tutto ci pu richiedere un po di tempo, una certa attenzione sul piano relazionale
e sulle capacit di motivare. Oltre a ci si dovr tener conto della curva di
apprendimento da parte del delegato che in rapporto con la complessit del
lavoro e le sue capacit personali.
Daltra parte i vantaggi per il delegante e il delegato compensano
abbondantemente il tempo investito.

I vantaggi della delega sono numerosi. Ecco alcuni dei pi importanti:
Laffidare a un collaboratore alcune attivit in modo corretto induce il
delegante a mettere ordine, a sistematizzare il problema in modo che il
delegato lo possa comprendere a fondo. Ci produce vantaggi sia per il
delegante che per il delegato
Costringe il delegante e il delegato a pianificare assieme tempi, modalit,
risorse, verifiche, standard di valutazione dei risultati
Costringe il delegante a scegliere le persone giuste per il lavoro giusto ecc.
La delega costituisce uno dei migliori metodi per sviluppare le capacit
professionali del delegante, dei collaboratori, dell'organizzazione nel
suo complesso.
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Libera tempo per il delegante in modo che possa concentrarsi sulle attivit
a pi elevato valore aggiunto
Instaura un pi solido e leale rapporto fra delegante e delegato
Se il delegante assente la creazione di valore da parte del delegato
continua, anzich fermarsi o rallentare, come spesso accade
Il delegante riduce lo stress derivante dalla ridondanze di una pluralit di
azioni urgenti e poco importanti

(*) Analisi di un Caso. Allinizio della prima giornata di un lungo seminario
realizzato da Erasmus a favore di una importante azienda casearia capitato che, al
momento di iniziare, abbiamo constatato che mancavano (senza alcun avviso) tre
partecipanti di peso. Dopo cinque minuti di attesa abbiamo chiesto a tutti i 25
partecipanti se era il caso di iniziare comunque oppure attendere per altri cinque
minuti nella speranza dellarrivo dei ritardatari.
Il gruppo ha deciso di attendere altri 5 minuti. A quel punto abbiamo proposto di
"investire questo tempo di attesa per valutare gli effetti di questo ritardo e
apprendere qualcosa dalla situazione. I risultati di queste valutazioni sono stati questi:
Dato che fra i presenti era presente anche il direttore amministrativo, stato calcolato
che se i tre partecipanti fossero giunti nei prossimi 5 minuti i costi sarebbero stati:
a) il costo dello stipendio lordo di tutti e 25 partecipanti (presenti e assenti)
per 10 minuti. La somma calcolata era decisamente pi elevata di una
sontuosa cena a base di pesce per tutti i partecipanti.
b) La perdita del valore aggiunto che le 25 persone avrebbero realizzato
nellattivit professionale
c) La perdita del valore aggiunto che le 25 persone avrebbero realizzato
attraverso lattivit formativa (se non avessimo convertito costruttivamente
il tempo dellattesa nellanalisi dei costi del ritardo di 10 minuti)
d) Altri costi difficilmente misurabili, e probabilmente pi perniciosi, sono stati
quelli di carattere psicologico dovuti a:
perdita di fiducia del gruppo e della direzione verso le tre persone
ritardatarie
un segnale negativo verso le persone dalla personalit pi debole che
avrebbero potuto sentirsi in diritto di arrivare in ritardo perch "se lanno
fatto loro che sono dei capoccia.
banalizzazione dell'investimento formativo che stava realizzando lazienda
E R A S M U S





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Sociologia e Formazione dImpresa
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