Ho tradotto questa parte di saggio, suggerita da Informarexresistere, poich una buona lettura per tutto ci che riguarda il mondo

o della gestione delle grandi opere. Mai come oggi indicato prendere una posizione riguardo a ci che accade attorno a noi, e spero tramite il mio piccolo sforzo sempre pi persone possano documentarsi ed iniziare a parlare di ci che ci circonda. P.S. Trattando di argomenti economici e/o comunque molto specifici, ci sono alcuni passaggi abbastanza difficili, dove possibile ho cercato di mantenere una traduzione il pi vicino possibile all'originale, in altre occasioni sono stato costretto a rielaborare i concetti in un italiano quantomeno accettabile. In ogni caso l'obbiettivo stato mantenere i concetti originari rigorosamente inalterati. David Carli Oxford Review of Economic Policy, Volume 25, Number 3, 2009, pp.344367 Sopravvivenza dei non adatti: perch vengono costruite le peggiori infrastrutture e ci che possiamo fare al riguardo Bent Flyvbjerg* L'articolo descrive prima le caratteristiche dei grandi progetti infrastrutturali, in secondo luogo, documenta un argomento molto trascurato in economia: che le stime antecedenti ai lavori, di costi e benefici, sono spesso molto diverse da quelle a posteriori. Per i grandi progetti infrastrutturali le conseguenze sono superamenti dei costi, carenze di benefici, e la sottovalutazione sistematica dei rischi. In terzo luogo, le implicazioni per lanalisi dei costibenefici per i grandi progetti infrastrutturali, rendono tali analisi non attendibili. In quarto luogo, l'articolo svela le cause di questo stato di cose in termini di incentivi perversi che incoraggiano i promotori a sottostimare i costi e a sovrastimare i benefici dei progetti che generano profitto. Ma i progetti che sono fatti per stimare meglio i costi in fase di stesura, sono i progetti che considerano il possibile sforamento dei costi e carenze di benefici. L'articolo descrive questa situazione come 'sopravvivenza dei non adatti'. In quinto luogo, l'articolo si propone di spiegare come il problema pu essere risolto, al fine di arrivare a progetti pi efficienti e pi democratici, evitando gli scandali che spesso accompagnano gli investimenti infrastrutturali. Infine, l'articolo individua le tendenze attuali nello sviluppo di grandi infrastrutture. Si sostiene che un rapido aumento degli incentivi alla spesa, in combinazione con maggiori investimenti nelle economie emergenti, combinata con una maggiore spesa per le tecnologie informatiche stiano catapultando gli investimenti nelle infrastrutture dalla padella nella brace. Parole chiave: infrastrutture, il superamento dei costi, carenze di beneficenza, analisi costi-benefici, di distorsione ottimismo, problemi di agenzia, classe di riferimento previsione classificazione JEL: H43 e H54, R42 I. Introduzione A met del 2008, The Economist ha dichiarato che la spesa corrente per le infrastrutture stato 'il pi grande boom di investimenti nella storia' (The Economist, 7 giugno 2008, p. 80). La spesa stata la pi grande, in percentuale al PIL mondiale, come mai prima. Quando la crisi fiscale si aggravata ed diventata globale, durante l'autunno inverno del 2008-9, questo avrebbe potuto arrestare il boom delle infrastrutture, a causa di banche e fondi di capitale che hanno radicalmente ridotto il loro credito. Ma sembra essere accaduto lopposto.
*Business School, University of Oxford, e-mail: bent.flyvbjerg @ sbs.ox.ac.uk parte della ricerca di questo lavoro stato eseguito mentre l'autore era professore alla Universit di Aalborg, Danimarca e la Delft University of Technology, Paesi Bassi . doi: 10.1093/oxrep/grp024 C L'Autore 2009. Pubblicato dalla Oxford University Press. Per le autorizzazioni di inviare una e-mail: journals.permissions @ oxfordjournals.org

Le riduzioni dei fondi privati sono state compensate da centinaia di miliardi di dollari pubblici di incentivi. I capi di Stato, guidati dal presidente degli Stati Uniti Barach Obama e la Cina dal premier Wen Jiabao, hanno individuato negli investimenti in infrastrutture, come un mezzo fondamentale per creare posti di lavoro ed evitare il crollo dell'economia. La Cina ne era il promotore quando il suo Consiglio di Stato, nel novembre 2008, ha approvato 586 miliardi dollari di incentivi soprattutto per gli investimenti nelle infrastrutture. Nel febbraio 2009 gli Stati Uniti hanno seguito l'esempio, con lapprovazione da parte del Congresso del nuovo New Deal da 787 miliardi dollari del presidente Obama. L'India ha una piano di 475 miliardi dollari, il Regno Unito, Germania, Francia, e molte altre nazioni hanno fatto accordi simili. Con cos tanto denaro in cantiere, e con la salute dell'economia globale che cavalca il successo degli investimenti in infrastrutture, l'efficienza della loro realizzazione particolarmente importante in questo momento. Se gestito bene il boom degli investimenti potrebbe diventare un vantaggio, perch gli investimenti nelle infrastrutture generano varie opportunit: si crea e sostiene l'occupazione, c' un grande richiesta di input domestici rispetto alle importazioni, migliora la produttivit e la competitivit riducendo i costi di produzione, gli effetti positivi ricadono sui consumatori attraverso una maggiore qualit dei servizi; e riqualifica lambiente quando le infrastrutture adatte e rispettose di esso sostituiscono quelle che non lo sono (Helm, 2008, p. 1). Ma c' un grande 'se' qui. Perch se fatto male la spinta pu diventare un crollo, a causa del peggior spreco di soldi mai visto, indebolendo l'economia, invece di migliorarla. Purtroppo il modo convenzionale di fornire grandi infrastrutture mostra un triste primato delle prestazioni. In quanto segue, ho documentato il record, spiegato perch cos negativo, e infine, descritto le misure che possono aiutare gli incentivi a diventare efficienti, invece di aggiungersi ai fallimenti finanziari ed economici che affollano il campo degli investimenti in infrastrutture. Ma prima, vediamo quali sono le caratteristiche delle grandi infrastrutture. II. Caratteristiche delle grandi infrastrutture Grandi progetti infrastrutturali in genere hanno le seguenti caratteristiche. *1 - Tali progetti sono resi intrinsecamente rischiosi perch devon esser pianificati su lunghi periodi e utilizzano complesse interfacce e regolamentazioni. - Tecnologia e design sono spesso non standard. - La presa di decisioni, la pianificazione e la gestione sono tipicamente processi multi-attore con conflitti dinteressi. - Spesso ci sono blocchi o inflessibilit sui alcuni concetti di un determinato progetto nella sua fase iniziale, lasciando lanalisi dellalternative debole o completamente assente. - L'ambito del progetto o il livello di ambizione in genere cambiano significativamente nel tempo. - I dati statistici dimostrano che tali eventi non pianificati sono spesso dispersivi, lasciando i fondi e il tempo per le contingenze inadeguati. - Di conseguenza, la disinformazione sui costi, benefici e rischi la norma in tutte le fasi di sviluppo e in tutte le fasi decisionali del progetto, (incluso nei casi di business.) - Il risultato il superamento dei costi e/o carenze di benefici durante l'attuazione del progetto.
*1 [Con 'grandi progetti' io qui intendo i progetti pi costosi che vengono costruiti nel mondo di oggi, in genere a costi per progetto da circa un centinaio di milioni a diversi miliardi di dollari.]

Tabella 1: Imprecisione del costo del progetto di trasporto stima per tipo di progetto, a prezzi costanti.
Tipo di Progetto N di casi Media Surplus Costi % Deviazione standard

Ferrovie Ponti e Gallerie Strade

58 33 167

44.7 33.8 20.4

38.4 62.4 29.9

Il superamento dei costi nell'ordine del 50% in termini reali sono comuni per le grandi infrastrutture, e i superamenti superiori al 100% non sono infrequenti. Previsioni della domanda e benefici che sono sbagliati dal 20-70 per cento rispetto allo sviluppo vero e proprio sono comuni. La tabella 1 mostra i dati pi dettagliati sui costi per i progetti infrastrutturali di trasporto. Il trasporto utilizzato come esempio qui e altrove in questo articolo, perch i migliori dati esistono per il trasporto e perch non c' spazio a sufficienza per presentare i dati per tutti i tipi di progetto. Va ricordato, tuttavia, che la ricerca comparata mostra che i problemi individuati per il trasporto si applicano a una vasta gamma di altri tipi di progetti tra cui i sistemi ICT, costruzioni, progetti aerospaziali, difesa, mega-eventi come le Olimpiadi e la Coppa del Mondo, acquedotti, dighe, centrali elettriche, progetti di estrazione di petrolio e gas, miniere, manifattura su larga scala, ricerca, e progetti di sviluppo urbano e regionale (Flyvbjerg et al, 2003, pp 18-19;. Altshuler e Luberoff, 2003; Priemus et al, 2008;. Flyvbjerg et al, 2002, p 286;.. Flyvbjerg, 2005a). Il set di dati nella tabella 1 mostra cil superamento dei costi in 258 progetti in 20 nazioni nei cinque continenti. Tutti i progetti per i quali i dati erano ottenibili sono stati inclusi nello studio *2. Per il sistema ferroviario, il superamento dei costi medio del 44,7 % misurato a prezzi costanti a causa delle decisioni costruttive. Per i ponti e gallerie, la cifra del 33,8%, e per le strade 20,4%. La differenza di superamento dei costi tra i tre tipi di progetto statisticamente significativa (Flyvbjerg et al., 2002). Le grandi deviazioni standard indicate nella tabella 1 sono interessanti come i grandi superamenti di costi medi. La dimensione delle deviazioni standard, dimostra che l'incertezza e il rischio per quanto riguarda il superamento dei costi delle infrastrutture sono grandi. Le seguenti osservazioni principali si riferiscono ai superamenti dei costi previsti nei progetti infrastrutturali di trasporto: - 9 su 10 progetti hanno un superamento dei costi; - Il superamento si trova tra le 20 nazioni e cinque continenti oggetto dello studio - Il superamento costante per il periodo di 70 anni oche copre lo studio, le stime dei costi non sono migliorate nel corso del tempo.
*2 I dati sono da un vasto database di questo tipo. Tutti i costi sono i costi di costruzione misurata a prezzi costanti. Il superamento dei costi, a volte chiamato anche 'aumento dei costi' o 'escalation dei costi', misurata in base alla convenzione internazionale, i costi effettivi Esecuzione meno i costi stimati in percentuale dei costi stimati. I costi effettivi sono definiti come veri e propri, rappresentano i costi di costruzione determinati al momento del completamento del progetto. I costi stimati sono definiti come preventivati, o previsti, i costi di costruzione al momento della decisione di costruire. Per le ragioni spiegate in Flyvbjerg et al. (2002) i dati relativi al superamento dei costi presentati qui deve essere considerata conservativa. Idealmente i costi di finanziamento, i costi operativi e costi di manutenzione sarebbero stati inclusi anche in uno studio dei costi. difficile, tuttavia, trovare validi, dati affidabili e comparabili su questi tipi di costi attraverso un gran numero di progetti. Per i dettagli sulla metodologia, si veda Flyvbjerg et al. 2002

Tabella 2: Imprecisione nelle previsioni di trasporto ferroviario di passeggeri e veicoli al traffico stradale
Tipo di Progetto Ferrovia Strada N Casi 25 183 Inaccuratezza media % -51.9 9.5 Deviazione standard 28.1 44.3

La tabella 2 mostra l'inesattezza delle previsioni della domanda di viaggio per infrastrutture ferroviarie e stradali. Lo studio della domanda riguarda 208 progetti in 14 nazioni nei cinque continenti. Tutti i progetti per i quali i dati erano ottenibili sono stati inclusi nella studio *3 Per il sistema ferroviario, il traffico passeggeri reale del 51,4% inferiore a quello del traffico stimato in media. Ci equivale a una sovrastima media delle previsioni di trasporto ferroviario di passeggeri non inferiore al 105,6%. Il risultato un deficit di prestazioni di grandi dimensioni per il trasporto ferroviario. Per le strade, il traffico effettivo del veicolo in media di 9,5% superiore rispetto al traffico previsto. Vediamo che le previsioni dei passeggeri ferroviari sono polarizzate, mentre ci minore nel caso di previsioni di traffico stradale. La differenza tra strada e rotaia statisticamente significativa ad alto livello. Anche in questo caso le deviazioni standard sono grandi, a indicare che errori di previsione variano ampiamente tra i progetti (Flyvbjerg et al, 2005;. Flyvbjerg, 2005b). Le seguenti osservazioni valgono per le previsioni della domanda di traffico: - 84% delle previsioni di trasporto passeggeri sono sbagliate di oltre il 20% - 9 su 10 progetti ferroviari hanno sovrastimato il traffico - il 50 per cento delle previsioni di traffico stradali sono sbagliati di oltre il 20% - il numero di strade con traffico sopravvalutato e sottovalutato circa lo stesso - linesattezza delle previsioni di traffico si trova nelle 14 nazioni e cinque continenti oggetto dello studio - limprecisione costante per il periodo di 30 anni coperto dallo studio, le previsioni non sono migliorati nel corso tempo. Possiamo concludere che se le tecniche e le competenze per arrivare ad un costo preciso e previsioni di traffico sono migliorate nel corso del tempo, questi miglioramenti non hanno portato ad un aumento della precisione delle previsioni. Dobbiamo anche concludere che il superamento dei costi e le carenze di benefici sono un problema in quanto: (i) portano ad una massima inefficienza nellallocazione delle risorse, cio rifiuti; (ii) portano a ritardi, ulteriori superamenti dei costi e carenze di benefici; (iii) destabilizzano la gestione del progetto, e (iv) il problema diventa sempre pi grande, perch i progetti sono sempre pi grandi.
*3 In seguito alla convenzione internazionale, limprecisione viene misurata come traffico effettivo meno traffico stimato in percentuale di traffico stimato. Il traffico ferroviario misurato come numero di passeggeri: il traffico su strada, come numero di veicoli. L'anno di riferimento per il traffico stimato l'anno della decisione di costruire. L'anno di previsione il primo anno completo di attivit. Due valori statistici anomali non sono inclusi qui. Per i dettagli sulla metodologia, si veda Flyvbjerg (2005b).

III. Conseguenze per le analisi costi-benefici Analisi costi-benefici e valutazioni di impatto sociale e ambientale sono in genere al centro della documentazione e del processo decisionale per i grandi progetti infrastrutturali. Tali analisi si basano su previsioni di costo e di traffico come quelli descritti sopra. Ma se uniamo i dati nelle tabelle 1 e 2, vediamo che per il trasporto ferroviario un superamento del costo medio del 44,7% si unisce ad un deficit del traffico medio del 51,4% *4. Per le strade, un superamento del costo medio del 20,4% si combina con il 50% di possibilit che il traffico sia anche sbagliato di oltre il 20%. Con errori e pregiudizi di tale portata nelle previsioni che costituiscono una base per lanalisi costi-benefici, tali analisi, con un alto grado di certezza, sono fortemente fuorvianti. 'Garbage in, garbage out', come dice il proverbio (Se le basi e/o informazioni iniziali sono scadenti, anche i risultati lo saranno n.d.r.). Per esempio, si consideri il tunnel sotto la Manica, il pi lungo tunnel ferroviario sottomarino in Europa, che collega Francia e Regno Unito. Questo progetto stato venduto come altamente benefico sia finanziariamente che economicamente. Allofferta pubblica iniziale, Eurotunnel, il proprietario privato del tunnel, attrasse gli investitori dicendo loro che il 10 per cento 'sarebbe una ragionevole indennit per il possibile impatto di circostanze impreviste sui costi di costruzione *5. In realt, i costi sono saliti del 80% rispetto al budget per la costruzione e 140% per il finanziamento, misurato in termini reali dalla data della decisione. I ricavi sono stati la met di quelli previsti. Di conseguenza, il progetto si rivelato non produttivo, con un tasso interno di rendimento sull'investimento negativo, al -14,5%. Tuttavia conveniente per gli utenti del servizio, fortemente sovvenzionati, il tunnel sotto la Manica tprosciuga l'economia invece di espanderla. Una valutazione economica e finanziaria postprogetto, che sistematicamente compara costi e benefici con quelli reali, ha concluso che 'l'economia britannica sarebbe stata migliore se quel tunnel non fosse mai stato costruito' (Anguera, 2006, p. 291). Ma forse il tunnel sotto la Manica stato solo sfortunato? Forse il prossimo progetto simile avr fatto meglio? Non cos. Il seguente grande tunnel stato il danese Grande Belt, tunnel ferroviario, il secondo pi lungo tunnel ferroviario sottomarino in Europa, aperto 3 anni dopo il tunnel sotto la Manica. Qui il superamento dei costi di costruzione era del 120% in termini reali, e il progetto si dimostrato improduttivo prima ancora di esser aperto. Solo sovvenzionando incrociatamente il tunnel con i ricavi derivanti da un vicino ponte dell'autostrada stato possibile infine pagarlo. I legislatori danesi, il governo e la Commissione dellUnione europea, sono ufficialmente contro le sovvenzioni incrociate. Ma in questo caso furono felici e veloci ad utilizzare questo rimedio per spazzare un grande imbarazzo sotto il tappeto: il fatto che le prestazioni reali non sarebbe mai venute neanche vicino alla copertura dei costi effettivi per il tunnel, anche se ai contribuenti era stato detto l'esatto opposto quando stato chiesto di sottoscrivere il miliardo di dollari di debito del progetto. Il tunnel sotto la Manica e la galleria Grande Belt sono entrambi esempi di un fenomeno che si esplica di seguito: 'sopravvivenza dei non adatti'. Da un punto di vista economico i progetti non dovevano mai esser stati costruiti, o almeno non in questa forma. Sono sopravvissuti perch i rapporti tra costibenefici presentati agli investitori e legislatori sono stati enormemente gonfiati, deliberatamente o no. Il Regno Unito, Francia e Danimarca sono i paesi ricchi e possono permettersi di costruire disastri finanziari ed economici come questo. Ma importante capire che paesi ricchi non si diventa in questo modo. Fanno cos solo dopo esser diventati ricchi. E 'facile fare lunghi elenchi di progetti con costi simili e/o problemi di prestazioni (Flyvbjerg, 2005a). Per citarne solo alcuni, in America Boston Big Dig, metropolitana di Los Angeles, San Francisco Bay Bridge, Denver il nuovo aeroporto internazionale e il New Woodrow Wilson Bridge in Washington, DC vengono in mente, per non parlare della ricostruzione dell'Iraq. In Gran Bretagna, la London Tube partenariato pubblico-privato, l'aggiornamento Coast Line West Main, il crollo Railtrack fiscale, il Millennium Dome, l'edificio del parlamento scozzese, il Ponte Humber, ed i superamenti di spesa sulle Olimpiadi di Londra 2012 sono stati sperperi di denaro importanti. Altre nazioni, e citt, hanno le loro proprie liste piene di progetti sotto performanti.
*4 per ognuno dei 12 progetti ferroviari urbani, abbiamo i dati sia per il superamento dei costi e la carenza di traffico. Per questi progetti il superamento medio del costo del 40,3%; il deficit di traffico medio del 47,8%. *5 Citato da 'Under Water Over budget,' The Economist, 7 ottobre 1989, 37-8.

Questo non per dire che sono inutili le analisi dei costi-benefici in quanto tale. Ma se le decisioni informate sono l'obiettivo, le convenzionali analisi a priori dei costi-benefici devono essere integrate con l'analisi empirica del rischio a posteriore incentrata sulle incertezze documentate nelle stime dei costi e dei benefici attinenti a tali analisi costi-benefici. Per un progetto di grandi opere, ci costituirebbe una sorta di dovere empirico nellanalisi costi-benefici, qualcosa che viene raramente eseguita oggi. Visti i dati presentati in precedenza, una delle principali raccomandazioni per i decisori, gli investitori e gli elettori che si preoccupano per ci che Williams (1998) chiama 'numeri onesti' che non devono fidarsi dei bilanci, previsioni patrocinate, e analisi costi-benefici prodotti dai promotori di grandi progetti infrastrutturali. Devon esser svolti studi indipendenti e, ancora una volta, tali studi dovrebbero basarsi fortemente sulla valutazione del rischio empirico. Fino ad ora stato difficile o impossibile svolgere tali valutazioni, in quanto empiricamente fondate, poich in assenza di figure statisticamente valide. Con lo studio documentato sopra, questo cambiato e la valutazione del rischio e gestione empirica iniziata (Flyvbjerg, 2006). Oltre ai dati audio, sono necessari controlli e contrappesi istituzionali che rafforzano la responsabilit negli attori dei confronti del rischio, come vedremo in seguito. In economia, grandi imprecisioni nelle previsioni hanno recentemente portato alla ribalta discussioni sulla necessit di 'sparare alle previsioni' (Akerlof e Shiller, 2009, p. 146). Qui di seguito, sostengo che questo atteggiamento pu tagliare troppo facilmente fuori chi si occupa di fare le previsioni. Alcune previsioni per sono cos fuorvianti che c la necessit, non solo di ignorarle, ma anche di fare causa a chi le ha elaborate. IV. Spiegare lo sforamento dei costi e le carenze benefici Esistono tre principali tipi di spiegazioni che pretendono di esplicare il superamento dei costi e le carenze beneficinelle grandi opere: tecnico, psicologico e politico-economica. La spiegazione tecnica per il superamento dei costi e le carenze benefici riguarda: tecniche di previsione imperfette, dati inadeguati, errori in buona fede, problemi inerenti alla determinazione di eventi futuri, mancanza di esperienza da parte dei previsori, ecc Questo il tipo pi comune di spiegazione per le imprecisioni nelle previsioni (Ascher, 1978; Morris e Hough, 1987; Wachs, 1990;. Flyvbjerg et al, 2002, 2005). , Secondo questa spiegazione l'errore tecnico pu essere ridotto o eliminato con lo sviluppo di modelli previsionali migliori, dati migliori, pi esperti e previsori. Spiegazioni psicologiche per il superamento dei costi e le carenze di benefici sono quelle che gli psicologi chiamano fallacia di pianificazione e inclinazione allottimismo. Tali spiegazioni sono state sviluppati da Kahneman e Tversky (1979); Kahneman e Lovallo (1993), e Lovallo e Kahneman (2003). Nella morsa della fallacia di pianificazione, i manager prendono decisioni sulla base di un ottimismo delirante piuttosto che su una ponderazione razionale di guadagni, perdite, e probabilit. Essi sovrastimano i benefici e sottovalutano dei costi. Essi si fanno involontariamente trasportare da scenari di successo, trascurando il pericolo di errori e calcoli sbagliati. Come risultato, i manager perseguono iniziative che difficilmente si attengono alle risorse e al tempo previsti, o permettono i rendimenti attesi. Il troppo ottimismo pu essere ricondotto ad influenze cognitive, cio, ad errori nel modo in cui la mente processa le informazioni. Si deve considerare che queste influenze sono praticamente ovunque, ma i loro effetti possono esser temperati da controlli reali semplici, riducendo cos le probabilit che le persone e le organizzazioni si gettino alla cieca in investimenti non redditizi in termini di tempo e denaro. Spiegazioni politico-economiche vedono i progettisti e i promotori delle grandi opere sopravvalutare deliberatamente e strategicamente i benefici e sottovalutano i costi al momento della presentazione dei preventivi sui progetti. Essi lo fanno in modo da aumentare la probabilit che siano i loro progetti, e non quelli della concorrenza, a ricevere l'approvazione e il finanziamento. Spiegazioni politico-economiche spiegazioni sono state esposte da Flyvbjerg et al. (2002, 2005) e Wachs (1989, 1990). In base a tali spiegazioni progettisti e promotori volutamente inventano scenari di successo e sorvolano sulle probabilit di fallimento. Ancora una volta ci comporta il perseguimento di iniziative che difficilmente si attengono al bilancio o ai tempi previsti, o a fornire i benefici promessi. False dichiarazioni strategiche possono essere ricondotte a problemi di mandato, pressioni politiche e organizzative, ad esempio, la competizione per risorse limitate o di posizioni organizzative, ed in questa ottica diventano

compresnibili *6. Se ora definiamo la menzogna in maniera convenzionale, cio una dichiarazione con lo scopo di ingannare gli altri (Bok, 1979, p 14;... Cliffe et al, 2000, pag 3), vediamo che travisare deliberatamente costi e benefici non altro che un inganno, arriviamo cos a una delle spiegazioni pi elementari per cui la menzogna esiste : mentire paga, o almeno, politici ed agenti economici credono di s. Dove c' pressione politica ci sono false dichiarazioni e menzogna secondo questa spiegazione, ma tutto ci pu essere moderato con misure di responsabilit. In che misura ciascuna delle tre spiegazioni di imprecisa previsione (tecnica, psicologica e politico-economica) influisce sui dati riguardanti il superamento dei costi e la carenza di benefici presentati in precedenza? A questa domanda risponder qui sotto. Le spiegazioni tecniche hanno trovato, come gi detto, ampio credito tra i previsori e i project manager (Ascher, 1978;. Flyvbjerg et al, 2002, 2005). Risulta, tuttavia, che tale credito sia accettato soprattutto perch, fino ad ora, il campione era troppo piccolo per consentire un test con metodi statistici. I dati esposti, che provengono dal primo studio su larga scala nel settore, ci portano a respingere spiegazioni derivanti da previsioni imprecise di natura tecnica. Tali spiegazioni non si adattano congruamente ai dati. Per prima cosa, se le previsioni errate sono realmente un prodotto di sbagli tecnici, semplici errori, e problemi inerenti alla previsione del futuro, ci dovremmo aspettare una distribuzione meno sbilanciata degli errori nelle previsioni, ovvero intorno allo zero. In effetti, abbiamo trovato ad alta significativit statistica che, per quattro delle cinque distribuzioni di errori di previsione, tali distribuzioni hanno una media statisticamente diversa da zero. Solo i dati riguardanti l'inesattezza delle previsioni del traffico stradale hanno una distribuzione statistica che sembra adattarsi a spiegazioni motivate da errori di previsione di natura tecnica. In secondo luogo, se le tecniche imperfette, dati inadeguati, e la mancanza di esperienza sono stati le principali spiegazioni delle imprecisioni, ci si aspetterebbe un miglioramento della precisione nel corso del tempo, dal momento che il problema degli errori dimpostazione professionale e delle loro fonti sarebbe stato riconosciuto e affrontato attraverso l'affinamento della raccolta dei dati , metodi di previsione, gestione delle risorse, ecc. Infatti sono state spese sostanziali risorse nel corso di decadi per laffinamento della raccolta dati e il miglioramento dei metodi. I nostri dati dimostrano ancora una volta che questo non ha avuto alcun effetto sulla accuratezza delle previsioni. I fattori tecnici non sembrano quindi spiegare i dati. Non sono i cosiddetti 'errori' di previsione e le loro cause che hanno bisogno di esser spiegati. Il fatto che, nella maggioranza dei casi, sono sottostimati i costi e sovrastimati i benefici.. Possiamo essere d'accordo con i sostenitori delle spiegazioni tecniche che , ad esempio, impossibile prevedere per il singolo progetto esattamente quali siano i problemi geologici, ambientali, o di sicurezza che faranno salire i costi. Ma riteniamo che sia possibile prevedere il rischio, sulla base dell'esperienza maturata analizzando gli altri progetti, che alcuni problemi possano verificarsi in un progetto e come questi influenzeranno i costi.
*6 Per una interpretazione di false dichiarazioni strategica in termini di problemi di agenzia e di rent-seeking comportamento, vedere Flyvbjerg et al. FRANCHISIN

Aggiungiamo in oltre che tale rischio pu e deve essere contabilizzato nelle previsioni di costo, ma in genere non viene mai fatto. Perch le spiegazioni tecniche possano essere valide, essi dovrebbero spiegare perch le previsioni sono cos ostinate nell'ignorare i rischi di costi e benefici riguardanti il tempo, luogo e tipologia di progetto. Le spiegazioni psicologiche si adattano meglio ai dati. L'esistenza di inclinazioni ottimiste nei manager e nei promotori si tradurrebbe in superiori costi effettivi e inferiori vantaggi a quelli effettivamente previsti. Di conseguenza, l'esistenza di forti inclinazioni ottimiste sarebbe in grado di spiegare, in toto o in parte, la peculiare polarizzazione trovata nella maggior parte dei nostri dati. interessante notare, tuttavia, quando si chiedono previsioni circa le cause di tali inesattezze nelle previsioni attuali, essi non fanno mai menzione alleccesso di ottimismo come causa principale dellimprecisione (Flyvbjerg et al, 2005, 138 pp. - 40). Questo potrebbe ovviamente essere ammissibile, poich chi influnenzato da un eccesso di ottimismo ne incosciente e quindi non rispecchia certe previsioni. Dopo tutto, vi un vasto corpo di prove sperimentali per l'esistenza di eccessi di ottimismo (Buehler et al, 1994;. Buehler et al, 1997;.. Newby-Clark et al, 2002). Tuttavia, i dati sperimentali provengono principalmente da metodi dimpostazioni danalisi semplice,e non professionale. Questo un problema per le spiegazioni psicologiche, perch

rimane aperta la questione se siano generali e applicabili al di l di queste semplici impostazioni. Linfluenza dellottimismo sarebbe una spiegazione importante e credibile della sottovalutazione dei costi e la sovrastima dei benefici, nelle previsioni delle grandi opere, se le stime sono state prodotte da previsori inesperti, persone cio che si trovano alla prima o seconda volta ad effettuare stime di costi e benefici, e che erano quindi inesperti nelle realt delle grande opere non basandosi inoltre sulle conoscenze e le competenze dei colleghi pi esperti. Tali situazioni possono esistere e possono spiegare singoli casi di inesattezza. Ma dato che, nella societ moderna la definizione caratteristica delle competenze professionali continuamente messa alla prova, attraverso l'analisi scientifica, valutazione critica, e di peer review, al fine di sradicare pregiudizi ed errori, sembra improbabile che unintera categoria di esperti in previsioni continui a fare gli stessi errori decennio dopo decennio, invece di imparare dalle loro azioni. Lapprendimento comporterebbe la riduzione se non eliminazione, dei pregiudizi otimistici, in modo da portare a stime sempre pi accurate nel tempo. Ma i nostri dati mostrano chiaramente che questo non avvenuto. La categoria dei previsori deve esser considerata necessariamente ottimista, e non-professionale, poich ha mantenuto linfluenza ottimista in tutto il periodo di 70 anni che il nostro studio sui costi copre, e per tutto il periodo di 30 anni coperto dal patrocinio, non capendo che stavano ingannando se stessi e gli altri sottovalutando i costi e sopravvalutando i benefici. Questo spiegherebbe i dati, ma non una spiegazione che si pu considerare credibile. Pertanto, sulla base dei nostri dati, siamo portati a rifiutare linfluenza dellottimismo come causa primaria e unica della sottostima dei costi e la sovrastime dei benefici. Nelle spiegazioni politico-economiche, infine, la strategia di dichiarare il falso nella sottovalutazione sistematica dei costi e la sovrastima dei benefici riscontrate nei dati rappresenta un vantaggio. Una stima strategica dei costi sarebbe al ribasso, con conseguente superamento dei costi, mentre una stima strategica dei vantaggi sarebbe al rialzo, con conseguente carenze di prestazioni. Una questione chiave per le spiegazioni di falsa dichiarazione strategica che le stime di costi e benefici sono volutamente distorte per servire gli interessi dei promotori interessati ad acquisire progetti avviati. Questa domanda solleva la spinosa questione della menzogna. Le domande riguardandati le menzogne hanno notoriamente difficolt a trovare una risposta, perch, per definizione, una menzogna consiste nel fare una dichiarazione destinata a ingannare gli altri, e al fine di stabilire se la menzogna ha avuto luogo, si deve quindi conoscere le intenzioni degli attori. Per motivi legali, economici, morali, e altri fattori, se i promotori e i dirigenti hanno volutamente alterato le stime dei costi e dei benefici per ottenere un progetto iniziato, improbabile che essi stessi possano dire formalmente ai ricercatori o ad altri che ci siano state alterazioni. Nonostante questi problemi, due studi sono riusciti ad ottenere che previsorii e dirigenti parlassero al riguardo della falsa dichiarazione strategica, uno dal Regno Unito (Flyvbjerg e COWI, 2004) e uno dagli Stati Uniti (Wachs, 1990). V. La sopravvivenza dei non adatti Flyvbjerg e COWI (2004) intervistarono funzionari pubblici, progettisti e consulenti che erano stati coinvolti nello sviluppo di grandi opere di trasporto nel Regno Unito. Un pianificatore con lautorit di trasporto locale ha spiegato come funziona il meccanismo della sottostima dei costi:

Tu come pianificatore di solito conosci i costi reali. E sai anche che il budget troppo basso,
ma difficile far passare un simile messaggio ai consiglieri [politici] e agli investitori privati. Sanno che i costi elevati riducono le possibilit di finanziamenti nazionali. Professionisti con esperienza, come l'intervistato sanno che i costi di esecuzione saranno superiori ai costi stimati, ma a causa della pressione politica per ottenere i finanziamenti per i progetti, essi nascondono questa conoscenza, poich vista come dannosa per l'obiettivo di ottenere i finanziamenti. Allo stesso modo, un intervistato ha spiegato il meccanismo della sovrastima dei benefici:

Il sistema incoraggia le persone a concentrarsi sui vantaggi, perch fino ad ora non c' stata

molta attenzione sulla qualit della analisi dei rischi e la robustezza [progetti]. E quindi importante per i promotori dei progetti dimostrare tutti i benefici, anche perch i promotori del progetto sanno che esso in concorrenza con altri e in competizione per le scarse risorse. La concorrenza tra i progetti e le autorit crea pressioni politiche e organizzative che a loro volta creano una struttura di incentivi che rende logico per i promotori di progetti sottolineare i benefici e de-enfatizzare costi e rischi. Un progetto che sembra di grande beneficio sulla carta ha pi probabilit di ottenere finanziamenti di uno che non lo sembra. Specializzate societ di consulenza private sono in genere impegnate per aiutare a sviluppare proposte di progetto. In generale, gli intervistati hanno trovato che i consulenti hanno dimostrato elevati standard professionali e di integrit. Ma gli intervistati hanno anche scoperto che i consulenti sembravano concentrarsi sul giustificare i progetti piuttosto che analizzarli. Un project manager ha spiegato:

I consulenti pi decenti cancellano progetti palesemente cattivi, ma c' una zona grigia dove
penso che molti consulenti in realt abbiano un incentivo a cercare di prolungare la vita dei progetti il che significa riuscire a superare il business case (verificare se c unopportunit di guadagno). Ci in linea con la loro necessit di realizzare un profitto. I consulenti intervistati hanno confermato che le valutazioni sono spesso concentrate pi sui benefici che sui costi. Ma hanno detto che questo era su richiesta dei clienti e che per progetti specifici discussi c'era una corsa incredibile a vedere i progetti realizzati. Un intervistato tipico ha visto l'approvazione del progetto come Passare il test e precisamente riassume le regole del gioco cos: Si tratta di superare la prova [di approvazione del progetto].Sei dentro, quando sei dentro. Questo significa che c' tanta attenzione a mostrare il progetto sotto i suoi aspetti migliori in questa fase. In sintesi, lo studio britannico dimostra che i forti interessi forti e i forti incentivi presenti allo stadio di approvazione del progetto spingono a presentare i progetti nella maniera pi favorevole possibile, cio, sottolineando i benefici e sottostimando i costi. Le autorit locali, gli sviluppatori locali, i proprietari terrieri, i sindacati locali, i politici locali, i funzionari locali, i parlamentari e i consulenti locali, tutti trarranno beneficio da un progetto che sulla carta sembra favorevole ed hanno scarsi incentivi per evitare attivamente distorsioni nella stima dei benefici, costi e rischi. Gli organismi nazionali, come ad esempio alcune parti del Dipartimento per i Trasporti e il Ministero delle Finanze che finanziano e controllano i progetti, possono avere interesse a valutazioni pi realistiche, ma finora hanno avuto poco successo nel raggiungimento di tale realismo, anche se la situazione pu cambiare con le iniziative per frenare le influenze avviate in HM Treasury (2003) e UK Department for Transport (2006). Wachs (1986, 1990) ha trovato risultati simili nella pianificazione del transito negli Stati Uniti. Nel loro insieme, gli studi nel Regno Unito e negli Stati Uniti, descrivono bene i dati esistenti sulla sottostima dei costi e la sovrastima dei benefici. Entrambi gli studi condannano il concetto che, in situazioni ad alta pressione politica e organizzativa, la sottostima dei costi e la sovrastima dei benefici sia causata dal non-intenzionale errore tecnico o da influenze di ottimismo. Entrambi gli studi sostengono l'idea che in tali situazioni i promotori e i previsori intenzionalmente utilizzano la seguente formula, al fine di ottenere l'approvazione e il finanziamento dei loro progetti: costi inferiori alle stime + benefici sovrastimati = finanziamento Usando questa formula, e quindi mostrare il progetto nei suoi aspetti migliori come un intervistato ha detto sopra, si traduce in un darwinismo rovesciato, cio, la sopravvivenza dei non adatti. Non sono i migliori progetti che ottengono lapprovazione, ma i progetti che appaiono ottimisti sulla carta. E i progetti che sembrano ottimisti sulla carta sono i progetti con la pi grande sottostima dei costi e la pi grande sovrastima dei benefici, a parit di altre condizioni. Ma pi grande la sottostima dei costi sulla carta, maggiore sar il suo superamento allatto pratico. E maggiore la sovrastima dei benefici, maggiore sar il deficit di questultimi. Pertanto i progetti che sono stati fatti per far vedere solo il meglio sulla carta diventano i peggiori, o comunque non adatti, progetti che allatto pratico incontrano la maggior parte dei problemi

durante la costruzione e le operazioni in termini di maggior superamento dei costi, carenze di benefici e i rischi di non-autosufficienza. Essi sono stati progettati cos, come catastrofi in attesa di accadere. VI. La vista esterna Nel contemplare ci che i project manager possono fare per aiutare che il vambiamento avvenga, abbiamo bisogno di distinguere tra due situazioni fondamentalmente differenti: (i) i responsabili del progetto che ritengono importante ottenere stime di costi, benefici e rischi adeguati e (ii) i responsabili che non ritengono importante ottenere stime giuste, perch le stime ottimistiche sono viste come un mezzo necessario per ottenere appalti. La prima situazione quella pi facile da affrontare, qui una migliore metodologia andr col tempo a migliorare la gestione del progetto. La seconda situazione pi difficile, e pi comune per i progetti politici, come abbiamo visto sopra. Qui, una migliore governance con modifiche al metodo di incentivazione essenziale al fine di premiare l'onest e punire l'inganno, cosa che oggi esattamente lopposto. Cos due misure principali della riforma sono (i) metodi migliori per la stima di costi, benefici e rischi, e (ii) una migliore governance. Metodi migliori sono trattati in questa sezione, una migliore governance nel prossimo. Se il project manager considera sinceramente che sia importante ottenere stime di costi, benefici e rischi giusti, consigliato utilizzare un metodo nuovo e promettente chiamato 'reference class forecasting' per ridurre imprecisioni e influenze. Questo metodo stato originariamente sviluppato per compensare il tipo di influenze cognitive nelle previsioni umane che lo psicologo di Princeton, Daniel Kahneman, ha dimostrato nel suo lavoro premio Nobel per le influenze nelle previsioni economiche (Kahneman, 1994; Kahneman e Tversky, 1979). La reference class forecasting si dimostrata pi accurata della previsione convenzionale. E stata utilizzata nella gestione dei progetti, per la prima volta nel 2004 (Flyvbjerg e COWI, 2004), nel 2005 il metodo diventato ufficialmente approvato dalla American Planning Association (2005), da allora stata utilizzata da governi e aziende private nel Regno Unito, Paesi Bassi, Danimarca, Svizzera, Australia e Sud Africa, e altri. Per motivi di spazio, qui vi presento solo il contorno del metodo, basato principalmente su Lovallo, Kahneman (2003) e Flyvbjerg (2006). La reference class forecasting consiste nel prendere una cosiddetta 'vista esterna' sulla previsione di un certo progetto. La vista esterna viene stabilita sulla base di informazioni derivanti da una classe di progetti simili. Il punto di vista esterno non cerca di prevedere gli eventi specifici incerti che interesseranno un dato progetto, ma lo pone invece in una distribuzione statistica dei risultati di questa classe di progetti di riferimento. La reference class forecasting richiede le seguenti tre fasi per singolo progetto: (i) l'identificazione di una classe di riferimento rilevante dei progetti passati. La classe deve essere abbastanza ampia da essere statisticamente significativa, ma abbastanza ristretta per essere veramente paragonabile al progetto specifico, (ii) la creazione di una distribuzione di probabilit per la classe di riferimento selezionata. Ci richiede l'accesso a dati empirici credibili per un numero sufficiente di progetti all'interno della classe di riferimento per trarre conclusioni statisticamente significative, (iii) il confronto del progetto specifico con la distribuzione della classe di riferimento, al fine di stabilire il risultato pi probabile per il progetto specifico. Daniel Kahneman racconta la seguente storia circa il curriculum di pianificazione per illustrare il funzionamento della reference class forecasting nella pratica (Kahneman e Lovallo, 2003, p. 61). Alcuni anni fa, Kahneman era stato coinvolto in un progetto per sviluppare un curriculum per una nuova materia per le scuole superiori in Israele. Il progetto era stato realizzato da un team di studiosi e insegnanti. Col tempo, il team ha iniziato a discutere a quanto tempo sarebbe servito per il completamento del progetto. A tutti i membri del team era stato chiesto di scrivere su un foglietto di carta il numero di mesi necessari per completare e relazionare il progetto. Le stime

variavano da 18 a 30 mesi. Ad uno dei membri del team, un illustre esperto in curriculum di sviluppo, fu poi posta una sfida da un altro membro del team, recuperare il maggior numero possibile di progetti simili a loro e di pensare quali di questi progetti erano in uno stadio paragonabile al loro. 'Quanto tempo si impiegato da quel punto a raggiungere il completamento?', fu chiesto allesperto. Dopo un po', rispose, con un certo disagio, che non tutte le squadre comparabili pensava potessero mai completare il compito affidato. Circa il 40 per cento di loro alla fine rinunci. Dei rimanenti, l'esperto non pensava che qualcuno avesse completato il loro compito in meno di 7 anni, n che avesse impiegato pi di 10 anni. All'esperto fu chiesto poi se avesse ragione di credere che la squadra attuale fosse pi abile in fase di sviluppo di quelle precedenti. L'esperto disse di no, e che non vedeva alcun fattore rilevante che distinguesse favorevolmente questa squadra dai team a cui aveva pensato. La sua impressione era che la squadra attuale fosse leggermente inferiore alla media in termini di risorse e potenzialit. La decisione saggia a questo punto sarebbe stata probabilmente per la squadra di arrendersi, secondo Kahneman. Invece, i membri ignorarono le informazioni pessimiste e procedettero con il progetto. Finalmente completarono il progetto solo 8 anni pi tardi, e il loro impegno and in gran parte sprecato, il curriculum risultante stato utilizzato raramente. In questo esempio, l'esperto di curriculum aveva fatto due previsioni per lo stesso problema ed era arrivato a risposte molto diverse. La prima previsione era la vista dall'interno, il secondo stato il punto di vista esterno, o della reference class forecasting. La vista interna quella che il perito e gli altri membri del team adottano. Fanno le previsioni puntando fortemente sul caso in questione, considerando lobiettivo, le risorse che hanno portato ad esso, e gli ostacoli alla sua realizzazione. Hanno costruito nelle loro menti scenari del loro sviluppo ed estrapolano le correnti tendenze nel futuro. Figura 1: Che cosa fa la reference class forecasting, nel linguaggio degli statistici

Le previsioni che ne derivano, anche quelle pi conservatrici, erano troppo ottimistiche. La vista esterna quella provocata dalla domanda all'esperto di curriculum. Sonocompletamente ignorati i dettagli del progetto a sotto mano, e non viene coinvolto nessun tentativo di prevedere gli eventi che influenzeranno il corso futuro del progetto. Invece, ha esaminato le esperienze di una classe di progetti simili, cio una distribuzione approssimativa dei risultati di questa classe di riferimento, e quindi ha posizionato il progetto corrente in quella distribuzione. La previsione risultante, come si scoperto, era molto pi accurata. La figura 1 mostra cosa fa la reference class forecasting nel linguaggio statistico. In primo luogo, la reference class forecasting fa regredire la migliore ipotesi di previsione convenzionale, le previsioni dei promotori del progetto, indicate dalla curva pi scura verso la media della classe

di riferimento. La distribuzione dei risultati nella classe di riferimento indicata dalla curva pi chiara. In secondo luogo, la reference class forecasting espande la stima dell'intervallo nella previsione convenzionale per l'intervallo della classe di riferimento. Per esempio in una fornitura di infrastrutture, i pianificatori di una citt che si preparassero a costruire una nuova metropolitana, in primo luogo, dovrebbero stabilire una classe di riferimento di progetti simili. Questi potrebbe essere i progetti ferroviari relativi allesempio descritto nella Tabella 1. Attraverso analisi statistiche e di altro tipo i progettisti possono stabilire i progetti da includere nella classe di riferimento, ossia i progetti che sono paragonabili a quello in fase di progettazione e tra di loro. In secondo luogo, se i progettisti sono interessati, per esempio, ad ottenere una stima corretta del costo di costruzione, essi dovrebbero quindi stabilire la distribuzione dei risultati per la classe di riferimento per quanto riguarda la precisione delle previsioni sui costi di costruzione. La figura 2 mostra che questa distribuzione sembra rilevante per la classe di riferimento per la costruzione delle metropolitane nel Regno Unito, sviluppata da Flyvbjerg e COWI (2004, p. 23) per il Dipartimento dei Trasporti britannico. In terzo luogo, i progettisti dovrebbero confrontare il loro progetto di metropolitana nella distribuzione della classe di riferimento. Ci rende chiaro ai progettisti che, se non hanno motivo di credere di esser sostanzialmente previsori e progettisti migliori rispetto ai loro colleghi che hanno fatto le previsioni e le pianificazioni per progetti nella classe di riferimento, probabile grossolanamente sottovalutando i costi di costruzione. Infine, i pianificatori dovrebbero quindi usare questa conoscenza per adeguare le loro previsioni al fine di ottenere un maggior realismo. La Figura 3 mostra quali adattamenti sono per la situazione nel Regno Unito. Pi precisamente, la figura 3 mostra che, per una previsione di costi di costruzione per un progetto ferroviario, progettato in una maniera in cui questi progetti sono soliti esser pianificati (vale a dire come i progetti della classe di riferimento), questa previsione avrebbe dovuto essere regolata verso l'alto del 40%, se gli investitori erano disposti ad accettare un rischio di superamento dei costi del 50%. Se gli investitori fossero stati disposti ad accettare un rischio di superamento dei costi del solo 10%, la percentuale avrebbe dovuto essere rivista al rialzo del 68%. Per un progetto ferroviario inizialmente stimato, diciamo 4.000.000.000, gli aumenti del 50 e 10% dei livelli di rischio di superamento dei costi sarebbe 1.600.000.000 e 2,7 miliardi, rispettivamente. La prima istanza di reference class forecasting, in pratica, stata fatta nel 2004 per i costi di capitale della proposta sulla Linea 2 dei Tram di Edimburgo (Flyvbjerg, 2006). Un preventivo di spesa iniziale di 320 milioni di sterline realizzato da progettisti stato aggiustato per influenze di ottimismo e rischio accettabile, mediante la distribuzione di probabilit nella figura 3. Questo ha comportato una nuova stima dei costi di 400 milioni di sterline, imprevisti compresi, al fine di assicurarsi contro il superamenti dei costi ad un livello del 80%, avendo quindi solo un 20% di rischio nel superamento dei costi. Se il Parlamento scozzese, che ha sottoscritto la partecipazione, fosse stato disposto ad accettare un rischio di sforamento del 50%, la stima dei costi, imprevisti compresi, sarebbe scesa a 357 milioni di sterline. L'assicurazione costosa, qui come altrove, e il margine dei costi assicurativi contro lo sforamento del budget aumenta man mano che diminuisce il livello di rischio accettabile, come si vede in Figura 3. Dopo la Linea Tram di Edimburgo, molti altri progetti infrastrutturali sono stati sottoposti alla reference class forecasting, la Crossrail di Londra stata la pi costosa con 16.000.000.000 di sterline (23 miliardi di dollari). Il contrasto tra le viste interne e quelle esterne stato confermato da una ricerca sistematica (Gilovich et al., 2002). La ricerca mostra che quando alle persone sono poste domande semplici che richiedono loro di prendere una posizione esterna, le previsioni diventano significativamente pi accurate.

Figura 2: Imprecisione delle previsioni dei costi di costruzione per i progetti ferroviari in classe di riferimento (laumento del costo medio indicato separatamente per il Regno Unito e gli altri paesi; prezzi costanti

Figura 3: Aggiustamenti necessari per le stime dei costi per progetti ferroviari nel Regno Unito in funzione del livello massimo di rischio accettabile per superamento dei costi (prezzi costanti)

Fonte: Flyvbjerg e COWI (2004).

Tuttavia, la maggior parte degli individui e le organizzazioni sono inclini ad adottare la visione interna nella pianificazione di iniziative importanti. Questo un approccio convenzionale e intuitivo. Il modo tradizionale di pensare a un progetto complesso quello di concentrarsi sul progetto stesso e dei suoi dettagli, per far valere ci di esso si conosce, con particolare attenzione alle sue caratteristiche uniche o inusuali, cercando di prevedere gli eventi che influenzeranno il suo futuro . Il pensiero di uscire e la raccolta di semplici statistiche sui casi relativi entra raramente nella mente di un manager. Questo il caso in generale, secondo Lovallo e Kahneman (2003, pp 61-2). Ed certamente il caso per la previsione di costi e benefici in grandi progetti infrastrutturali. Nonostante i molti preventivi analizzati dalla mia squadra ed io, prima delle previsioni sulla linea Tram di Edimburgo, basate sulla nostra ricerca, non avevamo incontrato una sola vera e propria reference class forecast di costi e benefici. Non laveva trovata nemmeno Daniel Kahneman, che per primo concep l'idea di reference class forecast. Anche se comprensibile, la preferenza dei manager per la vista interna a discapito di quella esterna sbagliata. Quando entrambi i metodi di previsione sono applicati con la stessa abilit, con la vista esterna molto pi probabile produrre una stima realistica. Questo perch bypassa distorsioni cognitive e politiche, come le influenze ottimiste, le false dichiarazioni strategiche e giunge direttamente ai risultati. Nella vista esterna, dirigenti e previsori non sono tenuti a delineare scenari, immaginare eventi, o valutare il livello di abilit e di controllo proprio e di altri, quindi non possono generare questi dati in maniera errata. Sicuramente il punto di vista esterno, essendo basato su precedenti storici, non pu riuscire a prevedere i risultati estremi, cio quelli che si trovano fuori da tutti i precedenti storici. Ma per la maggior parte dei progetti, la vista esterna produrr risultati pi accurati. Al contrario, una cura dei dettagli interni la strada per limprecisione. Il vantaggio comparativo della vista esterna pi pronunciato per progetti non di routine, intesi come progetti che i manager di una certa localit non hanno mai tentato prima, come la costruzione di un sistema urbano su rotaia per la prima volta in una citt, o il lancio di un prodotto completamente nuovo sul mercato. E nella pianificazione di questi nuovi sforzi che le influenze verso l'ottimismo e le false dichiarazioni strategiche possono essere maggiori. Accertarsi di scegliere la giusta classe di riferimento per il confronto con progetti passati diventa pi difficile quando i manager devono fare preventivi su iniziative per le quali i precedenti non sono facilmente reperibili, ad esempio l'introduzione di tecnologie nuove e non familiari. Tuttavia, molti grandi progetti infrastrutturali non sono di routine a livello locale e utilizzano tecnologie ben note. Tali progetti sono quindi particolarmente suscettibili ad avere benefici sia dalla vista esterna che dalla reference class forecast. VII. Ottenere una corretta governance. In questa sezione si considera la situazione in cui i project manager e altri attori influenti non trovino importante ottenere stime di costi, benefici e rischi corrette e in cui i dirigenti non aiutano a chiarire e mitigare i rischi, ma, invece, li generano e ingrossano. Ecco i project manager sono parte del problema, non la soluzione. Questa situazione forse necessita una spiegazione, perch potrebbe sembrare a molti come un improbabile stato di cose. Dopo tutto potrebbe apparire conveniente per il project manager e altri professionisti coinvolti nella fornitura di grandi infrastrutture essere interessati alla precisione e limparzialit nel loro lavoro. Si afferma addirittura nel codice etico del Project Management Institute (PMI) e nel Professional Conduct (PMI, 2006, pp 4, 5) che i project manager dovrebbero fornire informazioni accurate in modo tempestivo e devono non coinvolgere o condonare comportamenti atti ad ingannare gli altri. Economisti, ingegneri, progettisti, e altre persone coinvolte nella fornitura di grandi infrastrutture hanno codici di condotta analoghe. Ma c' un lato oscuro nel loro lavoro, che notevolmente poco analizzato in letteratura (Flyvbjerg, 1996). Il lato oscuro per project manager e pianificatori che giacciono con i numeri. come Wachs (1989) ha giustamente fatto notare. Essi sono impegnati non ad ottenere previsioni e valutazioni di profitto corrette seguendo il codice etico PMI, ma che i progetti vengano finanziati e realizzati. E le previsioni accurate spesso non sono un mezzo efficace per raggiungere questo obiettivo. In effetti, previsioni accurate possono essere controproducenti, considerando che le previsioni distorte possono essere efficaci nella competizione per i fondi e a garantire il via libera per un progetto. Il pianificatore pi efficace, dice Wachs (1989, p. 477), a volte colui che pu mascherare il suo patrocinio sotto le spoglie di razionalit scientifica o tecnica. Tale patrocinio in diretta opposizione alla sentenza PMI

dove i project manager dovrebbero prendere decisioni e intraprendere azioni nei migliori interessi della societ (PMI, 2006, p. 2). Tuttavia, come abbiamo visto sopra, le previsioni apparentemente razionali che sottovalutano i costi e sovrastimano i benefici sono state a lungo una formula consolidata per l'approvazione dei progetti. La previsione qui solo un altro tipo di ricerca di rendita, generando un mondo affollato di travisanti false dichiarazioni che rende estremamente difficile decidere quali progetti meritino di esser intrapresi e quali no. La conseguenza che, come anche uno degli organi del settore riconosce, l'Oxford-based Major Projects Association, vengono intrapresi troppi progetti che invece non si sarebbe dovuto approvare. Si potrebbe aggiungere che molti progetti non portati avanti, dove invece probabilmente si avrebbe dovuto, hanno perso il confronto con progetti supportati da false dichiarazioni 'migliori' (Flyvbjerg et al., 2002). In questa situazione, la questione non tanto ci che il project manager pu fare per ridurre il rischio di imprecisione e in previsione, ma quello che gli altri possono fare per imporrei pesi e contrappesi ai project manager che diano l'incentivo a smettere di produrre previsioni polarizzate ed iniziare a lavorare in base al loro codice etico. La sfida quella di cambiare i rapporti di potere che governano previsione e sviluppo dei progetti. Migliori tecniche di previsione ei appelli all'etica non servono molto qui, necessario un cambiamento organizzativo, con particolare attenzione alla trasparenza e la responsabilit. Come sostenuto in Flyvbjerg et al. (2003), due tipi fondamentali di responsabilit definiscono le democrazie liberali: (i) la responsabilit del settore pubblico attraverso la trasparenza e il controllo pubblico, (ii) la responsabilit del settore privato attraverso la concorrenza e il meccanismo di mercato. Entrambi i tipi di responsabilit possono essere strumenti efficaci per ridurre le false dichiarazioni nella gestione di progetti e di promuovere una cultura che riconosce e gestisce in maniera efficace il rischio, soprattutto se grandi quantit di denaro dei contribuenti sono in gioco, ma anche per i progetti con impatti sociali e ambientali, come comune con le grandi opere. (i) Trasparenza e controllo pubblico Al fine di conseguire la responsabilit attraverso la trasparenza e il controllo pubblico, la seguente pratica sarebbe necessaria da incorporati nelle istituzioni competenti (l'argomento completo per le misure pu essere trovato in Flyvbjerg et al. (2003, capp 9-11)). - a livello nazionale il governo non dovrebbe offrire discrezionalmente sovvenzioni alle agenzie locali con l'unico scopo di costruire un tipo specifico di progetto (alias 'sovvenzioni categoriche'). Tali contributi creano incentivi perversi. Invece, il governo nazionale dovrebbe offrire semplicemente 'block grants' ai governi locali, e lasciare che i funzionari politici locali spendano i fondi come vogliono (inteso su quali progetti lo ritengono pi opportuno n.d.r.), ma assicurarsi che ogni dollaro speso su un tipo di progetto riduce la loro capacit di finanziarne un altro. - Analisi costi-benefici e altri tipi di valutazione preventiva dovrebbe essere spostata dai promotori a un terreno pi neutro, per esempio il Tesoro, al fine di ridurre i rischi di conflitto di interessi. - Previsioni e possibilit di profitto devono essere sottoposti ad una revisione paritaria indipendente. Qualora i progetti coinvolgano grandi quantit di fondi governativi, tale revisione pu essere effettuata dagli uffici di controllo nazionali o statali, come ad esempio il General Accounting Office negli Stati Uniti o il National Audit Office del Regno Unito, che hanno l'indipendenza e la competenza per la produzione di tali revisioni. - Le previsioni dovrebbero essere confrontate con altre previsioni paragonabili, ad esempio utilizzando la reference class forecasting, come descritto nella sezione precedente. - Per i progetti finanziati con fondi pubblici, previsioni, analisi di esperti e confronti dovrebbero essere resi di dominio pubblico, anche attraverso i media, sia come sono prodotti, che tutta la

documentazione pertinente. - Audizioni pubbliche, giurie dei cittadini, e simili dovrebbero essere organizzate per consentire alle parti interessate e alla societ civile di esprimere critiche e/o supporto alle previsioni. La conoscenza generata in questo modo dovrebbe essere integrata nella fase gestionale e nel processo decisionale dei progetti. - Dovrebbero essere organizzate conferenze scientifiche e professionali in cui i previsori presentano e difendono le loro previsioni a fronte di un controllo dei colleghi e della critica. - Progetti con rapporti costi-benefici alterati dovrebbero essere riconsiderati e fermati se i costi e benefici ricalcolati benefici non ne garantisce l'attuazione. Progetti con stime realistiche di costi e benefici dovrebbero esser ricompensati. - Sanzioni professionale e, occasionalmente anche penali, dovrebbero essere applicate per manager e previsori, che in modo consistente e prevedibile formulano previsioni ingannevoli (Garrett e Wachs, 1996). Quando prima ho iniziato a suggerire, come lezione per project manager, promotori e previsori, che l'inganno e le sanzioni penali dovrebbero essere concetti rilevanti per le nostre professioni, mi piacerebbe ottenere strette di mano, sospiri e il buuu occasionale. Enron e lIraq hanno cambiato tutto ci, da un giorno all'altro. Oggi la gente ascolta e la letteratura diventata piena di libri e articoli che martellano sui legami tra menzogna, previsione e gestione. Per esempio, un recente libro sul rischio, l'errore di pianificazione, e le false dichiarazioni strategiche afferma senza mezzi termini: Chiunque fa un danno a seguito di una previsione deve essere trattato come un idiota o un bugiardo. Alcuni meteorologi causano pi danni alla societ dei criminali (Taleb, 2007, p. 163). La legislazione ha seguito l'esempio, pi visibile con il Sarbanes-Oxley Act 2002, che prevede fino a 20 anni di carcere per previsioni consapevolmente false destinate ad impedire, ostacolare o influenzare la corretta gestione degli affari. Non c' dubbio che sanzioni come queste influenzino il comportamento. Il punto che il malcostume nella gestione del progetto dovrebbe essere preso sul serio come in altre professioni, come ad esempio in medicina e in diritto. In caso contrario ci equivale a non prendere la professione di project management sul serio. (ii) Concorrenza e controllo del mercato Al fine di conseguire la responsabilit attraverso la concorrenza e il controllo del mercato, ci che segue sarebbe necessario, come pratiche entrambe integrate e applicate dalle istituzioni competenti. - La decisione di andare avanti con un progetto di grandi opere dovrebbe, ove a tutti possibile, essere subordinato alla volont di finanziatori privati a partecipare senza una garanzia sovrana per almeno un terzo del capitale totale necessario *7. Ci dovrebbe essere richiesto sia che i progetti superino il test di mercato o meno, cio se i progetti siano sovvenzionati o no, o forniti per ragioni di giustizia sociale o meno. Finanziatori privati, azionisti e analisti di mercato azionario di produrranno le proprie previsioni o effettuaranno le dovute analisi per i progetti esistenti. Se fossero sbagliate le previsioni, essi e le loro organizzazioni ne subirebbero le conseguenze. Il risultato sarebbe aggiungere pressione per produrre previsioni realistiche e minori rischi per i contribuenti.
*7 La garanzia sovrana una garanzia in cui il governo si assume il rischio di rimborsare un prestito, anche se il prestito stato ottenuto nel mercato dei prestiti privati. Il limite inferiore di un terzo della quota del capitale di rischio per il capitale privato, tale da influenzare la responsabilit in modo efficace si basa sull'esperienza pratica. Per saperne di pi Flyvbjerg et al. (2003, pp 120-3).

- I previsori e le loro organizzazioni devono condividere la responsabilit finanziaria per la copertura del superamento dei costi e della carenza di benefici, derivanti da false dichiarazioni e la parzialit nelle previsioni. - La partecipazione al capitale di rischio non significa che il governo riduca il controllo dei grandi progetti infrastrutturali. Al contrario, significa che il governo potrebbe svolgere pi efficacemente il ruolo che dovrebbe giocare, vale a dire in qualit di garante del cittadino, cio garantendo sulle preoccupazioni riguardanti sicurezza, ambiente, rischio, e un corretto utilizzo dei fondi pubblici. Sia che i progetti di infrastrutture siano pubblici, privati o partecipazioni pubblico-private, ad una sola organizzazione con una struttura di corretta governance e forte potere contrattuale dovrebbe essere affidato il progetto. L'organizzazione del progetto pu essere una societ o meno, pubblica, privata, o partecipata. Ci che importante che questa organizzazione abbia la capacit di (i), istituire e negoziare contratti che effettivamente salvaguardino i propri interessi, anche riguardo alla quota azionaria del rischio, e (ii) rafforzare la responsabilit nei confronti di imprenditori, operatori, ecc. Dallaltro lato i direttori dell'organizzazione devono essere ritenuti responsabili per gli eventuali superamenti dei costi, carenze di benefici, design difettosi, rischi non mitigati, ecc che possono verificarsi durante la pianificazione del progetto, limplementazione e le operazioni. L'esperienza nella stesura del contratto un argomento molto trascurato, ma particolarmente importante nello sviluppo e nella gestione dei grandi progetti infrastrutturali. Questo perch una fondamentale asimmetria in esperienza e risorse assegnate alla stesura del contratto si applica spesso nel rapporto tra cliente e fornitore per tali progetti. I clienti che decidono di fare grandi infrastrutture, ad esempio, un consiglio comunale che decida di costruire una nuova metropolitana o una strada a pedaggio, faranno tali opere raramente, spesso una sola volta (o perfino mai) nella propria vita in qualit di manager urbanistico e membro del consiglio. L'apprendimento quindi compromesso per i clienti, e se non sai quali sono i tuoi interessi, difficile salvaguardarli. Gli appaltatori, invece si offrono continuamente per costruire tali progetti, maturando assai maggior esperienza. Le imprese edili in genere sanno molto pi dei clienti riguardo i pro e i contro dei progetti e dei contratti, compresi i molti rischi e le insidie che si applicano, oltre agli avvocati, banchieri e consulenti assunti per salvaguardare i loro interessi nel modo pi efficace. Questa asimmetria ha portato a molti clienti dei danni. Un modo possibile per portare maggiore simmetria nel rapporto cliente-imprenditore sarebbe per il governo di istituire un organo centrale di stesura contratti a livello statale o nazionale, il quale avrebbe lincarico di negoziare per conto delle filiali locali e non di governo, i contratti importanti che vengono fatti troppo raramente perch a livello locale possa esserci una vera e propria esperienza reale. Cio concentrare un maggior numero di contratti in un unico organo, permettendo l'esperienza, e il potere negoziale che viene con essa, di accumularsi. Fortunatamente, una migliore governance secondo le linee sopra descritte recentemente diffondendo in tutto il mondo. Lo scandalo Enron e i suoi successori hanno innescato una nuova legislazione e una guerra contro gli inganni aziendali che si sta riversando sul governo con il medesimo obiettivo: ridurre gli sprechi e promuovere il buon governo. Anche se i progressi sono lenti, il buon governo sta prendendo piede anche nella gestione dei grandi progetti infrastrutturali. Ad esempio, nel 2003 il Tesoro del Regno Unito ha richiesto, per la prima volta, che tutti i ministeri elaborassero ed attuassero le procedure per i grandi progetti atte a frenare ci che il Tesoro chiama, con vera civilt britannica, pregiudizi di ottimismo. Il finanziamento non sar disponibile per i progetti che non tengono in conto queste influenze e che non hanno sviluppato metodi per sapere come farlo (HM Treasury, 2003; Flyvbjerg e COWI, 2004; UK ministero dei Trasporti, 2006). Nei Paesi Bassi nel 2004, il Comitato Parlamentare sui Progetti Infrastrutturali per la prima volta ha condotto ampi audizioni pubbliche per individuare misure che limitino la disinformazione, sui grandi progetti di infrastrutture, del Parlamento, del pubblico e dei media (Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten, 2004). A Boston, il governo ha citato in giudizio degli appaltatori per recuperare i fondi spesi a causa di sovraccarichi legati ad alterazioni sul superamento dei costi per la Big Dig. Altri paesi e citt sono in procinto di seguire

l'esempio di Regno Unito, Paesi Bassi, e Boston nei prossimi anni, la Svizzera e la Danimarca lo stanno gi facendo (Associazione Svizzera degli Esperti Stradali e dei Trasporti, 2006; Ministero danese dei Trasporti e dell'Energia, 2006, 2008). Inoltre, con i finanziamenti privati nelle grandi opere in aumento nel corso degli ultimi 15-20 anni, i fondi di capitale e le banche stanno acquisendo sempre maggiore voce in capitolo nello sviluppo del progetto e nel processo di gestione. Il capitale privato non una panacea per i mali nella gestione dei grandi progetti infrastrutturali, a dire il vero(Hodge e Greve, 2009). Ma gli investitori privati collocano i propri fondi a rischio, in contrapposizione ai governi che pongono il denaro dei contribuenti a rischio. Si potrebbe quindi dire che i fondi di capitale e le banche non accettino automaticamente al valore delle previsioni dei responsabili del progetto e dei promotori. Le banche di solito portano i propri consulenti per fare previsioni indipendenti, analisi aziendali, e valutazioni del rischio, passi importanti nella giusta direzione. Il falso presupposto che una previsione o un possibilit di profitto (che anche una previsione) possano contenere la verit su un progetto viene problematizzata. Invece i project manager e i promotori si stanno abituando al sano principio che diverse parti interessate hanno differenti previsioni e che le previsioni non sono solo prodotti della scienza e dellingegneria, ma anche della negoziazione. Perch ci pi sano? Perch questo sistema pi veritiero sulla nostra capacit di predire il futuro e sui rischi connessi. Se le istituzioni con responsabilit per lo sviluppo e la costruzione di grandi infrastrutture continueranno ad implementare, integrare e applicare tali misure di responsabilit in modo efficace, allora i travisamenti dei costi-benefici, e delle stime di rischio, che oggi sono diffusi, potrebbero esser mitigati. Se ci non viene fatto, i travisamenti sono destinati a proseguire, e gli stanziamenti di fondi per le infrastrutture principali probabile che continuino ad essere uno spreco, non etico, e talvolta anche illegale. VIII. Le attuali tendenze degli investimenti in infrastrutture Nell'introduzione di questo articolo, ho accennato che la spesa corrente sulla infrastruttura costituisce il boom pi grande di investimenti nella storia, misurata come quota del PIL mondiale. Abbiamo anche visto in precedenza che, anche in tempi migliori, gli investimenti nelle infrastrutture di grandi dimensioni hanno un triste primato di prestazioni in termini di superamento dei costi, ritardi e carenze di benefici. Nove su dieci esperienze di progetti superano i costi preventivati, e la percentuale di superamento non diminuita nei 70 anni per i quali abbiamo dati, tanto per citare solo due tristi statistiche. Erogare centinaia di miliardi di dollari un ulteriore stimolo ad un business poco efficiente che gi ai livelli di una bolla finanziaria, quindi molto rischiosa nel migliore dei casi. Tuttavia, questo ci che la Cina, gli Stati Uniti, e molti altri paesi hanno deciso di fare con i loro pacchetti di incentivi nel 2008 e 2009. I rischi includono il dilagare di pork-barrel (spendere molti soldi nazionali per un progetto locale con lobbiettivo di ottenere voti dagli abitanti di quellarea n.d.r.), fast-tracking (forma di schedulazione delle costruzioni in cui la parte di pianificazione avviene insieme a quella di costruzione), bid-rigging (forma di collusione atta a creare un cartello, in modo da alterare la competitivit sul mercato n.d.r.), di governi locali che ritirano i propri fondi ai progetti in corso in previsione di finanziamenti nazionali che possono arriva in ritardo o non arrivare mai, e di progetti rimasti incompiuti a causa del superamento dei costi su progetti di stimolo che il governo locale non pu pi finanziare. Le conseguenze potrebbero essere disastrose per l'economia, e per la fiducia dei cittadini nelle istituzioni e nelle persone che amministrano le spese per le infrastrutture. Forse per questo che la Macquarie Bank, probabilmente il pi grande investitore e con pi esperienza al mondo in infrastrutture, ha cominciato a ridurre il proprio portafoglio di infrastrutture nel 2009, passando invece allenergia. A questo c da aggiungere che gli investimenti infrastrutturali a livello mondiale si stanno spostando geograficamente dai paesi sviluppati a economie emergenti, dove i rischi di consegna di progetti poco efficienti sono ancora pi elevati. Pi della met degli investimenti nelle infrastrutture attualmente in corso sono situai in paesi emergenti. Negli ultimi 5 anni, la Cina ha speso pi per le infrastrutture che in tutto il ventesimo secolo. Negli ultimi 4 anni, la Cina ha costruito tanti chilometri di linee ferroviarie ad alta velocit per passeggeri quanto l'Europa ha fatto in due decenni. Morgan Stanley prevede che le economie emergenti spenderanno 22.000 miliardi di dollari, ai costi attuali, nelle infrastrutture nei prossimi 10 anni. Rischi politici, rischi di corruzione, ei rischi logistici sono pi elevati nelle economie emergenti. Di conseguenza, i rischi

di superamento dei costi e di carenze di benefici sono pi elevati. Uno studio recente ha documentato che il superamento medio del costo nei progetti ferroviari (misurato in termini reali dalla data della decisione fino al completamento) era maggiore del 64,6% nelle economie emergenti, contro il 40,8% in Nord America e il 34,2% in Europa (Flyvbjerg et al., 2002, p. 285). Le questioni geografiche sono importanti per le prestazioni dei progetti. Il sorprendente spostamento degli investimenti in infrastrutture verso le economie emergenti si traduce in una pressione maggiore sulla consegna dei progetti. Infine, le tecnologie dell'informazione e della comunicazione (ICT) sono rapidamente diventate una parte grande e in rapida crescita dei maggiori progetti infrastrutturali. Le conseguenze sono spesso devastanti, perch i grandi progetti ICT sembrano avere prestazioni addirittura peggiori degli altri. Figura 4: superamento dei costi nei progetti di costruzione e di progetti IT rispetto.

Recentemente, un gruppo di esperti di ICT mi ha contattato per chiedere come possano imparare a gestire il superamento dei costi, i ritardi, ecc in progetti ICT, cos come nei progetti di grandi opere nel settore traspoti. Mi misi a ridere a voce alta perch avevo erroneamente pensato che mi stessero facendo uno scherzo. Come accennato in precedenza, la prova che la maggior parte dei grandi progetti infrastrutturali di trasporto siano di scarso rendimento evidente. Ma ecco un altro tipo di progetto, quello ICT, che ottiene risutati apparentemente cos negativi da poter utilizzare il settore dei trasporti come punto di riferimento da raggiungere. Abbiamo fatto uno studio pilota, e ovviamente, gli esperti ICT avevano ragione: se un grande progetto non gi incasinato, aggiungendo una buona dose di ICT lo diventer sicuramente. (vedi figura 4). Come se non fosse gi abbastanza difficile da sviluppare, ad esempio un nuovo grande aeroporto, ora stiamo sviluppando aeroporti che dipendono in maniera massiccia da nuove tecnologie ICT per la gestione delle operazioni, e noi ne paghiamo il prezzo. Hong Kong International Airport un caso tipico, con un inizio a singhiozzo delle tecnologie ICT cos negativo che l'intera economia di Hong Kong ne ha sofferto. Il Terminal 5 di Heathrow a Londra un altro esempio. Un progettista di infrastrutture recentemente mi ha detto: 'Ormai sappiamo come costruire grandi e costosi tunnel, ma non come costruire i sistemi di sicurezza ICT che vanno nei tunnel; lICT ogni volta ci rovina.

Oppure prendete Germans Toll Collect, un consorzio di DaimlerChrysler, Deutsche Telekom e Cofiroute of France, responsabili per il pedaggio di autocarri pesanti sulle autostrade tedesche per il governo federale. Il nuovo sistema di pedaggio stato progettato per essere una vetrina per partnership pubblico-privato nella gestione delle infrastrutture. Il pedaggio fu programmato per partire nel Gennaio 2003. Un anno dopo il progetto stava cadendo a pezzi. Gli sviluppatori erano stati troppo ottimisti riguardo al software che avrebbe dovuto gestire il sistema. Il governo stava perdendo i ricavi dei pedaggio per una stima totale di 6,5 miliardi di euro (8,6 miliardi di dollari). Per mancanza di fondi, tutti i nuovi progetti stradali in Germania e le relative opere pubbliche furono messi in attesa, minacciando 70.000 posti di lavoro. I politici e i media stavano chiedendo lazione giudiziaria contro il Toll Collect per aver ingannato il governo. Infine, il ministro dei trasporti tedesco ha annullato il contratto con la Toll Collect e ha dato alla societ 2 mesi di tempo per presentarsi con un piano migliore. Con il tempo il pedaggio fu finalmente iniziato, anche se con diversi anni di ritardo, il 'Toll Collect' era diventato tra i tedeschi un popolare sinonimo per descrivere tutto ci che c di sbagliato nell'economia nazionale. Progetti come questo non ci porteranno fuori dalla crisi attuale. Tutto il contrario. Gli esempi abbondano e i consigli per quanto riguarda il settore ICT sembrano evidenti: se si stanno utilizzando tecnologie ICT come parte di un grande progetto (o come grande progetto in s) si deve essere sicuri di utilizzare un tecnologia ICT che stata sviluppata e debuggata altrove e che ha una comprovata esperienza nelluso quotidiano. Se si decide di non seguire questo consiglio (come accade spesso) si dovrebbe dichiarare esplicitamente che ci si sta in sostanza assumendo il rischio dello sviluppo di un nuovo importante prodotto, che si traduce in grandi rischi di superamento dei costi, carenze di benefici e imprevedibili ritardi. Limpostazione per la gestione dei rischi e gli imprevisti dovrebbe quindi debitamente riflettere questa situazione (cosa assai rara). Ed ecco la crisi: non solo i clienti e i gestori dei grandi progetti infrastrutturali si gettano a capofitto in rischiosi investimenti nel settore ICT che ha nuovi schemi di sviluppo del prodotto, ma come abbiamo visto prima, una parte sempre maggiore di questi investimenti si sta spostando verso le economie emergenti, che sono una fonte rischio di per s. Tra il 2003 e il 2008, la quota di spesa per lICT nelle economie emergenti aumentata del 60%,ovvero dal 15 al 24 per cento della spesa globale nel campo ICT, secondo l'OCSE. In sintesi, la seguente formula riassume le tendenze attuali degli investimenti nelle grandi infrastrutture:
(rapido aumento della spesa per infrastrutture) + (rapido cambiamento della spesa verso le economie emergenti) + (rapido aumento della spesa per il settore ICT) = (rischio elevato alla terza di disastri finanziari ed economici).

Sia che gli incentivi alla spesa in infrastrutture migliorino o peggiorino l'economia globale ci sar deciso da quanto opportunamente tratteremo con queste principali tendenze. Sotto questo punto di vista l'efficienza della consegna dei progetti sia particolarmente importante nellimmediato, sia particolarmente sotto esame. Le sfide principali sono (i) non abbassare gli standard quando i progetti si espandono rapidamente, (ii) per calmierare i particolari rischi di fare di pi progetti nelle economie emergenti, e (iii) per imbrigliare il toro in un negozio di porcellane cio il settore ICT nei grandi progetti. Tre ingredienti principali ci aiuteranno ad affrontare le sfide. In primo luogo dobbiamo onestamente riconoscere che gli investimenti nelle infrastrutture non sono una soluzione semplice, ma sono pieni di problemi. A tal fine, il presidente Obama stato immensamente daiuto quando al White House Fiscal Responsibility Summit nel 2009 ha apertamente individuato i superamenti dei costi, la frode e gli abusi, come motivi chiave per gli interminabilii appalti pubblici (White House, 2009). Il Washington Post (24 febbraio 2009) ha giustamente definito questo una nuova drammatica forma di discorso. Prima di Obama non era stato proficuo parlare di superamenti dei costi, truffe e abusi in materia di spesa nelle infrastrutture, anche se, allora come oggi, erano di proporzioni epidemiche, e i pochi che hanno usato un tale linguaggio sono stati ostracizzati. Tuttavia non possiamo risolvere i problemi di cui non si pu parlare. Parlarne il primo passo. In secondo luogo, dobbiamo arrivare a una migliore comprensione e una migliore gestione delle lunghe e gonfiate code di distribuzione riguardo i rischi finanziari ed economici (l'abbondanza di

casi limite) che si applicano agli investimenti nelle infrastrutture. I rischi degli investimenti nelle infrastrutture sui mercati finanziari finora sono stati sia compresi male che malgestiti, con esiti altrettanto devastanti. Metodi e dati per una miglior valutazione dei rischi e della gestione sono stati presentati in precedenza. In terzo luogo, gli incentivi devono essere erogati onestamente, in modo che le cattive prestazioni vengano punite e quelle buone premiate, e non viceversa come spesso accade oggi. I metodi per far ci sono stati trattati in precedenza. IX. Conclusioni Questo articolo illustra un argomento molto trascurato in economia, vale a dire il fatto che le stime a priori di costi dimpresa e prestazioni sono spesso molto diverse dai costi effettivi e dei benefici posteriori. L'articolo mostra che tali differenze tra i risultati stimati ed effettivi sono pronunciate per i grandi progetti infrastrutturali, in cui ingenti sottostime dei costi spesso si combinano con altrettante significative sovrastime dei benefici, rendendo le analisi sui costibenefici dei progetti non solo inesatte, ma anche di parte. La causa di distorte analisi costi-benefici si trova nei perversi incentivi che incoraggiano i promotori dei progetti infrastrutturali a sottostimare i costi e a sovrastimare i benefici in caso di possibilit di profitto per i loro progetti al fine di ottenerne l'approvazione e il finanziamento. Ma i progetti che sono artificiosamente fatti per apparire migliori come possibilit di profitto sono i progetti che in realt generano i maggiori superamenti dei costi pi alti e carenze dei benifici, risultando in una significativa tendenza alla 'sopravvivenza dei non adatti' nei progetti infrastrutturali. La cura per il problema far rispettare la visione esterna nella pianificazione di nuovi progetti e utilizzare un metodo chiamato reference class forecasting, basato sulle teorie del processo decisionale in condizioni di incertezza del premio Nobel Daniel Kahneman. Tuttavia, per essere efficace tale nuova metodologia deve essere combinata con strutture di governo migliori e con incentivi che premiano le stime accurate di costi e benefici punendo quelle imprecise. Gli incentivi alla spesa si sono recentemente tradotti in denaro e attenzione per l'investimento in infrastrutture. Cio sta mettendo maggiore pressione sulla consegna dei progetti. Gli incentivi, insieme ad un rapido aumento della spesa per le infrastrutture nelle economie emergenti e nelle tecnologie dell'informazione nel settore delle infrastrutture, stanno guidando gli investimenti nelle infrastrutture dalla padella nella brace.

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