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LA GESTIONE DEL TEMPO E DEGLI OBIETTIVI NELLE ORGANIZZAZIONI

Universit di Pisa 2 semestre 2011 facolt di Scienze Politiche

IL TEMPO
Il tempo una risorsa insostituibile in quanto non pu esserlo con nessuna altra risorsa, ovvero:

IL TEMPO
Il tempo sostituibile solo con altro tempo: Con altro nostro tempo futuro Con il tempo di un altro individuo

IL TEMPO
Il tempo una risorsa limitata e deperibile: non possiamo conservarlo. Una parte di tempo risparmiata oggi non potr usarla domani Essendo il tempo cos speciale deve essere usato al meglio o, come si dice nellambito lavorativo, ottimizzato

Efficacia,efficienza e tempo
Questi tre elementi presi insieme servono a misurare la produttivit in quanto legata al tempo a disposizione, allorganizzazione, allimpegno e allumore

Efficienza e Efficacia
Chi lavora molto efficiente. Se, per, trascura lessenziale non efficace: fa solo un mucchio di cose. (Peter Drucker)

Produttivit
Siamo produttivi quando riusciamo a portare a termine tutte le attivit nel tempo stabilito e con efficacia

Efficienza / Efficacia valore aggiunto


Efficienza = Risultati/Costi
il rapporto tra i risultati che si ottengono e le risorse investite (tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali, rinunce ecc.)

Efficacia = Risultati/Obiettivi
il rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati assegnati/definiti (se non si stabiliscono prima gli obiettivi non si pu misurare lefficacia)

Efficienza / Efficacia
Possiamo dire che: Lefficienza collegata alla quantit delle attivit svolte Lefficacia collegata al risultato che otteniamo

Efficacia operativa

BENE cose fatte MALE

Cose sbagliate fatte bene Cose sbagliate fatte male SBAGLIATE

Cose giuste fatte bene Cose giuste fatte male GIUSTE

cose fatte

Efficacia operativa 2
Cose sbagliate fatte male: organizzazione nel caos Cose sbagliate fatte bene: attivit superflue ben
fatte, quindi falsa efficacia. Ridefinire le attivit da svolgere

Cose giuste fatte male: organizzare meglio il lavoro Cose giuste fatte bene: efficacia operativa e produttivit

Efficienza e efficacia
Spesso siamo preoccupati pi dellefficienza e meno dellefficacia: Fare bene un lavoro anche se banale e delegabile piuttosto che fare bene un lavoro pi appropriato, pi importante definito dagli obiettivi Occorre fare attenzione in quanto spesso lefficacia danneggia lefficienza (caso di accentramento di attivit a livello nazionale, internazionale e/o globale)

Efficacia
Lefficacia, quindi, frutto della pianificazione e della competenza:
pianificazione obiettivo
Cose Da fare
Ordine Cose da fare

Competenza personale e organizzativa


strumenti idonei

organizzazione

Tempo

individuare

stabilire

definiamo

utilizziamo

gestiamo

Tempo
Torniamo al tempo, per aggiungere un nuovo concetto, quello della negoziazione del tempo. Per poter negoziare il tempo occorre stabilire quale tipo di tempo stiamo trattando

Tipologie di tempo
Il tempo che normalmente conosciamo uno: tempo a disposizione. Per tutto ci relativo. Il tempo variabile in funzione di chi lo stabilisce: 1) Tempo imposto dal sistema 2) Tempo imposto dagli altri 3) Tempo imposto da noi

Tipologie di tempo e negoziabilit


Tempo imposto dal sistema

Negoziabilit bassa
(traffico, sistemi informatici, assenze ecc.) Usare massima flessibilit nella costruzione dellagenda delle attivit

Tempo imposto dagli altri

Negoziabilit Medio/bassa
(interruzioni, legame con attivit di altri a monte della nostra, richieste estemporanee) Usare in modo pressante comportamenti relazionali

Tempo imposto (stabilito) da noi

Negoziabilit alta:
Area della pro-attivit, possiamo organizzarci come vogliamo in modo efficace.

Lavorare per obiettivi


Lavorando per obiettivi: > diamo una direzione alle nostre attivit > conosciamo lo sbocco delle nostre azioni > possiamo chiarire le nostre aspettative > innalziamo il livello delle prestazioni > miglioriamo efficacia e efficienza

Caratteristiche degli obiettivi


NON DEVE ESSERE
generico Indipendente da risultati specifici Svincolato da scadenze temporali

DEVE ESSERE
Specifico Misurabile Attraente Raggiungibile Tempificato

Urgenza e Importanza
Le attivit si dividono in: Urgenti Importanti Importanti ma non urgenti Urgenti ma non importanti Nel corso del tempo le attivit possono mutare la loro natura e comunque ogni attivit ha insita una dose di urgenza e una di inmportanza

Urgenza e Importanza
Attivit

urgente: quando la scadenza imminente Attivit importante quando gli effetti e le conseguenze di farla o non farla sono determinanti

Importanza
Come valutare se una attivit importante? 1. Valore personale 2. Valore aziendale 3. Benessere personale 4. Obiettivo lavorativo Stabilire se una attivit oggettivamente importante una operazione quasi impossibile: limportanza relativa e soggettiva

Matrice di Eisenhower
Matrice urgenza/importanza
importanza

Importante

Strategico Pro-attivo Lungo termine 10% del tempo Piccola entit Stress Alto livello di tentazione

Operativo Reattivo Breve termine 70/80% del tempo Richiesta esterna Hai un attimo Rumoroso

Non importante

urgenza Non urgente Urgente

Matrice U/I
Come operare nelle varie situazioni
Importante
Pianifica Programma Focus e metodo deve essere fatto

Non importante

Gestire

Gestire Delegare Negoziare

Non urgente

Urgente

Definire le priorit
Velocit Tutto prioritario Spesso le priorit coincidono con il concetto di urgenza Per identificare le priorit possiamo considerare la variabile della criticit

Organizzare e pianificare
Nella pianificazione e nella organizzazione occorre adottare il principio della vista globale Partire dallalto con vista
globale Scendere progressivamente fino al dettaglio delle attivit operative

Organizzare e pianificare
Possiamo anche parlare di strategia del salame per dare una immagine facilmente memorizzabile e comprensibile. Ogni obiettivo, dal pi semplice al pi difficile, risolvibile con questa metodologia

La strategia del salame


Partiamo sempre dalla vista dinsieme o dallalto. Il salame intero il problema Il problema va ridotto in sottoinsiemi operativi semplificati: le fette Ogni sottoinsieme del problema va affrontato e risolto singolarmente magari delegando loperativit.

Dimensioni temporali
Anno,

mese, settimana, giorno, ora

Se si gestisce una sola delle dimensioni a cui sono legati gli obiettivi, si rischia di perdere di vista gli obiettivi di breve termine oppure gli obiettivi di medio lungo-termine

Gestire le perdite di tempo


La sindrome del colibr In ogni giornata la nostra concentrazione ridotta a pochi minuti oppure, in casi fortunati poche ore (e-mail, sms, telefono, riunioni, incontri informali ecc.) Occorrono almeno 25 minuti, dopo una interruzione per poter riprendere la necessaria concentrazione

Gestire le perdite di tempo come organizzarsi


Occorre imporsi alcuni comportamenti utili alla sopravvivenza:

Periodo prestabilito per telefonare e rispondere Periodo prestabilito per leggere e rispondere alla e-mail Valutare bene le riunioni a cui partecipare Saper dire: No

Gestire le perdite di tempo come organizzarsi


La riduzione delle perdite di tempo dipendono da noi, ma proprio per questo il successo molto pi difficile: Dobbiamo sforzarci di aumentare il nostro Tasso di autodisciplina

Velocit e sinteticit
Probabilmente abbiamo gi detto che le moderne tecnologie hanno fatto collassare il tempo e lo spazio e con essi sono collassati i tempi della nostra vita lavorativa e privata

Tempi stretti
Alcuni esempi li vediamo tutti i giorni: -Spot pubblicitari -Posta elettronica -Telefono cellulare Tutto ci necessit di tempi brevi, quindi anche lorganizzazione di una azienda necessita degli stessi tempi

La delega nella gestione organizzativa


La delega consiste nellassegnare un compito, autorizzando lesecuzione di attivit e affidando responsabilit specifiche

La delega nella gestione organizzativa


La delega non deve essere il tentativo di scaricare i compiti sgradevoli:
- Fallo

tu! - Pensaci tu! - Sentili tu! Sono espressioni che fanno percepire lattivit delegata come voler scaricare la rogna

La delega nella gestione organizzativa


La delega diventa inefficiente e/o inefficace se viene percepita come sovraccarico di lavoro per chi la riceve

La delega nella gestione organizzativa


La delega come strumento di ottimizzazione del tempo proprio, altrui e dellorganizzazione
Ottimizzazione proprio tempo
Egocentrismo/ Massimizzazione propri interessi

Efficienza

Ottimizzazione proprio tempo scarsa

Bassa maturit

Sacrificio

Ottimizzazione tempo altrui scarsa

Ottimizzazione tempo altrui

Cosa delegare e a chi


Modalit
Taglio dei costi
obiettivo

Aumentare gli utili

strategia Quali costi tagliare e come?

tattica

tagli

azione

Cosa delegare e a chi


La delega va affidata ai soli autorizzati, con capacit adeguate per le quali prevediamo possa essere accolta come motivante
Abilit In grado
Non delegare (autorizzare) delegare

Non In grado

Non delegare (formare e autorizzare)

Non delegare (formare)

Autorizzazione Non autorizzato Autorizzato

Come delegare
Possiamo riconoscere due tipi di delega:
-Delega

del bisturi -Delega di responsabilit

Come delegare

Delega del bisturi:

Non si tratta di vera delega, il delegante controlla e verifica tutto loperato del delegato stabilendo tempi e metodi, rimanendo responsabile del risultato. Dannosa per il delegante (sovraccarico di lavoro) e per il delegato (solo operativit di basso livello senza responsabilit)

Come delegare
Delega

di responsabilit:

Vera delega, il delegante si concentra sui risultati. Il delegato sceglie il metodo ed responsabile del risultato.

Come delegare
Occorre ricordare che la vera molla per rendere la delega accettata e motivante : La fiducia

I costi della gestione del tempo


Ansia

(tempo futuro/incertezza) (tempo presente/pressione)

Stress

Pochi consigli per i casi di stress


Fare

una breve pausa Essere consapevoli che le sconfitte producono esperienza Fare una attivit regolarizzante, per esempio: mettere in ordine i cassetti o la scrivania

Pochi consigli per i casi di ansia


Prepararsi

ad affrontare il peggio che possa accadere Imparare a dire NO Pensare alla vecchia massima: se hai un rimedio perch preoccuparsi? Se non hai rimedio perch preoccuparsi? Quando si ha una preoccupazione verificare la causa, prendere una decisione e agire