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Indice

Gestione del tempo e degli obiettivi Introduzione Introduzione Tempo e produttivit personale Il tempo come risorsa preziosa Il concetto di efficacia ed efficienza Il tempo negoziabile Organizzarsi e pianificare Lavorare per obiettivi Lurgenza e limportanza Definire le priorit Organizzare e pianificare governando linsieme Il retro-planning Gestire il tempo Le diverse dimensioni temporali Le regole della programmazione Gestire le perdite di tempo Il processo di delega La delega come strumento di gestione organizzativa Cosa e a chi delegare Come delegare Conclusione Conclusione

Nicola Giunta

Nicola Fedel Alessandra Cattani Nicola Giunta

Alessandra Cattani Alessandra Cattani Nicola Giunta Nicola Giunta Nicola Giunta

Nicola Fedel Nicola Giunta Nicola Fedel

Nicola Giunta Nicola Fedel Alessandra Cattani

Nicola Giunta

1
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Introduzione Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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La gestione del tempo e il contesto

Maggiore velocit Maggiore incertezza Maggiore complessit I paradossi della quotidianit

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Cultura e tecnica

La legge di Parkinson La legge di Pearlman Gli alibi Non ho tempo Il mio lavoro particolare Un conto la teoria, un conto la pratica

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Una definizione

Gestire tempo e obiettivi significa:

Decidere cosa fare Decidere quando farlo

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Contenuti del modulo

Tempo e produttivit personale Organizzarsi e pianificare Gestire il tempo Il processo di delega

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Il tempo come risorsa preziosa Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation

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Cos il tempo?

Il tempo denaro, e va ben Ma il denaro non tempo. Non reversibile lequazione! Il tempo vita. E se vita, decido io dove la investo. Questa per me libert
Marco Paolini Cipolle e Libert

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Cos il tempo?

Ma soprattutto: a cosa serve?

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In una vita

TEMPO PER Dormire Mangiare Macchina Fare la spesa Guardare la tv Riempire formulari Vestirsi (donne) Vestirsi (uomini) Lavarsi (donne) Lavarsi (uomini) Truccarsi (donne) Radersi (uomini)

ESPRESSO IN ORE 192.000 55.000 31.000 21.000 43.800 8.760 ESPRESSO IN ORE 12.800 4.300 17.300 2.900 8.400 6.700

ESPRESSO IN ANNI 22 6,5 3,5 2,5 5 1 ESPRESSO IN GIORNI 531 180 720 120 350 280

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Il tempo una risorsa

Necessaria (sempre) Infungibile Limitata Deperibile Preziosa Diffusa


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Il concetto di efficacia ed efficienza Alessandra Cattani Senior Consultant Newton Management Innovation

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Una formula per la produttivit

Produttivit = f (efficacia; efficienza)

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Una formula per la produttivit

Efficacia = Risultati/Obiettivi Efficienza = Risultati/Costi

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Una chiave per lefficacia

Matrice di Drucker

BENE
Cose fatte

Cose sbagliate Fatte bene

Efficacia

MALE

Cose sbagliate Fatte male SBAGLIATE


Cose

Cose giuste Fatte male GIUSTE

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Drucker e lefficienza

Fare le cose giuste fare le cose bene ma anche farle velocemente spendendo poco

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Il tempo negoziabile Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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La natura del tempo

Il tempo (T) negoziabile: T imposto dal sistema T imposto dagli altri T imposto da te
medio basso alto MARGINE DI NEGOZIABILITA
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Il tempo negoziabile?

Atteggiamento passivo: concepisci i confini della tua influenza rigidi, vincolati dal ruolo, dal compito, dal capo, dalle transazioni ecc Atteggiamento proattivo: sai che la tua influenza in grado di guadagnare qualcosa oltre i confini

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Negoziare il tempo

Lobiettivo gestire il proprio tempo disponibile come una risorsa preziosa: Negoziando il tempo richiesto dagli altri Massimizzando lutilizzo del tempo autogestito Organizzandomi in modo che il tempo governabile non sia compromesso dal tempo imposto dal sistema
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Lavorare per obiettivi Alessandra Cattani Senior Consultant Newton Management Innovation

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Obiettivo = stato desiderato

Alice: Mi dici per favore quale strada devo prendere? Gatto: Dipende da dove vuoi andare Alice: Non mi interessa tanto dove Gatto: Allora non importa quale strada prendere

Lewis Carroll Alice nel Paese delle Meraviglie

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Perch lavorare per obiettivi?

Per dare una direzione al proprio lavoro Per chiarire le proprie aspettative Per avere una performance superiore Perch senza un obiettivo non ho una misura della mia efficacia ed efficienza Per misurare e quindi verificare

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Come non deve essere un obiettivo?

Generico Indipendente da risultati specifici Svincolato da scadenze temporali

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Come deve essere un obiettivo?

S M A R T

Specifico (cosa devo fare?): lobiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto Misurabile (come misurer i progressi in corso di azione?): lobiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso Attraente (perch sto facendo questo sforzo?): lobiettivo deve essere sfidante, ma realizzabile Raggiungibile (posso aspettarmi ragionevolmente di arrivarci?): lobiettivo deve essere focalizzato sui risultati da raggiungere Tempificato (quali sono i tempi?): lobiettivo deve chiaramente indicare i tempi evidenziando, se necessario, anche step intermedi

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Esempi di non-obiettivi

Vorrei migliorare i rapporti con il collega Paolo Vorrei realizzare un video delle prossime vacanze Vorrei ottenere un aumento di stipendio

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Lurgenza e limportanza Alessandra Cattani Senior Consultant Newton Management Innovation

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La natura delle attivit

Urgenza e importanza Quando una attivit urgente? Qual il parametro da utilizzare per definire una attivit urgente? Quando una attivit importante? In base a cosa dico che importante? Per chi lo ? E utile definire in modo oggettivo se una attivit importante o no?
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La natura delle attivit

Urgenza e importanza
Importante Operativo Reattivo Breve termine 70/80% del tempo Strategico Proattivo Lungo Termine 10% del tempo

Deriva dallesterno Hai un minutino? Rumoroso Non Importante Urgente

Piccola entit Stress Reducer Alto livello di tentazione

Non urgente

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Inquadrare le proprie attivit

A cosa serve?

Capire come strutturato il tuo tempo nellarco temporale che hai analizzato Governare il tempo, cio, partendo dalla composizione della matrice: Cambiare la conformazione della matrice Trattare le attivit di ciascun quadrante in modo opportuno

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Lurgenza e limportanza

Come operare nei vari quadranti?


Importante Devi farlo! Focus e metodo Pianifica Programma

Negozia Gestisci lagenda Delega Non Importante Urgente

Gestisci lagenda

Non urgente

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Definire le priorit Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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La Legge di Pareto

Tempo

Risultati 20% L80% dei problemi arriva dal solito 20% di disturbatori Il 20% dei problemi veramente significativo, il resto no Il 20% delle risorse genera l80% del valore

80% 80%

20%

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Cultura e tecnica

Importante Urgente

Importante Non Urgente

Non Importante Urgente

Non Importante Non Urgente

Dove troviamo il 20% che produce l80% dei risultati?

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Il concetto di priorit

Come capirle Attivit critica: se non si fa (bene) tutto il lavoro si blocca; il trascurarla avr effetti devastanti Attivit strategica: il farla (bene) mi permetter di fare bene il resto; il farla (bene) produce un circolo virtuoso che ha effetti nel futuro Attivit focalizzata: coerente con il principio, il criterio, lobiettivo assunto come fondamentale in partenza
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Il concetto di priorit

Come gestirle Affrontarle con metodo Senza distrazioni e interruzioni Con grande determinazione e avendo chiaro il risultato da ottenere Ritagliando in agenda un ruolo principe e difendibile anche dinanzi alle urgenze
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Organizzare e pianificare governando linsieme Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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Pianificazione e necessit di controllo

Siamo in grado di concentrarci soltanto su una cosa alla volta Abbiamo bisogno di avere il controllo su ci che dovremo fare o su come affronteremo un compito complesso Avere la situazione sotto controllo legato ad averne una visione globale

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Pianificazione e necessit di overview

Avere loverview ed essere in grado di agire nel dettaglio: Mappa dallalto: vedi i quartieri Dentro i quartieri: vedi le vie

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Organizzare dal generale al particolare

clienti

fornitori

aggiornamento

deleghe

banche

Giuggi

Mignali

De Salvo

Anchise

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Pianificare dal generale al particolare

Interventi

Location

Trasporti e vitto

Comunicazione

Invitati

Format

Speech

Filmati

Ospiti

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Il retro-planning Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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Il Planning

COSA CHI COME QUANDO

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La tecnica del gambero

Fissa lobiettivo e il risultato atteso Partendo dalla fine procedi a ritroso segnando le attivit e le rispettive scadenze Riformula lobiettivo in modo compatibile con le effettive attivit, i tempi di realizzazione e il tempo a disposizione

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Esempio sull assunzione assistente

Obj
Att n Att n-1 Att n-2 Att n-3 Att n-4 Att n-5

Assistente assunto e operativo


Introduzione in ufficio Firma Contratto pronto Colloquio di proposta assunzione Scelta del candidato Colloquio con il management Scrematura Colloquio con il personale Scrematura Raccolta curriculum Annuncio 7 gg 7 gg 3 gg 10 gg 3 gg 15 gg 5 gg 10 gg 20 gg 10 gg 7 gg 15 gg

30 giugno
24 giugno 17 giugno 14 giugno 4 giugno 1 giugno 14 maggio 9 maggio 30 aprile 10 aprile 1 aprile 24 marzo 9 marzo
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Att 1

Individuazione profilo

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Le diverse dimensioni temporali Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation

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Indice

Lorizzonte temporale di riferimento Le dimensioni temporali

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Lorizzonte temporale di riferimento

Che tipo di agenda usate? Quanto tempo dovete lavorare, di solito, per ottenere un risultato che si possa celebrare?

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Le dimensioni temporali

1 anno o pi 1 trimestre 1 mese 1 settimana 1 giorno o meno

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Le dimensioni temporali

A ciascuno il suo focus: Breve termine: focalizzazione sui dettagli Lungo termine: focalizzazione su questioni generali

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Le dimensioni temporali

Quanto tempo dedicare alla pianificazione? 1 anno o pi: qualche ora 1 trimestre: 45/90 minuti 1 mese: 30/60 minuti 1 settimana: 10/20 minuti 1 giorno o meno: 5/10 minuti

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Le regole della programmazione Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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Le regole fondamentali

Per programmare devo avere chiarezza sul tempo gi programmato Evitare lincertezza Siate proattivi Scrivete! Quando si programma? Prima che sia necessario

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Come gestire lagenda

Le attivit prioritarie Le micro-attivit Le attivit di pronto-intervento Le grandi pianificazioni

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Cosa inserire in agenda

Impegni routinari Impegni gi fissati Impegni estemporanei Piccole cose in check-list Attivit in pianificazione ma ancora da allocare nel tempo
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Le attivit da check-list

MEMO
X X tel. Mario prenota aereo BARI senti Leoni per corso lava macchina e-mail Francesco leggi art.normative ipotesi per Dr. Verdi

1 Novembre 2006
Riunione Rossi

lista convocati
NOTE TELEFONO

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Le attivit programmabili

MEMO
riunione start up progetto X
attivit T chi flag

1 Novembre 2006
Riunione Rossi

Lista materiai lista convocati Convocazioni @ raggruppa materiali stampa materiali Verifica presenze

5/3 10/3 11/3

io io an

x x

lista convocati
NOTE TELEFONO

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Gestire le perdite di tempo Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation

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Gestire le perdite di tempo I cronovori: come gestirli?

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Gestire le perdite di tempo

La sindrome del colibr: A causa delliperattivit, della pioggia di mail e sms, del multitasking, al lavoro siamo realmente concentrati solo per 11 (attenzione parziale continua) Dopo ogni interruzione, occorrono 25 per recuperare la concentrazione I mostri cronovori: i divoratori di tempo

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I cronovori

Come gestirli Telefonate E-mail, SMS, ecc. Lavori scritti (note, verbali, relazioni) Visitatori casuali, socializzazione Ritardi degli interlocutori o interlocutori non disponibili quando servono Riunioni inutili Viaggi, trasferimenti

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I cronovori

Che dipendono da noi

Incapacit di dire di no Delega inefficace Dettagli e routine Lavori contemporanei Poca organizzazione personale (es. scrivania) Mancanza di autodisciplina

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I cronovori

Che dipendono da noi e dagli altri

Informazioni incomplete, in ritardo Comunicazioni assenti, confuse, eccessive Indecisione, rinvii ripetuti Personale impreparato / non motivato Lavori lasciati incompiuti Responsabilit e autorit non ben definite

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La delega come strumento di gestione organizzativa Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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Cosa non la delega

Un modo per Permettere di scaricare compiti noiosi o sgradevoli Sovraccaricare qualcun altro Far fare qualcosa che un altro ti ha chiesto di fare o doveva fare Far fare semplicemente a un altro qualcosa che dovevi (o avevi pensato di) fare tu
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Definizione di delega

Assegnare un compito, autorizzando lesecuzione di attivit e affidando responsabilit specifiche

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La delega come strumento organizzativo

ottimizzazione del proprio Tempo

Visione egocentrica e massimizzazione miei interessi Bassa maturit manageriale

Organizzazione efficiente

scarsa ottimizzazione del proprio Tempo

Sacrificio manageriale

scarsa ottimizzazione del Tempo altrui

ottimizzazione del Tempo altrui

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Cosa e a chi delegare Nicola Fedel Senior Consultant Newton Management Innovation

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La piramide della delega

Il fine La strategia La tattica Lazione

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Una formula per la produttivit

In grado Non delegare (autorizzare) Delega possibile

Non delegare (formare e autorizzare) Non in grado Non autorizzato

Non delegare (formare)

Autorizzato

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A chi delegare

A qualcuno autorizzato, che in grado e si impegna In certi casi, a qualcuno autorizzato e che si impegna ma solo parzialmente capace

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A chi non delegare

A qualcuno non autorizzato A qualcuno che non si impegna, pur se capace e autorizzato A qualcuno che non in grado, anche se si impegna ed autorizzato

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Come delegare Alessandra Cattani Senior Consultant Newton Management Innovation

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Le regole fondamentali

Concordare il risultato atteso Concordare cosa fare Concordare le modalit per farlo Concordare tempi e modalit di verifica e monitoraggio Preparare il terreno Concordare fabbisogni e dare strumenti e competenza Sollecitare il feedback
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Il carburante della delega

Dare/infondere fiducia Ottenere impegno e responsabilit Dare il giusto supporto o guida Sollecitare feedback Imparare (tu) a gestire gli errori

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Perch non si delega bene?

Sindromi (di Atlante, da Chioccia, da Superman) Inefficacia comunicativa (chiarezza, feedback) Inefficacia nella applicazione delle regole doro Incapacit nella ricezione

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Conclusione Nicola Giunta Partner Newton Management Innovation

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Istruzioni per luso

Subito e un centimetro alla volta Adattare i metodi Non mollare Da metodo a forma mentis

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Bibliografie consigliate

EDIZIONI IL SOLE 24 ORE

In distribuzione su www.ilsole24ore.com
Lavorare positivo di Maria Ludovica Varvelli e Riccardo Varvelli Le pillole di saggezza per il manager Gestire il tempo di Luca Varvelli e Laura Varvelli

PUBBLICAZIONI IN LINGUA INGLESE

In distribuzione nelle librerie on-line accessibili attraverso i principali motori di ricerca


10 Natural Laws of Successful Time and Life Management by Hyrum W. Smith Time Management for the Creative Person: Right-Brain Strategies for Stopping Procrastination, Getting Control of the Clock and Calendar, and Freeing Up Your Time and Your Life by Lee Silber When Time Management Fails: How Efficient Managers Create More Value with Less Work by Hunkar Ozyasar Personal Time Management (Crisp Fifty-Minute Series) by Marion E. Haynes Learn to Manage Your Time by Lucy MacDonald The Time Trap: The Classic Book on Time Management by R. Alec MacKenzie and Alec MacKenzie The 25 Best Time Management Tools & Techniques: How to Get More Done Without Driving Yourself Crazy by Pamela Dodd and Doug Sundheim Time Management from the Inside Out, second edition: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule--and Your Life by Julie Morgenstern Time Management: Increase Your Personal Productivity And Effectiveness (Harvard Business Essentials) by Harvard Business Sc The 7 Habits of Highly Effective People by Stephen R. Covey

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Glossario

Clausewitz

Von Carl Phillip Gottlieb - Teorico militare e generale prussiano, famoso per avere scritto il trattato di strategia militare "Della guerra" (Vom Kriege), pubblicato per la prima volta nel 1832. Letteralmente, divoratori di tempo, ovvero tutte le attivit non pianificate, endogene o esogene, che sottraggono tempo alle attivit che abbiamo in precedenza programmato.

Cronovori

Delega

Processo attraverso il quale si affidano ai collaboratori la responsabilit e lautorit appropriate per lo svolgimento di una specifica attivit. Rapporto tra i risultati che si ottengono e gli obiettivi che sono stati definiti. Per poter valutare lefficacia, necessario aver stabilito prima un obiettivo. Rapporto tra i risultati che si ottengono dal proprio lavoro e le risorse investite: tempo, denaro, impegno, energie fisiche e mentali ecc. Creata dal generale americano, poi presidente, descrive il nostro modo di usare il tempo. I due fattori che definiscono la natura delle attivit che svolgiamo sono quelli dellurgenza e dellimportanza. Secondo Peter Drucker un obiettivo da perseguire deve essere Specifico, Misurabile, Attraente, Raggiungibile, Tempificato. Capacit di avere una visione dallalto delle attivit da svolgere. Afferma che l80% dei fenomeni trova origine solo in un 20% di cause e viceversa un 20% di questi fenomeni trova origine in un 80% di cause. Sostiene che lo sforzo per il tempo uguale a una costante.

Efficacia

Efficienza

Eisenhower, Matrice di

Obiettivo S.M.A.R.T. Overview Pareto, Principio di

Pearlman, Legge di

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Percezione del tempo

In alcune occasioni percepiamo il passare del tempo come pi rapido ("il tempo vola"): con questa espressione intendiamo comunicare che la durata appare inferiore a quanto in realt. In altre occasioni ci capita di percepire il passare del tempo come pi lento ("non finisce mai"). Durante il sonno abbiamo inoltre la percezione che il tempo passi pi in fretta. Studi psicologici e filosofici osservano la nostra percezione del tempo. Programmazione temporale delle attivit da svolgere in un dato lasso di tempo, stabilit sulla base delle priorit assegnate a ciascuna attivit. Attivit da svolgere prima di altre attivit in funzione di una valutazione della sua urgenza e/o importanza. Tecnica di pianificazione utile a programmare le attivit tenendo come base la data prefissata di consegna del lavoro finito. Usando questa tecnica, i manager sono in grado di assegnare le operazioni a stazioni di lavoro specifiche in modo da completare lattivit globale esattamente nei tempi previsti. Questa tecnica permette di identificare in anticipo possibili colli di bottiglia e tempi morti. Inclinazione personale di chi pronto a far suoi, o allopposto, a ignorare quei dettagli incontrati sul proprio cammino, personale e privato. Unabilit che proviene dalla competenza di riconoscere o di rigettare informazioni e che si basa sulla nozione approfondita delle materie sulle quali si lavora. Tendenza delle persone a farsi distrarre dalle diverse attivit che vengono continuamente proposte loro. Generale vissuto in Cina probabilmente fra il VI e il V secolo a.C. A lui si attribuisce il trattato di strategia militare L'arte della guerra.

Pianificazione

Priorit

Programmazione inversa

Serendipity

Sindrome del colibr Sun Tzu

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