Avallone, F. (2011).

Psicologia del lavoro e delle

organizzazioni. Costruire e gestire relazioni nei
contesti professionali e sociali. Roma: Carocci.

PARTE SECONDA:
La relazione della persona con il lavoro

Capitolo 8:
LE EMOZIONI
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LE EMOZIONI PRIMARIE (Cortelazzo & Zolli, 1979; Zingarelli, 2008)

Interrogativi sulle emozioni e sulla loro rilevanza nel comportamento umano sono
antichi, risalgono ai contributi di Socrate e presocratici (Salomon, 2008): emozione come
qualcosa di primitivo, poco intelligente, dannoso, da mettere sotto il controllo della
ragione, sottolineando la dicotomia tra ragione ed emozione (processi cognitivi e
processi affettivi come dimensioni conflittuali e antagoniste).
Dall’esperienza comune e dall’analisi della letteratura risulta che le
principali emozioni, definibili come emozioni primarie sono:
Rabbia e
Gioia
interazioni ostili

Disgusto Imbarazzo,
orgoglio,
Tristezza vergogna, colpa

Sorpresa Amore e
processi di
attaccamento
Paura e ansietà

Felicità Umorismo
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LE EMOZIONI PRIMARIE (Cortelazzo & Zolli, 1979; Zingarelli, 2008)

Letteratura indica passaggio dalle concezioni di emozione come distruttive o causa di

disadattamento a concezioni che valorizzano il loro significato adattivo e funzionale

nel passato ha trascurato questo dominio di studio

Psicologia del lavoro
e delle organizzazioni
-ad eccezione di:
motivazione al lavoro
e soddisfazione
lavorativa
(Pekrun & Frese,
1992)-
aderendo alla forte resistenza
da parte delle organizzazioni a prendere contatto
con le dimensioni emotive, che pure notoriamente
caratterizzano l’esperienza di lavoro
e la stessa capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati.
Difficoltà di confronto con dimensioni non facilmente
misurabili e controllabili: sottrarre comportamenti
organizzativi all’interferenza delle emozioni
Movimento che ha sottolineato importanza delle emozioni
in altre discipline, in particolare in economia
(Rick & Loewenstein, 2008):
recentemente molti contributi analizzano
la rilevanza delle emozioni
per la convivenza organizzativa
e lo sviluppo dell’organizzazione
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LIVELLI ENTRO CUI SI MANIFESTANO LE EMOZIONI

NELLE ORGANIZZAZIONI (Ashkanasy & Ashton-James, 2006)
Livello 1.
Dinamica
intrapersonale

Livello 2.
Differenze
individuali

Livello 3.
Relazioni
interpersonali

Livello 4.
Dinamica di
gruppo

Livello 5.
Dinamica
dell’intera
organizzazione
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LIVELLI ENTRO CUI SI MANIFESTANO LE EMOZIONI

NELLE ORGANIZZAZIONI (Ashkanasy & Ashton-James, 2006)
Livello 1.
Correlati neuropsicologici, psicofisiologici, processi cognitivi
Dinamica
delle esperienze emotive legate all’ambiente di lavoro
intrapersonale
Influenza che differenze individuali (ad es. i tratti di personalità) esercitano su
*Livello 2. frequenza, intensità e durata
Differenze delle esperienze emotive. Particolare rilievo acquisito dall’intelligenza emotiva…
individuali
Influenza delle emozioni sulla dinamica delle relazioni interpersonali tra capi e
dipendenti, tra colleghi, tra operatori e clienti o utenti.
In questo ambito importanza del lavoro emotivo (Hochschild, 1983).
Alle persone che svolgono alcuni lavori, e in particolare quelli che si sostanziano in
Livello 3. relazioni con clienti e fornitori, è richiesto di non esprimere in modo autentico le
Relazioni emozioni che provano, ma di seguire le regole dettate dagli interessi organizzativi e,
conseguentemente, di esibire le emozioni per rispondere alle prescrizioni del ruolo e
interpersonali
per conseguire gli obiettivi organizzativi (ad es. assistenti di volo, camerieri,
animatori, medici, infermieri…).
Le organizzazioni controllano il lavoro emotivo già in fase di selezione del personale
e poi di formazione o attraverso supervisione di capi e di colleghi più anziani. Può
portare a dissonanza emotiva a causa del conflitto tra emozioni esibite e sentimenti
interni provati, determinando ansia e sconforto (Harmon- James, 2001)
Analisi delle emozioni più complessa se si arricchisce di:
Livello 4.
coesione, valori condivisi, esercizio della leadership.
Dinamica di
Gruppo: “incubatore emotivo” (De Dreu et al., 2001), setting dove stati emozionali di
gruppo singoli membri si combinano, fino a produrre, con il contagio emotivo (Schoenewolf,
1990), clima emozionale del gruppo che influenza tutti i membri del gruppo
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LIVELLI ENTRO CUI SI MANIFESTANO LE EMOZIONI

NELLE ORGANIZZAZIONI (Ashkanasy & Ashton-James, 2006)

*Livello 2.
Differenze Influenza che differenze individuali (ad es. i tratti di personalità) esercitano su
individuali frequenza, intensità e durata
delle esperienze emotive. Particolare rilievo acquisito dall’intelligenza emotiva…

Si ritiene che i soggetti con alta intelligenza emotiva:

- dimostrino maggiore competenza emotiva e sociale,
- contribuiscano a una maggiore coesione di gruppo,
- possano contribuire a un clima organizzativo più positivo
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LIVELLI ENTRO CUI SI MANIFESTANO LE EMOZIONI

NELLE ORGANIZZAZIONI (Ashkanasy & Ashton-James, 2006)
• Clima organizzativo che include clima emozionale (De Rivera, 1992):
stato d’animo collettivo dei membri dell’organizzazione verso
lavoro, organizzazione e management.
• Clima si lega alla Cultura organizzativa:
Livello 5.
norme, valori, assunti di base relativamente stabili;
Dinamica
ogni cultura organizzativa ha il suo fondamento emozionale (Beyer & Nino, 2001),
dell’intera regola le emozioni da esibire
organizzazione e lo spazio per l’analisi delle emozioni effettivamente percepite (Trice & Beyer, 1993);
rende possibili determinati processi e stili di convivenza.
• Organizzazioni emotivamente in salute (Cooper & Williams, 1994):
situazioni caratterizzate dalla priorità di raggiungere simultaneamente
risultati positivi organizzativi e benessere per le persone.
• Organizzazioni come arene emotive (Fineman, 1993): approccio costruttivista in cui
gli individui si cimentano per costruire l’organizzazione, definire cosa si può produrre,
gli obiettivi, ponendo in essere strategie, azioni, negoziazioni sorrette dalle
forze emotive da cui sono animati; includono regole tacite sulla gestione delle emozioni
(quali emozioni bisogna manifestare, come manifestarle, tabù organizzativi che impongono il
silenzio): organizzazioni promuovono, dirigono e controllano l’espressione delle emozioni
Tra le diverse aree
(le emozioni sono recitate: in determinato ambiente, situazione, pubblico).
connesse ai cinque livelli
• Emozioni hanno rilievo strategico nei destini delle organizzazioni
all’interno dei quali
poiché rappresentano forze per la costruzione delle organizzazioni,
si manifestano
raggiungere finalità personali e collettive, sostenere convivenza organizzativa e progetti futuri.
le conseguenze
delle emozioni Dimensione emotiva Modalità di difesa
Stato
nelle organizzazioni, legata alla presenza rispetto
emotivo
sono individuati psicologica a lavoro all’ansia lavorativa
in particolare tre temi: della Noia
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LA PRESENZA PSICOLOGICA AL LAVORO

• consiste nell’essere attenti, focalizzati, nell’essere all’interno
piuttosto che al di fuori dei confini di un dato ruolo, nel provare
Presenza un senso di completezza piuttosto che di frammentazione.
psicologica • Lo sperimenta chi lavora quando porta parti profonde del sé
a lavoro personale nella performance di ruolo: è la condizione che
permette la crescita, l’apprendimento, il cambiamento e la
produttività (Kahn, 1992).
• Contemporaneamente, l’esperienza della presenza comporta
vulnerabilità, assunzione di rischi e ansia.
• L’esperienza simultanea di sentirsi pienamente presente, ma
anche vulnerabile durante una performance di ruolo, è la
caratteristica distintiva della presenza psicologica della persona
all’interno dei contesti (Kahn, 1992).
• Ciò è in netto contrasto con l’esperienza dell’alienazione al
lavoro.

comporta assenza psicologica e persone estraniate da sé stesse e

Alienazione al dagli altri (Seeman, 1975)
lavoro precluse alle emozioni (Hochschild, 1983)
disconnesse dai ruoli che ricoprono ma che non occupano pienamente
(Goffman, 1959)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LA PRESENZA PSICOLOGICA AL LAVORO

apertura piuttosto che chiusura agli altri,
non essere disattivati dall’ansia che può
far chiudere le persone a potenziali informazioni
Attenzione minacciose e riduce il grado in cui le parti del sé
sono pienamente mobilitate nella situazione concreta
(Freud, 1936)
connessione al lavoro, alle persone, agli aspetti della
propria situazione, al processo dell’esecuzione del
compito e il sentire l’esperienza del “flusso”
dimensioni (Csikszentmihalyi, 1982); le persone
fondamentali di Connessione non sperimentano se stesse separate dalla loro
esperienza attività ma mutualità di connessioni, senso del dare e
ricevere nel relazionarsi con altri, o impegnandosi in
psicologica di
un processo (Rogers, 1958)
presenza al
tenere insieme differenti aspetti di sé e cioè essere
lavoro sono 4 simultaneamente integrati a livello fisico, intellettuale
(Kahn, 1992) ed emotivo; senso di unità in una situazione:
Integrazione le persone sentono che importanti componenti
personali sono portate nella situazione, piuttosto che
essere tagliate fuori (Ollman, 1971). Permeabilità dei
limiti interni eretti dalle persone (Miller & Rice, 1967)
le persone pienamente presenti si focalizzano sul
*Dimensione tempo che stanno vivendo, senza essere travolte né
temporale da ricordi del passato né da fantasie future
ma utilizzando entrambi come guida per il presente
(Kahn, 1992)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LA PRESENZA PSICOLOGICA AL LAVORO

*All’interno della dimensione temporale
• Variano da segnali concreti e corporei a indicatori astratti ed emozionali
Indicatori del • Segnali concreti e corporei: corporeità (essere piantati , “radicati” fisicamente, presenti per
senso della agire…; contatto visivo; pienezza del discorso con gli altri: voce, tono, inflessioni vocali, fare
presenza domande appropriate, partecipare al dialogo (Kahn, 1992).
• Autenticità con cui le persone rispondono agli altri nel contesto del loro ruolo (Kahn, 1992):
psicologica nelle lavoro con le proprie emozioni: contenere le emozioni negative ma non negarle o indossare
situazioni a lavoro una maschera che nasconde la propria esperienza interna.
• Maggiore soddisfazione da parte dei membri di un’organizzazione dei loro bisogni essenziali
come quelli di relazione e di crescita (Alderfer, 1972)
• Le persone potrebbero cercare di essere psicologicamente presenti al lavoro perché in quei
Alta presenza momenti danno il meglio di sé: sono attente, centrate sul lavoro, concentrano le loro energie nel
psicologica ruolo (Kahn, 1992)
a lavoro • Le organizzazioni desiderano questa presenza perché traggono vantaggio dal pieno impegno
dei loro membri nel lavoro. Ma esigenza contraddittoria di presenza/assenza: specialmente
organizzazioni non orientate all’innovazione (non desiderano moltitudine di idee, energie e
sentimenti…)
• in alcuni casi le organizzazioni esprimono l’esigenza che i loro membri non siano totalmente
presenti. Ad esempio, troppa presenza dei collaboratori può minacciare potere dei leader, può
esporre al pericolo del burnout perché esposti al pericolo di logorarsi o di essere esautorati o
abbandonati dagli altri: in queste situazioni poco sicure le persone imparano la funzione di
adattamento protettivo di assenza
• Rinforzano i membri quando sono presenti e quando esprimono i loro pensieri e sentimenti al
servizio del lavoro.
Le organizzazioni • Alcuni sistemi perpetuano norme che puniscono questa presenza creando culture della paura,
attraverso della noia, della rabbia, della burocrazia o della sopravvivenza (Miller, 1989).
le norme • Le organizzazioni stabiliscono norme per i cui i loro membri dovrebbero esprimere certe emozioni
organizzative solo al servizio di particolari ruoli (Sutton, 1991) e spesso in base a modelli di esperienza e
comportamento mostrati da leader e figure autorevoli (Schein, 1985). Facendo questo le
organizzazioni costringono le persone a vivere solo parte della loro vita emozionale (Kahn, 1992)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

CATEGORIE DI PATOLOGIA ORGANIZZATIVA

(Ket de Vries, 1993)
Incapacità di distinguere e differenziare affetti, monotonia di idee e
impoverimento dell’immaginazione, ricerca di rapporti rassicuranti e
confermanti per mascherare senso di noia, indifferenza e
Alessitimia frustrazione.
Nel lavoro: incapacità di provare emozioni rispetto al lavoro; scarsa
empatia, distacco, indifferenza, estraneità, negazione delle emozioni,
fuga dai conflitti.
Apparente vantaggio per l’organizzazione dovuto all’iperadattamento
dei lavoratori alla realtà esterna, ma si tratta di un vantaggio illusorio
che preclude un pensiero più articolato e la possibilità di un apporto
creativo (Kets de Vries, 1993)

Workaholism: quando il superadattamento si traduce in

iperattivismo; dipendenza tossica dal lavoro; coinvolgimento in
Dipendenza dal attività incessante, incapacità di fermarsi, di godere del tempo libero.
lavoro Si tratterebbe di persone che nel profondo del loro essere pensano di
non essere accettate e amate, di essere stimate solo per ciò che
fanno e non per quello che sono. Questo le rende persone molto
ansiose e insicure. Sono persone con un Super io molto rigido che
hanno bassa autostima, eccessivi standard, insoddisfazione verso i
risultati raggiunti (Kets de Vries, 1995)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LA NOIA A LAVORO

Stato emozionale
spiacevole in cui una
Noia esperienza cosciente e passeggera
persona si sente pervasa da
sensibile di mancanza di significato
mancanza d’interesse e
difficoltà di concentrazione
nell’attività e si sente esperienza durevole di assenza di
incapace di vivere significato nel lavoro,
emozionalmente e Noia analoga all’alienazione; incapacità
intellettualmente un cronica di vivere pienamente, direttamente
significato personale nel e intensamente le emozioni
processo di lavoro lavorative
(Oakley, 1992)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

CAUSE DELLA NOIA: FATTORI ESTERNI

• Natura dei compiti svolti sul lavoro:
- i compiti con elevata varietà, identità, significatività, probabilità di feedback provocano
noia meno facilmente (Oldham & Hackman, 1981)
- i compiti ripetitivi e poco stimolanti possono indurre più facilmente noia (Fisher, 1993)
• Situazione lavorativa: non avere niente da fare, svolgere lavori caratterizzati da
assenza qualitativa (Fisher, 1993), lavori semplici, ripetitivi, poco stimolanti
intellettualmente, inadatti alle proprie qualità, che richiedono il controllo di eventi poco
frequenti (Locke & Latham, 1990)
• Se il compito è poco stimolante acquista valore l’ambiente lavorativo: la presenza di
altre persone può fornire elementi di stimolazione in un ambiente altrimenti povero di
stimoli
• Un lavoro può essere considerato eccitante o noioso se capi o colleghi lo considerano
tale (Zaleznick, 1990)
• Grado in cui le procedure di controllo impongono costrizioni sul comportamento
(Geiwitz, 1966): regole organizzative che proibiscono di parlare, prescrivono esatte
procedure di lavoro o limitano le pause potrebbero contribuire alla noia riducendo il
tasso di stimolazione e di varietà nell’ambiente lavorativo (Fisher, 1993; Guest, 1978)
• Overjustification: quando gli individui sentono che il loro comportamento lavorativo è
causato da fattori esterni tendono a perdere interesse nel compito (Lepper & Greene, 1978)
secondo i teorici dell’attribuzione causale
 Cap. 8 LE EMOZIONI

CAUSE DELLA NOIA: FATTORI INTERNI

• Differenze individuali (personalità, capacità, valori, aspettative): possono spostare la soglia della
stimolazione ambientale rispetto a cui la noia è avvertita. Ad esempio le persone più intelligenti ed
estroverse si annoiano prima (appena la stimolazione decresce) di quelle intelligenti introverse o
non facili alla noia (Fisher, 1993)

• Adattamento persona-situazione: individui con uno schema del compito più complesso si
annoiano meno di quelli con uno schema più semplice.
• Più un compito è percepito come legato al raggiungimento di concreti obiettivi, meno gli esecutori
si annoieranno.
• Quando la struttura di un processo di lavoro richiede bassa autodeterminazione, l’insoddisfazione
lavorativa e la noia aumentano (Fisher, 1993).
• Difesa della propria responsabilità per bassa performance
• Continua esperienza di noia e mancanza di significato nel lavoro sembra esitare nell’atrofia
dell’abilità di creare eccitazione e pienezza di significato nella propria vita lavorativa: più una
persona si conforma a norme precostituite e meno avrà accesso alla creatività, con la
conseguenza probabile della noia (Schubert, 1978); la tolleranza della noia indica mancanza di
curiosità e di abilità a creare progetti significativi e stimolanti per se stessi.
• Norme culturali del mondo occidentale: esperienza della noia e mancanza di significato del
lavoro come segno di fallimento individuale, malattia personale, invece che una conseguenza del
sistema organizzativo (Gemmill & Oakley, 1992), va contro le norme convenzionali che governano le
relazioni interpersonali sul lavoro (Argyris, 1990); indica l’incapacità di assegnare intellettualmente un
significato alla vita lavorativa e di esprimere le emozioni.
• La maggior parte dei blocchi si può ricondurre alle routine difensive organizzative che sono
costruite per evitare le ansietà inerenti al prendere l’iniziativa di implementare il cambiamento
organizzativo, considerato fattore di disturbo per le norme organizzative consolidate (Argyris, 1990)

LE STRATEGIE DIFENSIVE
Era della globalizzazione, caduta di vincoli di
spazio e di tempo, sviluppo di nuove tecnologie
informatiche e comunicative, competizione
Principali fonti delle ansie
che attraversano le
organizzazioni
Attività
tecnico-specialistiche
e attività operative
decisioni e azioni concrete per
raggiungere obiettivi organizzativi
Attività manageriali
definizione degli obiettivi e strategie dell’intera
organizzazione per consentire la sua
sopravvivenza e il suo sviluppo
Attività gestionali
previsione, pianificazione e programmazione;
organizzazione, coordinamento, controllo
Cap. 8 LE EMOZIONI
Complessità e turbolenza dell’ambiente esterno,
incertezza e rischio dell’agire organizzativo
Vita organizzativa è pervasa da ansietà
(Hirschhorn, 1993)
Ansie relative all’inquietudine sull’essere all’altezza della
situazione, sul possesso delle competenze richieste dal
compito, sulla capacità di convogliare le energie e
ottenere il consenso degli altri sui compiti da eseguire
Ansie per la precarietà e la provvisorietà degli elementi di
contesto, rispetto a cui si devono adottare decisioni
strategiche e per le conseguenze a volte determinanti per
il destino dell’organizzazione in caso di errori
Ansie a causa dell’instabilità dei mercati; problemi
relazionali (collaborare con persone non scelte,
rapportarsi con vari ruoli e funzioni, gestione di ostilità,
contraddizioni, dissenso, ambivalenze, responsabilità);
gestione dinamica emotiva di potere (dipendenza e
controdipendenza, cooperazione e competizione…) e del
riconoscimento (approvazione e sostegno…)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

LE STRATEGIE DIFENSIVE

• Importanza di gestire rischi e incertezze connesse per es. all’assunzione di nuovi ruoli,
gestendo relazioni e insieme dei compiti tipici del nuovo ruolo
• Se ansie e incertezze non sono soggettivamente tollerabili né elaborabili, le persone
potranno abdicare al ruolo, fuggire dal ruolo e per mantenere una buona stima di sé
faranno ricorso a modalità difensive nelle attività organizzative (Hirschhorn, 1988; Quaglino, 1996)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

Strategie per evitare, ridurre o nascondere ansie legate

alla gestione delle relazioni e del ruolo; insieme dei
MECCANISMI DI DIFESA mezzi impiegati dall’Io per dominare, controllare,
incanalare pericoli interni o esterni (Anna Freud, 1936). 9
meccanismi:
Ritornare a un modo di funzionamento psichico più semplice,
REGRESSIONE caratteristico di uno stadio precedente dello sviluppo psichico, di
un’organizzazione comportamentale più primitiva e meno adatta

RIMOZIONE Rifiutare e impedire l’affioramento alla coscienza di pensieri, immagini,

ricordi e sentimenti sgradevoli o dolorosi
FORMAZIONE Trasformare pulsioni inaccettabili nel loro opposto
REATTIVA
Separare un pensiero o azione dal suo contesto e dal resto
ISOLAMENTO
dell’esistenza del soggetto
Operare in modo che un pensiero o un’azione passata non sia avvenuta
ANNULLAMENTO
mirando così a cancellare gli effetti di un fantasma o di un pensiero
ritenuto a posteriori dannoso

PROIEZIONE Spostamento e localizzazione all’esterno; espulsione e localizzazione in

un’altra persona o cosa di sentimenti, qualità e desideri che si rifiutano o
misconoscono

INTROIEZIONE Incorporazione dentro di sé di un oggetto esterno e delle sue qualità

reali o supposte
RIFLESSIONE
SULLA PROPRIA Sostituzione del precedente oggetto di una pulsione con il soggetto
PERSONA stesso (es. masochismo, esibizionismo) (passaggio alla riflessività)
CONVERSIONE In questo caso invece la sostituzione non riguarda l’oggetto ma la meta
NELL’OPPOSTO (es. coppia sadismo-masochismo) (passaggio dall’attività alla passività)
 Cap. 8 LE EMOZIONI

CINQUE STILI DIFENSIVI (Diamond & Allcorn, 1984; Quaglino, 1996a)

Possono essere usati dai lavoratori per fronteggiare l’ansia.
Comportamenti manifesti e ansie sottostanti:
PROFILO DEGLI STILI DIFENSIVI ANSIE sottostanti
Perfezionismo Ossessivo bisogno di dominio e controllo produce
Ricerca dell’eccellenza. Attenzione ai dettagli. Superiorità verso gli ansia e preoccupazione soprattutto in presenza di
altri, critica distruttiva, umiliazione. No riconoscimento dei instabilità e cambiamenti organizzativi.
collaboratori, esaurimento delle risorse.

Arroganza e vendicatività Ansie connesse al timore di perdere il controllo della

Ambizione e superbia, sospetto, sfiducia, intolleranza verso chi ha situazione, del travolgimento, sopraffazione
più potere, disimpegno morale, intimidazione per avere relazioni di soprattutto in presenza di intensa attività lavorativa
totale adesione dei collaboratori, immunità da ogni punizione o rapidi cambiamenti.
perché ogni tentativo è seguito da ritorsioni.

Narcisismo Ansie da sentimenti di inutilità e insicurezza, potere,

Immagine di sé onnipotente, presunzione, orgoglio, impegno in gloria, prestigio, status sociale come difesa contro
grandi progetti, disimpegno dall’azione per realizzarli, l’ansia.
accentramento delle decisioni, ricerca dell’ammirazione.

Autosvalutazione Ansie da forte bisogno di riconoscimento e

Desiderio di sottrarsi alla responsabilità del ruolo, timore di ostilità approvazione, timore della controaggressività degli
dagli altri, autosvalutazione, incapacità nella ricerca del sostegno, altri.
difficoltà a delegare, accondiscendenza, arrendevolezza.

Passività Ansie connesse a sentimenti di inadeguatezza,

Rinuncia a competizione e aggressività verso gli altri, desiderio di incertezze del ruolo e relazioni interpersonali.
evitare conflitti e le relazioni stesse, tentativi di coinvolgimento
organizzativo vissuti come minaccia e violazione dello spazio
personale.