DAL NO AL SÌ

5 strategie di negoziazione efficace

William Ury
GETTING PAST NO Original English Language Edition Copyright © 1991, 1993 by Willia
m Ury Titolo dell'opera in lingua originale Getting Past No Titolo della version
e italiana dell'opera Dal No al Sì Sottotitolo 5 strategie di negoziazione efficac
e Pubblicata da: Alessio Roberti Editore Srl Via Lombardia, 298 - Urgnano (BG) I
taly Copyright © 2005 Alessio Roberti Editore Srl Traduzione dall'inglese Pierpaol
o Corradini Giuliana Salerno Impaginazione e progetto grafico della copertina Ze
ronove di Andrea Mattei Proprietà letteraria riservata. È vietata la riproduzione co
n qualsiasi mezzo. Edizione digitale: ottobre 2013 ISBN: 9788865520727 Edizione
digitale realizzata da Simplicissimus Book Farm srl
A Roger Fisher con gratitudine
INDICE
Cosa dicono di William Ury e del suo libro Introduzione all'edizione italiana No
ta dell'autore all'edizione aggiornata Nota dell'autore PARTE 1 ­ PREPARARSI CAPIT
OLO 1 ­ PANORAMICA GENERALE Abbattere gli ostacoli alla cooperazione Problem Solvi
ng comune I cinque ostacoli alla cooperazione La strategia di penetrazione CAPIT
OLO 2 ­ PREFAZIONE Preparati, preparati, preparati Tracciare la via verso l'accord
o Proposte Prepararsi a navigare PARTE 2 ­ USARE LA STRATEGIA DI PENETRAZIONE CAPI
TOLO 3 ­ NON REAGIRE Vai al balcone Tre reazioni naturali I pericoli di quando si è
reattivi Vai al balcone Dai un nome al gioco Prendi tempo per pensare Non perder
e la lucidità, non cercare rivincite, ottieni ciò che vuoi
CAPITOLO 4 ­ NON DISCUTERE Fai un passo dalla loro parte Ascolta in modo attivo Ri
conosci il loro punto di vista Mostrati d'accordo tutte le volte che puoi Ricono
sci la "persona" Esprimi il tuo punto di vista senza provocare Crea un clima fav
orevole alla negoziazione CAPITOLO 5 ­ NON RESPINGERE Ristruttura Per cambiare il
gioco, cambia il contesto Fai domande orientate al problem solving Ristruttura l
e strategie Negozia le regole del gioco Il punto di svolta CAPITOLO 6 ­ NON FARE P
RESSIONE Costruisci per loro un ponte d'oro Ostacoli all'accordo Costruisci un p
onte d'oro Coinvolgi l'altra parte Appaga gli interessi non soddisfatti Aiutali
a salvare le apparenze Fai con calma, per far presto Al di là del ponte CAPITOLO 7
­ NON INASPRIRE I TONI Usa il potere per istruire Usa il potere per istruire Illu
stra le conseguenze Usa la tua BATNA, disinnesca la loro reazione Esponi la tua
BATNA senza provocare Continua ad affinare la loro scelta Costruisci un accordo
che duri nel tempo Punta alla reciproca soddisfazione, non alla vittoria
PARTE 3 ­ TRASFORMARE GLI AVVERSARI IN PARTNER CONCLUSIONE Trasformare gli avversa
ri in partner Una negoziazione sul compenso Una negoziazione per il rilascio deg
li ostaggi I cinque passi della strategia di penetrazione Da avversari a partner
Appendice Note conclusive L'autore Linea diretta con l'Editore
COSA DICONO DI WILLIAM URY E DEL SUO LIBRO
"Bill Ury ha il pregio di andare dritto al cuore del conflitto e trovare modi se
mplici ma innovativi per risolverlo." Jimmy Carter, 39° Presidente degli Stati Uni
ti "William Ury è un'autorità riconosciuta nel campo della negoziazione in situazion
i difficili, e questo libro lo dimostra appieno." John Kenneth Galbraith "Man ma
no che il mondo cambia, la negoziazione sta diventando la forma principale per p
rendere delle decisioni, e questo è il miglior libro sulla materia. Vale tanto oro
quanto pesa." John Naisbitt e Patricia Aburdene, coautori di Megatrends 2000 "D
al No al Sì è il manuale più chiaro e preciso sulle sfide rappresentate delle negoziaz
ioni difficili e con persone difficili. D'ora in avanti negoziare sarà molto più sem
plice." Leonard A. Lauder, Presidente, Estée Lauder Companies L'edizione originale
 del libro Dal No al Sì ha vinto il Book Prize of the Center for Public Resources
"per l'eccellenza e l'innovazione".
INTRODUZIONE ALL'EDIZIONE ITALIANA
Un conflitto, qualsiasi sia la sua natura e la sua portata, comporta immancabilm
ente dei costi. L'unico modo per risparmiarli è quello di evitare il conflitto. E
l'unico modo per riuscirci è prendere la strada della negoziazione. Sei un imprend
itore alle prese con un dipendente "difficile"? O un professionista alle prese c
on un cliente capriccioso? Potresti essere un agente di commercio, un sindacalis
ta o un politico. O semplicemente il genitore di un figlio adolescente. In tutti
questi casi può esserti molto utile iniziare ad applicare una delle più famose legg
i della negoziazione: essere morbidi con le persone e duri con il problema, che
in sostanza significa trasformare il tuo avversario nel partner ideale con cui a
ffrontare e risolvere la questione. Nessuno dice che è facile. L'importante è che in
izi a crederlo possibile e cominci a cercare le strategie per metterlo in pratic
a. E per farlo non c'è lettura migliore del libro di William Ury, che in queste pa
gine ha raccolto e organizzato le migliori tecniche di negoziazione in cinque st
rategie: cinque piccoli passi che ti guideranno dal conflitto alla cooperazione.
Ti auguro buone e proficue negoziazioni. Sei davvero in buone mani. Alessio Rob
erti
Autore, formatore, editore www.alessioroberti.it
NOTA DELL'AUTORE ALL'EDIZIONE AGGIORNATA
Questo libro è nato da una domanda: come fai a passare dal conflitto alla cooperaz
ione? Come fai a trasformare uno scontro in un problema da risolvere? L'imperati
vo della cooperazione è avvertito ovunque. Nel mondo degli affari le aziende stabi
liscono alleanze strategiche con i loro più accaniti concorrenti: uniscono le forz
e per la ricerca e lo sviluppo, condividono le strutture produttive e imparano d
ai reciproci punti di forza. Le società sviluppano delle partnership di lunga dura
ta con quei fornitori che una volta tenevano a debita distanza. Dipendenti e dir
igenti iniziano a capire che se non lavorano insieme, forse è il caso che non lavo
rino per niente. L'abilità di cooperare con i precedenti avversari costituisce la
chiave per la sopravvivenza. Quello che vale sulla piazza vale anche a casa. Per
una famiglia, il rimanere unita o lo sfasciarsi dipende dal suo essere o meno a
bile nel reagire costruttivamente ai conflitti interpersonali. Nella società in ge
nerale, i singoli individui e le associazioni iniziano a capire che andare in tr
ibunale è sempre costoso e spesso inutile, per cui ricorrono sempre più spesso a met
odi alternativi di risoluzione dei conflitti, quali la mediazione. Su scala glob
ale, la cooperazione sta diventando la chiave per la sopravvivenza dell'umanità. S
fide come quella di preservare l'ambiente e costruire una florida economia posso
no essere affrontate solo attraverso la cooperazione tra le nazioni con economie
in competizione tra loro. La guerra sta divenendo un modo sempre più costoso e im
produttivo per gestire contrasti gravi. In un'era di armi altamente distruttive,
anche i più acerrimi nemici devono imparare a lavorare insieme per poter sopravvi
vere. Cooperazione non significa esclusione della competizione. Non elimineremo
le nostre differenze, né dovremo farlo, ma possiamo trattarle in modo più costruttiv
o. La strada che dal conflitto porta alla cooperazione è quella della negoziazione
. Più di dieci anni fa, insieme a Roger Fisher, scrissi un libricino intitolato Ge
tting to YES, in cui veniva illustrato un metodo per negoziare accordi reciproca
mente soddisfacenti. Tale libro continua ad avere un certo successo, ma ci sono
alcune domande che quasi ogni lettore finisce per farsi: "Molto bene, mi piacere
bbe negoziare, ma che succede se l'altro non vuole? Che devo fare se non vuole c
ooperare?". I lettori vogliono sapere come arrivare alla cooperazione e come sos
tenerla di fronte a tutti quegli ostacoli apparentemente insormontabili che inco
ntriamo quotidianamente: attacchi e contrattacchi, rabbia e diffidenza, abitudin
e consolidata a seguire una linea "dura" nelle contrattazioni, interessi che sem
brano inconciliabili e tentativi di affermazione attraverso tattiche di intimida
zione e giochi di potere. La mia ricerca sulla negoziazione si è sviluppata a part
ire dalla sfida posta da questi ostacoli alla cooperazione. Negli anni ho contin
uato a imparare dalle mie esperienze come negoziatore e mediatore in un'ampia va
rietà di situazioni, da quelle internazionali a quelle interpersonali; e ho impara
to dall'osservazione sistematica dei negoziatori efficaci nei diversi campi. Que
sto libro è un distillato di ciò che ho appreso. Ci sono una gran quantità di tecniche
utili, ma molti
di noi trovano difficile ricordarle tutte nel bel mezzo di una negoziazione anim
ata. Per questo motivo ho tentato di organizzarle in una strategia di negoziazio
ne costituita da cinque passi, che ha molteplici applicazioni, e che ho chiamato
"strategia di penetrazione". Questa strategia rappresenta la mia migliore rispo
sta alla domanda sul come fare per ottenere la cooperazione degli altri in un mo
ndo nel quale le differenze sono sentite in maniera molto forte. I lettori della
precedente edizione noteranno svariati cambiamenti nella presente versione del
libro. Inizialmente alcuni hanno pensato erroneamente che questo libro riguardas
se solo l'interazione con individui dalle personalità particolarmente problematich
e. La verità è che, nelle negoziazioni più impegnative, ciascuna parte percepisce l'al
tra come problematica. Per questa ragione ho spostato l'enfasi del libro dalla n
egoziazione con persone difficili a quella in situazioni difficili. La sfida con
siste nel trasformare un conflitto in un esercizio di problem solving comune, in
dipendentemente da chi dei due sia l'interlocutore problematico. Ho dunque cambi
ato il sottotitolo, ho riscritto la panoramica generale e ho spiegato la struttu
ra concettuale dell'opera. Ho semplificato la struttura dei cinque passi della s
trategia di penetrazione e apportato cambiamenti sporadici un po' in tutto il li
bro per sottolineare questa nuova enfasi. Inoltre, ho aggiunto una prefazione su
l come prepararsi alla negoziazione. Ho fatto infine due importanti cambiamenti
nel linguaggio. Ho notato che utilizzare la parola "il tuo avversario" tendeva a
rinforzare proprio quell'atteggiamento mentale del genere vincitore-perdente ch
e questo libro sconsiglia, ragion per cui nella maggior parte dei casi ho scelto
il più neutro "l'altra parte". William L. Ury
NOTA DELL'AUTORE
Mentre lavoravo alle bozze di questo libro, mi sono spesso sentito come quel ten
ore che sul finale venne salutato con entusiastiche richieste di "Bis! Bis!". Do
po il quinto bis, il tenore chiese al pubblico: "Quante volte ancora volete che
canti?". Al che gli risposero: "Finché non la canti nel modo giusto!". Anche il mi
o pubblico è stato così esigente. Sono immensamente grato a coloro che hanno letto l
e bozze del libro, per i commenti e consigli: Linda Antone, James Botkin, Willia
m Breslin, Nancy Buck, Stephen Goldberg, Richard Haass, Deborah Kolb, Linda Lane
, David Lax, Martin Linsky, David Mitchell, Bruce Patton, John Pfeiffer, John Ri
chardson, Carol Rinzler, Jeffrey Rubin, James Sebenius, Dayle Spencer, William S
pencer, Daniel Stern, Douglas Stone, Elizabeth Ury e Janice Ury. Devo inoltre me
nzionare il mio enorme debito nei confronti del Program on Negotiation alla Harv
ard Law School, dove i colleghi mi hanno circondato di stimoli intellettuali e d
i spirito cameratesco per oltre dieci anni. Le mie idee sulla negoziazione si so
no forgiate e sono state sperimentate durante i seminari informali e le conversa
zioni che si sono svolte sotto l'accogliente ala di quel progetto. Il mio colleg
a Roger Fisher mi ha fatto conoscere la negoziazione più di quindici anni fa ed è st
ato il mio generoso mentore. Insieme abbiamo scritto due libri, di cui Getting t
o YES è il secondo. Il mio debito nei confronti di Roger è talmente grande che non p
uò essere adeguatamente riconosciuto solo attraverso la dedica inserita all'inizio
di questo libro. Un altro amico e collega di Harvard, Ronald Heifetz, mi ha gen
tilmente concesso l'uso della sua suggestiva frase "andare al balcone", metafora
che invita a fare un passo indietro e a guadagnare una certa prospettiva. V orr
ei anche ringraziare due valide ricercatrici, Sarah Jefferys e Annette Sassi che
, rovistando nelle biblioteche di Harvard alla ricerca di articoli e libri inter
essanti, hanno lavorato costantemente alla raccolta di esempi di negoziazione. I
noltre Annette ha scritto molte utili note di commento durante le fasi di evoluz
ione del manoscritto. Durante l'intera stesura la mia assistente Sheryl Gamble s
i è dimostrata infaticabile, facendo le ore piccole per aiutarmi a rispettare le s
cadenze dell'editore. Con una costante allegria ha fatto fronte alle ripetute cr
isi e si è presa cura del mio ufficio. Senza il mio agente, Raphael Sagalyn, quest
o libro non esisterebbe. È lui che mi ha stimolato a rendere concreto il progetto
e a portare avanti il lavoro; mi ha dato un valido riscontro e mi ha fatto arriv
are alla Bantam. La gentile équipe della Bantam ha migliorato il libro in maniera
considerevole. È stato un privilegio lavorare con Genevieve Young, la straordinari
a editor che ha trovato il tempo per farmi da Coach e per orientarmi in un mare
infinito di bozze. Danelle McCafferty ha fatto scorrere la sua agile penna sul m
anoscritto finito e mi ha incoraggiato durante il rush finale. Anche Betsy Cened
ella ha realizzato una revisione meticolosa del testo. V orrei concludere con un
a nota personale. Poco prima di iniziare a scrivere questo libro, ho avuto la gr
ande fortuna di incontrare Elizabeth Sherwood, senza sapere che proveniva da una
famiglia di correttori di bozze precisi e infaticabili. Dorothy, Richard e Benj
amin Sherwood hanno lavorato ad
ogni bozza con professionalità e buon senso. Elizabeth ha letto il libro con me a
voce alta dall'inizio alla fine, eliminando ciò che era di troppo e rendendo il te
sto più comprensibile. Il mio debito più grande è verso di lei: il suo amore e il suo
sostegno mi hanno permesso di portare a termine questo libro. William L. Ury San
ta Fe, New Mexico
PARTE 1 PREPARARSI
1
PANORAMICA GENERALE
ABBATTERE GLI OSTACOLI ALLA COOPERAZIONE
La diplomazia è l'arte di far prendere agli altri la nostra strada. Daniele Vare,
diplomatico italiano Tutti negoziamo, ogni giorno. Buona parte del nostro tempo è
dedicata al tentativo di raggiungere accordi con altre persone. Possiamo provare
a negoziare con spirito di collaborazione, ma spesso ne usciamo frustrati. Noi
vogliamo ottenere dei sì, ma spesso la risposta che ci arriva è NO. Pensa ad una gio
rnata tipo: durante la prima colazione, potresti cominciare a discutere con tuo
marito o con tua moglie riguardo all'acquisto di un'auto nuova. Tu pensi che sia
ora di comprarla, ma lui (o lei) dice: "Non essere ridicolo. Sai bene che adess
o non possiamo permettercela". Quella mattina arrivi al lavoro per una riunione
con il tuo capo. Presenti una proposta per un nuovo progetto, preparata con gran
de cura, ma dopo un minuto il capo ti interrompe e dice: "Ci abbiamo già provato e
non ha funzionato. Qual è il punto successivo?". Durante la pausa pranzo, cerchi
di restituire un tostapane al venditore, ma il commesso ti risponde che non è poss
ibile rifonderti i soldi dell'acquisto perché non hai con te lo scontrino: "È la pro
cedura del negozio". Nel pomeriggio vai a portare ad un cliente un contratto rel
ativo ad un'intesa già conclusa, affinché lo firmi. Hai già sparso la notizia in azien
da e hai preso gli accordi del caso con la produzione. Ma il cliente ti dice: "S
ono spiacente. Il mio superiore non è disposto ad autorizzare la spesa, a meno che
non ci facciate uno sconto del 15%". In serata, hai la necessità di fare alcune t
elefonate, ma la linea è occupata da tuo figlio tredicenne. Esasperato, gli dici:
"Libera il telefono". Il ragazzo sbotta: "Perché non mi fai mettere una linea pers
onale? Tutti i miei amici ce l'hanno!". Ciascuno di noi affronta negoziazioni di
fficili con un coniuge irritabile, un superiore prepotente, un cliente difficile
o un adolescente impossibile. Sotto l'effetto dello stress, anche persone grade
voli e ragionevoli possono trasformarsi in avversari collerici e intrattabili. L
e negoziazioni possono arenarsi o fallire, consumare il nostro tempo, privarci d
el sonno e farci venire l'ulcera.
Per darne una definizione generale, la negoziazione è quel processo di interscambi
o comunicativo finalizzato a raggiungere un accordo con altre persone, quando al
cuni degli interessi sono condivisi e altri sono contrapposti. La negoziazione n
on si limita allo stare seduti attorno ad un tavolo mentre si discute di una que
stione controversa; è un'attività informale in cui si è impegnati tutte le volte che s
i cerca di ottenere qualcosa da un'altra persona. Pensa per un attimo a come pre
ndi le decisioni importanti della tua vita; le decisioni che hanno l'impatto mag
giore sulle tue prestazioni lavorative e che determinano la tua soddisfazione a
casa. Quante sono le decisioni che puoi prendere in totale autonomia, e quante d
evi prenderne insieme ad altri, attraverso una negoziazione? La maggior parte de
lle persone a cui rivolgo questa domanda risponde: "Devo negoziarle quasi tutte"
. La negoziazione è il principale modo in cui si prendono le decisioni nella vita
personale e professionale. Inoltre sta diventando, in misura sempre maggiore, il
metodo per prendere decisioni in ambito pubblico. Anche se non siamo seduti per
sonalmente attorno ad un tavolo, le nostre vite vengono influenzate dai risultat
i delle negoziazioni. Quando fallisce il dialogo tra il consiglio scolastico e i
sindacati degli insegnanti, e questi ultimi si mettono in sciopero, sono i nost
ri ragazzi che finiscono con il rimanere a casa. Quando naufragano le negoziazio
ni tra la nostra azienda e un potenziale acquirente, possiamo perdere il lavoro.
Quando il confronto tra il governo e l'opposizione diventa inutile, il risultat
o può essere il conflitto. In sintesi, le negoziazioni danno forma alla nostra vit
a. PROBLEM SOLVING COMUNE Tutti possiamo essere negoziatori, e tuttavia a molti
di noi non piace negoziare. Vediamo la negoziazione come un confronto stressante
che ci pone di fronte ad una scelta sgradevole. Se siamo "morbidi" perché vogliam
o salvaguardare il rapporto interpersonale, finiamo col rinunciare alla nostra p
osizione. Se siamo "duri", perché ci interessa affermare la nostra posizione, risc
hiamo di rovinare il rapporto e magari di perdere capra e cavoli. Esiste un'alte
rnativa: il problem solving comune. Non è soltanto "morbido", e neppure soltanto "
duro", ma una combinazione delle due qualità. Consiste nell'essere morbidi con le
persone e duri sul problema. Invece di attaccarsi a vicenda, si aggredisce il pr
oblema insieme. Invece di guardarsi in cagnesco attraverso il tavolo, si prende
posto gli uni accanto agli altri di fronte al problema comune. In poche parole,
si trasforma un confronto faccia a faccia in un problem solving comune. È questo i
l tipo di negoziazione che Robert Fisher ed io, più di dieci anni fa, abbiamo desc
ritto nel libro Getting to YES. Il problem solving comune si sviluppa intorno ag
li interessi, piuttosto che intorno alle posizioni. Si incomincia con l'identifi
care gli interessi di ciascuna parte: le preoccupazioni, i bisogni, i timori e i
desideri che soggiacciono alle posizioni che contrastano con le proprie e che m
otivano quelle stesse posizioni. Quindi, si analizzano le diverse opzioni per ve
nire incontro a quegli interessi. L'obiettivo è raggiungere un accordo che determi
ni una reciproca soddisfazione, in un modo efficien-te e amichevole. Se, per ese
mpio, stai puntando ad una promozione e ad un aumento di stipendio, e il tuo cap
o dice che non ci sono fondi disponibili, non è che la negoziazione si concluda lì.
La negoziazione diventa un esercizio di problem solving comune. Il tuo capo si i
nforma sui tuoi interessi, che possono consistere nel pagare gli studi dei tuoi
figli e nella tua crescita in ambito professionale. Fate un brainstorming a due
su come soddisfare questi interessi, rispettando i limiti imposti dal budget [br
ainstorming: dall'inglese, letteralmente, "tempesta di cervelli"; tecnica di pen
siero creativo utilizzata solitamente in gruppo per escogitare soluzioni ed elab
orare nuove idee, NdT]. Potreste
finire con il concordare una nuova serie di incarichi, un prestito da parte dell
'azienda per finan-ziare gli studi e la promessa di una promozione per l'anno su
ccessivo, in modo che il prestito possa essere restituito. I tuoi interessi prin
cipali vengono soddisfatti; lo stesso vale per quelli del tuo datore di lavoro.
Il problem solving comune può dare luogo a risultati migliori per ambo le parti. C
onsente di risparmiare tempo ed energie tagliando fuori le posizioni. E inoltre,
di solito, porta a relazioni più funzionali e a vantaggi reciproci nel futuro. I
CINQUE OSTACOLI ALLA COOPERAZIONE Gli scettici si affrettano a dire che tutto qu
esto è facile a dirsi, ma difficile a farsi. I principi del problem solving comune
, dicono, sono come i voti nuziali di sostegno reciproco e fedeltà: senza dubbio d
anno luogo a relazioni più soddisfacenti, ma è difficile attuarli concretamente nel
mondo reale fatto di stress e tensioni, di tentazioni e tempeste.
L'OBIETTIVO: PROBLEM SOLVING COMUNE · Le persone siedono l'una accanto all'altra · E
saminare il problema · Raggiungere un accordo soddisfacente per ambo le parti OSTA
COLI ALLA COOPERAZIONE · La tua reazione · Le loro emozioni · La loro posizione · La lor
o insoddisfazione · Il loro potere STRATEGIA DI PENETRAZIONE · Vai al balcone · Fai un
passo dalla loro parte · Ristruttura · Costruisci per loro un ponte d'oro · Usa il tu
o potere per istruire
All'inizio, potresti provare a far sì che la controparte affronti il problema insi
eme a te, ma è possibile che vi troviate, piuttosto, in un confronto faccia a facc
ia. È molto facile rimanere coinvolti in una battaglia emotiva devastante e ricade
re nella consueta routine di adottare posizioni rigide o di lasciare che l'altra
parte abbia la meglio. Nel mondo reale ci sono degli ostacoli che intralciano l
a cooperazione. I cinque più comuni sono: La tua reazione. Il primo ostacolo è dentr
o di te. Gli esseri umani sono macchine a reazione. Quando sei sotto stress o qu
ando vieni messo di fronte ad un NO, o senti che ti stanno attaccando, sei porta
to, naturalmente, a restituire il colpo. In genere, questo si perpetua in un cic
lo infinito di azione e reazione che fa perdere entrambe le parti. O, in alterna
tiva, potresti reagire impulsivamente cedendo, pur di mettere fine alla negoziaz
ione e preservare il rapporto interpersonale. Tu perdi e, avendo dimostrato la t
ua debolezza, ti esponi a venire sfruttato dagli altri. Quindi, il problema che
ti trovi ad affrontare nella negoziazione non consiste soltanto in un comportame
nto difficile della controparte, ma nella tua stessa reazione, che probabilmente
perpetua quel comportamento. Le loro emozioni. L'ostacolo successivo è rappresent
ato dalle emozioni negative di coloro che stanno dall'altra parte. Dietro la lor
o aggressività possono esserci rabbia e ostilità. Dietro la rigidità della loro posizi
one possono esserci timore e sfiducia. Convinti di essere loro nel giusto e tu n
ella posizione sbagliata, potrebbero rifiutarsi di ascoltare. Avendo una visione
del mondo "o mangi o vieni mangiato", potrebbero ritenere giu-stificato usare t
attiche sgradevoli.
La loro posizione. Nel problem solving comune, il problema viene affrontato e ag
gredito in maniera congiunta. L'ostacolo è rappresentato dal comportamento dell'al
tra parte relativamente alla sua posizione: la tendenza a fissarsi su una posizi
one e a cercare di indurti a gettare la spugna. Spesso l'altra parte ritiene che
non ci sia altro modo per negoziare. Sta, semplicemente, usando le strategie di
negoziazione convenzionali. Ai suoi occhi, l'unica alternativa, per sé, è quella di
arrendersi (e sicuramente non ha nessuna voglia di farlo). La loro insoddisfazi
one. Il tuo obiettivo potrebbe essere quello di raggiungere un accordo soddisfac
ente per ambo le parti, ma potresti accorgerti che ai tuoi interlocutori non int
eressa questo risultato. Potrebbero non vedere come possa tornare a loro vantagg
io. Anche se puoi soddisfare i loro interessi, potrebbero temere di perdere la f
accia se devono cedere. E se è una tua idea, potrebbero respingerla solo per quest
a ragione. Il loro potere. Infine, se l'altra parte vede la negoziazione come un
a questione in cui o si vince o si perde, sarà determinata a sconfiggerti. Potrebb
e essere guidata dal concetto: "Quello che è mio è mio. Su quello che è tuo si può negoz
iare". Se i tuoi interlocutori possono ottenere ciò che vogliono attraverso giochi
di potere, perché dovrebbero collaborare con te? Per superare i "no" è necessario a
bbattere ciascuno di questi cinque ostacoli alla cooperazione: la tua reazione,
le loro emozioni, la loro posizione, la loro insoddisfazione e il loro potere. È f
acile credere che fare ostruzionismo, aggredire e giocare in modo poco cristalli
no siano comportamenti connaturati all'altra parte, e che ci sia poco da fare pe
r modificare quel modo di agire problematico. Ma tu puoi influenzare quel compor
tamento, se riesci a gestire efficacemente le motivazioni che ne stanno alla bas
e. LA STRATEGIA DI PENETRAZIONE In questo libro viene delineata una strategia ch
e consiste in cinque fasi e che è finalizzata ad abbattere ognuno di questi cinque
ostacoli: la strategia di penetrazione. Un parallelo con lo sport della vela sa
rà d'aiuto per spiegare questa strategia. Quando navighiamo a vela, raramente arri
viamo a destinazione puntando dritto in un'unica direzione. Tra noi e il nostro
obiettivo ci sono forti venti e correnti, banchi di scogli e secche, per non par
lare di burrasche e fortunali. Per arrivare dove vogliamo arrivare, dobbiamo bor
deggiare: procedere a zigzag verso la destinazione. Lo stesso vale nel mondo del
la negoziazione. La destinazione desiderata è un accordo soddisfacente per ambo le
parti. Una rotta diretta, che si focalizzi prima sugli interessi e poi sullo sv
iluppo di opzioni che soddisfino quegli interessi, sembra facile e praticabile.
Ma nel mondo reale fatto di reazioni ed emozioni, di posizioni rigide, di forti
malcontenti e di aggressività, potresti non riuscire ad arrivare ad un accordo sod
disfacente per entrambe le parti attraverso un itinerario diretto. Piuttosto, do
vrai navigare attraverso i no "zigzagando": percorrendo una via indiretta. L'ess
enza della strategia di penetrazione è l'azione indiretta, per la quale è necessario
che tu faccia il contrario di quello che sentiresti naturale fare in situazioni
difficili. Quando l'altra parte fa ostruzionismo o ti attacca, potrebbe venirti
spontaneo rispondere nello stesso modo. Di fronte all'ostilità, potresti essere p
ortato a discutere. Di fronte a posizioni irragionevoli, potresti avere una reaz
ione di rifiuto. Di fronte ad un atteggiamento irremovibile, potresti esercitare
pressione. Di fronte ad un'aggressione, potresti trascendere. Ma questo non far
ebbe che causarti frustrazione, perché
significherebbe stare al gioco di coloro che sono dall'altra parte, alle loro re
gole. La tua unica, principale opportunità, come negoziatore, è quella di cambiare i
l gioco . Invece di giocare a modo loro, portali verso il tuo modo: quello del p
roblem solving comune. Una volta il grande battitore Sadaharu Oh, il Babe Ruth1
giapponese, spiegò il suo segreto. Disse che vedeva il lanciatore avversario come
se fosse un partner che ad ogni lancio gli serviva un'opportunità per battere un h
ome-run [home-run: nel baseball, colpo con il quale il battitore riesce a fare i
l giro del campo, NdT]. I negoziatori che usano la strategia di penetrazione fan
no lo stesso: trattano i propri interlocutori come partner che offrono un'opport
unità per raggiungere un accordo che sia soddisfacente per ambo le parti. Come nel
le arti marziali giapponesi del judo, del jujitsu e dell'aikido, anche nella neg
oziazione è necessario evitare di contrapporre la propria forza direttamente a que
lla del proprio oppositore. Dal momento che gli sforzi di abbattere la resistenz
a dell'altro non fanno che aumentarla, è necessario provare ad aggirarla. È questo i
l modo di attuare la strategia di penetrazione. Usare la strategia di penetrazio
ne è l'esatto contrario dell'imporre la propria posizione agli interlocutori. Piut
tosto che cadere dal cielo con una nuova idea, li incoraggi ad arrivarci dall'in
terno. Piuttosto che dire cosa fare, lasci che siano loro a determinarlo. Piutto
sto che insistere affinché cambino idea, crei un ambiente nel quale possano appren
dere. Soltanto loro possono penetrare la propria stessa resistenza; il tuo compi
to è quello di aiutarli. Passo numero uno. Poiché il primo ostacolo è costituito dalla
tua reazione naturale, il primo passo consiste nel sospendere tale reazione. Pe
r iniziare il processo di problem solving comune, è necessario che recuperi il tuo
equilibrio mentale e che resti focalizzato sul raggiungere ciò che desideri. Un m
odo efficace per guadagnare prospettiva sulla situazione consiste nell'immaginar
si affacciati al balcone, mentre si guarda la propria negoziazione che si sta sv
olgendo più in basso. Il primo passo della strategia di penetrazione è quello di and
are al balcone. Passo numero due. Il successivo ostacolo da superare è rappresenta
to dalle emozioni negative dei tuoi interlocutori: il loro stare sulla difensiva
, i loro timori, il loro essere sospettosi e la loro ostilità. È molto facile farsi
coinvolgere in una discussione, ma bisogna resistere alla tentazione. Proprio co
me tu hai recuperato il tuo equilibrio mentale, così devi aiutare gli altri a recu
perare il loro. Per creare la giusta atmosfera per un problem solving comune, è ne
cessario attenuare le emozioni negative degli altri. A questo scopo, è necessario
che tu faccia l'opposto di ciò che si aspettano. Loro si aspettano che tu ti compo
rti come un oppositore. Invece, dovresti metterti dalla loro parte ascoltandoli,
riconoscendo i punti di loro interesse e i loro sentimenti, armonizzandoti con
loro e dimostrando loro rispetto. Se vuoi sederti a fianco a loro e affrontare i
l problema, sarà necessario fare un passo dalla loro parte. Passo numero tre. Ades
so volete affrontare il problema insieme. È difficile, tuttavia, quando l'altra pa
rte si arrocca sulla propria posizione e cerca di indurti a rinunciare alla tua.
Si prova la naturale sensazione di respingere la posizione di coloro che stanno
dall'altra parte, ma questo avrebbe come unico risultato quello di portarli ad
irrigidirsi ancora di più. Perciò, fai tutto il contrario. Accetta tutto quello che
dicono e ristrutturalo come se fosse un tentativo di confrontarsi con il problem
a. Per esempio, assumi la loro posizione e indaga: "Ditemi di più. Aiutatemi a cap
ire perché volete questa cosa". Agisci come se fossero degli alleati sinceramente
interessati alla risoluzione del problema. Il terzo passo della strategia di pen
etrazione consiste nel ristrutturare.
Passo numero quattro. Anche se hai coinvolto l'altra parte in un problem solving
comune, puoi essere lontano dal raggiungere un accordo che abbia esito in una r
eciproca soddisfazione. L'altra parte potrebbe essere scontenta, non convinta de
i benefici dell'accordo. Potresti sentirti portato ad esercitare pressione sui t
uoi interlocutori, ma non faresti che aumentare le loro resistenze. Perciò, fai l'
opposto. Come dice il saggio cinese, "costruisci un ponte d'oro" dalla loro posi
zione ad una soluzione che dia soddisfazione reciproca. Bisogna colmare il divar
io tra i loro interessi e i tuoi. È necessario aiutarli a salvaguardare la propria
immagine e a far sembrare il risultato una vittoria per loro. Il quarto passo c
onsiste nel costruire per loro un ponte d'oro. Passo numero cinque. Nonostante i
tuoi migliori sforzi, è possibile che l'altra parte rifiuti di cooperare, ritenen
do di poter avere la meglio su di te nel gioco di potere. Potresti essere tentat
o, a questo punto, di aumentare i toni del confronto. Minacce e condizioni coerc
itive, tuttavia, spesso si ritorcono contro e portano a battaglie inutili e disp
endiose. L'alternativa è quella di utilizzare il potere non per intensificare i to
ni, ma per istruire. Accresci il tuo potere negoziale e usalo per riportare i tu
oi interlocutori al tavolo della contrattazione. Dimostra loro che non possono v
incere da soli, ma soltanto con te. Il quinto passo è usare il potere per istruire
. La sequenza di questi passi è importante. Non puoi mitigare le emozioni negative
dell'altra parte, se non hai sotto controllo le tue stesse emozioni. È difficile
costruire un ponte d'oro per i tuoi interlocutori, se non hai trasformato il gio
co in un problem solving comune. Questo non vuol dire essere arrivato alla concl
usione, una volta che hai intrapreso un passo. Al contrario, è necessario che tu v
ada al balcone nel corso della negoziazione. Nel momento in cui la rabbia e la f
rustrazione dell'altra parte riaffiorano, devi continuare a muoverti verso la lo
ro parte. Il processo è come una sinfonia in cui i diversi strumenti si avvicendan
o in sequenza, e poi suonano ciascuno il proprio pezzo durante l'esecuzione. Si
può ricorrere alla strategia di penetrazione con chiunque: un superiore irascibile
, un adolescente impulsivo, un collaboratore ostile o un cliente impossibile. La
possono usare i diplomatici nel tentativo di evitare una guerra, gli avvocati p
er cercare di evitare una dispendiosa battaglia legale o due coniugi che tentano
di tenere unito il loro matrimonio. Poiché ognuno è diverso dall'altro e le situazi
oni sono diverse le une dalle altre, dovrai far sì che i cinque principi della str
ategia di penetrazione si sposino con la tua conoscenza dei particolari, in modo
da creare una strategia che sia funzionale per te. Non c'è una ricetta magica che
ti garantisca il successo in ogni negoziazione. Ma con pazienza, perseveranza e
con la strategia di penetrazione, potrai massimizzare le possibilità di ottenere
ciò che desideri anche nelle negoziazioni più impegnative. Nei capitoli che seguono
verranno spiegati i cinque passi della strategia di penetrazione e saranno prese
ntate tecniche specifiche per metterli in pratica, mostrandone l'applicazione at
traverso esempi concreti. Prima, però, troverai una premessa sul principio chiave
della negoziazione efficace: la preparazione.
2
PREFAZIONE
PREPARATI, PREPARATI, PREPARATI
Una volta domandai a Lord Caradon, un diplomatico inglese, quale fosse la lezion
e più preziosa appresa durante la sua lunga e brillante carriera al servizio del g
overno. "La lezione più preziosa," rispose, "la imparai proprio all'inizio della c
arriera, quando fui inviato in Medio Oriente a fare da assistente ad un amminist
ratore locale. Il mio superiore si recava ogni giorno in un paese diverso, per d
irimere controversie e per risolvere altre questioni importanti. Ogni volta, arr
ivato in paese, si scatenava un pandemonio, perché veniva assediato da persone che
avevano richieste da porgli e che volevano offrirgli il caffè. La cosa non termin
ava fino al tramonto, quando lui ripartiva. Avrebbe potuto plausibilmente diment
icare i suoi obiettivi, se non fosse stato per una semplice abitudine. Appena pr
ima di fare il suo ingresso nel paese, al mattino, accostava l'auto sul ciglio d
ella strada e chiedeva: `Quando stasera lasceremo il paese, che cosa vorremo ave
r realizzato?'. Sia lui che io rispondevamo a questa domanda, quindi entravamo i
n paese. Quando ripartivamo, la sera, accostava di nuovo l'automobile sul lato d
ella strada e domandava: `Ora, ci siamo riusciti? Abbiamo realizzato quello che
avevamo stabilito?'. Quella semplice abitudine mentale era la lezione più preziosa
che Carandon avesse mai imparato. Prima di ogni incontro, preparati. Dopo ogni
incontro, verifica i tuoi progressi, adegua la tua strategia e preparati ancora.
Il segreto di una negoziazione efficace è proprio così semplice: preparati, prepara
ti, preparati. La maggior parte delle negoziazioni sono già vinte o perse persino
prima che il confronto verbale abbia inizio, in virtù della qualità della preparazio
ne. Le persone che pensano di poter improvvisare senza prepararsi, spesso finisc
ono con l'essere tristemente in errore. Anche se raggiungono un accordo, possono
perdere opportunità di mutuo guadagno che avrebbero potuto facilmente prendere in
considerazione durante la preparazione. Nulla può sostituire una preparazione eff
icace. Più difficile è la negoziazione, più intensa deve essere la preparazione. Quand
o si arriva a parlare di preparazione, molti alzano le mani e dicono: "Ma non po
sso permettermi il tempo necessario a prepararmi". Il tempo da dedicare alla pre
parazione è tendenzialmente quello che va a finire in fondo alla lista delle "cose
da fare". Sembrano esserci sempre una telefonata urgente da fare, una riunione
importante a cui partecipare o una crisi familiare da
risolvere. La verità è che non ci si può permettere di non prepararsi. Dedica del temp
o alla preparazione, anche se significa sottrarlo alla negoziazione vera e propr
ia. Le negoziazioni sarebbero molto più efficaci, se le persone dedicassero alla p
reparazione una parte maggiore del proprio tempo già limitato, e una parte inferio
re agli incontri veri e propri. È vero che lavoriamo quasi tutti con tempi davvero
ristretti. Le linee guida per la preparazione che abbiamo tracciato nelle pagin
e successive tengono conto di questo aspetto. Una quindicina di minuti può essere
sufficiente a definirla1. A occhio e croce, se vuoi darti una regola, pensa di p
reparare un minuto per ogni minuto di interazione con l'altra parte. Come dovres
ti prepararti? Quando ti "imbarchi" in una negoziazione, proprio come in un viag
gio, la prima cosa di cui hai bisogno è una buona mappa. TRACCIARE LA VIA VERSO L'
ACCORDO Ci sono cinque aspetti importanti sulla strada che porta ad un accordo s
oddisfacente per ambo le parti: interessi , opzioni per il soddisfacimento di qu
egli interessi, standard per un'adeguata risoluzione delle differenze, alternati
ve alla negoziazione e proposte relative all'accordo. 1. Interessi La negoziazio
ne inizia generalmente quando la posizione di una parte entra in conflitto con q
uella dell'altra parte. Nella contrattazione convenzionale, la tua posizione può e
ssere tutto quanto ti occorre sapere prima di iniziare. Ma il problem solving co
mune si sviluppa intorno agli interessi che stanno dietro alle posizioni di cias
cuna parte. Questa distinzione ha un'importanza cruciale: la tua posizione consi
ste nelle cose concrete che affermi di volere: quanti euro e quanti centesimi di
euro, quali termini e quali condizioni. I tuoi interessi sono le motivazioni in
tangibili che ti portano ad assumere quella posizione: i tuoi bisogni, desideri,
preoccupazioni, timori e aspirazioni. Per concludere la trattativa con un accor
do che soddi-sfientrambe le parti, è necessario che cominci a farti un'idea degli
interessi di entrambe le parti. Individua i tuoi interessi. Se non sai dove vuoi
andare, è improbabile che ci arriverai. In una negoziazione con un cliente diffic
ile, che insiste che la tariffa per i tuoi servizi rimanga la stessa, nonostante
ci sia stato un aumento imprevisto della quantità di lavoro da svolgere, la tua p
osizione potrebbe essere: "V oglio il 30% in più, per il lavoro supplementare". I
tuoi interessi nel volere l'aumento della tariffa possono essere: mantenere il m
argine di profitto e fare in modo che il cliente continui ad essere soddisfatto.
Individua i tuoi interessi ponendo la semplice domanda: perché? "Perché voglio ques
ta cosa? Quale problema sto cercando di risolvere?". È importante classificare acc
uratamente i propri interessi, in modo da non commettere l'errore fin troppo com
une di sottovalutare un interesse importante a favore di uno meno importante. Se
il rapporto con il cliente promette di diventare molto vantaggioso, potresti vo
lere che sia la tua priorità numero uno. Realizzare un profitto sul progetto immed
iato può essere il secondo interesse, e il terzo potrebbe essere quello di evitare
di creare un precedente di lavoro extra non retribuito. Individua i loro intere
ssi. La negoziazione è una strada a doppio senso. In genere, non puoi soddisfare i
tuoi interessi senza soddisfare anche quelli dell'altra parte. È quindi tanto imp
ortante comprendere gli interessi dei tuoi interlocutori, quanto lo è comprendere
i tuoi. Il tuo cliente difficile potrebbe avere la preoccupazione di rimanere en
tro un budget prestabilito e di fare una buona
impressione sul suo nuovo capo. Ricordo che una volta mio zio Mel venne a trovar
mi al mio ufficio alla Harvard Law School, in occasione dell'incontro con gli st
udenti del suo corso dopo venticinque anni. A un certo punto mi prese da parte e
disse: "Sai Bill, mi ci sono voluti venticinque anni per disimparare quello che
avevo imparato alla Harvard Law School. Questo perché ciò che ho imparato alla Harv
ard Law School è che nella vita tutto ciò che conta sono i fatti: chi ha ragione e c
hi ha torto. Mi ci sono voluti venticinque anni per comprendere che importanti t
anto quanto i fatti, se non più importanti, sono le percezioni che le persone hann
o di quei fatti. Se non comprendi la loro prospettiva, non sarai mai in grado di
concludere affari o di risolvere controversie in maniera efficace." La cosa più i
mportante, nella negoziazione, è l'abilità di metterti nei panni di coloro che ti so
no di fronte. Se stai cercando di modificare il loro pensiero, la prima cosa che
devi fare è comprendere quale esso sia. Come puoi ottenere informazioni sugli int
eressi dei tuoi interlocutori? Prova il semplice esercizio di immaginare dal lor
o punto di vista che cosa sembrano avere maggiormente a cuore. Quindi, domandati
: hanno spesso un comportamento problematico, oppure questa è una circostanza isol
ata? Che cosa può essere accaduto nella loro vita personale e professionale, tale
da influenzare il loro atteggiamento nei tuoi confronti? Hanno la reputazione di
negoziare in modo leale e corretto? Se hai il tempo di farlo, potresti parlare
con le persone che li conoscono: amici e persone del loro stesso ambiente, clien
ti e collaboratori. Più informazioni riesci a procurarti sui tuoi interlocutori, m
igliori saranno le possibilità di influenzarli. 2. Opzioni Lo scopo di identificar
e gli interessi di ciascuna delle parti è quello di escogitare opzioni creative ch
e li soddisfino. Un'opzione consiste in un possibile accordo, o in parte di un a
ccordo. Ideare opzioni per un guadagno reciproco è l'opportunità più grande di un nego
ziatore. I negoziatori non si limitano a spartirsi una torta prestabilita. Per p
rima cosa, cercano il modo di ingrandirla. Anche se potrebbe non essere possibil
e mantenere la propria posizione, è spesso possibile soddisfare i propri interessi
. Potresti non riuscire ad ottenere un aumento del 30% del compenso, ma escogita
re un'opzione che ti consenta di realizzare un profitto sul progetto, insieme al
la soddisfazione del cliente. Potresti passare allo staff del servizio clienti u
na parte del lavoro supplementare necessario? Potresti far rientrare fiscal-ment
e il progetto nel prossimo anno, in modo da dedurre le maggiorazioni tariffarie
dal budget dell'anno a venire? Potresti decurtare i compensi di quest'anno relat
ivi ad uno specifico incarico, in vista di un lavoro futuro significativo? Potre
sti mostrare al tuo cliente che questo lavoro supplementare consentirà un risparmi
o sostanziale, parte del quale potrebbe essere utilizzato per pagare le prestazi
oni supplementari? Un errore diffuso, nelle negoziazioni, è quello di fermarsi ad
un'unica soluzione: la prima posizione. Aprendosi alla possibilità di considerare
opzioni molteplici, si possono generare nuove possibilità, una delle quali potrebb
e incontrare i propri interessi e, nello stesso tempo, soddisfare quelli dell'al
tra parte. L'ostacolo più grande, sulla strada della creazione di opzioni creative
, è la vocina che ti dice da dietro: "Non funzionerà!". La critica e la valutazione
sono funzioni importanti, e nello stesso tempo interferiscono con la tua immagin
azione. È meglio separare le due funzioni. Inventa prima, valuta poi. Attua una so
spensione del giudizio per qualche minuto, e prova a uscire con il maggior numer
o di idee possibile. Includi idee che possono sembrare dissennate, tenendo a men
te che molte delle idee migliori, nel mondo, sono iniziate come idee sregolate c
he tutti disprezzavano. Dopo aver fatto un
brainstorming di opzioni varie, puoi farne una revisione e valutare quanto possa
no soddisfare i tuoi interessi ­ e anche quelli della controparte. 3. Standard Una
volta che avete ingrandito la torta, è necessario pensare a come spartirla. Come
farete a scegliere un'opzione di comune accordo, se i vostri interessi sono cont
rapposti? Il tuo cliente vuole pagarti di meno; tu vorresti che pagasse di più. Co
me risolvete la questione? Forse il sistema più usato è quello di mettere in contrap
posizione i punti che stanno a cuore a ognuno. Ciascuna parte insiste sulla sua
posizione, cercando di fare in modo che l'altra rinunci alla propria. Il problem
a è che a nessuno piace arrendersi. Un confronto del genere, perciò, si trasforma ra
pidamente in un conflitto di ego. La persona che alla fine cederà, se lo ricorderà e
proverà a pareggiare i conti la volta successiva... se ci sarà una volta successiva
. I negoziatori di successo si discostano da questo tipo di contrapposizione: tr
asformano il processo di selezione delle opzioni nella ricerca comune di una sol
uzione equa e reciprocamente soddisfacente. Si affidano a standard di equità indip
endenti dalla volontà di ciascuna parte. Uno standard indipendente è un metro che ti
consente di stabilire quale sia una soluzione equa. Standard comuni sono il val
ore di mercato, il trattamento uguale per tutti, la legge o, semplicemente, il m
odo in cui la questione è stata risolta in precedenza. La grande virtù degli standar
d è che invece di arrivare ad un punto in cui una delle parti cede, entrambe posso
no accettare ciò che sembra essere giusto. È più facile, per il tuo cliente, accettare
uno standard come una quota di mercato, piuttosto che pagare un determinato com
penso soltanto perché tu dici che quelle sono le tue tariffe. Perciò, pensa in antic
ipo a quali standard si potrebbe fare riferimento durante la negoziazione. Prepa
rati sulle quote di mercato, sui criteri scientifici, sui costi, sui sistemi di
misurazione tecnici e sui precedenti. Arriva attrezzato per persuadere. 4. Alter
native Fin troppo spesso le persone iniziano una negoziazione mettendosi alla ri
cerca di un accordo, ed esaminano le loro alternative soltanto se le cose vanno
male. È un errore classico. Conoscere le alternative può consentirti di riuscire a s
oddisfare i tuoi interessi. Lo scopo della negoziazione non è sempre raggiungere u
n accordo. Infatti, l'accordo è solo un mezzo per raggiungere un fine, e quel fine
è soddisfare i tuoi interessi. Lo scopo della negoziazione è cercare di capire se s
oddisferesti meglio i tuoi interessi attraverso un accordo rispetto a quanto far
esti perseguendo la "migliore alternativa ad un accordo negoziato" (BATNA: Best
Alternative to a Negotiated Agreement). La tua BATNA è la tua alternativa di sicur
ezza. È la miglior serie di azioni possibile per soddisfare i tuoi interessi senza
che l'altra parte sia d'accordo. Se stai negoziando un aumento di stipendio con
il tuo capo, la tua BATNA potrebbe essere trovare lavoro in un'altra azienda. S
e stai negoziando con un commesso, la tua BATNA potrebbe essere parlare con il m
anager del negozio o, se non ci riesci, andare in un altro negozio. Se una nazio
ne sta negoziando con un'altra in merito ad operazioni commerciali illegali, la
sua BATNA potrebbe essere quella di appellarsi al tribunale internazionale compe
tente. Di solito, ricorrere alla tua alternativa comporta costi per te e per la
relazione con il tuo interlocutore, ed è per questo motivo che stai negoziando per
arrivare ad una soluzione migliore. La BATNA è la chiave del potere di negoziazio
ne. Il tuo potere non dipende tanto dal fatto che tu sia più grosso, più forte, più an
ziano o più ricco dell'altra persona, quanto piuttosto dalla bontà della tua BATNA.
Se hai un'alternativa percorribile, allora hai un modo per influenzare la negozi
azione.
Migliore è la tua BATNA, maggiore è il tuo potere. Identifica la tua BATNA. La tua B
ATNA dovrebbe essere il metro con il quale valutare ogni potenziale accordo. Per
identificare la tua BATNA, dovresti considerare tre tipi di alternative. Prima
alternativa: che cosa puoi fare, da solo, per perseguire i tuoi interessi? Trova
re un altro fornitore se sei tu ad acquistare, o un altro cliente se sei tu a ve
ndere, potrebbe essere la tua alternativa "di sicurezza". Seconda alternativa: q
uale azione puoi fare, che abbia una conseguenza diretta sull'altra parte, in mo
do che questa rispetti i tuoi interessi? La tua alternativa "interattiva" può esse
re quella di metterti in sciopero o di dichiarare guerra. Terza alternativa: com
e puoi coinvolgere una terza parte che favorisca i tuoi interessi? La tua altern
ativa potrebbe infatti consistere nel ricorso ad una mediazione, ad un arbitrato
o ad un giudice del tribunale. Dopo aver generato una serie di possibili altern
ative, seleziona quella che più probabilmente soddisferebbe i tuoi interessi. Tien
i la tua BATNA in tasca. Se ti attaccano pesantemente e provi un senso di panico
, puoi dare un colpetto alla tasca e dire a te stesso: "Andrà tutto bene, se non v
a tutto bene". Potenzia la tua BATNA. Una buona BATNA, in genere, non è innata: bi
sogna svilupparla. Se la tua BATNA non è abbastanza forte, dovresti compiere alcun
i passi per migliorarla. Per esempio, non limitarti a identificare la tua BATNA
con la ricerca di un altro impiego nello stesso settore. Prenditi il disturbo di
procurarti davvero un'offerta di lavoro. Se stai vendendo casa, non smettere di
farla vedere, soltanto perché una persona ha manifestato un serio interesse all'a
cquisto; continua a cercare un altro potenziale acquirente. Oppure, se la tua az
ienda corre il rischio di venire assorbita da un pesce più grande, cerca degli acq
uirenti che siano dalla tua parte, o considera la possibilità di farti concedere u
n prestito per rimanere autonomo. Decidi se è opportuno negoziare. Una volta che h
ai formulato la tua BATNA, dovresti chiederti: "In definitiva, è opportuno negozia
re?". Ti sei mai domandato perché alcune persone continuino a cercare la negoziazi
one con un superiore prepotente, quando da molto tempo dovrebbero aver lasciato
il lavoro? O per quale ragione genitori frustrati continuino a scendere a patti
con i figli adolescenti ribelli, patti che vengono rapidamente infranti uno dopo
l'altro? Abitudine, senso di colpa, autocolpevolizzazione e paura possono gioca
re un ruolo importante, ma spesso la ragione principale è che un collaboratore azi
endale, o dei genitori, hanno perso di vista la propria alternativa migliore. Se
ci pensassero, scoprirebbero probabilmente che c'è un modo migliore per soddisfar
e i propri interessi, modo che non dipende dal dover negoziare con la loro stess
a nemesi. Forse la tua BATNA è migliore di qualsiasi accordo tu potresti raggiunge
re con l'altra persona. Ricordati anche che il processo di negoziazione non è esen
te da costi. Potrebbe richiedere una gran quantità di tempo e di sforzi, durante i
quali le altre alternative che hai potrebbero dissolversi. La tua scelta di neg
oziare, pertanto, dovrebbe essere considerata con molta attenzione. Tieni a ment
e che è facile sopravvalutare la propria BATNA. Molti dirigenti aziendali, per ave
r ascoltato il consiglio di avvocati troppo sicuri di sé, hanno scelto di non nego
ziare e di adire le vie legali, ritrovandosi così sulla via della rovina finanziar
ia. In qualsiasi processo, sciopero o conflitto, una delle parti ­ e spesso tutte
e due ­ può accorgersi che la propria BATNA non era così buona come immaginava. Sapere
in anticipo che la tua alternativa è poco appetibile, dovrebbe spingerti a lavora
re con molto impegno per raggiungere un accordo. Identifica la loro BATNA. Conos
cere la BATNA della controparte può essere importante tanto
quanto conoscere la tua. Ti dà un'idea della sfida che hai davanti a te: sviluppar
e un accordo che sia superiore all'alternativa migliore dell'altra parte. Ti aiu
ta ad evitare il duplice errore di sottovalutarla e di sopravvalutarla. La tua B
ATNA può essere debole, ma può esserlo anche la BATNA dell'altra parte. Molti vendit
ori e consulenti sono convinti che i loro clienti possano modificare in un lampo
i termini del confronto. Spesso non si rendono conto dei veri costi che comport
a cambiare i fornitori. Uno sguardo obiettivo alla BATNA dei clienti potrebbe da
r loro maggiore sicurezza, quando si trovano a gestire una negoziazione difficil
e. Se la BATNA dell'altra parte consiste nel ricorrere a metodi costrittivi, puo
i preparare la tua reazione in anticipo. Se la tua azienda rischia di essere ass
orbita da un pesce più grande, per esempio, puoi far emanare regolamenti aziendali
che rendano più difficile rilevare l'azienda in modo coercitivo. Pensa al modo pe
r neutralizzare l'effetto delle azioni costrittive dell'altra parte. PROPOSTE La
vorare agli interessi e alle opzioni apre il problema ad una soluzione creativa.
Lavorare a standard di equità e ad altre alternative ti aiuterà a selezionare un'op
zione adeguata che si trasformi nella proposta di un possibile accordo. Per form
ulare una solida proposta, devi selezionare un'opzione che soddisfiadeguatamente
i tuoi interessi, meglio di quanto farebbe la tua BATNA. Questa opzione dovrebb
e anche soddisfare gli interessi dell'altra parte meglio di quanto tu ritieni fa
rebbe la loro BATNA, e dovrebbe essere basata, se possibile, su standard di equi
tà. Ciò che distingue una proposta da una semplice opzione è la disponibilità ad impegna
rsi: una proposta è un possibile accordo a cui sei pronto a dire di sì. Naturalmente
, i possibili accordi che soddisfino tutti questi criteri possono essere più d'uno
. E in effetti, è utile avere in mente tre proposte: A che cosa aspiri? Molti hann
o la tendenza a porsi obiettivi poco ambiziosi, perché vogliono evitare di "fallir
e". Purtroppo, aspirazioni modeste tendono ad autodeterminarsi come tali. Quello
che non chiedi, è improbabile ti venga dato dall'altra parte. Non sorprende che c
oloro che iniziano con delle aspirazioni realisticamente ambiziose arrivino a co
ncludere accordi migliori. Quanto è grande un'aspirazione "realistica"? "Realistic
a" significa che dovrebbe rientrare nei limiti stabiliti dall'equità e dall'altern
ativa migliore dell'altra parte. Punta in alto. Perciò, comincia col domandarti: "
Quale accordo aspiro a concludere? Che cosa soddisferebbe senza dubbio i miei in
teressi e, nello stesso tempo, verrebbe incontro adeguatamente a ciò che sta a cuo
re all'altra parte, in modo da avere almeno una possibilità che sia d'accordo?". C
he cosa ti potrebbe bastare? Spesso, potresti non riuscire ad ottenere tutto ciò c
he vorresti. Per questo motivo, è utile porsi una seconda domanda: "Quale accordo,
forse ben lungi dall'essere perfetto, potrebbe ancora, tuttavia, soddisfare suf
ficientemente i miei interessi fondamentali, in modo da esserne ragionevolmente
contento?". Che cosa potrebbe essere accettabile? La terza proposta dovrebbe ess
ere basata sulla valutazione che hai fatto della tua BATNA: "Quale accordo soddi
sferebbe i miei interessi un po' più di quanto farebbe la mia BATNA? Quale accordo
potrei ritenere accettabile, ma solo a fatica?". Se, in definitiva, non ti è poss
ibile raggiungere un accordo che abbia almeno queste caratteristiche, dovresti c
onsiderare l'idea di allontanarti dal tavolo della negoziazione e di ricorrere a
lla tua alternativa. Questa proposta svolgerà la funzione del filo spinato, in qua
nto ti rammenterà che stai correndo il
rischio di accettare un accordo che per te è meno favorevole della tua BATNA. Pens
a a queste tre proposte non come se fossero posizioni rigide, ma raffigurazioni
concrete del tipo di risultati che soddisferebbero i tuoi interessi. Non puoi sa
pere per certo se l'altra parte approverà le tue proposte. E tu, nel corso della n
egoziazione, potresti apprendere qualcosa che ti renderà capace di pensare ad una
soluzione che sia persino più soddisfacente per i tuoi interessi e per quelli del
tuo interlocutore. Ripassa È più facile prepararsi su qualcosa, se ne parli con qual
cun altro. Le altre persone apportano prospettive nuove, ti costringono a confro
ntarti con difficoltà che altrimenti potresti cercare di evitare e ti offrono un i
ncoraggiamento morale. Perciò, considera l'idea di mettere in agenda una sessione
preparatoria con un collega o con un amico. Questo ha il vantaggio ulteriore di
essere sicuro di prepararti. Durante la sessione, prevedi di ripassare ciò che dir
ai ai tuoi interlocutori e come risponderai a ciò che diranno loro. Dopotutto, gli
avvocati ripassano i casi difficili, i politici ripassano le interviste più impeg
native con i media, i dirigenti ripassano le comunicazioni spinose che devono fa
re agli azionisti: perché non dovresti ripassare una negoziazione impegnativa? Il
momento migliore per commettere degli errori è mentre stai ripassando con un amico
o un collega, non durante la negoziazione vera e propria. Perciò, chiedi a un col
lega di giocare il ruolo dell'altra parte per pochi minuti e sperimenta il tuo p
otere di persuasione, la tua capacità di focalizzarti sugli interessi, sulle opzio
ni e sugli standard. Quando hai terminato, chiedi al tuo collega di dirti cosa h
a funzionato e cosa no. Che effetto gli ha fatto essere il destinatario delle tu
e parole? Che cosa dovresti fare in modo diverso? E quindi, provaci ancora, finc
hé il risultato non è quello desiderato. Se non hai un collega o un amico con cui ri
passare, prova a mettere su carta ciò che prevedi di dire, e ripassa da solo. Prep
arati in anticipo alle strategie che l'altra parte potrebbe utilizzare, e pensa
già a quale sia il modo migliore per rispondervi. Essendoti preparato in anticipo,
è meno probabile venir colto di sorpresa. Piuttosto, potrai dire a te stesso: "Ah
! Sapevo che mi sarei trovato di fronte a questo", e rispondere come avevi progr
ammato. In questo sta il valore della preparazione. PREPARARSI A NAVIGARE Sarebb
e ideale che conducessi la negoziazione nel modo in cui ti eri preparato a fare.
Cominceresti analizzando gli interessi, cercando di capire che cosa stia verame
nte a cuore a ciascuna parte. Quindi esamineresti varie opzioni senza impegno, v
edendo se sia possibile soddisfare davvero gli interessi di entrambe le parti. C
onsidereresti diversi standard di equità per riconciliare le differenze che vi div
idono. Infine, vi scambiereste proposte nello sforzo di raggiungere un accordo c
he porti soddisfazione reciproca e che, in ogni caso, sia preferibile per ciascu
na parte alle rispettive BATNA. Nel mondo reale, tuttavia, i tuoi sforzi di impe
gnarti in un problem solving comune si scontrano con reazioni forti, emozioni os
tili, posizioni rigide, grandi amarezze e giochi di potere aggressivi. La tua sf
ida consiste nel trasformare il gioco da un confronto diretto a un problem solvi
ng in cui si proceda affiancati, facendo diventare il tuo oppositore un partner
all'interno della negoziazione. Ora che hai una mappa chiara di dove vuoi andare
, ti è necessaria la strategia di penetrazione per navigare attraverso gli ostacol
i che si presentano sulla tua rotta. I cinque capitoli seguenti sono stati pensa
ti per prepararti a questa navigazione.
PARTE 2 USARE LA STRATEGIA DI PENETRAZIONE
3
NON REAGIRE
VAI AL BALCONE
Parla quando sei alterato e farai il discorso migliore che rimpiangerai di aver
fatto. Ambrose Bierce Se osservi le negoziazioni che si svolgono intorno a te, v
edrai che in innumerevoli casi le persone reagiscono senza pensare le une alle a
ltre. Troppe negoziazioni si svolgono in questo modo: MARITO (ritenendo di focal
izzarsi sul problema): Tesoro, dobbiamo fare qualcosa. La casa è nel disordine più t
otale. MOGLIE (prendendo la cosa come un attacco personale): Tu non sollevi un d
ito! MARITO (interrompendola): Lo so, lo so. È solo che... MOGLIE (senza ascoltare
): Avevi detto che avresti portato fuori la spazzatura. Ho dovuto farlo io stama
ttina. MARITO (cercando di tornare alla questione iniziale): Non metterti sulla
difensiva. Stavo solo cercando di dire che tutti e due... MOGLIE (senza ascoltar
e): E toccava a te portare i bambini a scuola. MARITO (reagendo): Avanti...! Ti
ho detto che avevo una riunione di lavoro, stamani. MOGLIE (cominciando ad urlar
e): Bene, quindi il tuo tempo è più importante del mio, vero? Anch'io lavoro! Sono s
tufa e arcistufa di venire sempre per seconda. MARITO (cominciando ad urlare): M
a fammi il favore! Chi è quello che paga la maggior parte dei conti? In questo int
erscambio, né l'interesse del marito ad avere una casa pulita, né quello della mogli
e ad ottenere un aiuto maggiore, vengono soddisfatti. Ma ciò non impedisce a nessu
no dei due di attaccare l'altro. L'azione provoca una reazione, la reazione prov
oca una controreazione, e così via in una discussione senza fine. Lo stesso schema
si ripete quando partner aziendali litigano per l'ufficio che affaccia su due l
ati dell'edificio, quando i sindacati e i responsabili del management si affront
ano in merito alle norme sul lavoro o quando gruppi etnici diversi si scontrano
per il territorio.
TRE REAZIONI NATURALI Gli esseri umani sono macchine a reazione. La cosa che vie
ne più naturale fare quando ci si confronta con una situazione difficile è reagire:
reagire senza pensare. Ci sono tre reazioni comuni: Contrattaccare Quando l'altr
a parte ti attacca, la tua reazione istintiva è quella di attaccare a tua volta, p
er "combattere il fuoco con il fuoco" e per "far assaggiare a chi ti è di fronte l
a sua stessa medicina". Se il tuo interlocutore assume una posizione rigida ed e
strema, tu fai altrettanto. A volte questo mostra a chi ti è di fronte che anche t
u sei capace di fare lo stesso gioco, e lo induce a smettere. Più spesso, tuttavia
, questa strategia vi trascina in una discussione inutile e dispendiosa. Tu forn
isci all'altro una giustificazione per il suo comportamento irragionevole. Lui p
ensa: "Ah, lo sapevo che eri pronto a prendermi in castagna. Eccone la prova". S
pesso questa escalation sfocia in una gara a chi urla più forte, in una ostentazio
ne della propria organizzazione, in un processo o in una guerra. Prendiamo l'ese
mpio di un manager che aveva sviluppato un nuovo sistema informatico da applicar
e al processo di produzione della sua organizzazione. Per implementarlo, aveva b
isogno dell'approvazione di tutti i dirigenti degli impianti diffusi sul territo
rio nazionale. Erano tutti d'accordo, tranne quello dell'impianto più grande con s
ede a Dallas, che gli disse: "Non voglio che i tuoi collaboratori s'impiccino di
come vanno le cose nella mia struttura. Qui si fanno le cose solo se sono io ad
averne il controllo". Preso dalla frustrazione, l'altro reagì minacciando di rife
rire la questione al presidente dell'azienda, ma in questo modo non fece che irr
itare il suo interlocutore. Risultato finale: l'iniziativa di riferire la cosa a
l presidente si ritorse contro il manager del sistema informatico, che in questo
modo aveva dato l'impressione di non essere capace di lavorare in armonia con i
propri colleghi. Inoltre, il presidente si rifiutò di intervenire e il nuovo prog
etto rimase a languire sul tavolo. Raramente contrattaccare favorisce gli intere
ssi immediati, e in genere nuoce ai rapporti a lungo termine. Anche se si vince
una battaglia, magari poi si perde la guerra. L'altro problema di quando si va a
l contrattacco è che coloro che giocano duro, in genere, sono molto bravi a farlo.
Potrebbero addirittura sperare che tu stia per attaccarli. Se lo fai, li porti
su un terreno a loro familiare, perché giochi al gioco in cui sono bravi a giocare
. Arrendersi L'opposto di andare al contrattacco è arrendersi. L'altra parte potre
bbe riuscire a farti sentire così a disagio, che tu ti arrendi solo per mettere fi
ne alla cosa. Facendo pressione su di te, ti dà a intendere che sei tu ad ostacola
re l'accordo. Vuoi davvero essere tu quello che tira le cose per le lunghe, che
rovina i rapporti, che perde l'opportunità che capita una volta sola nella vita? N
on sarebbe meglio, semplicemente, dire di sì? Molti concludono degli accordi solo
per svegliarsi la mattina successiva, portarsi la mano alla fronte ed esclamare:
"Come ho potuto essere così stupido! Perché mai ho detto `sì'?". Tanti firmano contra
tti ­ ad esempio, quando acquistano un'auto ­ senza leggere le postille scritte in c
aratteri più piccoli. Per quale ragione? Perché il venditore sta facendo pressione,
i bambini non vedono l'ora di tornare a casa con l'auto nuova, e perché temono di
sembrare stupidi se fanno domande sul contratto, che comunque è del tutto incompre
nsibile. Arrendersi porta spesso ad un risultato insoddisfacente. Ci sentiamo "p
resi in castagna". Inoltre, capitolando, ricompensiamo i nostri interlocutori pe
r il loro cattivo comportamento e lasciamo che ci
venga attribuita la reputazione di "deboli", che loro e altri potranno cercare d
i sfruttare in futuro. Proprio come arrendersi ai capricci di un bambino ha l'un
ico effetto di rinforzare il suo schema di comportamento, così arrendersi ad una p
ersona aggressiva non fa che incoraggiare accessi di aggressività in futuro. Potre
bbe sembrare che sia impossibile tenere sotto controllo il brutto carattere del
nostro capo e del nostro cliente, ma è una cosa che si può fare. Probabilmente, con
i loro superiori non sono così intrattabili. Qualche volta, intimiditi, cerchiamo
di ammansire persone irragionevoli, nell'illusione che se gliela diamo vinta sol
o quell'ultima volta, ce le saremo tolte dai piedi e non dovremo più avere a che f
are con loro. Fin troppo spesso, tuttavia, queste persone ritornano per chiedere
ulteriori concessioni. Si dice che chi tende a rabbonire gli altri è qualcuno che
crede che continuando a gettare pezzi di bistecca ad una tigre, questa, alla fi
ne, diventerà vegetariana. Rompere i rapporti Una terza reazione molto comune è quel
la di chiudere i rapporti con la persona o con l'organizzazione "difficile". Nel
caso di un matrimonio, si divorzia. Nel caso di un impiego, si rassegnano le di
missioni. Se si partecipa ad una joint venture , la si annulla. A volte, quella
di "evitare" è una strategia perfettamente appropriata. Qualche volta è preferibile
mettere fine ad una relazione personale o d'affari, se continuarla significa far
si sfruttare o trovarsi continuamente in contrasto. Inoltre, a volte, tagliare i
ponti ricorda agli interlocutori quale sia, per loro, la posta in gioco, e li p
orta ad agire in modo più ragionevole. Ma i costi sia economici che emozionali del
rompere una relazione sono spesso alti: la perdita di un cliente, una fase di s
tallo nella carriera, una famiglia disastrata. Si tratta spesso di una reazione
avventata che potremmo rimpiangere in seguito. Conosciamo tutti persone che iniz
iano un lavoro o una relazione d'amore, finiscono con l'esasperarsi e poi rinunc
iano, senza darsi neanche una possibilità. Spesso fraintendono il comportamento de
ll'altra persona e non tentano di spiegarselo. Uno schema ricorrente del chiuder
e le relazioni è che non si arriva mai da nessuna parte, perché si sta sempre ricomi
nciando daccapo. I PERICOLI DI QUANDO SI È REATTIVI Quando reagiamo, perdiamo di v
ista i nostri interessi. Consideriamo la reazione del Pentagono alla crisi degli
ostaggi in Iran del 1979-81. Poco tempo dopo l'inizio della crisi, un giornalis
ta chiese ad un portavoce del Pentagono che cosa stessero facendo le forze armat
e per prestare aiuto. Il portavoce rispose che non c'era molto che potessero far
e senza mettere a repentaglio la vita degli ostaggi americani. Il Pentagono, con
tinuò, stava lavorando a gravi misure da attuare dopo la liberazione degli ostaggi
. Ma non stava pensando con chiarezza: perché gli studenti iraniani avrebbero dovu
to rilasciare gli ostaggi, ritenendo che subito dopo ci sarebbero state rappresa
glie da parte degli Stati Uniti? Il Pentagono commise l'errore fin troppo comune
di confondere il pareggiare i conti con il procurarsi ciò che si vuole. Spesso l'
altra parte sta effettivamente tentando di farci reagire. La prima vittima di un
attacco è la propria obiettività: la facoltà di cui si ha più bisogno per negoziare in
modo efficace. Gli altri cercano di farci perdere l'equilibrio impedendoci di pe
nsare in modo lineare. Tentano di farci abboccare come pesci, in modo da poterci
controllare. Quando reagiamo, veniamo presi all'amo. Gran parte del potere dei
tuoi avversari deriva dalla loro capacità di farti reagire. Ti sei mai domandato c
ome mai un gruppetto di terroristi in Medio Oriente possa catturare l'attenzione
di tutto il mondo e far passare notti insonni al leader del Paese più grande del
globo, semplicemente facendo
prigioniero un americano che passa per strada? I sequestratori non hanno un gran
potere in sé e per sé: il loro potere deriva dalla reazione della popolazione ameri
cana. Anche se reagire non dovesse portare ad un errore grossolano da parte tua,
alimenta un ciclo sterile di azione e reazione. Chiedi alla moglie perché urla co
ntro suo marito, e lei potrebbe rispondere: "Perché lui mi urla contro". Chiedilo
al marito, e lui darà la stessa risposta: "Perché lei mi urla contro". Reagendo, div
enti parte del problema. Proprio come ci vogliono due persone per ballare il tan
go, così ne servono due per litigare. VAI AL BALCONE Se la cattiva notizia è che con
tribuisci al circolo vizioso di azione e reazione, la buona è che hai il potere di
interromperlo in qualsiasi momento, unilateralmente. Come? Non reagendo. In fis
ica abbiamo imparato che "ad ogni azione corrisponde una reazione uguale e contr
aria". La legge di Newton, tuttavia, si applica agli oggetti, non alla mente. Gl
i oggetti reagiscono. La mente può scegliere di non farlo. Il racconto di O. Henry
"The Ransom of Red Chief" offre un esempio narrativo del potere che deriva dal
non reagire. I genitori di un ragazzo che era stato sequestrato decisero di non
rispondere alla richieste dei rapitori. Col passare del tempo, il ragazzo divenn
e per i sequestratori un tale peso, che si offrirono di pagare loro stessi i gen
itori, perché se lo riprendessero. Il racconto illustra il gioco psicologico che d
ipende dalla nostra reazione. Evitando di reagire, i genitori mandarono a monte
i piani dei sequestratori. Quando ti trovi a dover affrontare una negoziazione d
ifficile, è necessario che tu faccia un passo indietro, recuperi la tua presenza d
i spirito e veda la situazione oggettivamente. Immagina di star negoziando su un
palcoscenico, e poi immaginati mentre ti arrampichi su un balcone che sovrasta
la scena. Il "balcone" è una metafora che sta ad indicare un atteggiamento mentale
di distacco. Dal balcone puoi valutare tranquillamente il conflitto quasi come
se fossi una terza parte. Puoi pensare in modo costruttivo per entrambe le parti
e cercare un modo di risolvere il problema che porti soddisfazione reciproca. N
ell'antica arte giapponese della spada, si insegnava a guardare l'avversario com
e se si trovasse su una montagna lontana. Musashi, il più grande samurai di tutti
i tempi, definiva questo una "visione a distanza di cose vicine". Così è la vista ch
e si ha dal balcone. Andare al balcone significa distanziarsi dai propri impulsi
e dalle proprie emozioni naturali. Considera il caso di una dirigente televisiv
a di nome Janet Jenkins, che sta per concludere una vendita multimilionaria di p
rogrammi ad una televisione via cavo. Un'ora prima del suo incontro con l'incari
cato delle trattative per la rete televisiva, il presidente della televisione dà i
n escandescenze. Attacca sia il prodotto di Janet che la sua personale onestà, e c
hiede cambiamenti radicali nel contratto. Janet, invece di reagire, controlla le
sue emozioni e va al suo balcone mentale. Capisce che difendersi o contrattacca
re non servirebbe che ad aggiungere benzina sul fuoco e non la avvicinerebbe cer
to al raggiungimento dell'accordo. Quindi non fa altro che ascoltare il presiden
te della rete televisiva fino in fondo. Quando lui ha finito ed è uscito dalla sta
nza, Janet si congeda per un minuto, apparentemente per fare una telefonata, in
realtà per ritrovare il suo equilibrio mentale. Quando ritorna, il negoziatore del
la rete televisiva alza lo sguardo e dice: "Bene, riprendiamo la conversazione d
a dove noi l'abbiamo interrotta?". Sta dicendo, in altre parole: "Dimentica quel
lo che ha detto il presidente, si stava solo sfogando. Torniamo agli affari". Se
Janet avesse reagito, la negoziazione sarebbe arrivata a un punto morto. Ma ess
endo andata al balcone, è riuscita a far sbollire la situazione in modo da conclud
ere l'accordo.
Devi andare al balcone ancor prima che la negoziazione inizi, in modo da prepara
rti. E dovresti cercare di andare al balcone, durante la negoziazione, ogniqualv
olta ti si presenta l'occasione di farlo. Sarai sempre tentato di reagire impuls
ivamente al comportamento problematico di un tuo interlocutore. Ma, in ogni caso
, devi concentrarti sull'obiettivo. Il premio è un accordo che soddisfa i tuoi int
eressi sicuramente meglio di quanto farebbe la tua BATNA. E deve anche incontrar
e in modo accettabile gli interessi della controparte. Una volta che hai stabili
to quale possa essere il premio, la tua sfida consiste nel rimanere concentrato
sull'ottenerlo. E non è facile. Quando sei alterato e ti metti sulla difensiva, vo
rresti spaccare tutto. Quando sei frustrato e hai paura, te ne vorresti andare.
Come fai a bloccare le tue reazioni naturali? DAI UN NOME AL GIOCO Spesso non ti
accorgi neppure che stai reagendo, tanto sei invischiato nella situazione. Il p
rimo compito, dunque, è quello di riconoscere la tattica. Nella mitologia antica,
chiamare uno spirito demoniaco con il proprio nome ti permetteva di tenerlo lont
ano. Lo stesso vale per le tattiche sleali: identificale e romperai l'incantesim
o. Tre tipi di tattiche Ci sono decine di tattiche, ma possiamo raggrupparle in
tre categorie generali, a seconda che siano ostacolanti, offensive o ingannevoli
. Alzare un muro. Alzare un muro è un rifiuto a negoziare. Coloro che stanno dall'
altra parte potrebbero cercare di convincerti che non sono flessibili e che non
c'è altra possibilità se non la loro posizione. Questa tattica può prendere la forma d
el fait accompli: "Quello che è fatto è fatto. Non si può cambiare". Oppure può appellar
si alla politica dell'azienda: "Non posso farci niente. È la politica dell'azienda
". O può riferirsi ad un precedente impegno: "Agli iscritti al sindacato ho detto
che prima di accettare un aumento che fosse inferiore all'otto per cento, avrei
piuttosto rassegnato le mie dimissioni". L'altra parte potrebbe imbarcarsi in un
tira e molla senza fine e rimandare: "La ricontatteremo". Oppure potrebbe emett
ere un ultimatum: "Prendere o lasciare!". Ogni tua proposta si scontra con un "n
o". Attacchi. Gli attacchi sono tattiche pressanti costruite per intimidirti e f
arti sentire così a disagio, che alla fine decidi di accettare le richieste del tu
o interlocutore. Probabilmente la forma di attacco più tipica è quella di farti intr
avedere conseguenze terribili, a meno che tu non accetti la posizione dell'altra
parte: "O mangi questa minestra o salti dalla finestra!". Gli oppositori potreb
bero anche attaccare le tue proposte ("Queste cifre non stanno né in cielo né in ter
ra!"), la tua credibilità ("Non è da molto che fai questo lavoro, vero?"), oppure la
tua posizione e autorità ("V ogliamo parlare con il vero responsabile di questa d
ecisione!"). Coloro che attaccano offenderanno, faranno pressione e intimidirann
o finché non avranno raggiunto il loro scopo. Tranelli. I tranelli sono tattiche c
he ti portano a cedere con l'inganno. Essi giocano sul fatto che tu pensi che la
tua controparte agisca in buona fede e ti stia dicendo la verità. Un tipo di tran
ello consiste nel manipolare le informazioni, utilizzando dati falsi, artefatti
o ingannevoli. Un altro tipo di tranello è la tattica "zero autorità", con cui l'alt
ra parte ti fa credere di avere l'autorità per decidere la questione, per poi info
rmarti, dopo che hai ceduto tutto quello che potevi, che in effetti è qualcun altr
o che deve prendere la decisione. Un terzo tipo di tranello è quello dell'"aggiunt
a", una richiesta
supplementare dell'ultimo minuto che arriva dopo che il tuo oppositore ti ha fat
to credere di aver ormai raggiunto l'accordo. Riconosci la tattica Il modo per n
eutralizzare l'effetto di una tattica su di te consiste nel riconoscerla. Se cap
isci che la tattica del tuo interlocutore è quella di "alzare un muro", sarai meno
propenso a credere che la tua controparte sia inamovibile; se riconosci un atta
cco, è meno probabile che tu sia preda di paura e scoraggiamento; se riconosci un
tranello, non sarai imbrogliato. Consideriamo un esempio. Il signore e la signor
a Albin hanno appena venduto la loro casa, o perlomeno questo è quello che pensano
, dal momento che hanno preparato i bagagli e sono pronti a traslocare. Il compr
atore, un signore di nome Maloney, chiede di posticipare di quattro mesi poiché no
n ha potuto vendere la propria casa, e si rifiuta di risarcire gli Albin per il
ritardo. Loro gli dicono dunque che cercheranno un altro acquirente. Maloney ris
ponde: "Sapete, siete fortunati a trattare con uno come me. Altri vi farebbero c
ausa per impedirvi di vendere a qualcun altro, e la vostra proprietà resterebbe vi
ncolata per anni! Ma dal momento che siamo praticamente amici, sono sicuro che p
otremo evitare tutto questo". Quando Maloney se ne va, il signor Albin tira un s
ospiro di sollievo e dice a sua moglie: "Per fortuna non ci farà causa, altrimenti
saremmo dovuti rimanere in questo posto per chissà quanti anni. Forse dovremmo as
secondarlo". Al che la signora Albin risponde: "Caro, sei appena stato gentilmen
te minacciato e non te ne sei nemmeno accorto. Quello è proprio il tipo di persona
che cita in giudizio, per cui dobbiamo trattarlo di conseguenza". Il signor Alb
in ha reagito alla tattica del signor Maloney con la paura, proprio come voleva
Maloney, mentre la signora Albin ha controllato la propria reazione dando un nom
e al gioco. Molte tattiche si basano sul tuo non essere a conoscenza di cosa ti
viene fatto. Supponi che il tuo cliente affermi che l'affare lo entusiasma, ma c
he il suo partner non gli lascerà firmare il contratto a meno di cambiamenti sosta
nziali. Se non capisci che sta usando il suo partner come "il cattivo", potresti
ingenuamente accettare i cambiamenti. Del resto, riconoscere la tattica ti fa m
ettere in guardia. Le tattiche più difficili da riconoscere sono le bugie. Devi st
are attento alla dissonanza che c'è tra le parole da una parte, e le precedenti pa
role o azioni dall'altra, così come le espressioni del viso, il linguaggio del cor
po e il tono della voce. Anche se i bugiardi possono gestire le parole, non poss
ono controllare l'ansia che fa loro alzare la voce. Né possono controllare la simm
etria delle loro espressioni facciali: il sorriso di un bugiardo, ad esempio, può
distorcersi. Tieni presente che l'ansia può derivare da altri fattori e che un sol
o indizio non è sufficiente: devi cercare indizi molteplici. Far caso alle tattich
e significa stare attenti; non significa essere eccessivamente sospettosi. A vol
te potresti aver frainteso il comportamento dell'altra persona. Una delle immagi
ni politiche più famose dei tempi moderni è quella del premier sovietico Nikita Krus
cev che batte la scarpa sul tavolo durante un discorso alle Nazioni Unite nel 19
60. Tutti interpretarono la sua esibizione come una tattica intimidatoria nei co
nfronti del mondo occidentale (uno che adesso batte la sua scarpa sul tavolo, do
po potrebbe usare le armi nucleari!). Trent'anni dopo, il figlio di Kruscev, Ser
gei, spiegò che suo padre aveva avuto ben altre intenzioni. Kruscev, che era uscit
o raramente dall'Unione Sovietica, aveva sentito dire che gli americani amano i
dibattiti politici appassionati. Quindi aveva dato al suo pubblico ciò che ritenev
a volesse: aveva battuto la scarpa per sottolineare la sua posizione. Quando le
persone rimasero a bocca aperta, nessuno fu tanto sorpreso quanto Kruscev, che a
veva soltanto cercato di sembrare uno di loro. Quello che diventò lo stereotipo de
l russo irrazionale
era apparentemente il risultato di un semplice fraintendimento transculturale. Q
uindi attiva il radar, non indossare l'armatura. Segnati mentalmente quando ti s
embra di aver scorto un possibile tranello o un attacco ingegnoso. Neutralizzalo
dandogli un nome e consideralo come una possibilità, non come una certezza. Cerca
altri segnali, e ricorda che le persone complesse di rado si limitano ad una so
la tattica. Conosci i tuoi punti sensibili Per neutralizzare nel modo giusto gli
effetti della tattica del tuo interlocutore su di te, devi riconoscere non solo
ciò che sta facendo lui, ma anche ciò che stai provando tu. Il primo segnale che in
dica che stiamo reagendo, solitamente, ce lo dà il nostro corpo: lo stomaco si con
trae, il cuore batte forte, arrossiamo in volto e ci sudano le mani. Questi sono
tutti segnali corporei che indicano che c'è qualcosa di sbagliato e che stiamo pe
rdendo la padronanza di noi stessi nella negoziazione. Sono segnali che indicano
che dobbiamo andare al balcone. In ciascuno di noi ci sono alcuni punti vulnera
bili, o "punti sensibili". Alcuni di noi reagiscono male anche alla più piccola cr
itica, oppure si infuriano quando pensano di essere presi in giro; altri non sop
portano di veder rifiutate le proprie idee; altri ancora si arrendono perché si se
ntono colpevoli, o perché sono preoccupati di non piacere, o perché non vogliono far
e scenate. Se individui quali sono i tuoi "punti sensibili", puoi capire facilme
nte quando vengono stuzzicati dal tuo interlocutore. Riconoscerli ti permette di
controllare le tue reazioni naturali. Se non sopporti di essere definito "disor
ganizzato" e sai di non sopportarlo, puoi prepararti ad affrontare la cosa. E qu
ando qualcuno ti definisce "caotico", puoi semplicemente fare orecchie da mercan
te. Viviamo e lavoriamo in un mondo competitivo, per cui aspettati aggressioni v
erbali e non prenderle come una questione personale. Ricordati che i tuoi accusa
tori sperano di far leva sulla tua rabbia, sulla tua paura e sul tuo senso di co
lpa. Potrebbero cercare di farti perdere il controllo emotivo in modo da impedir
ti di negoziare in modo efficace. Quando, da piccoli, un compagno di giochi ci i
nsultava, avevamo imparato a rispondergli: "Col bastone puoi rompermi l'osso, ma
le tue parole mi scivolano addosso". È un semplice insegnamento che faremmo bene
a tener presente anche da adulti. Quando vieni attaccato, potrebbe esserti d'aiu
to guardare il tuo interlocutore come qualcuno che non è all'altezza. Pensiamo all
'atteggiamento di una donna che veniva periodicamente maltrattata dal suo capo d
i fronte ai colleghi: "Ce l'avevo sempre in mente, stava facendo impazzire me e
la mia famiglia... Ma poi decisi che c'era dell'altro nella mia vita. Cominciai
a prendere le distanze e a dire: `Poveraccio, non si sa comportare meglio di così'
". Qualsiasi cosa lui facesse, lei non reagiva più: "Vide che non faceva più presa s
u di me e il suo comportamento aggressivo iniziò a scemare". PRENDI TEMPO PER PENS
ARE Una volta che hai dato un nome al gioco e hai neutralizzato la tua reazione
immediata, il passo successivo è quello di prenderti il tempo per pensare, il temp
o per andare al balcone. Fermati e non dire nulla Il modo più semplice per prender
si il tempo per pensare durante una negoziazione concitata è quello di fermarsi e
non dire nulla. Ti serve a poco rispondere quando sei arrabbiato o insoddisfatto
. Il tuo giudizio è distorto. Non è soltanto un fattore psicologico: dipende dai rea
li cambiamenti biochimici derivati da rabbia e stress. Prendersi anche solo poch
i secondi per annullare questi cambiamenti, ti permetterà di osservare le cose in
modo più obiettivo. Prima di rispondere, è più saggio fermarsi. Come disse una volta T
homas Jefferson: "Quando sei arrabbiato, prima di parlare conta fino a dieci.
Se sei molto arrabbiato, conta fino a cento". Fermarsi non solo dà la possibilità di
affacciarsi al balcone per qualche secondo, ma può anche aiutare coloro che stann
o dall'altra parte a tranquillizzarsi. Non dicendo nulla, non dai loro neppure n
ulla a cui appigliarsi. Il tuo silenzio potrebbe farli sentire a disagio, e l'on
ere di mantenere viva la conversazione si sposta su di loro. Essendo incerti su
quello che ti passa per la testa, potrebbero mostrarsi più ragionevoli. Alcune del
le negoziazioni più efficaci vengono portate a termine non dicendo nulla. Supponia
mo, tuttavia, che il tuo interlocutore continui ad infierire. Ad esempio, un pro
duttore cinematografico aveva un capo che andava in escandescenze per le questio
ni più banali. Il produttore disse ad un amico che avrebbe dato volentieri un pugn
o sul naso al suo capo; al che l'amico suggerì: "Prova a pensare in questo modo: l
ui non sta urlando a te, sta urlando per sé. La prossima volta che sbraita, ecco q
uello che devi fare: appoggiati allo schienale della sedia, incrocia le braccia
e lascia che le sue urla ti scivolino addosso. Ripetiti quanto gli faccia bene s
fogarsi". In seguito il produttore cinematografico raccontò che la cosa aveva funz
ionato meravigliosamente. Lo stesso approccio fu utilizzato per interrompere una
di quelle dispute verbali che così spesso si accendono durante le negoziazioni si
ndacali. In questo caso entrambi i negoziatori stabilirono una regola base per c
ui "si può arrabbiare una sola persona per volta". L'interlocutore era obbligato a
non reagire; farlo avrebbe significato ammettere di essere deboli e non sapersi
controllare. La regola aiutava a evitare che il ciclo di azione e reazione si i
nasprisse. Naturalmente non puoi cancellare i tuoi sentimenti, né devi farlo. Devi
solo interrompere il collegamento automatico tra emozione e azione. Abbi coscie
nza della rabbia, dell'umiliazione o della paura; se vuoi, puoi addirittura imma
ginare di attaccare il tuo antagonista. Ma non trasformare i tuoi sentimenti e i
mpulsi in azione. Frena i tuoi impulsi, congela il tuo comportamento. Anche se p
otranno sembrarti delle ore, probabilmente si tratterà di pochi secondi. Potrebbe
non essere facile quando il tuo interlocutore sta gridando o alzando un muro, ma
è necessario per portare a termine una negoziazione. Segui il detto biblico: "Sii
rapido nell'ascoltare, lento nel parlare, e agisci senza fretta". Riavvolgi il
nastro Ti puoi fermare solo per un po'. Per avere altro tempo per pensare, cerca
di riavvolgere il nastro. Rallenta la conversazione riascoltandola. Di' al tuo
interlocutore: "Fammi solo essere sicuro di aver capito quello che stai dicendo"
. Riesamina la discussione fino a quel momento. Supponi di aver appena concluso
una vendita e di star leggendo il contratto insieme al cliente. "Questo imballag
gio è di pessima qualità", dice, "ma se aggiungi gratuitamente l'accordo relativo al
servizio accetterò comunque di firmare. Che ne pensi? Affare fatto?". Il cliente
ti porge la mano. Se caschi nel tranello e decidi istantaneamente per il sì o per
il no, ci sono buone probabilità che tu compia la scelta sbagliata. Per concederti
il tempo di stare al balcone, riavvolgi il nastro. Guarda il cliente negli occh
i e digli: "Aspetta Larry, non sono sicuro di seguirti. Torniamo un attimo indie
tro e vediamo come siamo arrivati a questo punto. Abbiamo iniziato a discutere d
i questo affare tre mesi fa, in marzo, vero?". "Mi sembra di sì", dice Larry. "A m
e sembrava che inizialmente tu avessi detto che volevi negoziare il contratto di
servizio separatamente dall'acquisto." "Esatto, ma ho cambiato idea." "Larry, c
orreggimi se sbaglio, ma non avevamo raggiunto un accordo definitivo, su tutte l
e clausole, l'altro ieri?".
A questo punto, in qualsiasi modo risponda Larry, tu sei già al balcone, non stai
più reagendo alla sua richiesta improvvisa. Non sei cascato nel tranello. Infatti,
adesso, hai portato Larry da una posizione offensiva ad una leggermente difensi
va. Tattiche come quella di Larry sono come i trucchi dei maghi: sono così veloci
che spesso non riesci a vedere il gioco di prestigio. Riavvolgendo il nastro, ov
vero interrompendo la routine e rallentandola, ti dai il tempo di riconoscere il
tranello e neutralizzarlo. Se l'altra parte ti sovraccarica di informazioni, sp
erando così che tu chiuda un occhio sugli inconvenienti nascosti nella sua propost
a, non esitare a dire: "Mi hai dato troppe informazioni da assimilare in così poco
tempo. Torniamo indietro". Oppure: "Mi dovresti ripetere come funzionano le div
erse parti del tuo piano. Mi sono perso un paio di collegamenti". Chiedendo al t
uo interlocutore di farti un resoconto dettagliato, puoi individuare più facilment
e i difetti del suo ragionamento. Un semplice modo per rallentare la negoziazion
e consiste nel prendere appunti in modo accurato. Mettere su carta quello che di
ce la tua controparte ti dà una buona scusa: "Mi spiace, ho perso quest'ultima par
te. Puoi ripetere, per favore?". Prendere appunti non solo ti dà il tempo per pens
are, ma dimostra anche che stai prendendo l'altra persona sul serio. Alcuni sono
preoccupati di sembrare stupidi se dicono: "Non sono sicuro di seguirti". Parad
ossalmente, sono coloro che più vanno soggetti ad essere ingannati, perché non chied
ono ciò che dovrebbero. I negoziatori di successo imparano che sembrare un po' con
fusi può dimostrarsi un vantaggio per la negoziazione. Ti permette di rallentare l
a discussione. Non devi far finta di essere stupido. Chiedi soltanto alcuni chia
rimenti: "Scusami, ma non capisco proprio come mai tu abbia aspettato fino ad or
a per chiedere lo sconto". Se non riesci a pensare proprio a niente da dire nell
'immediato, puoi sempre ricorrere alla classica frase: "Fammi essere sicuro di a
ver capito quello che stai dicendo". Fai un intervallo Se hai bisogno di altro t
empo per pensare, dovresti prenderti una pausa. Troppe negoziazioni si protraggo
no perché ciascuno reagisce alle provocazioni dell'altro. Un intervallo concede ad
entrambe le parti un'occasione per tranquillizzarsi e andare al balcone. Le neg
oziazioni sono più produttive quando si fanno intervalli frequenti. Potresti esser
e preoccupato che chiedere una pausa venga interpretato come un segno di indecis
ione o debolezza, come se tu non ce la facessi a sostenere il peso del confronto
. La soluzione è quella di trovare una scusa. Una delle più semplici potrebbe essere
: "Abbiamo già parlato abbastanza, quindi, prima di continuare, perché non ci prendi
amo un caffè?". Oppure: "Questa è un'ottima domanda. Fammici pensare e sono subito d
a te". Avere una scusa pronta, ti sarà d'aiuto. Una delle scuse migliori è quella di
convocare una riunione con il proprio team di negoziazione. Potrebbe preoccupar
ti il fatto che sembra tu stia complottando. In realtà, convocare una riunione è per
fettamente legittimo: il tuo interlocutore potrebbe averti appena fornito nuove
informazioni o averti fatto una nuova proposta, per cui hai bisogno di un moment
o per discuterne con gli altri. Se stai comprando una macchina, di' al venditore
che ti assilla: "Io e mia moglie vorremmo discuterne un momento; facciamo due p
assi e torniamo tra una mezz'ora". Se stai negoziando da solo, ricorri a una riu
nione telefonica con il collega, con il capo o con un amico. Se non puoi lasciar
e la stanza, cerca di fare una pausa spostando temporaneamente la conversazione
su un racconto o su una barzelletta. C'è un sindacalista che, quando la situazione
si fa troppo tesa, tira fuori dalla tasca alcune foto di quando è stato a pesca e
le butta sul tavolo. Tutti i partecipanti cominciano a parlare delle proprie es
perienze, e quando la negoziazione riprende, la tensione è
svanita. Un altro modo per prendere tempo durante la negoziazione è quello di port
arsi dietro un partner. In questo modo potete parlare entrambi, e quando uno par
la, l'altro può andare al balcone e concentrarsi sull'obiettivo. I negoziatori del
la polizia che trattano con i sequestratori lavorano con un partner che fornisce
loro costantemente un feedback, vale a dire un riscontro oggettivo e realistico
su come si stanno comportando, assicurandosi che non reagiscano in modo inappro
priato e sostituendoli quando sono stanchi. Non prendere decisioni importanti su
due piedi In presenza dell'altra persona, vieni messo sotto una forte pressione
psicologica affinché tu sia d'accordo. Una regola semplice e immediata ti aiuterà a
tenerti lontano dai guai: evita sempre di prendere decisioni importanti su due
piedi. Vai al balcone e prendile lì. Se il negoziatore ti mette davanti un contrat
to chiedendoti una firma immediata, di': "Il mio legale insiste per esaminare tu
tto attentamente, conosci gli avvocati". Oppure chiedi: "Ci hai dedicato molto t
empo e molta concentrazione, vero?". Se l'altro annuisce, continua: "Allora vogl
io renderti merito studiandomi la cosa approfonditamente prima di risponderti".
Chiudi il documento e mettilo via, dicendo: "Ci vediamo domani". Anche se in gen
erale sarebbe meglio prendersi una lunga pausa per un'eventuale decisione, non s
empre questo è possibile. Se è necessaria una risposta immediata, di' al tuo interlo
cutore: "Non voglio rallentare troppo le cose: fammi fare una telefonata in uffi
cio e sono subito da te. Se mi scusi un attimo, chiamo immediatamente". Anche se
avessi solo il tempo di stare un momento in corridoio, la cosa ti sarà d'aiuto. U
na volta che sei lontano dal tavolo, la pressione psicologica diminuisce e non s
embra più così urgente dover prendere una decisione. Avendo interrotto la tua reazio
ne iniziale, adesso puoi considerare la decisione in modo più obiettivo, stando al
balcone. Non essere frettoloso. Se il tuo interlocutore fissa una scadenza, non
esitare a metterla alla prova aggiornando l'incontro: se la scadenza è reale, te
lo dirà. Ricordati che l'accordo richiede il tuo consenso: solo tu puoi fare conce
ssioni di cui poi ti pentirai. NON PERDERE LA LUCIDITÀ, NON CERCARE RIVINCITE, OTT
IENI CIÒ CHE VUOI In conclusione, la cosa più naturale quando si ha di fronte una pe
rsona o una situazione difficile, è quella di reagire. Ed è anche il più grosso errore
che puoi fare. La prima cosa da fare durante una negoziazione non è controllare i
l comportamento dell'altra persona, bensì il proprio. Interrompi la tua reazione n
aturale dando un nome al gioco; quindi prenditi il tempo per pensare. Utilizza i
l tempo per concentrarti sull'obiettivo, un accordo che sod-disfii tuoi interess
i sicuramente meglio di quanto farebbe la tua BATNA. Invece di infuriarti o di a
dattarti, concentrati sull'ottenere ciò che vuoi. Questo significa andare al balco
ne.
4
NON DISCUTERE
FAI UN PASSO DALLA LORO PARTE
È poco consigliabile affrontare pregiudizi e passioni in modo troppo diretto. Al c
ontrario, è meglio dare l'impressione di conformarvisi per guadagnare tempo e comb
atterli. Bisogna saper navigare col vento contrario e modificare la rotta fino a
che non si incontra quello favorevole. Fortune de Felice, 1778 Una squadra di v
enditori della AT&T sta negoziando per cercare di vendere alla Boeing un sistema
di telecomunicazioni valutato 150 milioni di dollari. I venditori fanno una des
crizione convincente di quelli che sono i servizi forniti, le immediate risposte
dell'azienda ai problemi e la velocità nelle riparazioni. Quindi il direttore deg
li acquisti della Boeing dice: "Bene, adesso mettete tutti questi impegni su car
ta e dateci garanzie che se il sistema non verrà riparato in tempo, ci pagherete i
danni". "Faremo del nostro meglio," risponde il responsabile delle vendite dell
a AT&T, "ma non possiamo essere considerati responsabili di tutto ciò che può andare
storto. Potrebbe anche cadere un fulmine". "Ci state prendendo in giro!", lo in
terrompe il negoziatore della Boeing perdendo le staffe. "Prima ci parlate dei v
ostri servizi e poi non siete più disposti a mantenere quello che avete promesso!"
"Non è vero!", protesta il responsabile delle vendite, sconcertato dalla piega ch
e ha preso la trattativa, "Lasci che le spieghi". Ma l'interlocutore della Boein
g si rifiuta di ascoltare. "Non state contrattando in buona fede!", si lamenta,
"Non è possibile accordarci con voi". Il responsabile vendite della AT&T fa un ten
tativo disperato: "Parliamone, forse possiamo mettere qualcosa per iscritto". Ma
il direttore acquisti della Boeing ha già preso una decisione: lui e i suoi colla
boratori escono dalla stanza. Che cosa è successo? Quando la AT&T ha rifiutato la
richiesta della Boeing, l'interlocutore della Boeing si è infuriato ed è andato all'
attacco. Il responsabile vendite della AT&T si è difeso, ma questo non ha fatto al
tro che alimentare la rabbia del compratore. Quando il responsabile vendite ha c
ercato di spiegarsi, il compratore non l'ha ascoltato. È sembrato proprio che non
funzionasse più
nulla. L'errore, piuttosto comune, è quello di provare a ragionare con una persona
non ricettiva: le tue parole entrano da un orecchio ed escono dall'altro, oppur
e sono mal interpretate. Ti trovi davanti la barriera dell'emozione. L'interlocu
tore potrebbe essere diffidente, alterato, oppure potrebbe sentirsi minacciato;
essendo convinto che lui ha ragione e tu torto, potrebbe non essere disposto ad
ascoltare. Si è tentati di ignorare le emozioni e concentrarsi sul problema, ma no
n funziona: le emozioni negative si manifesteranno sotto forma di posizioni inam
ovibili. Prima di discutere il problema, è necessario disarmare l'altra parte. And
are al balcone ti ha fatto recuperare il tuo equilibrio mentale; adesso devi far
lo recuperare all'altra parte. La tua sfida consiste nel creare un clima favorev
ole nel quale poter negoziare. Disarmare coloro che stanno dall'altra parte sign
ifica disinnescare i loro sentimenti ostili, mettendoli in condizione di starti
ad ascoltare. E significa anche guadagnarsi un po' del loro rispetto. Non devi p
iacere per forza alle persone che ti sono davanti, però devono prenderti sul serio
e trattarti con rispetto. Il trucco per disarmare è sorprendere: per disarmare co
loro che stanno dall'altra parte devi fare l'esatto opposto di ciò che si aspettan
o. Se stanno sulla difensiva, si aspettano che tu li attacchi; se stanno attacca
ndo, si aspettano che tu ti difenda. Quindi non attaccarli, non difenderti. Fai
l'opposto: compi un passo dalla loro parte. Questo li disorienterà e li invoglierà a
cambiare il loro atteggiamento negativo. Inoltre, come sa chi pratica arti marz
iali, è difficile attaccare qualcuno che improvvisamente si trova dalla tua parte.
E, soprattutto, mette te e la tua controparte uno accanto all'altra, proprio do
ve tu volevi trovarti per iniziare una negoziazione orientata alla risoluzione d
el problema. Compiere un passo dalla loro parte significa fare tre cose: ascolta
re, comprendere, trovare un accordo. Ascolta ciò che hanno da dire; comprendi il l
oro punto di vista, i loro sentimenti e la loro posizione e competenza; e mettit
i d'accordo con loro fin dove ti è possibile. Un passo dalla loro parte potrebbe e
ssere l'ultima cosa che ti senti di fare in una situazione di confronto. Quando
loro si tappano le orecchie, probabilmente vorresti fare lo stesso; quando si ri
fiutano di riconoscere il tuo punto di vista, certamente tu non hai voglia di ri
conoscere il loro; quando non sono d'accordo su nessuna delle cose che dici, pot
resti trovare difficile essere d'accordo su una qualsiasi cosa essi dicano. Anch
e se perfettamente comprensibile, questa reazione di tipo "occhio per occhio den
te per dente" è una mossa che porta allo stallo. Per rompere la resistenza di colo
ro che sono dall'altra parte, è necessario che rovesci questa dinamica. Se vuoi ch
e ti ascoltino, inizia ad ascoltarli; se vuoi che riconoscano il tuo punto di vi
sta, riconosci prima il loro; per farli venire a patti con te, inizia tu a venir
e a patti con loro. ASCOLTA IN MODO ATTIVO Troppo spesso le negoziazioni procedo
no in questo modo: coloro che stanno dalla parte A espongono la loro posizione;
coloro che stanno dalla parte B sono così concentrati su quello che dovranno dire,
che non ascoltano realmente. Quando arriva il turno di B di esternare la propri
a posizione, il gruppo A pensa: "Non hanno replicato a quello che abbiamo detto,
probabilmente non hanno ascoltato. Forse è meglio se glielo ripetiamo". Quindi qu
elli del gruppo B arrivano alla conclusione che anche loro sono stati poco ascol
tati, e ripetono la propria posizione. E così via, un dialogo fra sordi. "È già stato
detto tutto", sostiene un personaggio di un romanzo di André Gide, "ma dato che ne
ssuno ascolta, dobbiamo ritornare sui nostri passi e ricominciare daccapo". Se t
u per primo sei disponibile ad ascoltare, hai la possibilità di interrompere il ri
tornello dei
monologhi. Ascolta l'altra parte Ascoltare qualcuno potrebbe essere la concessio
ne più semplice che puoi fare. Tutti abbiamo bisogno di essere capiti. Soddisfacen
do questo bisogno, puoi mutare il corso della negoziazione. Prendiamo una contra
ttazione tra sindacato e direzione che ebbe luogo in uno stabilimento di contain
er della Inland Steel. Il legale dell'azienda assunse una posizione rigida sul p
unto cruciale, l'arbitrato sui salari, e disse: "Penso che questo sia un punto s
ul quale dovremmo insistere". Il direttore generale, Robert Novy, aggiunse: "Per
dirla con gentilezza". In condizioni normali il sindacato avrebbe contrattaccat
o, la direzione avrebbe strenuamente difeso la sua posizione, e dopo un banale c
ontrasto ci sarebbe stato uno sciopero. In effetti, alla precedente rottura dell
e trattative era seguito uno sciopero di 191 giorni che era stato disastroso per
entrambe le parti, e anche questa volta ci si aspettava uno sciopero. Ma invece
di contrattaccare, il negoziatore del sindacato, Jake Shafer, disse serenamente
: "Mi interessa la dichiarazione del Signor Novy. Lei ha affermato: `Per dirla c
on gentilezza'". Dopo questo invito, Novy spiegò approfonditamente come mai la dir
ezione fosse così ferma su questo punto. Soddisfatti del pieno ascolto ricevuto, i
membri della direzione, a loro volta, ascoltarono il sindacato in merito alle s
ue proposte. Anche se sul momento potrebbe essere sembrata una mossa tattica di
scarso valore, la decisione di Shafer di rilassarsi e chiedere alla direzione di
illustrare il proprio punto di vista, riaprì il dibattito ad un'eventuale risoluz
ione. Lo sciopero che tutti si aspettavano non ci fu. Ascoltare richiede pazienz
a e autodisciplina. Invece di reagire subito o progettare il passo successivo, d
evi rimanere concentrato su quello che sta dicendo il tuo interlocutore. Può non e
ssere facile ascoltare, ma come dimostra la vicenda di Inland Steel, può essere es
tremamente utile. Ti offre una finestra sul pensiero di coloro che stanno dall'a
ltra parte, ti dà la possibilità di portarli su un obiettivo comune, quello di compr
endere il loro problema, e fa in modo che siano più disposti ad ascoltarti. Se i t
uoi interlocutori sono furiosi o agitati, la cosa migliore è ascoltare tutte le lo
ro lamentele. Evita di interromperli, anche se pensi che siano nel torto o che t
i stiano offendendo. Fa' capire loro che li stai ascoltando mantenendo il contat
to visivo, annuendo di tanto in tanto, e rispondendo con "sì-sì" o "capisco". Quando
si sono sfogati, chiedi loro, tranquillamente, se vogliono aggiungere qualcos'a
ltro. Incoraggiali a dirti tutto quello che li preoccupa usando frasi come "Sì, co
ntinuate" o "E poi cosa è successo?". Le persone ricevono vera e propria soddisfaz
ione se danno voce ai propri sentimenti e risentimenti. I responsabili del servi
zio clienti sanno che anche se possono fare ben poco per aiutare una persona inf
uriata o un acquirente insoddisfatto, offrire un ascolto pieno e rispettoso spes
so può bastare ad evitare che il cliente torni a lagnarsi. Dopo che il tuo interlo
cutore sarà stato ascoltato, è probabile che sarà meno reattivo, più ragionevole e più dis
posto ad una negoziazione che porti alla risoluzione del problema. Non è un caso c
he i negoziatori efficaci sono quelli che ascoltano più di quanto parlano. Parafra
sa e chiedi "correggimi se sbaglio" Non è sufficiente che ascolti i tuoi interlocu
tori: devono sapere che tu hai sentito quello che hanno detto. Per questo motivo
, "restituisci" ciò che hai ascoltato. Una conversazione tra un venditore e un cli
ente insoddisfatto potrebbe svolgersi in questo modo:
CLIENTE:
VENDITORE: CLIENTE: VENDITORE:
Ho comprato questa segreteria da voi appena sei mesi fa e già non si sente quasi p
iù nulla. E non è la cassetta, l'ho cambiata. Che schifo di roba vendete qui? Sto pe
rdendo occasioni per colpa vostra. V oglio che me la cambiate immediatamente con
un apparecchio di buona qualità, o questa è l'ultima volta che entro qua dentro. Al
lora, mi faccia esser sicuro di aver capito bene. Lei ha comprato qui questa seg
reteria sei mesi fa per usarla nel suo lavoro, ma ora non si sente più niente. Ade
sso ha bisogno di un apparecchio funzionante e il tempo è una cosa fondamentale. G
iusto? Esatto. Vediamo cosa posso fare per lei.
"Parafrasare" vuol dire riassumere ciò che hai capito di quello che hanno detto i
tuoi interlocutori e ripeterlo con parole tue. Ricordati di mantenere il loro pu
nto di vista. Aggiungere il tuo o cercare di far capire loro che hanno assunto p
osizioni sbagliate non sarà per niente d'aiuto. Daresti ben poca soddisfazione al
cliente dicendo: "L'ha riportata indietro perché lei non è riuscito a farla funziona
re?". Parafrasare dà all'interlocutore l'impressione di essere ascoltato e la sodd
isfazione di correggerti. A te dà la possibilità di capire se ti è arrivato il suo mes
saggio. Parafrasare è una delle tecniche più utili nel repertorio di un negoziatore.
RICONOSCI IL LORO PUNTO DI VISTA Dopo aver ascoltato l'altra parte, il passo su
ccessivo è quello di riconoscere il suo punto di vista, anche se, a causa del tuo
forte disaccordo, potresti essere maldisposto a farlo. Ma saltando questo passag
gio, perdi un'occasione unica. Ogni essere umano ha un profondo bisogno di ricon
oscimento, non importa quanto ti costi. Soddisfacendo quel bisogno, puoi creare
un clima favorevole per l'accordo. Riconoscere il punto di vista altrui non sign
ifica essere d'accordo: significa accettarlo come un possibile punto di vista. S
erve a mandare un messaggio del tipo: "Ho capito come la vedi tu". È esemplificato
in frasi come "Su questo punto hai ragione" o "So perfettamente cosa vuoi dire"
o ancora "Capisco quello che mi stai dicendo". La mente di coloro che stanno da
ll'altra parte sembra spesso una soffitta in disordine, piena di antichi rancori
e risentimenti, rimostranze e lamentele. Discutere con loro non fa altro che re
innescare tutti questi sentimenti. Ma se riconosci la validità di quello che stann
o dicendo, la carica emotiva comincia a dissolversi. Le emozioni, infatti, inizi
ano a sparire dalla soffitta. Lasciandoli liberi di riferire la loro versione de
lla storia, e rico-noscendola, crei uno spazio psicologico nella loro testa per
accettare un'altra versione della storia. Uno dei modi più efficaci e sorprendenti
per riconoscere il punto di vista altrui è quello di prevenirlo. Tira fuori le pa
role di bocca al tuo interlocutore. Digli: "Se fossi nei tuoi panni, la vedrei c
osì". L'ex Segretario alla Difesa Robert McNamara utilizzò questo tipo di approccio
nel 1989 durante un meeting con alcune figure chiave di Stati Uniti, Russia e Cu
ba che si erano confrontate durante la crisi dei missili di Cuba del 1962. Sente
ndo che russi e cubani stavano sulla difensiva riguardo al perché i loro governi a
vessero deciso di installare segretamente missili nucleari a Cuba, McNamara diss
e: "Se all'epoca fossi stato io un leader cubano o russo, avrei pensato che gli
americani volessero invadere Cuba. Dai dati a vostra disposizione, eravate autor
izzati ad arrivare a questa conclusione. Ma devo dirvi che non era quella la nos
tra intenzione". Riconoscendo preventivamente quello che russi e cubani pensavan
o, McNamara li rese più disposti ad ascoltare il suo punto di vista. Riconosci ciò c
he sentono Non ignorare i sentimenti dei tuoi interlocutori. Dietro ai loro atta
cchi c'è spesso della rabbia, dietro al muro che hanno alzato c'è spesso paura. Fino
a che non avrai disinnescato le loro emozioni, i tuoi argomenti, senz'altro rag
ionevoli, entreranno da un orecchio per uscire dall'altro. Immaginati un impiega
to che si precipita nel tuo ufficio infuriato: "Sono stufo di essere fregato! Ho
appena scoperto che Dayle Turner guadagna duemila dollari all'anno più di me per
fare il mio stesso lavoro. Sono stufo!". Se cercherai di spiegare perché Dayle gua
dagna di più, anche se c'è una buona ragione, riuscirai solo a far arrabbiare il tuo
impiegato ancora di più. Per prima cosa, invece, sarà necessario riconoscere i suoi
sentimenti: "Lei pensa che ci stiamo approfittando di lei e posso comprenderlo.
Probabilmente anch'io sarei arrabbiato". Non è questa la risposta che si aspetta
il tuo impiegato. Riconoscendo i suoi sentimenti, lo hai aiutato a calmarsi. Qui
ndi lui chiede: "Per quale motivo non dovrei guadagnare gli stessi identici sold
i di Dayle? Faccio lo stesso lavoro!". Ponendoti una domanda, seppur con rabbia,
si mostra pronto ad ascoltare la tua spiegazione. Adesso puoi continuare a ragi
onare con lui. Come questo impiegato, i nostri interlocutori si mettono spesso s
ulla difensiva e non si sentono apprezzati. È più disarmante trovarsi di fronte ad u
n riconoscimento, piuttosto che ad un'argomentazione. Dicendo loro "Capisco come
ti senti" o "Se fossi nei tuoi panni anch'io sarei arrabbiato", fai capire che
il loro messaggio è stato ascoltato e compreso. Mostrare che hai capito il perché si
sentano in quel modo rafforza il tuo riconoscimento. Attenzione, però: il tuo int
erlocutore, di solito, sarà in grado di rendersi conto se il tuo riconoscimento è si
ncero o meno. La tua intenzione, così come viene espressa dal tuo tono di voce e d
al linguaggio del corpo, è importante tanto quanto le tue parole. Fai le tue scuse
Forse la miglior forma di riconoscimento è scusarsi. È una lezione che tutti abbiam
o imparato da ragazzi: se dici la magica parola "scusami", puoi continuare a gio
care. Sfortunatamente è una lezione che spesso dimentichiamo quando siamo adulti.
Prendiamo ad esempio un docente di Legge della Columbia University che pone il s
eguente quesito ai suoi studenti: "Un Venditore promette ad un Compratore di con
segnare delle apparecchiature al ritmo di mille al mese. Le prime due consegne s
ono perfette; al terzo mese il Venditore consegna solo novecentonovanta apparecc
hiature. Il Compratore si irrita così tanto, che respinge le consegne e si rifiuta
di pagare le apparecchiature già consegnate. Se voi foste nei panni del Venditore
, che cosa fareste?". Il professore vuole suscitare un dibattito su varie teorie
secondo cui, per come aveva impostato la questione, "il Venditore è autorizzato a
infierire sul Compratore". Quindi si guarda intorno cercando un volontario, ma
non trova nessuno. "Come succede spesso con gli studenti del primo anno," raccon
terà poi, "vidi che tutti stavano scarabocchiando sui quaderni o fissandosi le sca
rpe. Tuttavia c'era un volto impaziente, quello del figlio di otto anni di una d
elle mie studen-tesse,
che era in classe perché sua madre non era riuscita a trovare una baby-sitter. Imp
rovvisamente alzò la mano. Un simile comportamento, anche se da parte di un bambin
o di appena otto anni, doveva essere premiato. "Va bene", dissi, "cosa faresti s
e fossi il venditore?" Direi: "Scusami". Come il bambino sembrava sapere istinti
vamente, "infierire" su un avversario non è la risposta giusta. Spesso dimentichia
mo la semplice efficacia del rivolgere delle scuse. Il compratore era arrabbiato
perché pensava di aver subito un torto. Ciò di cui le persone hanno spesso bisogno è
che si riconosca che hanno subito un torto. Solo quando un tale riconoscimento è s
tato effettuato, si sentono sicure per la negoziazione. Aver fatto le proprie sc
use crea quindi le condizioni favorevoli per una risoluzione costruttiva del con
flitto. Le tue scuse non devono essere considerate un atto di umiltà o di autocolp
evolizzazione. Ad un cliente insoddisfatto potresti dire: "Mi spiace che abbia a
vuto questo problema, lei è uno dei miei clienti preferiti e l'ultimo al mondo che
vorrei vedere scontento. Cosa posso fare per accontentarla?". Anche se è l'altro,
in primis, ad essere responsabile del pasticcio in cui sei, pensa a fargli dell
e scuse. Il tuo gesto coraggioso può mettere in moto un processo di riconciliazion
e in cui sono gli altri a scusarsi. Mostra sicurezza Potresti temere che esprime
re riconoscimento nei confronti dei tuoi interlocutori sia un atto di debolezza.
Al contrario, questo gesto esprime la tua forza. Per assicurarti che lo capisca
no, quando fai un riconoscimento mostra sicurezza. Se ad esempio hai a che fare
con un attacco, assumi l'espressione più equilibrata che ti è possibile. Usa un tono
e un atteggiamento calmo e sicuro, stai dritto con la schiena, mantieni il cont
atto visivo e rivolgiti a chi ti sta attaccando chiamandolo per nome. Il non ave
re paura è disarmante. Pensa a come un diplomatico americano, prigioniero in Iran
dal 1979 al 1981, assunse il controllo sui suoi avversari tramite il riconoscime
nto. Ogniqualvolta i secondini andavano nella sua stanza, li invitava a sedersi.
 "Divennero miei ospiti", spiegò il diplomatico, "e con questo piccolo stratagemma
presi il comando della situazione. Creai l'inconfondibile sensazione che quello
fosse il mio spazio, il mio territorio, e questo fece miracoli per il mio benes
sere". MOSTRATI D'ACCORDO TUTTE LE VOLTE CHE PUOI Una volta che hai ascoltato le
persone con cui stai negoziando e hai riconosciuto ciò che hanno detto, il passo
successivo è quello di mostrarti d'accordo tutte le volte che puoi. Avranno diffic
oltà ad attaccare qualcuno che è d'accordo con loro. Mostrati d'accordo senza fare c
oncessioni Non è necessario che tu faccia concessioni. Basta che ti concentri su c
ose sulle quali sei già d'accordo. Un senatore americano disse al suo staff legale
: "Non litigate con i miei elettori, anche se hanno torto. Mi fareste solo perde
re voti. Fate il contrario di quello che vi hanno insegnato all'università, dove s
e qualcuno diceva qualcosa con cui eravate d'accordo al novantanove per cento, d
icevate: `Mi oppongo' e vi concentravate su quell'un per cento di disaccordo. Qu
i, se i miei elettori dicono qualcosa che voi disapprovate al novantanove per ce
nto, voglio che diciate: `Sono d'accordo con voi' e che vi concentriate su quell
'un per cento su cui siete d'accordo".
È naturale concentrarsi sulle differenze, perché sono le differenze la causa del pro
blema. Inizialmente, comunque, le cose funzionano meglio se ti concentri sul ter
reno comune. Cerca ogni possibile occasione per trovarti d'accordo, anche se dov
rai farlo in modo spiritoso. L'ironia ha il vantaggio aggiuntivo di farti appari
re più umano agli occhi dell'altra parte. Prendiamo l'esempio di una persona incar
icata di raccogliere fondi per conto della United Way [organizzazione benefica a
mericana, NdR], che un giorno doveva chiedere soldi a un gruppo di camionisti al
le sei di mattina, proprio all'inizio della giornata di lavoro. A quell'ora ness
uno ha il benché minimo interesse nelle questioni della United Way, ma il capo ave
va ordinato ai camionisti di essere presenti alla riunione. Non appena l'incaric
ato della raccolta fondi fece partire come se nulla fosse un video sulla benefic
enza, l'atmosfera nella stanza si fece tesa. Quando poi fece distribuire le mati
te e le schede di impegno, i camionisti le fissarono senza fare nulla. Infine, u
n corpulento camionista si alzò in piedi, agitò minacciosamente la matita davanti al
l'incaricato della raccolta fondi e ringhiò: "Vuoi sapere cosa ci puoi fare con qu
esta matita?". Ci fu un momento di imbarazzo in cui tutti aspettavano di vedere
come avrebbe reagito il rappresentante della United Way. Questi guardò il camionis
ta dritto negli occhi e disse, serenamente: "Gentile signore, sarò ben felice di f
are quello che più le aggrada con quella matita...", poi si fermò un momento, e aggi
unse "... dopo che lei avrà firmato quella scheda di impegno, naturalmente". Ci fu
un attimo di silenzio, quindi uno dei camionisti iniziò a ridere, e tutti lo segu
irono. La tensione era sparita. Alla fine, tutti i camionisti firmarono una sche
da di impegno. Colleziona "sì" La parola chiave, nell'accordo, è "sì". "Sì" è una parola m
agica, un potente strumento per disarmare il tuo interlocutore. Cerca occasioni
per dirgli di sì senza fare concessioni: "Sì, su questo punto hai ragione", "Sì, sono
d'accordo con te". Di' di sì quante più volte possibile. Dovresti anche cercare di c
ollezionare quanti più sì ti è possibile. C'è un relatore che usa efficacemente questa t
ecnica per controllare i commenti sfavorevoli del pubblico. Se qualcuno dice: "L
a sua idea è poco realistica", lui risponde: "Sta dicendo che non vede come il bud
get che ho proposto possa cancellare il deficit nel giro di cinque anni? È questo
che intende?". La persona dice di sì, e non appena lo fa, il suo rapporto con il r
elatore cambia. Il "sì" trasforma un argomento contrario nell'inizio di un dialogo
ragionato. Ogni sì che riesci a strappare all'altra parte riduce la tensione. Col
lezionando consensi, anche solo in base a quello che gli altri stanno dicendo, c
rei un'atmosfera in cui è più probabile che ti dicano di sì ad una proposta concreta.
Sintonizzati sulla loro lunghezza d'onda Gli accordi possono essere anche non ve
rbali. Se osservi due amici impegnati in una conversazione, spesso potrai notare
qualcosa di singolare: se uno dei due si appoggia ad un gomito, lo fa anche l'a
ltro. Se uno parla a bassa voce, anche l'altro abbassa la voce. In modo pressoché
inconscio si allineano l'uno all'altro per comunicare più efficacemente. Ciascuno
manda all'altro un messaggio sottile: "Sono come te". Gran parte del messaggio p
assa attraverso la forma, non il contenuto, della comunicazione. Osserva il modo
di comunicare dei tuoi interlocutori: se parlano lentamente, potresti voler ral
lentare il ritmo del tuo discorso; se parlano a bassa voce, potresti voler abbas
sare il tuo tono di voce. E osserva anche la loro postura: se si piegano in avan
ti per enfatizzare qualche punto, eventualmente anche tu piegati in avanti, in m
odo da dimostrare il tuo interesse. Evita di scimmiottare. Semplicemente, adatta
il tuo stile comunicativo al loro. Il tuo obiettivo è quello di sintonizzarti sull
a loro stessa lunghezza d'onda. Inoltre è utile fare attenzione al loro linguaggio
: se parlano in modo colloquiale, potresti voler rendere più colloquiale il tuo li
nguaggio; se provengono da una cultura differente, per dimostrare il tuo interes
se e il tuo rispetto, può essere utile apprendere e utilizzare qualche frase genti
le nel loro linguaggio. Le persone usano anche diversi "linguaggi sensoriali", a
seconda che elaborino le informazioni principalmente attraverso gli occhi, le o
recchie o le sensazioni. Se i tuoi interlocutori usano principalmente termini vi
sivi come "Vedi cosa intendo?" o "Focalizziamoci su questa cosa", cerca di "rica
lcarli" con frasi simili alle loro: "Vedo quello che intendi" o "Posso figurarmi
quello che stai dicendo". Se utilizzano termini auditivi come "Senti cosa ti di
co", rispondi con frasi come "Ti ascolto". Oppure, se il loro linguaggio esprime
delle sensazioni, come nell'affermazione "Sento che non è la cosa giusta per me",
rispondi con "Anch'io non mi sento a mio agio". Comunica con il tuo interlocuto
re utilizzando il linguaggio che lui capisce meglio. RICONOSCI LA "PERSONA" Quan
do ascolti i tuoi interlocutori, riconoscendo i loro punti di vista e mostrandot
i d'accordo tutte le volte che puoi, li stai di fatto riconoscendo come persone,
stai dimostrando loro il tuo rispetto. Tuttavia, a volte potresti desiderare di
farlo in modo più diretto. Pensa ad uno dei conflitti mondiali più complessi, quell
o arabo-israeliano. Fino al 1977 i leader arabi si erano rifiutati di riconoscer
e l'esistenza di Israele: non la chiamavano neppure con quel nome. Poi, nel nove
mbre dello stesso anno, il presidente egiziano Anwar Sadat fece cadere il tabù con
il suo sorprendente viaggio a Gerusalemme. Per gli israeliani l'arrivo di un le
ader nemico in un Paese che il suo esercito aveva attaccato appena quattro anni
prima, non poteva essere più incredibile, sconvolgente o disarmante per la percezi
one che avevano degli arabi. Con questa sola azione Sadat penetrò la barriera psic
ologica che, stando alle sue parole, costituiva il novanta per cento del conflit
to. Creò un clima che portò infine a quel trattato di pace tra Egitto e Israele che
pochi avevano ritenuto possibile. Riconoscendo la persona, determini ciò che gli p
sicologi definiscono "dissonanza cognitiva", una discrepanza tra percezione e re
altà. Coloro che stanno dall'altra parte potrebbero vederti come un avversario. Ne
l momento in cui tu li riconosci personalmente, stai agendo come un amico o un c
ollega, inducendoli così a cambiare la percezione che hanno di te, in modo da ridu
rre la dissonanza cognitiva. Come Sadat approfittò del fatto che gli israeliani lo
considerassero un guerrafondaio, tu puoi trarre vantaggio dalla percezione nega
tiva che gli altri hanno di te agendo in modo da scardinare i loro stereotipi. R
iconfermare la persona non significa riconfermare il comportamento. I genitori c
ontinuano ad amare il loro bambino di otto anni anche dopo che ha spalmato la co
lla tra le pagine del giornale e ha cercato di strozzare la sorellina. È necessari
o distinguere tra la persona e il comportamento. Riconosci la loro autorità e comp
etenza Immagina di star cercando di convincere un superiore con cui hai dei prob
lemi a cambiare opinione su una questione lavorativa: lui potrebbe pensare che s
tai sfidando la sua autorità o la sua competenza ad un livello personale. Stai ins
inuando, si chiede, che lui è incompetente o che in qualche modo sta sbagliando? P
robabilmente reagirà opponendo ancora più resistenza a ciò che gli devi dire. Per rass
icurarlo che non lo stai sfidando ad un livello personale, è opportuno che tu facc
ia una premessa alle tue
osservazioni con una frase tipo "Il capo sei tu" o "Io rispetto la tua autorità".
Se l'altra persona è egocentrica o suscettibile, pensa di avere davanti a te un'op
portunità piuttosto che un ostacolo. Una persona che ha bisogno di essere lusingat
a nel suo ego è una persona che dipende dal riconoscimento degli altri. Finché riesc
i a soddisfare il suo bisogno di riconoscimento, puoi disarmarla. Se ti occorre
che un burocrate presuntuoso o insicuro applichi un'eccezione alla regola nella
politica aziendale, potresti cominciare col dire: "Mi hanno riferito che lei è la
persona più informata su questa politica". Per far sì che il tuo riconoscimento sia
più credibile, basalo su fatti concreti. Invece di dire ad una collega di lavoro c
he è in competizione con te "Sei la migliore venditrice sulla piazza" (frase che l
ei potrebbe intendere come mera adulazione), potresti dirle "La tua presentazion
e al consiglio di amministrazione è stata precisa, concisa e persuasiva. Non penso
di averne mai sentita una migliore". Costruisci una relazione che funzioni Uno
dei modi migliori per esprimere riconoscimento per coloro che stanno dall'altra
parte è costruire una relazione che funzioni. Invitali per un caffè o per pranzo, op
pure trovatevi per un aperitivo dopo il lavoro. Puoi utilizzare tali occasioni p
er parlare di hobby e della famiglia, o di qualsiasi interesse abbiano. Prenditi
il tempo per una chiacchierata prima e dopo la sessione di negoziazione. Piccol
i gesti di cordialità possono portare molto lontano. Una relazione che funzioni be
ne è come un libretto di risparmio dal quale puoi attingere nei momenti di diffico
ltà. Quando abbiamo a che fare con persone che conosciamo e che ci piacciono, tend
iamo ad attribuire gli eventi avversi a circostanze attenuanti: "Oh, suppongo no
n sia venuto alla riunione perché era malato". Quando invece abbiamo a che fare co
n qualcuno che non ci piace, tendiamo ad attribuire gli stessi eventi alla natur
a della persona: "Mi sta facendo aspettare per mostrarmi chi ha il coltello dall
a parte del manico". Riassumendo, se la tua relazione è positiva, la tua contropar
te sarà più propensa a concederti il beneficio del dubbio. In questo modo potrai pre
venire malintesi. Il miglior momento per mettere le fondamenta di una buona rela
zione è prima che sorga il problema. Per questo motivo, se è probabile che il tuo la
voro ti farà entrare in conflitto con qualcuno, prenditi cura della relazione il p
iù presto possibile. Un direttore della produzione dovrebbe avere un buon rapporto
con chi è al suo stesso livello nel settore marketing; una sindacalista, con la s
ua controparte dirigenziale; e un preside, con il consiglio di istituto. Quando
l'altra persona è "difficile", potrai dire: "Dai, Chris. Supereremo anche questa.
Ne abbiamo fatta di strada insieme". ESPRIMI IL TUO PUNTO DI VISTA... SENZA PROV
OCARE Dopo aver ascoltato e riconosciuto coloro che stanno dall'altra parte, è mol
to più probabile che ti stiano ad ascoltare. Adesso è il momento di far avanzare il
tuo punto di vista. Ma devi farlo senza che loro si tappino le orecchie. Il segr
eto consiste nel cambiare il tuo schema mentale. Lo schema mentale standard è o/o:
ad essere nel giusto siete o tu o l'altra parte. Lo schema mentale alternativo è
e/e. Loro possono essere nel giusto per quanto riguarda la loro esperienza, e tu
puoi essere nel giusto per quanto riguarda la tua. Puoi dire alla persona con c
ui stai negoziando: "Capisco come mai la pensi così. È perfettamente comprensibile,
per l'esperienza che hai avuto. La mia esperienza, tuttavia, è stata diversa". Puo
i riconoscere il suo punto di vista e poi, senza sfidarlo, esprimerne uno contra
rio. Puoi creare un ambiente in cui le differenze possano coesistere pacificamen
te mentre cerchi di riconciliarle.
Evita di dire "Ma", di' "Sì... E" Uno dei metodi più comuni di esprimere le proprie
divergenze è quello di cominciare con la parola "ma". Quando una cliente dice "Il
suo prezzo è troppo alto", potresti essere tentato di controbattere alla sua affer
mazione con: "Ma questo prodotto è il migliore che può trovare!". Sfortunatamente, q
uando la tua cliente sente un "ma", è come se sentisse: "Penso che si sbagli per l
e seguenti ragioni". Non c'è da stupirsi, se smette di ascoltare. L'altra parte sa
rà più ricettiva se prima riconosci con un "sì" il suo punto di vista, per poi introdu
rre il tuo con un "e". Dopo che la tua cliente si è lamentata del prezzo, potresti
dire: "Sì, è proprio vero che il prezzo che facciamo noi è più alto. E questo aumento l
e assicura migliore qualità, maggiore affidabilità e un miglior servizio!". Anche un
disaccordo diretto può essere formulato tenendo conto di tutti i punti di vista:
"Capisco perché tu sia così fermo su questo punto, e lo rispetto. Tuttavia, vorrei p
oterti dire come la vedo io", oppure "Sono completamente d'accordo su quello che
stai cercando di fare. Quello a cui potresti non aver pensato è che...". Qualsias
i linguaggio tu stia utilizzando, la chiave consiste nel presentare il tuo punto
di vista come un'integrazione del punto di vista della controparte, più che come
una sua contraddizione diretta. Usa l'"io", non il "tu" Nel momento in cui espri
mi il tuo punto di vista, sarà meno probabile che provochi coloro che stanno dall'
altra parte se parli di te stesso piuttosto che di loro. Del resto, tutto ciò che
conosci, in realtà, è costituito dalla tua esperienza personale. Immagina di aver a
che fare con un adolescente difficile che ha promesso di tornare per mezzanotte,
ma che non si fa vedere fino alle tre di mattina. Potresti esprimere il tuo pun
to di vista dicendo: "Non hai mantenuto la parola data! Sei un irresponsabile".
Oppure: "Pensi solo a te stesso. Non pensi alla tua famiglia!". Questo significa
usare il "tu". Ovviamente, l'adolescente si innervosisce, si mette sulla difens
iva e fa finta di non sentire la solita ramanzina dei genitori. Immagina che inv
ece tu gli abbia detto: "Stanotte sono stato malissimo pensando che ti fosse acc
aduto qualcosa di terribile. Ho anche chiamato la Stradale per sapere se ti foss
e successo un incidente". Invece di attaccare, hai manifestato i tuoi sentimenti
e la tua esperienza. Questo significa usare l'"io": parlare in prima persona. I
l messaggio sottostante è il medesimo, ma se lo poni in questo modo, è più probabile c
he i tuoi sentimenti siano ascoltati. L'essenza dell'uso della prima persona è que
lla di descrivere l'impatto del problema su di te. Così puoi fornire a coloro che
sono dall'altra parte informazioni sulle conseguenze del loro comportamento in u
na maniera che è difficile rifiutare, perché è la tua esperienza. Frasi comuni che si
possono utilizzare sono: "Mi sento...", "Sono sconvolto quando...", "Non mi trov
o a mio agio se..." e "Per come la vedo io...". L'uso della prima persona non sf
ida il punto di vista dei tuoi interlocutori, ma offre semplicemente una diversa
prospettiva: la tua. Non dice loro che cosa fare, come pensare o cosa sentire.
Loro hanno diritto alla loro opinione, tu alla tua. Osserva che iniziare con "io
" una frase in cui ci si riferisce al comportamento del proprio interlocutore ("
tu"), non basta a formulare un'affermazione appropriata, anche se in prima perso
na. Dire al tuo ragazzo "So che sei stato un irresponsabile", oppure "So che non
hai mantenuto la parola data" continua ad essere accusatorio e porta alla medes
ima reazione difensiva. L'uso dell'"io" dovrebbe concentrarsi sui tuoi bisogni,
preoccupazioni, sentimenti e desideri, non sui difetti dell'altra persona.
Difenditi Non esitare a difenderti. Quando fu minacciato dal camionista, l'incar
icato della raccolta fondi della United Way non si limitò a rispondere con una bat
tuta. Dopo aver detto: "Gentile signore, sarò ben felice di fare quello che più le a
ggrada con quella matita", aggiunse: "dopo che lei avrà firmato la scheda di impeg
no, naturalmente". Aveva difeso se stesso e la sua associazione di beneficenza.
Difendersi non implica negare il tuo riconoscimento agli altri. Quando il ricono
scimento proviene da una persona che è percepita come sicura di sé, è più forte di quand
o proviene da una persona percepita come debole. La combinazione di risposte app
arentemente in contraddizione tra loro (riconoscere il punto di vista della tua
controparte ed esprimere il tuo) è più efficace di una sola delle due. Pensa a due g
enitori che si trovano ad affrontare un bambino di cinque anni che piange disper
ato perché non vuole rimanere a casa con la baby-sitter. Dovrebbero rinunciare a u
scire e rimanere a casa? Dovrebbero minacciare sculaccioni o provare a calmarlo?
Un importante psicologo infantile consiglia una terza strategia. Mettetevi nei
suoi panni e ditegli: "Lo so che vorresti che stasera non uscissimo. A volte, qu
ando non ci siamo, hai paura. V orresti che rimanessimo con te, ma io e tuo padr
e, stasera, andiamo a cena da amici. Ceneremo con te domani sera". Riconosci il
punto di vista dell'altra persona e difendi il tuo. Riconosci le vostre divergen
ze con ottimismo Esprimere accordo con il tuo interlocutore non significa soppri
mere le divergenze. In realtà è spesso utile riconoscerle apertamente: l'altra perso
na ha così la certezza che hai compreso la sua prospettiva (cosa che l'aiuta a ril
assarsi). Ad esempio, durante molti conflitti di natura etnica, i diversi gruppi
riescono a riconoscere delle aree di accordo solo dopo che hanno delineato chia
ramente quali sono le aree di disaccordo. Quando metti in campo le vostre diverg
enze, potresti scoprire che non sono così grandi come vi aspettavate. Tuttavia, a
volte, sembrano schiaccianti. Per questo motivo, una presa di posizione ottimist
ica da parte tua è cruciale. Afferma il tuo interesse nel raggiungere un accordo e
fai valere la tua convinzione che una soluzione soddisfacente è possibile: "Penso
che su questo possiamo accordarci". Sii fermo nel riconoscere il punto di vista
del tuo interlocutore, fermo nell'affermare il tuo e ugualmente fermo nell'espr
imere ottimismo sul fatto che le vostre divergenze possano essere appianate. CRE
A UN CLIMA FAVOREVOLE ALLA NEGOZIAZIONE Riassumendo, gli ostacoli che ti trovi a
 dover affrontare nella negoziazione con l'altra parte sono: pregiudizio e ostil
ità, orecchie tappate e mancanza di rispetto. La miglior tattica è quella di fare un
passo dalla parte della persona con cui stai negoziando. È più difficile essere ost
ili con qualcuno che ti ascolta e che riconosce quello che dici e come ti senti.
È più facile ascoltare qualcuno che ti ha ascoltato. E il rispetto genera rispetto.
Piacevolmente sorpreso dal tuo comportamento, il tuo interlocutore potrebbe pen
sare: "Sembra che questa persona comprenda il mio problema. Dal momento che quas
i nessun altro lo capisce, deve essere un tipo intelligente". Da cui la conclusi
one: "Forse, dopotutto, posso trattare con questa persona". Ecco l'apertura che
stavi cercando. Per concludere, torniamo alla negoziazione descritta all'inizio
del capitolo tra la AT&T e la Boeing. Messo di fronte all'interruzione delle tra
ttative, il responsabile vendite della AT&T fissa un appuntamento riservato con
il direttore acquisti della
Boeing. Queste sono le sue prime parole: "Senta, ho cercato di comprendere le su
e preoccupazioni. Mi corregga se sbaglio: lei e i suoi colleghi della Boeing rit
enete che noi vi abbiamo fuorviato dicendovi che vi avremmo fornito questo servi
zio, ma che non lo avremmo messo per iscritto e non ci saremmo ritenuti responsa
bili riguardo ad esso. E questa sembra una negoziazione fatta in malafede. Ecco
perché, comprensibilmente, si è arrabbiato e ha deciso di non continuare la trattati
va. Giusto?". "Esatto!", risponde il compratore della Boeing infervorato. "Come
possiamo credere a ciò che dite? Se noi stessimo contrattando la vendita di un aer
eo e avessimo dichiarato le specifiche di sicurezza all'acquirente, per poi dirg
li che non siamo disposti a mettere tutto per iscritto, il compratore se ne andr
ebbe seduta stante. E avrebbe ragione. Se non fossimo considerati affidabili, no
n saremmo nel ramo `costruzione di aeroplani'. Se voi non ritenete di esservi im
pegnati con la vostra promessa, non dovreste essere nel ramo comunicazioni!". "H
a perfettamente ragione", riconosce il responsabile vendite della AT&T, "se foss
i in lei, anch'io la penserei allo stesso modo!". Stupefatto, il negoziatore del
la Boeing chiede: "E allora perché non acconsentite a mettere le vostre promesse p
er iscritto e a pagarci i danni qualora non rispettaste i vostri impegni?". Il r
esponsabile vendite della AT&T risponde: "Sicuramente metteremo le nostre promes
se per iscritto. I danni sono una questione che ci crea problemi, ma siamo comun
que disposti a parlarne. Per prima cosa, vorrei cercare di chiarire il punto che
ci ha fatto arenare. Io stesso sto iniziando a capirlo solo adesso. Lei dice ch
e la Boeing ha quella che si potrebbe definire una `cultura dell'ingegneria'. No
n è possibile tollerare ambiguità o errori quando ci sono in gioco delle vite umane.
Per questa ragione, se promettete certe specifiche di sicurezza, dovete assicur
arvi di poterle fornire. E, naturalmente, tutto questo deve essere messo nero su
bianco. Mi segue?". "Certo, quello che dice è giusto, ma non capisco cosa abbia a
che vedere con il nostro problema", dice il compratore della Boeing. "Se ha anc
ora un po' di pazienza, cercherò di spiegarle perché penso che tutto questo abbia a
che vedere col nostro problema. Vede, anche alla AT&T abbiamo degli ingegneri, m
a fondamentalmente lavoriamo nel settore dei servizi. La nostra è più un qualcosa ch
e si potrebbe definire `cultura delle relazioni'. Per noi la relazione con il cl
iente è la cosa più importante: se il cliente non è contento, noi non siamo contenti. È
per questo che ci chiamano `Ma Bell', che sarebbe un po' come `Pronto, mamma?'.
Bene, quando tua madre ti dice che ti prepara il pranzo e poi ti porta a scuola,
tu non le dici: `Adesso, mamma, me lo metti per iscritto e ti riterrò responsabil
e per ogni eventuale danno', giusto?". "Certamente no". "Semplicemente, ti aspet
ti che si comporti nel miglior modo possibile. Chiaramente c'è una grande differen
za tra una famiglia e un'azienda, ma questo le dà un'idea del nostro pensiero. Fac
ciamo delle promesse a voce, e ci sforziamo in tutti i modi di mantenerle. La no
stra scatola nera, lo deve ammettere, è eccellente. È la prima volta che ci troviamo
di fronte a un tale scetticismo e ad una richiesta di danni da parte di un clie
nte. Ecco perché ci siamo quasi scontrati durante l'ultima riunione: lei aveva un
punto di vista assolutamente valido, e noi ne avevamo un altro. Capisce quello c
he voglio dire?". "Comincio a capire. V orrei chiederle..." E così la negoziazione
riprende.
Come ha fatto il responsabile vendite della AT&T a riportare la negoziazione sul
binario giusto? Ha riconosciuto preventivamente quelle che aveva capito essere
le preoccupazioni della Boeing. Ha ascoltato. Non ha tentato di contestare l'arg
omentazione del cliente, né ha difeso quella della AT&T. Ha semplicemente riconosc
iuto che il cliente ha ragione. Dopo che il punto di vista del negoziatore della
Boeing è stato compreso e riconosciuto, la sua rabbia si è attenuata e lui è diventat
o più ricettivo e ha rivolto una nuova domanda, invitando l'interlocutore della AT
&T a fornire la sua spiegazione. In poche parole: il responsabile delle vendite
ha fatto per primo un passo dalla parte del compratore. Solo allora ha descritto
il suo punto di vista sulla situazione. Alla fine ha attenuato i pregiudizi del
cliente, gli ha fatto ascoltare la propria spiegazione e si è guadagnato il suo r
ispetto. Non molto tempo dopo, la AT&T e la Boeing hanno raggiunto su quella ven
dita un accordo da 150 milioni di dollari.
5
NON RESPINGERE, RISTRUTTURA
Contro il vizio utilizzerò l'astuzia. William Shakespeare, Misura per misura Ora c
he hai creato un clima favorevole alla negoziazione, la sfida successiva è quella
di cambiare il gioco. Il problema è che mentre tu vorresti discutere gli interessi
di entrambe le parti e il modo in cui soddisfare tali interessi, è probabile che
i tuoi interlocutori insistano sulla loro posizione. Tu potresti essere flessibi
le, mentre loro potrebbero alzare un muro. Potresti affrontare il problema, e in
tanto loro potrebbero affrontare te. Consideriamo la seguente negoziazione: RESP
ONSABILE AMMINISTRAZIONE: Non accetterò un taglio del suo budget che sia inferiore
al dieci per cento, per cui veniamo al sodo, d'accordo? RESPONSABILE MARKETING:
Non è possibile. Non possiamo farcela con un taglio del genere. RESPONSABILE AMMI
NISTRAZIONE: Mi dispiace, ma ho già detto ai dirigenti degli altri reparti che lo
accetterete. Se non lo fate, tutto il resto si complicherà. RESPONSABILE MARKETING
: Capisco il suo problema, ma cerchi di comprendere il mio. Ho appena ideato un
nuovo progetto che porterà maggiore produttività e minori costi per il mio reparto,
ma non posso implementarlo con un taglio del dieci per cento. Possiamo collabora
re e cercare una soluzione che sia utile all'azienda? RESPONSABILE AMMINISTRAZIO
NE: È proprio questo ciò che voglio: la sua collaborazione. Mi lasci mettere quel ta
glio nero su bianco, siamo intesi? RESPONSABILE MARKETING: Mi dispiace, ma non p
osso proprio essere d'accordo. RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE: Guardi, io non vogl
io metterla nei guai, ma ho bisogno di quel taglio adesso. RESPONSABILE MARKETIN
G: Immaginiamo un taglio del sei per cento, che è abbastanza vicino al suo obietti
vo. Che ne pensa? RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE: Beh, questo rende le cose più semp
lici. Adesso deve solo aggiungerci un altro quattro per cento. RESPONSABILE MARK
ETING: Il sei per cento è il massimo a cui posso arrivare. RESPONSABILE AMMINISTRA
ZIONE: Il presidente verrà informato di questo!
Che cosa puoi fare se l'altra persona ha assunto una posizione irremovibile? Com
e comportarsi se si impunta ("Non accetterò nient'altro che il dieci per cento"),
minaccia ("Non la voglio mettere nei guai"), oppure ti mette davanti a un fatto
compiuto ("Ho già detto ai dirigenti degli altri reparti che accetterete il taglio
")? Fino a che la richiesta dei tuoi interlocutori sembra essere irragionevole,
la tua tentazione naturale è di rifiutarla su due piedi. Alla loro posizione, risp
ondi con la tua. Ovviamente loro la rifiutano e ribadiscono la propria. Anche se
proponi un compromesso ragionevole, potrebbero interpretarlo come un tuo passo
indietro, mettersi subito la concessione in tasca e fare pressione su di te per
ottenere di più. Senza che tu te ne sia accorto, ancora una volta stai al loro gio
co, un gioco duro: proprio quello che volevi evitare. Esiste un modo per portarl
i nel tuo gioco di negoziazione orientata al problem solving? PER CAMBIARE IL GI
OCO, CAMBIA IL CONTESTO Riprendiamo il segreto della battuta del grande giocator
e Sadaharu Oh. Oh guardava al suo avversario come ad un partner, che con ogni la
ncio gli serviva un'opportunità per battere un homerun. Cambiava il gioco ristrutt
urando la situazione. Anche tu, per cambiare il gioco della negoziazione, devi a
gire nello stesso modo: fai il contrario di quello che sei tentato di fare. Trat
ta il tuo interlocutore come se fosse un partner. Invece di rifiutare quello che
dice, accettalo e ristrutturalo in un'opportunità per parlare del problema. Ristr
utturare significa reindirizzare l'attenzione di coloro che stanno dall'altra pa
rte lontano dalle loro posizioni e portarla verso l'identificazione degli intere
ssi, l'invenzione di opzioni creative e la discussione di standard equi per la s
celta di un'opzione. Proprio come quando cambi la cornice ad una vecchia foto, a
llo stesso modo metti una cornice di tipo problem solving alle dichiarazioni di
intenti del tuo interlocutore. Invece di rifiutare le sue rigide prese di posizi
one, considerale un contributo che fornisce dati alla discussione. Ristrutturale
dicendo: "Interessante. Perché vuole questo? Mi aiuti a capire qual è il problema c
he sta cercando di risolvere". Nel momento in cui risponde, il nodo della conver
sazione si sposta dalle posizioni agli interessi. Hai appena cambiato il gioco.
Consideriamo il seguente esempio: nel 1979 il Senato degli Stati Uniti doveva vo
tare il SALT II, un trattato sul controllo degli armamenti. Per ottenere i neces
sari due terzi della maggioranza, i membri del Senato volevano aggiungere un eme
ndamento, ma per farlo avevano bisogno del consenso dei sovietici. Un giovane se
natore statunitense, Joseph R. Biden Jr., era in procinto di fare un viaggio a M
osca, per cui il Senato gli chiese di sollevare la questione con il Ministro deg
li Esteri sovietico Andrei Gromyko. L'incontro a Mosca era squilibrato: un giova
ne senatore faccia a faccia con un diplomatico agguerrito con una vasta esperien
za. Gromyko iniziò l'incontro e parlò per un'ora in modo molto eloquente di come i r
ussi avessero sempre cercato di stare al passo con gli americani nella corsa agl
i armamenti. Poi concluse con una convincente argomentazione sul perché il SALT II
favorisse, di fatto, gli americani, e sul perché, viste le premesse, il Senato no
n avrebbe dovuto modificare il trattato. La posizione di Gromyko sull'emendament
o proposto era un inequivocabile nyet. Quindi fu la volta di Biden. Invece di di
scutere con Gromyko e assumere una posizione contrastante, disse, lentamente e i
n modo solenne: "Signor Gromyko, lei è stato molto convincente, ed io concordo con
molte delle cose che ha detto. Eppure, quando tornerò dai miei colleghi senatori
e riferirò quello che mi ha appena detto, alcuni di loro (penso al senatore Goldwa
ter o al senatore Helms), non si
convinceranno. Temo che le loro preoccupazioni condizioneranno gli altri". Poi c
ontinuò spiegando quali fossero le loro preoccupazioni. "Lei ha più esperienza di qu
alsiasi altro sul controllo degli armamenti. Lei che cosa mi consiglierebbe di r
ispondere alle preoccupazioni dei miei colleghi?". Gromyko non poté resistere alla
tentazione di dare un consiglio al giovane e inesperto americano. Iniziò a insegn
argli quello che avrebbe dovuto dire ai senatori più scettici. Biden sollevò una dop
o l'altra le questioni con cui avrebbe avuto a che fare, e Gromyko si cimentò con
ognuna di esse. Alla fine, rendendosi conto forse per la prima volta che l'emend
amento sarebbe servito a guadagnare i voti ancora incerti, Gromyko fece marcia i
ndietro e diede il suo consenso. Invece di rifiutare la posizione di Gromyko, co
sa che avrebbe portato ad uno scontro di punti di vista, Biden si comportò come se
Gromyko fosse interessato a risolvere il problema, e chiese un suo consiglio. R
istrutturò la conversazione in una discussione costruttiva sul come affrontare le
preoccupazioni dei senatori e arrivare alla rati-fica dell'accordo. La ristruttu
razione funziona perché ogni messaggio è passibile di interpretazione. Tu hai il pot
ere della percezione positiva, la capacità di mettere una cornice di tipo problem
solving a qualsiasi cosa dicano i tuoi interlocutori. Spesso andranno avanti con
la tua reinterpretazione, come fece Gromyko, in parte perché sorpresi del fatto c
he tu non abbia rifiutato la loro posizione, in parte perché ansiosi di portare av
anti le loro idee. Dal momento che saranno concentrati sull'esito della negoziaz
ione, potrebbero non accorgersi che hai modificato sottilmente il processo. Inve
ce di concentrarti su posizioni competitive, stai pensando a come soddisfare nel
modo migliore possibile gli interessi di entrambe le parti. Non è necessario chie
dere il permesso all'altra parte. Semplicemente, inizia il nuovo gioco. La ristr
utturazione è uno dei più grandi poteri a disposizione di un negoziatore. Per cambia
re il gioco bisogna cambiare la "cornice". FAI DOMANDE ORIENTATE AL PROBLEM SOLV
ING Il modo più ovvio per portare i tuoi interlocutori a focalizzarsi sul problema
, è quello di parlargliene. Ma affermare qualcosa può facilmente provocare la loro r
esistenza. Il miglior approccio consiste nel fare domande. Invece di dare loro l
a risposta giusta, cerca di porre la giusta domanda. Invece di essere tu ad inse
gnare, lascia che il problema diventi il loro insegnante. Lo strumento più efficac
e nella ristrutturazione è una domanda orientata al problem solving. Una domanda d
i questo tipo si concentra sugli interessi di entrambe le parti, sui modi per so
ddisfare tali interessi e sugli standard di equità per la soluzione delle controve
rsie. Nelle prossime pagine seguono alcuni esempi. Chiedi "Perché?" Invece di cons
iderare la posizione dei tuoi interlocutori come un ostacolo, pensa ad essa come
ad un'opportunità. Quando ti mostrano la loro posizione, ti forniscono informazio
ni preziose su quello che vogliono. Invitali a dirti di più, chiedendo loro: "Per
quale motivo volete questo?", "Qual è il problema?", o "Quali sono le vostre preoc
cupazioni?". Scopri quali sono le loro vere motivazioni. Come chiedi un qualcosa
è importante esattamente quanto cosa chiedi. Se delle domande dirette possono sem
brare una sfida, mettile in forma indiretta: "Non sono certo di afferrare il mot
ivo per cui vuole questo", "Mi aiuti a capire perché per lei è così importante", o "Se
mbra essere molto deciso su questo. Mi faccia capire il motivo". Può essere d'aiut
o esprimere un riconoscimento prima di porre la domanda: "Ho ascoltato quello ch
e ha detto. Sono certo che la politica aziendale abbia uno scopo
nobile. Me lo potrebbe spiegare?". Mentre stai dimostrando interesse e rispetto,
ricorda che il tono di voce, le espressioni del viso e il linguaggio del corpo
sono importanti quanto le tue parole. Fare domande per scoprire quali siano gli
interessi è come sfogliare gli strati di una cipolla. Scopri uno strato dopo l'alt
ro, come nel seguente dialogo: "Perché vuol lasciare il lavoro?", chiese uno dei s
oci più anziani di uno studio legale di New York. "Perché ho bisogno di più soldi e qu
i non ho sufficienti prospettive di crescita", rispose il giovane socio. "Qual è i
l problema?" "Vede, io e mia moglie abbiamo appena avuto un altro bambino, e dob
biamo trasferirci in un appartamento più grande." "E dove sta il problema?" "Non r
iusciamo a trovarne uno con l'equo canone." Dopo esser risalito alla radice del
problema, il socio anziano utilizzò la sua rete di contatti per trovare un apparta
mento che facesse al caso del giovane socio. Questi rimase nello studio per altr
i trent'anni e diventò egli stesso un socio anziano. Non dimenticare gli interessi
di coloro che stanno dall'altra parte. La rigidità della loro posizione potrebbe
essere dovuta più alle preoccupazioni del capo, del consiglio di amministrazione,
degli azionisti, dei sindacalisti o della famiglia, che alle proprie. Informati
anche sui loro interessi. Chiedi "Perché no?" Se i tuoi interlocutori non vogliono
rivelare i loro interessi, cambia strategia. Se non funziona chiedere perché, chi
edi perché no. Proponi un'altra soluzione e chiedi "Perché non facciamo così?", oppure
"Perché questa proposta non andrebbe bene?". Le persone che si rifiutano di rivel
are le loro preoccupazioni, solitamente amano criticare. Se durante una negoziaz
ione sul bilancio domandi: "Per quale motivo non dovremmo tagliare il budget a d
isposizione del marketing?", il responsabile del marketing potrebbe rispondere a
sua volta: "Le dico subito il perché. Le vendite crollerebbero, il consiglio di a
mministrazione comincerebbe a starci con il fiato sul collo e io mi ritroverei a
scrivere un nuovo curriculum vitae". Senza rendersene conto, ti ha appena forni
to alcune informazioni su quali siano i suoi interessi: la sua preoccupazione pe
r le vendite, la paura delle pressioni dal consiglio di amministrazione, il timo
re di perdere il lavoro. Se i tuoi interlocutori continuano a non svelare i prop
ri interessi, falli venir fuori tu e chiedi loro di correggerti. Se stai cercand
o di convincere un industriale ad accelerare la produzione, potresti dirgli: "Se
ho capito bene quello che ha detto, lei vuole mantenere costi bassi, alta quali
tà e servizi affidabili. Giusto?".
Sono rari i casi di persone che resistono alla tentazione di correggere qualcuno
che ha male interpretato i loro interessi. L'industriale potrebbe rispondere: "
Non è proprio esatto. Lei dimentica...", ed ecco che comincia a parlarti dei suoi
interessi. Se i tuoi interlocutori fanno ancora resistenza, il motivo potrebbe e
ssere che hanno paura che tu utilizzi le informazioni per approfittare di loro.
Per guadagnare la loro fiducia e farli sentire a proprio agio, racconta per prim
o i tuoi interessi: "V orrei accelerare la produzione per trarre vantaggio dal n
uovo mercato. I miei distributori mi stanno addosso perché consegni loro il prodot
to, e sento che la mia credibilità è sul punto di incrinarsi. Potete parlarmi brevem
ente delle restrizioni che vi rendono difficile accelerare la produzione?". Se s
velare i tuoi interessi ti fa sentire vulnerabile, non è necessario che tu dica tu
tto subito. Fornisci qualche informazione sui tuoi interessi, chiedi quali siano
i loro, poi aggiungi qualche informazione, e così via. Guadagna una fiducia sempr
e maggiore.
Chiedi "E se...?" Il passo successivo è quello di coinvolgere l'altra parte in una
discussione sulle opzioni. Per introdurre alcune soluzioni possibili senza mett
ere in discussione la loro posizione, usa una delle frasi più efficaci che esiston
o: "E se...?". Immagina che il tuo cliente dica: "Questa è la somma che abbiamo a
disposizione per questo progetto di consulenza. Non possiamo pagare un centesimo
di più!". Chiedi: "E se estendessimo il progetto in modo che il disavanzo andasse
nel bilancio del prossimo anno?". Oppure: "E se riducessimo la portata del prog
etto per adeguarla ai limiti del budget?". O ancora: "E se la aiutassimo a spieg
are al suo capo che i benefici per la sua azienda giustificano un aumento del bu
dget?". Se riuscirai a far sì che il tuo cliente risponda ad una qualsiasi di ques
te domande, sarai riuscito a cambiare il gioco. D'un tratto, starete valutando l
e opzioni congiuntamente. Trasforma la conversazione in un brainstorming. Prendi
la posizione dell'altra parte e ristrutturala in una delle tante opzioni possib
ili. Immagina, per esempio, di essere nel pieno di una difficile negoziazione fa
miliare sul dove passare le vacanze di Natale. Invece di rifiutare una proposta,
potresti dire: "Quella è una possibilità". Proponi anche tu una o due opzioni possi
bili e invita tua moglie o tuo marito a suggerirne altre: "Naturalmente, un'altr
a possibilità sarebbe passarle con la mia famiglia. E se invece le dividessimo tra
le due famiglie, Natale con la tua e Capodanno con la mia? Qualche altra idea?"
. Se il tuo interlocutore inizia a criticare le tue opzioni, potresti dire: "Asc
olterei volentieri le tue critiche, ma possiamo lasciarle da parte finché non abbi
amo messo tutte le opzioni sul tavolo? Poi vedremo qual è la migliore". Dal moment
o che il giudicare inibisce la creatività, prima inventa, e poi valuta. Chiedi il
loro consiglio Un altro modo per coinvolgere chi sta dall'altra parte in una dis
cussione è quello di chiedergli consiglio. Probabilmente è l'ultima cosa che si aspe
tta. Chiedi "Che cosa suggeriresti di fare?", "Che cosa faresti se fossi nei mie
i panni?", oppure "Che cosa diresti ai miei elettori?". Questo è il tipo di approc
cio che il senatore Biden utilizzò col ministro Gromyko. Ci sentiamo lusingati qua
ndo ci viene richiesto un consiglio. Quando siamo noi a chiedere un consiglio, r
iconosciamo la competenza e la posizione dei nostri interlocutori: non solo li d
isarmiamo, ma abbiamo anche modo di spiegare loro quale sia il nostro problema e
quali le nostre preoccupazioni. Immagina di dover richiedere ad un burocrate in
flessibile un'eccezione alla politica dell'azienda. Se gliela chiedi direttament
e, aspettati che lui alzi la voce per lamentarsi di te e di tutti quelli che cer
cano di cambiare le regole. Digli invece: "Signor Talbot, lei mi è stato raccomand
ato come esperto sulla politica dell'azienda, e avrei un problema per il quale v
orrei chiederle un consiglio". Dopo aver spiegato la situazione, chiedigli: "Com
e mi suggerisce di procedere?". Una volta che i tuoi interlocutori si sentono co
involti dal problema, sviluppano un comportamento che si confà a quel ruolo positi
vo ed efficace che hai assegnato loro. Spesso troveranno una soluzione al tuo pr
oblema. Il signor Talbot potrebbe concedere l'eccezione alla regola di politica
aziendale. Al contrario, se il signor Talbot dovesse rispondere riconfermandola,
riconosci le sue preoccupazioni e continua a chiedergli consiglio: "Mi rendo co
nto delle ragioni di questa politica. È importante che lei la sostenga. Eppure, qu
esto progetto è molto rilevante per il futuro dell'azienda. Come mi suggerisce di
portarlo a termine?". Se dice che non c'è niente che lui possa fare, allora
continua: "Capisco. Mi può suggerire chi potrebbe fare un'eccezione?". Chiedere co
nsiglio è uno dei modi più efficaci con cui cambiare il gioco. Chiedi "Perché pensi ch
e sia giusto così?" La posizione del tuo interlocutore potrebbe sembrarti irragion
evole. Eppure, invece di rifiutarla, la puoi usare come punto di partenza per un
a discussione sugli standard di equità. Comportati come se pensasse che la sua pos
izione è giusta (di solito lo pensa). Digli: "Deve avere delle buone ragioni per r
itenere che sia una soluzione equa. Mi piacerebbe sentirle." Immaginiamo per ese
mpio che un cliente importante si aspetti che ci sia un servizio gratuito inclus
o nel prezzo del prodotto. Potrebbe darsi che tu non te la senta di dirgli di no
senza offenderlo. E, se dici di sì, sarebbe una decisione costosa. Per questa rag
ione, chiedigli: "Perché pensa che sia una condizione equa? I nostri concorrenti l
o includono gratuitamente?". Stai utilizzando uno standard di equità (in questo ca
so, una prassi di mercato), per far capire al tuo cliente che la sua richiesta è i
nappropriata. Come scriveva più di trent'anni fa il filosofo francese Blaise Pasca
l: "Di solito, le persone si convincono di più con le ragioni trovate da sé, che con
quelle venute in mente ad altri". Durante una negoziazione riguardante un'acqui
sizione, il venditore fece un prezzo che all'azienda acquirente sembrava eccessi
vo. Invece di rifiutare il prezzo, il compratore iniziò ad "educare" il suo interl
ocutore. Cominciò con il chiedere quale fosse, secondo lui, il profitto che l'azie
nda si aspettava nel primo anno. Il venditore rispose: "Quest'anno il nostro fat
turato sarà di quattro milioni, il che equivale a quattrocentomila di profitto". D
opo aver ascoltato questa ottimistica previsione, il compratore poté dire: "Se lei
dice che raggiungerà quel traguardo, sono certo che sarà così. Dopotutto è lei il coman
dante di questa benedetta nave. Ma il prezzo di questa nave si basa sulla sua st
ima. Sa meglio di me quante sono le cose che potrebbero alterarla. Se le sue pre
visioni non fossero corrette, ci farebbe uno sconto?". Cercando di capire quale
fosse la logica usata nella determinazione del prezzo, il compratore riuscì ad ott
enere una sensibile riduzione, senza mai rifiutarlo in modo assoluto. Alle volte
, per iniziare una discussione su una soluzione equa potrebbe esser necessario p
roporre tu stesso uno standard. Nelle trattative per l'acquisto, il compratore s
uggerì di utilizzare una pratica contabile standard per determinare il giusto prez
zo. Disse al venditore: "Il mio commercialista ha sollevato una questione, anche
se sono sicuro che si tratta di qualcosa di cui lei è già a conoscenza. Probabilmen
te dovremo istituire un fondo svalutazione crediti di circa mezzo milione di eur
o... È una pratica amministrativa abituale, considerate le condizioni in cui si pr
esenta la sua azienda. In questo modo il valore netto dell'azienda scenderebbe,
e di conseguenza dovremmo dare uno sguardo più approfondito al prezzo che lei ha s
timato". Il venditore abbassò ancora sensibilmente il prezzo. Se coloro che stanno
dall'altra parte rifiutano il tuo standard, sfidali a trovarne uno migliore. An
che una discussione su standard differenti servirà a farti raggiungere l'obiettivo
di spostare l'accento della conversazione dalle posizioni a soluzioni eque. Fai
domande "aperte" Non è sufficiente una domanda qualsiasi. È necessario che una doma
nda orientata al problem solving sia "aperta" e faccia aprire gli occhi. Il modo
in cui formuli la domanda determina la risposta. Quando un'azienda o un funzion
ario statale dicono: "Non puoi farlo: va contro la nostra politica", potresti es
sere tentato di chiedere: "Ma la politica non si potrebbe cambiare?". E la rispo
sta che sicuramente riceverai sarà un sonoro "no". Se ci avessi pensato prima, avr
esti potuto prevedere la risposta. In effetti, la tua domanda sembra fatta
apposta per ricevere un no. La tua controparte probabilmente risponderà "no" a dom
ande che iniziano con "è", "non è", "può", "non può". Ecco perché è opportuno fare domande a
cui non si possa rispondere con un no. In altre parole, lasciale "aperte". Comi
ncia la domanda con "come", "perché", "perché no", "chi" o "che cosa". Non si potrà ri
spondere di no a domande quali "Qual è lo scopo di questa politica?", "Chi ha l'au
torità per fare un'eccezione?", oppure "Come mi consiglierebbe di procedere?". Tro
ppo spesso le persone fanno domande per le quali coloro che stanno dall'altra pa
rte hanno già la risposta pronta. Consideriamo l'esempio di un negoziatore inglese
che si occupava del controllo degli armamenti e che, qualsiasi cosa proponesse
alla controparte sovietica, otteneva in risposta sempre il medesimo nyet. Dopo u
n anno di questa solfa, l'inglese prese da parte il sovietico, manifestandogli l
a propria esasperazione. Il negoziatore sovietico rispose: "Per me è altrettanto f
rustrante negoziare con le disposizioni inflessibili che mi arrivano da Mosca. I
l problema è che lei mi fa sempre domande per rispondere alle quali ho ricevuto de
lle istruzioni. Perché non mi fa domande per le quali non ho ricevuto istruzioni?"
. Il diplomatico inglese, sconcertato, lo assecondò nella riunione successiva, pon
endo una domanda diversa, che fece aprire gli occhi al negoziatore sovietico; qu
esti ringraziò gentilmente e gli disse che, non avendo istruzioni sul come rispond
ere, sarebbe dovuto ritornare a Mosca. Quando fu lì, riuscì a convincere i suoi supe
riori al Cremlino a dargli la flessibilità necessaria per raggiungere l'accordo. P
rendendo spunto dai due diplomatici, è meglio rivolgere domande per le quali i tuo
i interlocutori non hanno "istruzioni", non hanno risposte preconfezionate. Le t
ue domande dovrebbero portarli a pensare, così come gli interrogativi di Biden cos
trinsero Gromyko a confrontarsi con le riserve dei senatori. Valutando le tue do
mande, coloro che stanno dall'altra parte potrebbero cambiare opinione e diventa
re più disponibili all'accordo. Sfrutta il potere del silenzio Soltanto metà del pot
ere di una domanda orientata al problem solving è insito nella domanda stessa. L'a
ltra metà può trovarsi nel fertile silenzio che segue, mentre i nostri interlocutori
sono impegnati con la domanda e meditano sulla risposta. Un errore comune è quell
o di privarli di questo tempo creativo. Se non rispondono, potresti sentire un c
rescente disagio causato dal silenzio. In una normale conversazione, quando ti r
endi conto che la tua domanda ha messo a disagio il tuo interlocutore, puoi togl
ierlo dall'imbarazzo rompendo il silenzio. Dovresti invece resistere a questa te
ntazione e aspettare una risposta, quando stai negoziando. Dopotutto, hai posto
una domanda perfettamente legittima. Lascia che il silenzio e il disagio compian
o il loro lavoro. Alla fine i tuoi interlocutori potrebbero rispondere fornendo
informazioni sui loro interessi, su una possibile opzione o su uno standard adat
to. Nel momento in cui lo fanno, sono coinvolti nel gioco della negoziazione imp
rontata al problem solving. Ricordati che basta una sola risposta a farti andare
avanti. Per questa ragione, insisti. Se una domanda non produce il risultato ch
e stai cercando, prova da un'altra angolazione, proprio come farebbe un abile in
tervistatore. Se osservi i negoziatori efficaci all'opera, vedrai che pongono in
numerevoli domande. RISTRUTTURA LE STRATEGIE Le domande orientate al problem sol
ving ti permettono di ristrutturare la posizione dell'altra parte relativamente
agli interessi, alle opzioni e agli standard. Ma è anche necessario affrontare le
sue tattiche: l'alzare un muro, gli attacchi e i tranelli che potrebbe usare per
farti rinunciare. Come puoi ristrutturare le sue tattiche in modo da reindirizz
are la sua attenzione sul problema?
Se alzano un muro, aggiralo Che fare se il tuo interlocutore assume una posizion
e estrema, dicendoti: "Prendere o lasciare", oppure se fissa una scadenza impror
ogabile? Per aggirare la tattica di coloro che "alzano un muro", puoi ignorarla,
reinterpretarla o metterla alla prova. Ignora il muro alzato dalle persone con
cui stai negoziando. Se coloro che stanno dall'altra parte affermano "Prendere o
lasciare!" o "Hai tempo fino alle cinque o l'affare salta!", non puoi sapere se
sia vero o se stiano semplicemente bluffando. Per questa ragione, metti alla pr
ova la loro serietà ignorando la tattica. Continua a parlare del problema come se
non avessi sentito quello che hanno detto, oppure cambia completamente argomento
. Se fanno sul serio, ripeteranno il loro messaggio. Reinterpreta il muro che ha
nno alzato come un desiderio. Immagina che un sindacalista ti dica: "Ai miei af-
filiati ho detto che se non torno con un aumento del quindici per cento, avranno
la mia testa su un piatto d'argento". Si è incastrato da solo. Se lo attaccherai
sul piano dell'impegno che ha assunto, gli renderai solo più difficile fare retrom
arcia. Piuttosto, reinterpreta il suo impegno come un desiderio e riporta l'atte
nzione sul problema: "Tutti abbiamo dei desideri, o no? La dirigenza è sotto press
ione per la recessione economica e vorrebbe tanto tagliare gli stipendi. Io pens
o, però, che sarebbe meglio per entrambi essere realisti ed entrare nel merito del
la questione dei pagamenti. Le altre aziende quanto pagano i loro dipendenti per
lo stesso lavoro?". La tua reinterpretazione gli renderà più facile venir meno all'
impegno già preso. Oppure, immagina di avere a che fare con qualcuno che ha fissat
o una rigida scadenza. Invece di rifiutarla, puoi "ammorbidirla" reinterpretando
la come un obiettivo: "Per allora vorremmo tutti aver concluso la negoziazione,
sarebbe l'ideale. Sarà meglio che ci mettiamo a lavorare subito". Quindi, ritorna
sul problema con grande entusiasmo, per dimostrare la tua buona volontà. Prendi su
l serio il muro che hanno alzato, ma mettilo alla prova. Un terzo tipo di approc
cio è quello di mettere alla prova il muro alzato dalle persone con cui stai negoz
iando, per vedere se stanno facendo sul serio. Ad esempio, considera seriamente
la scadenza posta dal tuo interlocutore, ma appena il momento si avvicina, fai i
n modo che ti chiamino per rispondere a una telefonata urgente o per una riunion
e. I negoziatori che trattano per far rilasciare gli ostaggi, ad esempio, escogi
teranno un qualche evento credibile ma "incontrollabile", come la chiusura della
banca, che renda loro impossibile mettere insieme la somma del riscatto in temp
o per la scadenza posta dai sequestratori. Un grande negoziatore ha affermato: "
Amiamo le scadenze. Più sono ravvicinate, meglio è, perché basta non rispettarle una v
olta per interrompere il loro gioco". Un'altra maniera per sondare il muro alzat
o dagli interlocutori, senza metterlo apertamente in discussione, è quella di fare
domande. Se un venditore di automobili dice che il prezzo è definitivo, puoi doma
ndargli se ti può consigliare dei finanziamenti o se può rottamare la tua vecchia au
to. Se il venditore comincia a dar segni di flessibilità, saprai che il prezzo pot
rebbe non essere definitivo. Non dimenticare che a volte puoi usare a tuo propri
o vantaggio il muro alzato dall'altra parte. Se ti hanno dato una scadenza inder
ogabile, ad esempio, puoi dire: "Mi piacerebbe poter indire un consiglio di ammi
nistrazione per farvi un'offerta più generosa, ma a causa del problema "tempo", qu
esto è il meglio che posso fare adesso". Oppure: "Per rispettare la vostra scadenz
a, avremmo bisogno del vostro aiuto. Potete occuparvi voi di ritirare la merce e
di consegnarla?".
Dirotta gli attacchi Che fare quando il tuo interlocutore ti minaccia, ti insult
a o ti accusa di qualcosa che è andato storto? Come fai a ristrutturare un attacco
, spostando l'attenzione sul problema? Ignora l'attacco. Un approccio possibile
consiste nel fingere di non aver sentito l'attacco e continuare a parlare del pr
oblema. Supponiamo che tu sia un sindacalista e che abbia a che fare con un diri
gente difficile che minaccia di licenziare metà dei lavoratori, a meno che tu non
accetti la sua richiesta di tagli agli stipendi. Sottolineare la sua minaccia gl
i renderà più difficile tornare indietro. Rispondergli "Non sia ridicolo. Non lo far
ebbe mai!" lo spingerebbe a dimostrarti che le sue intenzioni sono reali. Piutto
sto, dovresti ignorare la minaccia e concentrarti sulla difficile situazione fin
anziaria dell'azienda: "Lo so che lei è sotto pressione per far quadrare i conti.
Mi parli un po' della nostra situazione". Se chi è dall'altra parte comprende che
la sua tattica aggressiva non funziona, probabilmente si fermerà. Prendiamo ad ese
mpio il caso di un compratore a cui piaceva far aspettare i venditori fuori dall
'ufficio per renderli nervosi e più flessibili rispetto ai termini dell'accordo. U
na venditrice decise di ignorare la tattica e si portò dietro un romanzo da legger
e. Quando finalmente il compratore le chiese di entrare, lei dette a vedere che
chiudeva il libro a malincuore, come se l'attesa non l'avesse minimamente distur
bata. Quando il compratore, durante l'incontro, fece una lunga telefonata, la ve
nditrice tirò di nuovo fuori il romanzo. Dopo due o tre appuntamenti, l'altro capì c
he la tattica non funzionava e smise di usarla. Ristruttura un attacco contro di
te come attacco al problema. Un secondo tipo di approccio è quello di reinterpret
are l'attacco. Immagina che mentre stai cercando di ottenere l'approvazione del
reparto per un nuovo prodotto, un collega trovi da ridire: "Non hai niente di me
glio da fare che una proposta che non decollerà mai?". Potresti metterti sulla dif
ensiva e mostrarti ostile. Oppure potresti ignorare la critica personale, ricono
scere il punto di vista e reinterpretarlo come se fosse un attacco al problema:
"Potresti aver ragione. Tu come miglioreresti la proposta per farla decollare?".
Il tuo aggressore fa due affermazioni: primo, che la tua proposta non è efficace,
e secondo, che tu non sei efficace. Hai la possibilità di scegliere a quale affer
mazione riferirti. Scegliendo la preoccupazione che riguarda il problema, quella
più legittima, puoi schivare efficacemente l'attacco personale e indirizzare l'at
tenzione del tuo interlocutore sul problema. Ristruttura un attacco personale co
me se fosse amichevole. Un altro modo di ristrutturare un attacco personale è quel
lo di fingere di intenderlo come amichevole. Prendiamo quel generale del diciott
esimo secolo che aveva perso il favore di Federico II, il grande re guerriero pr
ussiano. Recatosi dal sovrano, il generale lo salutò con la massima deferenza, ma
Federico II si girò di spalle. "Sono contento di vedere che Sua Maestà non è più arrabbi
ato con me", bisbigliò il generale. "E da cosa lo deduci?", chiese Federico II. "P
erché Sua Maestà non ha mai voltato la schiena davanti a un nemico", rispose il gene
rale. Federico II, disarmato, riprese il generale nelle proprie grazie. Nella vi
ta quotidiana puoi ristrutturare un attacco personale in una manifestazione di p
reoccupazione e riportare l'attenzione sul problema. Ad esempio, se il tuo inter
locutore cerca di irritarti dicendo "Ehi, non ti vedo tanto bene. Sei sicuro che
sia tutto a posto?", potresti rispondergli: "Ti ringrazio di preoccuparti per m
e. Adesso che ci stiamo avvicinando all'accordo, mi sento benissimo".
Ristruttura gli errori del passato in rimedi per il futuro. L'attacco del tuo op
positore, spesso, assume la forma del biasimo. Durante una discussione sul bilan
cio familiare, un marito accusa la moglie: "Butti i soldi in cianfrusaglie inuti
li! Ti ricordi quel gatto di ceramica che comprasti per settantacinque euro?". L
a moglie replica: "Sì, e tu, Signor Staserapagoio, che lo scorso fine settimana ha
i offerto da bere a tutti i tuoi amici? Quello quanto ti è costato?". E continuano
così per delle ore, rivangando il passato. Si sono dimenticati del bilancio. C'è se
mpre l'opportunità di ristrutturare il problema spostando il discorso dal passato
al futuro, da chi aveva sbagliato a che cosa si possa fare per risolvere il prob
lema. La moglie può dire a suo marito: "Certo, siamo d'accordo che quel soprammobi
le costava troppo, non rifarò lo stesso errore. E per quanto riguarda i soldi che
abbiamo a disposizione per il mese prossimo? Come possiamo assicurarci di rientr
are nel budget?". Quando il tuo interlocutore ti critica per un incidente avvenu
to in passato, cogli l'occasione per chiedergli: "Come possiamo essere sicuri ch
e non accada più?". Ristruttura il biasimo in una comune assunzione di responsabil
ità nell'affrontare il problema. Ristruttura "tu" e "io" in "noi". Quando marito e
moglie discutono del bilancio familiare, si sente solo "Tu hai fatto questo!" e
"Io no!". Un semplice cambiamento nel linguaggio, da "tu" e "io" a "noi", può ess
ere d'aiuto. La moglie chiede: "Come possiamo assicurarci di rientrare nel budge
t?". La prima persona plurale esprime un atteggiamento di condivisione, portando
l'attenzione su interessi e obiettivi comuni. Un modo semplice ed efficace per
ristrutturare una situazione dal "tu" o dall'"io" al "noi" è attraverso il linguag
gio del corpo. Quando le persone litigano, stanno di solito una di fronte all'al
tra, in piedi o sedute, ed esprimono così il conflitto anche fisicamente. Ecco per
ché è opportuno cercare una scusa per sedere fianco a fianco. Tira fuori un document
o oppure l'accordo proposto, e siediti accanto all'altra persona per rileggerlo.
Oppure, siediti sul divano con tuo marito o con tua moglie, invece di urlare da
un capo all'altro del tavolo della cucina. Parlare fianco a fianco non trasform
erà magicamente la situazione, ma rinforzerà l'idea che siete due persone che collab
orano per affrontare una difficile sfida insieme. Smaschera i tranelli La tattic
a più difficile da ristrutturare è un tranello. I tranelli giocano sul presupposto s
econdo cui una negoziazione viene fatta in buona fede: coloro che stanno dall'al
tra parte stanno dicendo la verità, manterranno le promesse, hanno l'autorità che af
fermano di avere e, una volta che una questione è risolta, non sarà rinegoziata. È dif
ficile ristrutturare i tranelli, perché sono già assimilati nel linguaggio della col
laborazione e della ragionevolezza in modo da ingannarti. Ovviamente puoi affron
tare l'inganno apertamente, ma i rischi sono alti. Tanto per cominciare, potrest
i sbagliarti. E anche se tu avessi ragione, è probabile che il tuo interlocutore s
i offenda nel sentirsi chiamare imbroglione o bugiardo, e la vostra relazione ne
risentirà. L'alternativa possibile ad una denuncia aperta del tranello è quella di
giocarci. Comportati come se i tuoi interlocutori stessero negoziando in buona f
ede, ma rallenta la tua azione e fai un'indagine per mettere alla prova la loro
sincerità. In altre parole, fai il finto tonto. Se cercano di ingannarti, smascher
erai il tranello. Se sono sinceri, le tue domande non faranno alcun danno. Dal m
omento che non li hai affrontati, potranno salvare le apparenze dicendo che si è t
rattato di uno sbaglio o di un equivoco. Fai domande chiarificatrici. Fai delle
domande per testare e chiarire le affermazioni del tuo interlocutore. Se stai ac
quistando un'azienda e il venditore ha incluso alcune fatture già emesse come valo
re netto dell'azienda stessa, digli, in tono privo di giudizio: "Deve avere dell
e ottime ragioni per ritenere che queste fatture saranno davvero pagate. Mi inte
resserebbe conoscerle". Verifica le affermazioni dei tuoi interlocutori quando m
ettono in campo autorità o metodolo-gie "infallibili" quali computer e fogli di ca
lcolo. Non esitare a far loro qualche pressione. E nota le eventuali ambiguità nel
le parole che usano e nelle loro risposte evasive. Se individui una contraddizio
ne, evita di metterla in discussione direttamente. Comportati come se fossi tu a
d esserti confuso: "Scusa, temo di non capire. Mi potresti spiegare che rapporto
c'è con quello che dicevi prima?". Un modo per verificare i tuoi sospetti è quello
di porre delle domande di cui già conosci la risposta. Puoi imparare molto osserva
ndo le sfumature che usano per risponderti. Un trucco comune a molti negoziatori
è quello di farti credere che hanno l'autorità di prendere le decisioni, quando inv
ece non è così. Potresti sfoderare tutta la tua flessibilità solo per scoprire poi che
devono ottenere l'approvazione del loro capo o del consiglio di amministrazione
, che potrebbe chiedere ulteriori concessioni. Per difenderti, comincia a rivolg
ere subito delle domande per fare chiarezza su quanta autorità abbiano le persone
con cui stai negoziando: "Sbaglio se dico che ha l'autorità necessaria per risolve
re questa questione?". Assicurati di ricevere una risposta specifica. Se non han
no la piena autorità, scopri quali altre persone devono essere d'accordo e quanto
ci vorrà ad avere la risposta. Un altro tranello comune è la richiesta dell'ultimo m
inuto, che arriva dopo che hai raggiunto l'accordo. Invece di mettere in discuss
ione la richiesta, puoi domandare: "Sta forse suggerendo di riapri-re il tavolo
delle trattative?". Se il tuo interlocutore dice di no, puoi replicare: "Bene, p
enso che dovremmo attenerci all'accordo che abbiamo già raggiunto". Se invece la r
isposta è sì, puoi dire: "Va bene. Tratteremo questo aspetto come una bozza comune s
ulla quale nessuna delle due parti si è impegnata. Lei farà una verifica con il suo
superiore, io la farò con il mio e ci incontreremo domani per discutere di possibi
li cambiamenti". Se il tuo interlocutore riesce ad ottenere qualcosa in più, anche
tu dovresti poter avere qualcosa in cambio. Fai una richiesta ragionevole. Quan
do hai a che fare con degli imbroglioni, sei in possesso di un vantaggio che ti
manca con quelle persone che sono dichiaratamente non collaborative, e tale vant
aggio consiste nel fatto che vogliono apparire ragionevoli. Per questo motivo pr
endili in parola e mettili alla prova, ponendoli così di fronte ad un dilemma. Con
tinuare a far finta di collaborare o abbandonare la finzione? In altre parole, p
uoi somministrare un "test di richiesta ragionevole". Prepara una richiesta ragi
onevole su cui coloro che stanno dall'altra parte possano essere d'accordo, se d
esiderano davvero collaborare. Se ad esempio sospetti che stiano nascondendo dei
debiti, di' loro: "Se non vi dispiace, vorrei che il mio commercialista desse u
n'occhiata ai vostri libri contabili e controllasse le fatture emesse, per pura
routine di lavoro". Se i venditori si rifiutano di mostrare i libri al tuo comme
rcialista, sembrerà che non vogliano collaborare, e tu potrai concludere che è megli
o non fare affidamento su ciò che ti hanno detto. Se il tuo interlocutore, per giu
stificare una richiesta ulteriore, chiama in causa dei "partner dal cuore di pie
tra", puoi fargli questa proposta: "Scusami Jerry, non sono sicuro di aver capit
o bene. Abbiamo commesso uno sbaglio a non far partecipare la vostra banca al co
lloquio precedente? Mi spiace pensare di averti messo nei guai. Forse potrei par
lare con loro e affrontare i punti di cui abbiamo già discusso. Puoi organizzare u
na riunione?". Ora Jerry deve scegliere. Può farti incontrare con la banca (cosa c
he ti farebbe capire meglio le obiezioni sollevate e se si tratta di un tranello
o meno), oppure può rifiutarsi di combinare l'incontro
(cosa che dovrebbe metterti in guardia). O potrebbe anche rinunciare alla tattic
a e attenersi all'accordo. Quale che sia il risultato, sei libero di continuare
a fare richieste ragionevoli e domande chiarificatrici. Volgi il tranello a tuo
vantaggio. Se hai capito il tranello del tuo interlocutore, spesso puoi volgerlo
a tuo vantaggio. Immagina di rappresentare la moglie in un caso di divorzio. Il
marito promette di pagare gli alimenti per il bambino, ma tu hai motivo di cred
ere che non lo farà. Quando esprimi la tua preoccupazione, il suo legale replica c
he il marito pagherà senza alcun dubbio. "Ne è sicuro?", domandi. "Assolutamente, il
mio cliente è un uomo onesto", risponde l'avvocato. "Allora certamente non avrà nul
la da obiettare, se aggiungiamo una clausola per cui, in caso di mancato pagamen
to per tre mesi, la mia cliente riceverà la parte di casa a lui spettante in cambi
o degli alimenti per il bambino". Più forte sarà stata l'affermazione dell'avvocato
sull'affidabilità del marito, più difficile sarà per lui obiettare. NEGOZIA LE REGOLE
DEL GIOCO Se, nonostante tutti i tuoi sforzi, il tuo interlocutore continua a fa
re resistenza e a ricorrere ad attacchi e tranelli, è necessario ristrutturare la
conversazione in un altro modo ancora. Riformulala come una negoziazione sulla n
egoziazione. Adesso, le negoziazioni sono due. Una è quella sulla sostanza: i term
ini e le condizioni, gli euro e i centesimi di euro. La seconda è quella sulle reg
ole del gioco: come deve essere condotta la negoziazione? Se ad esempio osservas
si genitori e figli negoziare quotidianamente su questioni quali l'ora di andare
a letto, ti accorgeresti che rinegoziano continuamente anche fino a che punto i
capricci, le minacce e le promesse siano tattiche accettabili. Di solito, quest
a seconda negoziazione rimane tacita. Tuttavia, se non sei riuscito a cambiare i
l gioco, è opportuno che tu la renda esplicita. È necessario parlare del comportamen
to del tuo interlocutore. Spesso basta sollevare la questione. Parlane! Le perso
ne che usano delle tattiche, di solito, cercano di capire esattamente come posso
no farla franca. Per farle smettere, può darsi che tu debba far sapere loro che sa
i quello che stanno facendo. Parlare della loro tattica invia il messaggio: "Non
sono mica nato ieri. So a che gioco stai giocando. La tua tattica non funzionerà"
. Se vogliono arrivare ad un accordo, abbandoneranno la tattica, perché utilizzarl
a renderebbe solo più difficile il raggiungimento dell'accordo. Il problema è che i
tuoi interlocutori potrebbero erroneamente interpretare il tuo richiamare l'atte
nzione sulla loro tattica come un attacco. Il segreto consiste nel ristrutturarl
a come un interessante contributo, piuttosto che come un subdolo tranello. Facci
amo un esempio. Liz e Pam sono due giovani avvocatesse americane che cercano di
comprare una raccolta di libri di giudisprudenza del lavoro di seconda mano da d
ue affermati avvocati, Bob e Charlie. All'inizio della discussione, Bob dice con
tono deciso: "Il minimo che possiamo accettare per questi libri è 13.000 dollari.
Prendere o lasciare". Tuttavia, Charlie si rivolge al suo compagno Bob: "Dai, q
ueste due sono appena agli inizi. Possiamo sicuramente dar loro un'occasione. Ch
e ne direste di 11.000 dollari e chiudiamo qui l'affare?". Un giusto prezzo di m
ercato per quei libri sarebbe di 7.000 dollari, ma Bob e Charlie hanno messo su
una piccola scenetta in cui Bob fa la
parte del cattivo che fa una richiesta eccessiva, e Charlie recita la parte di q
uello che, all'opposto, sembra essere ragionevole. In molti casi la richiesta ec
cessiva potrebbe riuscire nello scopo di mettere sotto pressione Liz e Pam affin
ché accettino l'offerta di Charlie, per paura che Bob possa fargli cambiare idea.
Tuttavia, in questo caso, Liz risponde dicendo: "Interessante...". Fa una piccol
a pausa, dandosi il tempo per pensare. Quindi scoppia improvvisamente in una ris
ata ed esclama ammirata: "Siete fantastici! Questa è stata la miglior interpretazi
one del `buono e cattivo' che ho visto in questi ultimi anni. L'avevate studiata
o è stata solo una coincidenza? A parte gli scherzi, vediamo se possiamo stabilir
e un giusto prezzo per questi libri". Bob e Charlie non sanno proprio come rispo
ndere. Non possono essere davvero offesi, perché Liz si sta complimentando con lor
o, e non sono certi che lei parli sul serio. In ogni caso, continuare la tattica
non avrebbe senso. Funziona solo quando l'altra persona non se ne accorge. Dopo
aver neutralizzato la tattica senza inimicarsi gli oppositori, Liz e Pam posson
o continuare a discutere dell'acquisto concentrandosi sul suo valore reale. È impo
rtante mettere in discussione la tattica senza dare l'impressione che si stia sf
errando ai propri interlocutori un attacco personale. Chiamarli bugiardi o imbro
glioni non li renderà più disponibili ad una negoziazione orientata ad un problem so
lving comune. Manifestando ammirazione per l'abilità di Bob e Charlie, e svelando
la tattica, Liz li aiuta a salvare la faccia. Il suo interesse non è quello di gua
dagnare punti, ma di acquistare una raccolta di libri di legge ad un prezzo equo
e mantenere una buona relazione con un affermato studio legale. Dovresti far sì c
he i tuoi interlocutori abbiano vita facile nell'abbandonare una tattica. Se, ad
esempio, sono particolarmente maleducati, faglielo notare offrendo loro una spi
egazione o una scusa: "Sembra che tu ti sia alzato male, stamattina". Se ti mina
cciano, rispondi come fece una volta una manager. Invece di sfidare il suo inter
locutore dicendo "Non mi minacci", gli chiese, con tono pacato e alquanto sorpre
so: "Non voleva minacciarmi, vero?". La sua richiesta di chiarimento offrì un'eleg
ante scappatoia, che l'altro colse al volo dicendo: "Chi, io? No, non la sto min
acciando". Nel caso tu abbia male interpretato il comportamento della tua contro
parte, un approccio di questo tipo ti assicura che non ne verrà gran danno. Evita
di accusare le persone che stanno negoziando con te: limitati a prendere nota di
ciò che fanno. Se qualcuno ti interrompe costantemente, guardalo negli occhi, chi
amalo per nome e digli: "Mike, mi stai interrompendo". Oppure domandagli: "Posso
finire la frase?". Usa un tono realistico, non di contrasto. Se Mike lo rifà, ric
ordaglielo pazientemente, magari con un leggero buffetto: "Ehi, mi stai interrom
pendo". Pensa a te stesso come ad un amico che gli dà un utile feedback. Fai appel
lo al suo comportamento, gentilmente. Negozia sulla negoziazione Se parlarne non
è sufficiente, può darsi che tu debba sviluppare un'intera negoziazione sulle regol
e del gioco. Prendi da parte il tuo interlocutore e digli: "Mi sembra che il mod
o in cui stiamo negoziando non porti a nessun risultato. È meglio smettere di liti
gare sui problemi e discutere sulle regole del gioco". In modo più informale, potr
esti dire: "C'è qualcosa che mi preoccupa e vorrei discuterne con te". Negozia sul
processo così come faresti sulla sostanza. Identifica gli interessi, inventa opzi
oni su come negoziare nel modo migliore e parla degli standard di un comportamen
to equo. Se, per esempio, il tuo interlocutore si rifiuta di parlare di altro ch
e non siano le proprie posizioni, potresti spiegargli: "Il mio scopo è quello di r
aggiungere, in modo cordiale e utile, un accordo che sia
soddisfacente per ambo le parti. Per come la vedo io, se vogliamo ottenere quest
o risultato, è necessario che siamo disponibili ad ascoltarci a vicenda, a condivi
dere le informazioni sui nostri interessi e fare un po' di brainstorming. Dovrem
mo riuscire ad ingrandire la torta, non a dividerla e basta. Se capisco meglio q
uali sono i vostri interessi, posso aiutarvi a soddisfarli, e viceversa. Ci prov
iamo?". Senza mettere in discussione l'onestà del tuo interlocutore, discuti quant
o sarebbero eque tattiche particolari: "Che succederebbe se io le chiedessi ulte
riori concessioni dopo che abbiamo raggiunto l'accordo? La considererebbe una ta
ttica legittima?". Fai una richiesta specifica su come vorresti che cambiasse il
comportamento di coloro che stanno dall'altra parte. Se perseverano nell'attacc
arti personalmente, puoi dire, tranquillamente: "Sono disposto a parlare di ques
to in qualsiasi momento lei smetterà di attaccarmi". Se sei un amministratore dele
gato e vieni avvicinato da uno speculatore che cerca informazioni sulla tua azie
nda, potresti dire: "Ascolti, se è disposto ad escludere un assorbimento sfavorevo
le, sarò felice di parlare francamente. In caso contrario, dovrò pensare che userà con
tro di me le informazioni che le avrò fornito". Una volta che siete d'accordo sull
e regole, potete tornare a negoziare sulla sostanza in modo più costruttivo e prod
uttivo. IL PUNTO DI SVOLTA Il punto di svolta della strategia di penetrazione è qu
ando cambi il gioco da una contrattazione sulle posizioni ad un problem solving
comune. La chiave per cambiare il gioco risiede nella ristrutturazione. Ristrutt
urare significa prendere qualsiasi cosa dica il tuo interlocutore e indirizzarla
contro il problema. Ritorniamo all'esempio che abbiamo proposto all'inizio di q
uesto capitolo, quando la responsabile del marketing avrebbe potuto usare la ris
trutturazione per coinvolgere il responsabile dell'amministrazione in un nuovo g
ioco: RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE (fermo su una posizione): Non accetterò un tagl
io del suo budget che sia inferiore al dieci per cento, per cui veniamo al sodo,
d'accordo? RESPONSABILE MARKETING (ponendo una domanda orientata al problem sol
ving): Capisco la necessità di tagliare il budget dell'azienda, e il mio reparto è p
ronto a fare la sua parte. Mi faccia solo capire perché ha bisogno di un taglio co
sì ingente. RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE (presenta un fait accompli e fa una minac
cia): L'unico modo per arrivare al risparmio necessario è quello di tagliare il di
eci per cento di ogni reparto. Ho già detto ai dirigenti degli altri reparti che a
ccetterete il taglio. Se non lo farete, tutte le altre questioni si complicheran
no e informerò il presidente. RESPONSABILE MARKETING (ignorando la minaccia e rein
terpretando il fait accompli come un problema da risolvere): Capisco. Se io tagl
iassi qualsiasi cifra inferiore a quella che mi ha detto, lei avrebbe grosse dif
ficoltà a spiegarlo a tutti gli altri reparti, è esatto? RESPONSABILE AMMINISTRAZION
E (facendo pressione): Esatto. Per cui, mi lasci mettere quel taglio nero su bia
nco. D'accordo? RESPONSABILE MARKETING (ignorando la pressione e reinterpretando
il problema come un'opportunità comune): Sa, abbiamo un'ottima occasione per risp
armiare più del dieci per cento. Aiuterebbe davvero l'azienda e ci farebbe apparir
e entrambi molto in gamba agli occhi di tutti.
RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE: In che senso? RESPONSABILE MARKETING (chiedendo co
nsiglio): Come lei sa, il mio reparto ha appena ideato un nuovo progetto che por
terà maggiore produttività e minori costi. Ma ci sono dei costi iniziali che abbiamo
calcolato essere il cinque per cento del nostro budget. Lei ha più esperienza di
chiunque altro in queste questioni. Come facciamo a trovare i fondi necessari a
implementare il progetto e nello stesso tempo a far sì che anche gli altri progett
i vadano in porto? RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE: Non saprei... RESPONSABILE MARK
ETING (facendo una domanda orientata al problem solving): Potremmo spiegare ai r
esponsabili degli altri settori che quest'anno il mio reparto farà un taglio del c
inque per cento, in modo da avere risparmi anche maggiori il prossimo anno? RESP
ONSABILE AMMINISTRAZIONE: Non credo che funzionerebbe. RESPONSABILE MARKETING (p
onendo una domanda di tipo "E se..."): E che ne direbbe se impegnassi una cifra
specifica proprio di ciò che risparmieremo l'anno prossimo? RESPONSABILE AMMINISTR
AZIONE: Potrebbe servire, ma se lei facesse solo un taglio parziale non avremmo
ancora risolto il problema di dove trovare i soldi extra per quest'anno. Ascolti
, io capisco dove vuole arrivare, ma io cosa dico al presidente? Non funzionerà. R
ESPONSABILE MARKETING (facendo un'altra domanda di tipo "E se..."): E se parlass
i al presidente e lo convincessi? RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE: In bocca al lupo
! RESPONSABILE MARKETING: Sì, lo so che non sarà facile. Ma posso contare sul suo so
stegno? RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE: Mi spieghi di nuovo il suo progetto. V ogl
io verificarlo ed essere certo che le sue cifre non siano campate in aria. RESPO
NSABILE MARKETING: Gliele faccio avere entro un'ora. La ringrazio per avermi dat
o questa possibilità. La responsabile del marketing non ha ancora raggiunto l'acco
rdo che voleva, ma ha ottenuto di negoziare le regole del gioco. Attraverso la r
istrutturazione, ha trasformato un contrasto di posizioni in una negoziazione di
tipo problem solving. Lei e il responsabile dell'amministrazione, adesso, vanno
verso una negoziazione che porti ad un accordo soddisfacente per ambo le parti.
6
NON FARE PRESSIONE
COSTRUISCI PER LORO UN PONTE D'ORO
Costruisci un ponte d'oro attraverso il quale il tuo avversario possa ritirarsi.
Sun Tzu Dopo essere riuscito a sospendere le tue reazioni, a stemperare le emoz
ioni del tuo interlocutore e a ristrutturare la sua posizione, sei pronto a ragg
iungere l'accordo. Eppure, l'altro potrebbe non essere ancora persuaso. Hai di f
ronte a te la barriera della sua insoddisfazione. Infatti, potrebbe domandarsi:
"E io che cosa ne ricavo?". Come troppo spesso accade, le cose potrebbero ancora
andare storte. Un classico esempio è il fallimento di quella che avrebbe potuto e
ssere la più grande fusione mai avvenuta tra compagnie di telecomunicazione. Ogni
storia può essere raccontata da due punti di vista. Ecco il racconto che fa Al Neu
harth di come lui stesso "abbia mandato tutto a monte". Nel 1985 la CBS stava lo
ttando contro un'offerta di fusione non proprio favorevole da parte del magnate
dei media Ted Turner. Neuharth, che era presidente di Gannett, aveva messo da te
mpo gli occhi sulla CBS e aveva coltivato una buona relazione con il suo preside
nte Tom Wyman. Neuharth organizzò una riunione preliminare con Wyman per discutere
della possibilità di una fusione che avrebbe permesso alla CBS di resistere all'o
fferta di Turner. Dopo varie riunioni, i due raggiunsero un accordo sulla maggio
r parte delle questioni principali. Decisero che, data l'età e la maggior esperien
za, Neuharth sarebbe stato nominato presidente e amministratore delegato, mentre
Wyman avrebbe assunto la carica di direttore generale e quella di responsabile
operativo. In una bozza di comunicato stampa che mostrò a Wyman, Neuharth propose
di chiamare la nuova azienda Universal Media. Quindi i dirigenti di entrambe le
aziende iniziarono a mettere a punto i dettagli. Quello che segue è il resoconto d
i Neuharth su come le trattative naufragarono. Attorno al lungo tavolo rettangol
are c'erano una decina di persone fra banchieri, avvocati e dirigenti.
Io e Tom sedevamo fianco a fianco. Ero davvero seccato che le persone presenti,
in quasi tre giorni, non avessero potuto o voluto seguire le direttive sulle qua
li io e Wyman eravamo già d'accordo... Non persi tanto tempo in convenevoli: "Tom
ed io abbiamo pensato che potesse essere utile che in quanto amministratori dele
gati prendessimo parte alla stesura dell'atto e spiegassimo a voi tutti come por
tare a termine questo accordo. È semplicissimo... Tom ed io abbiamo raggiunto un a
ccordo sulla struttura manageriale dell'azienda. I direttori saranno sette per l
a CBS, sette per la Gannett e uno scelto di comune accordo. Io assumerò la carica
di presidente e amministratore delegato. Tom sarà direttore generale e responsabil
e operativo". Quelli della CBS sembravano sorpresi e perplessi, i nostri annuiva
no e sorridevano. "Non c'è bisogno che litighiate su questa questione, ma nemmeno
che ne parliate o che ci stiate tanto a pensare. È già tutto deciso". Wyman sembrava
a disagio. Si irrigidì sulla sedia: "Sì, su questo siamo d'accordo", disse un po' e
sitante... Compresi immediatamente di aver combinato un guaio. Ero venuto al pun
to in modo troppo crudo e diretto. I dipendenti di Wyman ascoltavano queste noti
zie per la prima volta, ed ero io a riferirle loro, non lui... Avrei dovuto lasc
iare che fosse lui a spiegare quali fossero i termini dell'accordo; avrebbe dato
loro una veste più lieve. Per soddisfare il mio ego, avevo schiacciato il suo. Du
e giorni dopo Wyman telefonò per revocare l'accordo. Disapprovava il cambiamento d
i nome della CBS ed era arrabbiato perché aveva saputo che Neuharth aveva discusso
di una fusione anche con la Time Inc. Dopo aver buttato giù la cornetta, Neuharth
si rivolse ai suoi dirigenti e disse: "Chiuso. Abbiamo perso noi, e perderà lui".
OSTACOLI ALL'ACCORDO Dopo aver sondato gli interessi di entrambe le parti e le
opzioni per l'accordo, potresti essere pronto a trattare. Ma quando fai la propo
sta, è possibile che il tuo interlocutore temporeggi. La sua resistenza potrebbe a
ssumere le forme più disparate: mancanza di interesse per la tua proposta, dichiar
azioni vaghe, ritardi, rifiuto dell'accordo o anche un semplice "no". Nel caso d
ella fusione tra le compagnie di telecomunicazioni, la resistenza della CBS si m
anifestò nelle negoziazioni tra i dirigenti delle due aziende, che ponevano degli
ostacoli. Spesso attribuiamo la causa della resistenza opposta dalla nostra cont
roparte alla sua personalità o al suo istinto, ma di solito dietro ad un'impasse c
i sono delle ottime ragioni. Consideriamo le principali: Non è un'idea loro. I tuo
i interlocutori potrebbero rifiutare la tua proposta, semplicemente perché "non è st
ata inventata qui". Neuharth non riuscì a coinvolgere i dirigenti presenti alla ri
unione nella scelta del nuovo nome e nel presentare i termini della fusione. Int
eressi non soddisfatti. Potresti non esserti accorto di uno degli interessi fond
amentali della tua controparte. La CBS non gradiva che le venisse cambiato il no
me. Paura di perdere la faccia. Nessuno vuole fare una figuraccia con quelli che
sta rappresentando. Neuharth attribuì in gran parte il fallimento della fusione t
ra CBS e Gannett all'aver fatto sfigurare Wyman di fronte ai suoi dipendenti.
Troppe cose troppo presto. Il tuo interlocutore potrebbe dimostrare resistenza p
erché la prospettiva dell'accordo gli appare schiacciante. La decisione sembra ess
ere troppo grande e il tempo per prenderla troppo poco. Potrebbe sembrare più faci
le dire semplicemente di no. La tua sfida consiste nel convincerlo ad attraversa
re il fossato che c'è tra la sua posizione e l'accordo che stai cercando. Nel foss
ato ci sono insoddisfazione, paura e incertezza. COSTRUISCI UN PONTE D'ORO Se ti
senti frustrato dalla resistenza opposta dal tuo interlocutore, potresti essere
tentato di fare pressione (con lusinghe, insistendo, diventando assillante). Ne
uharth esercitò un'enorme pressione quando le trattative si incagliarono. Ma fare
pressioni sulla tua controparte potrebbe renderle ancora più difficile raggiungere
l'accordo, anche perché in questo modo verrebbe sottolineato il fatto che la prop
osta è un'idea tua, non sua. Questo sistema non va incontro ai suoi interessi non
soddisfatti, le rende più difficile continuare senza che sembri che si sia arresa
alle tue insistenze, e casomai rende la prospettiva dell'accordo ancora più schiac
ciante. Per questa ragione è probabile che il tuo interlocutore faccia ancora magg
ior resistenza. Infatti potrebbe essere felice delle tue pressioni, poiché così ha u
na scusa per non prendere una decisione difficile. Facendo delle pressioni, Neuh
arth, in effetti, allargò ulteriormente il fossato che Wyman avrebbe dovuto attrav
ersare per poter raggiungere l'accordo. Invece di spingere verso l'accordo i tuo
i interlocutori, è necessario che tu faccia il contrario. Li devi attirare nella d
irezione in cui vuoi che vadano. Il tuo lavoro consiste nel costruire un ponte d
'oro sul fossato. Devi ristrutturare il loro ritirarsi dalle proprie posizioni i
n un'avanzata verso una soluzione migliore. Consideriamo l'esempio riportato dal
regista Steven Spielberg, che quando era adolescente costruì un ponte d'oro per u
n ragazzo prepotente che lo infastidiva. Quando avevo circa tredici anni, un tep
pistello locale mi maltrattava di continuo. Mi gettava a terra, oppure mi teneva
la testa sotto la fontanella, o ancora mi costringeva a tenere la faccia nello
sporco e mi faceva sanguinare il naso quando giocavamo a pallone nell'ora di edu
cazione fisica... Era uno di cui avevo paura. Era il mio tormento... Quindi, pen
sai, se non puoi combatterlo, alleati con lui. E gli dissi: "V orrei fare un fil
m sulla lotta contro i nazisti, e mi piacerebbe che tu interpretassi il protagon
ista". Inizialmente mi rise in faccia, ma poi acconsentì. Era un ragazzone di quat
tordici anni che assomigliava a John Wayne, e gli diedi la parte del comandante
della pattuglia, con tanto di uniforme, zaino ed elmetto. Dopo tutto ciò, divenne
il mio miglior amico. Il giovane Spielberg aveva scoperto il segreto del costrui
re un ponte d'oro per il proprio avversario. Capì che il teppista aveva bisogno di
sentirsi importante, e offrendogli una diversa modalità di riconoscimento, negoziò
efficacemente un'interruzione delle ostilità e lo trasformò in un amico. Non è facile
costruire un ponte d'oro. Durante una difficile negoziazione, l'ideale sarebbe f
ar intervenire un mediatore che aiuti a risolvere le divergenze. Ma potrebbe non
essere conveniente o non essere fattibile. Ecco perché, in assenza di una terza p
ersona, è opportuno che sia tu il mediatore dell'accordo. Invece di prendere le mo
sse dal punto in cui ti trovi, cosa che ciascuno di noi farebbe istintivamente, è
necessario incominciare da dove si trova l'altra persona, in modo da guidarla ve
rso un eventuale accordo. Possiamo leggere una delle descrizioni più efficaci di q
uesto processo in un romanzo francese, in cui un grande diplomatico spiega: "Gli
sono andato incontro, mi sono messo nei suoi
panni, ho modellato me stesso sul suo destino e, mettendomi al suo posto, ho con
osciuto la sua buona e la sua cattiva sorte. D'ora in poi la mia preoccupazione
non sarà quella di imporgli il mio punto di vista, bensì quella di convincerlo ad ad
ottare quel punto di vista che io reputo essere il migliore per lui (e che corri
sponda ai miei interessi)". Costruire un ponte d'oro significa spianare la strad
a al tuo interlocutore affinché possa superare i quattro principali ostacoli all'a
ccordo. Significa coinvolgerlo attivamente nell'escogitare una soluzione che sia
un'idea sua, oltre che tua. Significa appagare i suoi interessi insoddisfatti.
Significa aiutarlo a salvare la faccia. E significa rendere più facile possibile i
l processo di negoziazione.
COINVOLGI L'ALTRA PARTE Uno degli errori più comuni che puoi fare durante una nego
ziazione è quello di annunciare che tu hai trovato la soluzione del problema. Alcu
ni urbanisti rendono noti i loro progetti per una nuova area per la raccolta dei
rifiuti senza aver coinvolto i residenti del circondario; per tutta risposta, i
mmediatamente un gruppo di cittadini si organizza per contrastare il progetto. L
a dirigenza di un'azienda annuncia di snellire il piano di lavoro senza aver con
sultato i lavoratori, i quali sabotano segretamente il piano stesso. Il Ministro
del Tesoro e il Capo di Gabinetto si chiudono in riunione segreta con sei membr
i del Congresso e ne escono con un accordo sui tagli al bilancio. I membri del C
ongresso non coinvolti condannano pubblicamente l'accordo e lo respingono nella
votazione successiva. Ecco perché anche il tuo interlocutore rifiuterà la tua propos
ta, se non avrà avuto un ruolo nella sua definizione. La negoziazione non è un mero
esercizio tecnico di problem solving, ma consiste in un processo politico a cui
le diverse parti devono contribuire per costruire un accordo insieme e con cura.
Il processo è tanto importante quanto il risultato. Potresti sentirti scoraggiato
per il protrarsi delle trattative, ma ricordati che la negoziazione è un rito, un
rito di partecipazione. Quando si sentono coinvolte, le persone vedono le cose
in maniera differente. Potrebbero fare delle concessioni che altrimenti non fare
bbero mai. Aggiungendo le loro idee alla proposta, la fanno propria. Chiedi e co
struisci sulla base delle loro idee Nelle negoziazioni si ha la grande tentazion
e di dire delle cose. Dire alla controparte quale sia il modo per risolvere il p
roblema. Dire perché la tua soluzione vada bene per loro. Neuharth affrontò la delic
ata questione del nuovo nome dell'azienda dicendo a Wyman che si sarebbe dovuta
chiamare Universal Media attraverso una bozza di comunicato stampa. Non sorprend
e che l'idea non abbia funzionato. La negoziazione si basa più sul chiedere, che s
ul dire delle cose. Il modo più semplice per coinvolgere i propri interlocutori è qu
ello di chiedere quali siano le loro idee. Come farebbero loro a risolvere il pr
oblema del riconciliare gli interessi di ambo le parti? Come lo stesso Neuharth
riconobbe in seguito, si sarebbe dovuto consultare con Wyman, prima di dirgli qu
ale sarebbe stato il nuovo nome dell'azienda. In questo modo, non solo avrebbe c
oinvolto Wyman, ma avrebbe capito quanto fosse importante, per la CBS, mantenere
il proprio nome. Una volta che hai sollecitato le idee della tua controparte, è n
ecessario costruirci sopra, il che non significa accettarle così come sono. Scegli
le idee che ti sembrano più costruttive e, cominciando da queste, vai nella direz
ione prescelta. È più facile far cambiare il punto di vista al tuo datore di lavoro
se gli dici "A proposito della sua idea, che ne direbbe se...?". Oppure "Mi è venu
ta l'ispirazione da una cosa che lei ha detto l'altro giorno alla riunione...",
o ancora "A seguito del colloquio di questa mattina, mi è venuto in mente che...".
Mostra alla controparte come la tua
proposta derivi o si riferisca ad una sua idea. Costruire sulla base delle idee
degli altri non vuol dire bistrattare le tue. Significa costruire un ponte dal l
oro pensiero al tuo. Ricorda sempre le parole che, nel diciassettesimo secolo, u
n Papa disse a proposito di un cardinale: "Quando la conversazione incominciava,
lui la pensava sempre come me, e quando terminava, io la pensavo sempre come lu
i". Chiedi che facciano critiche costruttive Mentre sviluppi le tue idee, mantie
ni vivo l'interesse dei tuoi interlocutori sollecitando le loro critiche. Sottol
inea il fatto che stai rivolgendo delle domande non per avere risposte affermati
ve o negative, ma per ricevere un feedback. Incoraggia commenti costruttivi pone
ndo domande orientate al problem solving, come ad esempio: "Quali interessi non
vengono soddisfatti da questo tipo di approccio?", "In cosa ritenete inappropria
to questo approccio?", "Come lo migliorereste?", e "Esiste un modo per renderlo
più conveniente per voi, senza che per questo diventi meno conveniente per noi?".
Dopo aver sollecitato i loro consigli, cerca di realizzare una bozza comune che
contenga sia le loro idee che le tue. Quindi, sottoponigliela per ulteriori comm
enti. In una negoziazione con più parti coinvolte, mostra la bozza ai partecipanti
che hanno voce in capitolo e invitali a commen-tare. Poi fai una nuova verifica
alla bozza e, se necessario, chiedi che facciano altre critiche. Costruirai il
consenso in modo graduale. Il processo è un po' come dipingere un quadro insieme:
il tuo interlocutore dà qualche pennellata, poi intervieni tu, quindi i suoi super
iori, poi i tuoi. Ogni persona che viene coinvolta inizia a pensare che la bozza
sia sua. Offri loro una scelta Se la tua controparte si mostra restia a parlart
i delle proprie idee o a darti un feedback sulle tue, cerca di coinvolgerla offr
endole una scelta. Ad esempio, se continua a non parlarti delle proprie idee, co
mincia a chiederle piccole decisioni: "Preferisce martedì alle dieci, invece che m
ercoledì alle tre?" o "Preferisce che ci incontriamo nel suo ufficio o nel mio?".
Se si rifiuta di esplorare le possibili opzioni per superare la situazione di st
allo, offrile un elenco di alternative tra cui poter scegliere. Ad esempio, se s
ei in un vicolo cieco nella determinazione del prezzo, di' al tuo interlocutore:
"Potremmo risolvere la discrepanza tra la sua richiesta e la mia offerta facend
o decidere a un perito, oppure potrei pagare la differenza con beni materiali in
vece che in contanti, oppure potrei rateizzare il pagamento. Quale di queste mod
alità preferisce?". Per lui potrebbe essere più semplice scegliere tra A, B e C che
doversi inventare D. Una volta che ha scelto un'alternativa, questa diventa una
sua idea. Prendiamo l'esempio di una signora, proprietaria di una casa, che stav
a trattando con una ditta di costruzioni perché effettuasse dei lavori di ristrutt
urazione. Temendo che questi durassero più a lungo di quanto aveva programmato, pr
opose che nel caso in cui gli operai della ditta non avessero terminato i lavori
entro i termini stabiliti, il compenso sarebbe stato ridotto del 20%. La ditta
rifiutò questa condizione, ma la proprietaria dell'abitazione tenne duro: "Bene, s
tabilite voi una data per la quale siete assolutamente certi che il lavoro sia f
inito". Messa alle strette, la ditta fissò una data che era di tre mesi più in là risp
etto alla conclusione preventivata. Quindi la signora chiese: "Bene, adesso vi a
ndrà bene inserire questa clausola nel contratto?". Dal momento che le veniva chie
sto solo di rispettare il termine che aveva stimato nella peggiore delle ipotesi
, la ditta acconsentì. Lavorare al fianco del tuo interlocutore può essere un proces
so lungo e faticoso, ma la ricompensa può essere favolosa. Ricordati il proverbio
cinese: "Se mi parli, ascolterò. Se mi insegni, ricorderò. Se mi coinvolgi, di sicur
o ci sarò".
APPAGA GLI INTERESSI NON SODDISFATTI Anche se il tuo interlocutore è pienamente co
involto nel processo di formulazione dell'accordo, venendo al dunque potrebbe an
cora manifestare delle resistenze. Spesso queste si originano da un interesse in
soddisfatto di cui non hai tenuto conto. Consideriamo il negoziatore della Campb
ell Soup Company che stava trattando l'acquisto di un ristorante di grande succe
sso con il suo proprietario. La Campbell era interessata ad aprire una catena di
ristoranti con le stesse caratteristiche. Il compratore iniziò con quella che gli
sembrava un'offerta equa, ma il proprietario del ristorante la respinse. Durant
e le sei settimane successive, il compratore aumentò l'offerta diverse volte, ma i
nvano. E il proprietario non fece neanche una controfferta. Le trattative erano
in una fase di stallo, e il compratore era sul punto di arrendersi, attribuendo
la complessità della situazione alla difficile personalità del proprietario. Ma poi
decise di fare una piccola indagine. Durante l'incontro successivo, abbandonò la s
ua fissa di raggiungere un accordo e incoraggiò il proprietario a parlare dei moti
vi che gli impedivano di vendere il ristorante. Il proprietario disse: "Questo r
istorante è come un figlio. E mi ha reso famoso. Non sono sicuro di volerlo vender
e e di diventare così parte della vostra azienda. Tanto per cominciare, a me piace
essere quello che comanda. Mi dovrete pagare molto, perché valga davvero la pena,
per me, di rinunciare a tutto questo". Il compratore iniziò a comprendere il fort
e bisogno di autonomia e di riconoscimento del proprietario, interessi che evide
ntemente non venivano soddisfatti da un accordo secondo il quale questi sarebbe
diventato un dipendente dell'azienda. Quindi gli chiese: "E se non diventasse no
stro dipendente? Sarebbe abbastanza insolito, ma se ci unissimo in una joint ven
ture per gestire il ristorante? Mettiamo che Campbell acquisti l'ottanta per cen
to delle sue quote, e che lei tenga per sé il venti per cento. Lei potrebbe essere
il presidente e il responsabile dell'associazione di imprese. E potremmo rimane
re d'accordo di comprare il suo venti per cento in seguito. Più a lungo rimarrà, più p
agheremmo le sue quote. Una soluzione del genere potrebbe funzionare?". Il propr
ietario si disse d'accordo, e ben presto l'affare fu concluso. Il suo bisogno di
riconoscimento e di autonomia era stato rispettato, così come il suo interesse a
vendere ad un prezzo adeguato. La Campbell riuscì ad acquistare il ristorante ad u
n prezzo ragionevole e a far restare il proprietario abbastanza a lungo da benef
iciare della sua formula vincente di gestione del ristorante. Questa storia illu
stra quanto sia utile cercare una soluzione creativa e, cosa più importante, quant
o sia facile lasciarsela scappare, se si trascurano gli interessi insoddisfatti
dei propri interlocutori. Per andare incontro a questi interessi, così come fece i
l negoziatore della Campbell, è necessario abbandonare queste tre frequenti presup
posizioni: che il tuo interlocutore sia una persona irrazionale e che non sia po
ssibile dargli soddisfazione; che tutto quello che vuole siano fondamentalmente
i soldi; e che tu non possa appagare i suoi bisogni senza compromettere i tuoi.
Evita di liquidarli come "irrazionali" Quando ti senti scoraggiato a causa di un
a controparte inflessibile, potresti pensare che a causare la situazione di stal
lo in cui vi trovate sia la sua natura irrazionale: "Il mio capo è pazzo. Con lui
non si può trattare", oppure "Non c'è speranza con gli adolescenti: è inutile stare a
ragionare con loro". Se stabilisci che è impossibile trattare con il tuo interlocu
tore, non ti curerai di sondare quali potrebbero essere i suoi interessi non sod
disfatti. Con i sequestratori è facile giungere a questa conclusione: "Non puoi tr
attare con loro, sono dei folli". Certamente il loro comportamento può sembrare ir
razionale dal nostro punto di vista, ma dal loro punto di vista potrebbe essere
del tutto sensato. Se per loro esiste una connessione logica tra i
loro interessi e le loro azioni, allora possiamo influenzarli. Un abilissimo neg
oziatore di ostaggi, che lavora per organizzazioni sparse in tutto il mondo nei
casi di sequestro a danno di dirigenti, sostiene: "Sono persone razionali. Tutti
negoziamo. Anche gli elementi peggiori della società sono disposti a trattare, pu
r di ottenere soldi in cambio". Se si possono influenzare dei sequestratori, pro
babilmente lo stesso vale per un superiore o un adolescente. Ecco perché non devi
arrenderti subito. Mettiti nei panni del tuo interlocutore e chiediti sinceramen
te: "Sarei d'accordo se fossi in lui? Perché no?". E ricordati che i suoi valori p
otrebbero essere diversi dai tuoi, ragion per cui lui potrebbe rifiutare ciò che a
te sembra accettabile. Se scavi in profondità, così come fece il negoziatore della
Campbell, potresti scoprire degli interessi che ti permettono di comprendere il
motivo del suo rifiuto. Cerca di andare incontro alle obiezioni della tua contro
parte e di appagare i suoi interessi, soddisfacendo contemporaneamente i tuoi. I
terroristi, ad esempio, sono spesso motivati dal desiderio profondo di ottenere
una grande risonanza per la loro causa. Spesso il segreto per convincerli a ril
asciare gli ostaggi consiste nell'informarli che il loro messaggio è stato diffuso
, e che uccidere gli ostaggi non servirebbe ad altro che a screditarli di fronte
all'opinione pubblica. Molti casi di sequestro, apparentemente impossibili da r
isolvere attraverso la negoziazione, si sono conclusi non appena i terroristi ha
nno ottenuto la diretta su radio e televisioni. Non trascurare i bisogni umani p
rimari Di solito pensiamo, come fece inizialmente il negoziatore della Campbell,
che la nostra controparte sia interessata unicamente ai soldi o a qualcosa di u
gualmente tangibile. Dimentichiamo così i motivi intangibili che guidano il suo co
mportamento: i suoi bisogni umani primari. Ciascuno di noi ha bisogno di sicurez
za e ha un profondo desiderio di riconoscimento. Tutti vogliamo identificarci in
un gruppo sociale e poter controllare il nostro destino. Anche le nazioni e i g
ruppi etnici hanno dei bisogni primari. Se rimangono insoddisfatti, questi bisog
ni possono impedire il raggiungimento di un accordo. Se riuscirai a soddisfare i
bisogni primari dell'altra persona, potrai spesso riuscire a farle fare dietro-
front. Il negoziatore della Campbell riuscì ad appagare il bisogno di riconoscimen
to e di autonomia del proprietario del ristorante. Il giovane Steven Spielberg e
scogitò una maniera per soddisfare il bisogno di sentirsi importante del piccolo t
eppista. A Boston, un sequestro si concluse dopo che le autorità garantirono che i
rapitori non avrebbero ricevuto alcun danno. Una situazione di stallo nella com
pravendita di una banca nel Wisconsin fu sbloccata allorché il compratore acconsen
tì a mantenere il nome del venditore. Il conflitto etnico in Trentino Alto Adige è t
erminato quando alla minoranza di lingua tedesca è stata concessa l'autonomia cult
urale e amministrativa. Non dare per scontato che le dimensioni della torta sian
o immutabili Anche se hai identificato gli interessi non appagati della contropa
rte, potresti ritenere di non poterli soddisfare se non mettendo da parte i tuoi
. Potresti erroneamente pensare ad una "torta di grandezza immutabile", dove una
fetta in più per l'altra persona significa una fetta in meno per te. Spesso, tutt
avia, potrai ingrandire la torta ed appagare gli interessi insoddisfatti dell'al
tra persona a costo zero, magari ricevendone qualche vantaggio. Punta ad un acco
rdo a basso costo e dai grandi vantaggi. Il modo più comune per ingrandire la tort
a è quello di raggiungere un accordo che comporti costi ridotti e vantaggi notevol
i. Identifica i punti su cui puoi fare delle concessioni che siano molto conveni
enti per la controparte, ma poco onerose per te. E, viceversa, individua aspetti
che porterebbero a te grandi vantaggi, a costi irrisori
per la controparte. Consideriamo una negoziazione avvenuta tra un americano che
si trovava a Mosca per affari e un tassista del luogo. Con qualche parola di rus
so stentato, l'americano chiese quale fosse la tariffa dall'aeroporto all'hotel.
"Quaranta rubli", rispose il tassista. L'americano trovò piuttosto caro quel prez
zo, che all'epoca equivaleva a sessanta dollari. Ma quando domandò ad un altro tas
sista, gli venne proposta la stessa tariffa. Quindi rientrò in aeroporto e comprò un
a bottiglia di vodka da venti dollari in un negozio in cui accettavano valuta st
raniera. La offrì in pagamento al primo tassista, che accettò di buon grado. Per qua
le motivo? Perché, per comprare la stessa bottiglia, avrebbe dovuto fare una coda
di quattro ore in un negozio di liquori della città. La bottiglia di vodka era un
basso costo per l'americano e un grande vantaggio per il russo. La corsa in taxi
era un basso costo per il russo e un vantaggio notevole per l'americano. Usa un
a formula "se-allora". Un altro modo per ingrandire la torta è quello di usare una
formula "se-allora". Immagina di essere un consulente di marketing che sta nego
ziando con una cliente sul proprio onorario. Di solito ti fai pagare quindicimil
a euro, ma la tua cliente non è disposta a spenderne più di diecimila. La sua resist
enza deriva in buona parte dal fatto che non è certa che i tuoi sforzi le serviran
no davvero. Invece di tentare di convincerla che si sta sbagliando, rivolgiti al
suo scetticismo con una formula "se-allora": "Che ne direbbe se accettassi diec
imila euro come compenso base, ma se poi le sue vendite dovessero crescere del v
enti per cento nei prossimi sei mesi, allora mi accorderebbe un extra di altri d
iecimila euro?". La tua cliente acconsentirà volentieri, perché l'incremento delle v
endite le renderebbe possibile giustificare senza problemi il pagamento del tuo
extra. Tu ti assumi un rischio, ma se raggiungi gli obiettivi desiderati, guadag
ni anche di più di quanto avevi richiesto all'inizio. In conclusione, non contrast
are lo scetticismo dei tuoi interlocutori: volgilo a tuo vantaggio, inventandoti
una soluzione che permetta di ingrandire la torta. AIUTALI A SALVARE LE APPAREN
ZE Anche se riesci a soddisfare gli interessi fondamentali della controparte, qu
esta potrebbe continuare a non essere d'accordo. Del resto, una negoziazione non
si svolge in un vuoto sociale. Ci sarà sempre un gruppo di persone o di osservato
ri di cui il tuo interlocutore dovrà tener conto (il capo, l'organizzazione, i col
leghi, la famiglia, gli amici o il proprio "critico interno"). Ovviamente non vo
rrà che pensino che si è arreso. Se in precedenza ha assunto pubblicamente una deter
minata posizione, e poi fa dietro-front, coloro che sta rappresentando potrebber
o dire: "Hai venduto sottocosto!", "Che razza di negoziatore sei?", oppure "Ti s
ei lasciato fregare!". L'inflessibilità del tuo interlocutore potrebbe derivare da
lle restrizioni imposte da coloro che sta rappresentando, piuttosto che dalle su
e preoccupazioni personali. Potresti pensare: "Lasciamo che lui si preoccupi dei
suoi critici, e io mi preoccuperò dei miei". Ma, dal momento che le persone che r
appresenta potrebbero ostacolare l'accordo che cerchi, è compito tuo aiutarlo a tr
attare con loro. Le due critiche principali che vengono mosse dal proprio gruppo
di provenienza sono solitamente le seguenti: che la controparte ha fatto marcia
indietro e che l'accordo proposto non è soddisfacente. La tua sfida consiste nell
'aiutare l'altra parte ad evitarle entrambe. Aiutali a fare marcia indietro evit
ando rinunce Permettere ai propri interlocutori di "salvare le apparenze" sta al
cuore del processo di negoziazione. Si pensa erroneamente che un gesto simile n
ei confronti dell'altra persona sia solo uno
sforzo superficiale che viene compiuto al termine della negoziazione per compiac
ere il suo ego. Ma le apparenze sono molto più dell'ego. Sono un segno del proprio
valore, della propria dignità, del senso dell'onore, del desiderio di agire coere
ntemente con i propri principi e con le dichiarazioni che si sono rese, e anche,
ovviamente, del proprio desiderio di apparire capaci agli occhi degli altri. L'
altra persona potrebbe temere che tutto questo venga messo a rischio se deve cam
biare la propria posizione, e riuscirai a convincerla se sarai stato bravo ad ai
utarla a salvare le apparenze. Lo statista francese Georges Clemenceau dimostrò di
essere molto capace in questo senso, quando si trovò a trattare il prezzo di una
statuetta in un bazar orientale. Il commerciante gliela offrì per "sole" settantac
inque rupie, giusto "perché era lui". Il francese rispose con una controfferta di
quarantacinque rupie. La contrattazione continuò, ma Clemenceau rimase fermo all'o
fferta iniziale. Alla fine l'altro alzò le braccia al cielo e dichiarò: "Impossibile
! Piuttosto gliela regalo!". "Affare fatto!", rispose Clemenceau, appropriandosi
della statuetta. "Lei è davvero gentile e la ringrazio, ma un tale regalo può esser
e fatto solo da un amico. Spero che non si offenda se gliene offro uno in cambio
." Il commerciante, perplesso, disse che non si sarebbe offeso. "Queste", disse
Clemenceau cercando di aiutarlo a salvare le apparenze, "sono quarantacinque rup
ie che potrà utilizzare in opere di carità". Il commerciante accettò il denaro e si se
pararono cordialmente. Dimostra come siano cambiate le circostanze. Un approccio
 che permette di salvare le apparenze consiste nello spiegare al tuo interlocuto
re che inizialmente le sue ragioni erano valide, ma che poi le circostanze sono
mutate. Immagina che il tuo cliente più importante insista per apportare delle var
iazioni ad un contratto di vendita, ma che il legale della tua azienda ti abbia
detto che non si possono fare modifiche. Invece di mettere direttamente in discu
ssione le indicazioni del legale, individua le mutate condizioni che oggi gli pe
rmetterebbero di giustificare con la dirigenza un approccio diverso: "La nostra
politica di non fare cambiamenti ha funzionato per un mercato disciplinato da no
rme rigorose. Tuttavia, adesso che questo settore è stato deregolamentato, dobbiam
o affrontare una concorrenza molto più spietata. V ogliamo davvero rischiare di pe
rdere uno dei nostri migliori clienti?". Chiedi il consiglio di un terzo. Un met
odo collaudato per permettere di salvare le apparenze è quello di chiamare in caus
a una terza parte: un mediatore, un esperto esterno, un superiore o un amico in
comune. Una proposta che è inaccettabile se arriva da te, potrebbe non esserlo se
proviene da un terzo. Pensiamo ad un pescatore che ci teneva moltissimo a compra
re un cottage nel North Woods. Il proprietario insisteva su una cifra molto alta
(45.000 dollari) e sosteneva che non fosse trattabile. Il pescatore cercò in tutt
i i modi di fargli cambiare idea, ma non ci riuscì. Quindi alla fine disse: "Bene,
le pagherò qualsiasi cifra che un perito riterrà essere il prezzo giusto per la cas
a". Il proprietario rispose: "Va bene, ma il perito lo scelgo io". Il pescatore
rispose: "Va bene, lei sceglie un perito ed io ne scelgo un altro, e i due perit
i, insieme, ne sceglieranno un terzo". Il proprietario dell'immobile acconsentì. E
ntrambi ingaggiarono dei periti, che a loro volta individuarono come terza parte
il presidente dell'associazione dei periti della città. Sotto gli occhi attenti d
ei suoi colleghi, questi stabilì la cifra di 38.000 dollari. Borbottando che il pe
rito "non sapeva quello che diceva", l'ostinato proprietario acconsentì comunque a
vendere il cottage a quel prezzo. Avendo mantenuto la sua promessa di non tratt
are, aveva salvato le apparenze. Punta ad uno standard di equità. In mancanza di u
n terzo, puoi utilizzare una seconda alternativa:
uno standard equo. Immagina di essere ai ferri corti con un agente assicurativo
per il risarcimento che ti è dovuto in seguito al furto della tua macchina. Lui si
rifiuta di darti più di 5.000 euro, anche se tu ritieni che sia giusto che te ne
paghi 7.000. Quindi gli puoi chiedere: "Perché non guardiamo quali sono i prezzi d
i listino? Lei controlla le inserzioni per macchine simili, e io faccio lo stess
o. Ne riparliamo domani". Con le nuove informazioni alla mano, vi accordate per
una cifra di 6.500 euro. A lui non sembra di fare rinunce, dal momento che si st
a semplicemente attenendo al prezzo di listino. Ha anche una spiegazione legitti
ma se il suo direttore dovesse chiedergli come mai abbia acconsentito a darti 1.
500 euro in più. Aiutali a scrivere il loro discorso di vittoria Coloro che sono r
appresentati dalla tua controparte potrebbero sostenere che l'accordo proposto n
on è soddisfacente. Per questo motivo, pensa a come il tuo interlocutore potrebbe
presentarglielo nel miglior modo possibile, magari anche come un successo. Che c
osa potresti fornirgli per trasformare la sua spiegazione in un discorso di vitt
oria? È ciò che si domandarono il presidente John F. Kennedy e i suoi consiglieri ne
l mese di ottobre del 1962, quando stavano cercando un modo per far sì che il prem
ier sovietico Nikita Kruscev ritirasse i missili da Cuba senza che questo gli cr
easse problemi. Kennedy decise di dare a Kruscev la sua parola che gli Stati Uni
ti non avrebbero invaso Cuba. Dal momento che Kennedy non aveva comunque intenzi
one di compiere nessuna invasione, fare quella promessa gli fu facile. Ma questo
permise a Kruscev di annunciare alla parte del mondo comunista che stava rappre
sentando, che aveva adeguatamente tutelato la rivoluzione cubana dall'attacco am
ericano. Poté così giustificare la sua decisione di ritirare i missili con il fatto
che erano serviti allo scopo. Anticipa ciò che probabilmente diranno le persone ch
e criticheranno l'operato della tua controparte, e proponi argomentazioni convin
centi. Se ad esempio lavori in una banca di investimenti e stai negoziando con i
l tuo capo un aumento e un extra, pensa a ciò che direbbero i suoi interlocutori i
n azienda, se lui acconsentisse: "Sei stato un po' troppo generoso con i soldi d
ell'azienda", oppure "Ci metterai in cattiva luce quando i nostri dipendenti sco
priranno quanto stanno bene i tuoi". Quindi, pensa alle possibili risposte: "Se
lo è meritato. L'anno scorso ha portato cinque milioni di euro nelle casse dell'az
ienda". "Se non lo ricompensiamo per il duro lavoro che ha svolto, ce lo porterà v
ia la concorrenza." Quando chiedi altri soldi al tuo capo, preparalo alle critic
he che probabilmente riceverà da altre persone, proponendogli delle argomentazioni
a sostegno delle scelte effettuate. Senza che ti venga a costare nulla, o quasi
nulla, potresti aiutare il tuo interlocutore a ritornare sui suoi passi ristrut
turando quella ritirata in un'avanzata verso altre posizioni. Ad esempio, immagi
na di avere a che fare con un sindacalista che ha promesso di ottenere un aument
o degli stipendi del dieci per cento. Potresti accordargli un aumento del quattr
o per cento quest'anno e uno del tre per cento per ciascuno dei due anni success
ivi. Lui potrà dire ai membri del sindacato che è riuscito ad ottenere un aumento de
l dieci per cento in tre anni. Oppure, immagina di voler comprare una casa da un
a coppia decisa a ricavare 200.000 euro, perché quella è la cifra che ha speso per a
cquistarla, anche se attualmente l'immobile non vale più di 180.000 euro. Potresti
essere d'accordo a pagare i 200.000 euro, rateizzando, però, il pagamento, in mod
o che la cifra di partenza da cui matureranno gli interessi sia comunque di 180.
000 euro. Non dimenticare quanto sia importante riconoscere i meriti. Anche se l
a soluzione è una tua idea, ricorda di condividerne il merito con la tua contropar
te, o di lasciarglielo prendere per intero. A Washington, dove molti politici vo
gliono rivendicare la paternità delle buone idee, si usa dire: "Non c'è limite a qua
nto puoi ottenere in questa città, se sei disposto a lasciare che qualcun altro se
ne
prenda il merito". Lo stesso vale per le negoziazioni. Una ragazza in procinto d
i sposarsi voleva inserire un servizio di porcellana nella lista di nozze. Il su
o fidanzato, che era contrario, le diceva: "Non abbiamo bisogno di tante tazze e
tazzine". Il servizio di porcellana divenne un tema delicato. Con un gesto di b
uona volontà, lui la accompagnò al negozio, dove vide un motivo decorativo che gli p
iaceva. Lei acconsentì di buon grado alla sua scelta e gliene lasciò tutto il merito
. E lui disse orgogliosamente a familiari e amici che il servizio di porcellana
lo aveva scelto lui. Anche se non c'è altro che puoi concedere a coloro che stanno
dall'altra parte, spesso puoi modificare l'aspetto formale delle cose in modo c
he apparentemente non ne escano perdenti. Il primo ministro inglese Benjamin Dis
raeli, assillato da uno dei suoi perché gli concedesse un titolo nobiliare, gli di
sse: "Lei sa bene che non posso darle il titolo di baronetto, però può sempre dire a
i suoi amici che io gliel'ho offerto, e che lei lo ha rifiutato. Il che è molto me
glio". FAI CON CALMA, PER FAR PRESTO Anche se hai appagato gli interessi del tuo
interlocutore e lo hai aiutato a salvare le apparenze, potrebbe essere ancora r
estio all'accordo, perché il processo per raggiungerlo gli sembra troppo arduo. Ci
sono troppe decisioni da prendere in troppo poco tempo. Quello che devi fare è re
ndere facile il processo. Agisci con calma, per poter accelerare. Fai conto di e
ssere una guida che aiuta una persona che ha paura dell'altezza a scalare una ri
pida montagna. Suddividi il viaggio in piccole tappe, tieni il suo stesso passo,
fermati a riposare quando è necessario e, ogni tanto, guardati indietro per veder
e dove siete arrivati. Guidali un passo alla volta Se all'inizio ti sembra impos
sibile raggiungere un accordo sull'intero affare, cerca di spezzare l'accordo st
esso in più tappe. Un approccio di tipo graduale ha il vantaggio di far sì che ciò che
è impossibile sembri, pian piano, possibile. Ogni accordo parziale può svelare dell
e opportunità che inizialmente non erano visibili. Pensiamo a quanto riuscì a fare i
l diplomatico americano Charles Thayer con un approccio simile, durante una nego
ziazione con il direttore di un carcere tedesco allo scoppio della Seconda Guerr
a Mondiale. Thayer, la cui missione consisteva nel far avere alcuni oggetti e qu
alche provvista ad un viceconsole inglese che era tenuto prigioniero, ricorda: E
gli [il direttore del carcere] fece accompagnare il viceconsole inglese, e io gl
i consegnai gli oggetti uno per uno: pigiami, magliette, calzini, un kit da bagn
o... Poi tirai fuori una bottiglia di sherry, spiegando che l'avrebbero dovuta s
ervire al viceconsole prima del pranzo. Il direttore non disse nulla, ma prese l
a bottiglia con rassegnazione. Quindi tirai fuori una bottiglia di champagne che
, dissi, avrebbe dovuto essere servita col ghiaccio al viceconsole, insieme alla
cena. Il direttore dette segni di nervosismo, ma rimase in silenzio. Fu la volt
a di una bottiglia di gin, di una di vermouth e di uno shaker per preparare i co
cktail. Questo, spiegai, è per il martini serale del viceconsole. "Si mette una do
se di vermouth", dissi rivolgendomi al direttore, "quattro di gin e molto ghiacc
io". Ma ero giunto alla fine dei miei piccolissimi passi. "Verdammt!", esplose i
l direttore. "Io sono disposto a servire al prigioniero sherry e champagne, e an
che il gin, ma i suoi dannati martini se li può preparare da solo". Se Thayer aves
se presentato le sue richieste tutte insieme, il direttore della prigione le avr
ebbe certamente rifiutate in blocco. Affrontando le varie questioni un passo all
a volta, Thayer riuscì a
compiere la sua missione. Per rompere il ghiaccio all'inizio di una negoziazione
che si prevede difficile, inizia, così come fece Thayer, con la questione su cui
ritieni sia più facile stringere un accordo. Spostandoti progressivamente dalla qu
estione più facile a quella più complessa, puoi abituare la tua controparte a dirti
di sì e dimostrarle che l'accordo è possibile. Se il tuo interlocutore è particolarmen
te scettico, potresti iniziare con un esperimento. Supponi di aver avuto una buo
na idea per un nuovo progetto, ma che il tuo capo non sia disposto a concederti
il "via libera", perché per lui è più semplice e sicuro attenersi a ciò che già funziona.
Per rendergli le cose più facili, allora, proponi un accordo in via sperimentale:
"Possiamo fare un progetto pilota con un solo settore?", o "Possiamo fare una pr
ova di un mese?". Un accordo sperimentale ridurrà il rischio e gli renderà più facile
dirti di sì. Quando si è nel vivo della negoziazione, è facile perdere prospettiva e s
coraggiarsi. Identificare le aree di accordo che possono essere ampliate e quell
e di disaccordo che possono essere ridotte può farti venire voglia di provarci. Fe
rmati ad ogni passo per riassumere i progressi compiuti: "Così siamo sostanzialmen
te d'accordo sul prodotto e sul prezzo, e quello che dobbiamo decidere adesso è co
me suddividere i costi del servizio e della consegna". Fino all'ultimo, non chie
dere un impegno definitivo A volte l'approccio di tipo "un passo dopo l'altro" n
on funzionerà, perché coloro che stanno dall'altra parte non sono disposti a fare ne
mmeno un piccolo accordo, per timore che "Se gli do un dito, si prenderà tutta la
mano". In questo caso, non fare pressioni perché ti facciano concessioni immediate
. Mettili a proprio agio, assicurandoli che non è necessario che prendano un impeg
no definitivo fino alla fine, quando potranno vedere chiaramente ciò che avrebbero
in cambio. È ciò che fece il presidente Jimmy Carter nel 1978 a Camp David, durante
le trattative per la pace in Medio Oriente. Sia il primo ministro israeliano Me
nachem Begin, sia il presidente egiziano Anwar Sadat non si smuovevano dalle lor
o posizioni, temendo che qualsiasi concessione sarebbe stata vista come un segno
di debolezza. Per questa ragione Carter non chiese loro di cambiare le proprie
posizioni fino alla fine dei tredici giorni di negoziazioni. Durante quei giorni
focalizzò la loro attenzione sulle critiche e sui continui miglioramenti di una b
ozza di discussione proposta dagli americani. Dopo ventitré bozze, ancora non si t
rovava un modo per migliorare la bozza per una delle due parti senza peggiorarla
per l'altra. Solo allora Carter chiese a Begin e a Sadat di prendere una decisi
one. Invece di dover prendere molte difficili decisioni lungo il percorso, entra
mbi i leader poterono prenderne una sola, alla fine. Invece di affrontare una ch
ina incerta, entrambi poterono vedere perfettamente cosa avrebbero ricevuto in c
ambio delle concessioni che facevano. Begin capì che, rinunciando al Sinai, avrebb
e fatto la pace con l'Egitto. Sadat capì che se faceva pace con Israele, in cambio
avrebbe riavuto il Sinai. Entrambi dissero di sì. Se i tuoi interlocutori mostran
o resistenza nei confronti di un approccio graduale, spiega chiaramente che non
c'è niente di stabilito finché non è tutto stabilito. Non correre nel finale La fase c
onclusiva di una negoziazione è spesso caratterizzata dalla fretta. La riunione d'
affari sta volgendo al termine. Sta per essere indetto uno sciopero. Uno dei due
negoziatori deve prendere un aereo. Oppure, potresti semplicemente percepire di
essere vicino ad un accordo, e iniziare uno sprint finale come un corridore all
a fine della gara. Quale che sia la ragione dell'accelerazione finale, è facile co
mpiere errori in questa fase. Se metti fretta al tuo interlocutore, spesso quest
i reagirà infuriandosi per una questione banale o trovando all'improvviso un difet
to in una parte dell'accordo.
Per non perderlo, è opportuno rallentare, farsi da parte e dargli ancora la possib
ilità di riflettere. Incoraggialo a consultarsi con coloro che rappresenta e che p
otrebbero avergli dato istruzione di mantenere una posizione rigida. Se lo vedon
o tornare con un accordo molto diverso dalle previsioni, potrebbero anche rifiut
arlo. Una riunione con i suoi consentirà al tuo interlocutore di mostrare loro i v
antaggi dell'accordo proposto, e di assicurarsi che lo sostengano. Nel rush fina
le, è anche facile arrivare alla conclusione che avete raggiunto l'accordo, quando
in realtà non è così. Riguardando il contratto il giorno successivo, i vostri legali
potrebbero scoprire che tu e la tua controparte avete interpretato l'accordo in
modo diverso. Ciò potrebbe portare ad accuse di malafede e quindi a danni peggiori
di quelli che si sarebbero registrati se avessi espresso il tuo dissenso fin da
ll'inizio. Evitare questo problema è semplice. Quando pensi di aver raggiunto l'ac
cordo, dedica un momento a fare il punto della situazione: "Assicuriamoci di ave
r capito entrambi che cosa abbiamo concordato". Quindi, esamina attentamente ogn
i questione. Se è possibile, metti per iscritto il vostro accordo. Il magnate del
cinema Samuel Goldwyn, una volta, fece questa battuta: "Un accordo verbale non v
ale il foglio su cui è scritto". Qualsiasi cosa tu faccia, assicurati che i termin
i dell'accordo siano il più possibile chiari e precisi. Un po' di chiarezza, duran
te questa fase, può prevenire molti inutili fraintendimenti che potrebbero nascere
in seguito. AL DI LÀ DEL PONTE Costruire un ponte d'oro comporta molto di più che f
are una proposta allettante. Per prima cosa, significa coinvolgere il proprio in
terlocutore in una scrupolosa messa a punto dell'accordo. Poi significa guardare
al di là dei suoi interessi espliciti, come il denaro, e comprendere quali siano
i suoi bisogni intangibili, come il desiderio di riconoscimento o di autonomia.
Inoltre, significa aiutarlo a salvare le apparenze nel momento in cui decide di
modificare la sua posizione iniziale; significa trovare il modo di fargli illust
rare l'accordo alle persone che rappresenta nella trattativa, come se fosse una
vittoria. Infine, significa agire con calma per poter fare prima, guidando l'alt
ro un passo alla volta attraverso il ponte. Adesso gli hai reso più facile dire di
sì. Se attraversa il ponte, congratulazioni. Se ancora non lo fa, gli devi render
e più difficile possibile dire di no. È l'argomento del prossimo capitolo.
7
********************************
NON INASPRIRE I TONI
USA IL POTERE PER ISTRUIRE
Il miglior generale è quello che non deve combattere mai. Sun Tzu Che fare se, non
ostante tutti i tuoi sforzi di costruire un ponte d'oro per il tuo interlocutore
, questi ancora si rifiuta di arrivare ad un accordo? C'è un'altra barriera da sup
erare: il suo potere sta giocando un ruolo importante. Anche se l'accordo che pr
oponi è allettante, può darsi che l'altro pensi ancora alla negoziazione come ad un
gioco in cui uno vince e l'altro perde. Potrebbe voler stabilire quanto guadagna
lui in base a quanto perdi tu. Potrebbe pensare di poter avere il controllo su
di te attraverso la tua sottomissione. È possibile che tu concluda di non avere al
tra scelta che quella di stare al suo gioco di potere: di dover passare da un ap
proccio orientato all'ascolto e al riconoscimento dell'altro all'uso della minac
cia, dalla ristrutturazione della sua posizione al persistere nella tua, dal cos
truire per lui un ponte d'oro al costringerlo a scendere da un ponticello di for
tuna. Ciò significa usare tutto il tuo potere per costringerlo a fare ciò che vuoi.
Significa cercare di far licenziare un collaboratore "difficile", fare causa a u
n cliente disonesto, scioperare contro una dirigenza irragionevole o entrare in
conflitto con una nazione avversaria. Non soltanto andresti al di là dei tuoi mezz
i, ma anche dei tuoi fini. Nel momento in cui investi più risorse nel conflitto, è n
aturale che, per compensare gli sforzi compiuti, tu voglia ottenere di più dal tuo
avversario. Il tuo obiettivo non è più orientato alla soddisfazione reciproca, ma a
lla vittoria. Il gioco di potere dovrebbe funzionare così: tu minacci o cerchi di
costringere il tuo interlocutore, e lui si ritira. Tuttavia, a meno che tu non a
bbia molto più potere di lui, in genere l'avversario fa resistenza e contrattacca.
 Si irrita e diventa ostile, restituendo i tuoi tentativi di disarmarlo. Si arro
cca sulle sue posizioni con ostinazione ancora maggiore, vanificando i tuoi tent
ativi di cambiare il gioco. Diventa sempre più restio a raggiungere un accordo, no
n solo perché probabilmente stai chiedendo di più, ma anche perché arrivare ad un acco
rdo ora sarebbe come accettare una sconfitta. Più cerchi di rendergli difficile di
re di no, più gli rendi difficile dire di sì. È il paradosso del potere. Sei dunque co
stretto a tentare di imporre una soluzione, e ciò comporta costi notevoli. Nel mom
ento in cui l'altro contrattacca, è normale farsi coinvolgere in un conflitto dai
costi elevati.
Adire le vie legali, scioperare o entrare in guerra sono scelte che costano temp
o e denaro, per non parlare poi del sangue, del sudore e delle lacrime versate. È
probabile che alla fine si arrivi ad un risultato lose-lose [lose-lose: perdere-
perdere, NdT], vale a dire un risultato in cui tutti sono perdenti, piuttosto ch
e al risultato win-win [win-win: vincerevincere, NdT] a cui aspiravi all'inizio.
L'azienda che intenta una causa potrebbe perdere un cliente prezioso, il sindac
ato che indice uno sciopero potrebbe portare l'azienda al fallimento e la nazion
e che entra in guerra potrebbe trovarsi arenata in un pantano e riportare conseg
uenze disastrose. "Occhio per occhio, e diventiamo tutti ciechi", disse una volt
a il Mahatma Gandhi. Anche se vinci una battaglia, potresti perdere la guerra. D
urante questo processo, potresti distruggere la relazione con l'altra parte, che
spesso troverà un modo per ritrattare o per fare delle rappresaglie la prossima v
olta che sarà in una posizione di potere. La politica del conflitto, che sia milit
are, aziendale o domestico, è un sistema di gestione dei contrasti che costa caro.
Ecco perché, più di duemila anni fa, il grande stratega militare Sun Tzu scrisse: "
L'abilità maggiore non sta nel riportare cento vittorie in cento battaglie. L'abil
ità maggiore sta nel battere il nemico senza combattere". Come usare il proprio po
tere per realizzare un accordo senza arrivare ad uno scontro che pagheremmo caro
? Come si può utilizzare il potere in modo costruttivo, anziché distruttivo? Come su
perare il paradosso del potere? USA IL POTERE PER ISTRUIRE Quando ci sentiamo fr
ustrati, l'errore decisivo è quello di abbandonare il gioco di problem solving e p
assare, invece, al gioco di potere. Superare il paradosso del potere significa f
are in modo che per l'altra parte sia più facile dire di sì nello stesso momento in
cui le si rende più difficile dire di no. Per rendere facile il "sì" è necessario rico
rrere ad una negoziazione orientata al problem solving, mentre per rendere diffi
cile il "no" è necessario esercitare il proprio potere. Non sei obbligato a scegli
ere una sola di queste due opzioni: puoi percorrerle entrambe. Considera l'eserc
izio del potere come parte integrante della negoziazione orientata al problem so
lving. Usa il potere per portare l'altra parte al tavolo della negoziazione. Inv
ece di cercare di prevalere, punta alla soddisfazione reciproca. Usa il potere p
er far comprendere meglio la situazione a chi ti sta davanti, non per metterlo i
n ginocchio. Se, nonostante tutti i tuoi sforzi, la controparte si rifiuta di ar
rivare ad un accordo, di solito è perché ritiene di poter prevalere su di te e che l
a sua migliore alternativa ad un accordo negoziato ­ la sua BATNA ­ sia migliore del
tuo ponte d'oro. È necessario che tu la convinca che si sta sbagliando. Usa il tu
o potere per insegnare ai tuoi interlocutori che l'unico modo per "vincere", sia
per te che per loro, è quello di vincere insieme. Assumi l'atteggiamento mentale
di un consigliere di fiducia. Comportati come se avessero semplicemente calcolat
o male il modo migliore per realizzare i loro interessi. Dimostra che è nel loro i
nteresse evitare le conseguenze negative di un mancato accordo. Non provare a im
porre i tuoi termini dell'accordo: semmai cerca di dare forma alla loro scelta,
in modo che possano prendere una decisione che sia nel loro interesse e nel tuo.
Usare il potere per istruire la persona con cui si sta negoziando va di pari pa
sso con il costruirle un ponte d'oro. Nel primo caso viene sottolineato il prezz
o da pagare in caso di mancato accordo; nel secondo caso, si evidenziano i benef
ici di un'intesa. L'interlocutore si trova a dover scegliere se accettare le con
seguenze di un mancato accordo o se attraversare il ponte. Il tuo compito consis
te nel dare a quella scelta una fisionomia sempre più definita, finché l'altro si re
nderà conto che il modo migliore per soddisfare i propri interessi è quello di attra
versare il ponte.
ILLUSTRA LE CONSEGUENZE Se l'altra parte non comprende le conseguenze del mancat
o raggiungimento di un accordo, sarebbe opportuno che iniziassi a chiarire quant
o queste sarebbero gravi. Poni domande-test sulla realtà Il sistema migliore e più e
conomico per istruire i propri interlocutori è fare in modo che diventino insegnan
ti di se stessi. Rivolgi loro domande con l'intento di portarli a pensare agli e
ffetti del mancato raggiungimento di un accordo. Lascia che ad insegnare sia la
realtà. Quando, nel 1979, la Chrysler Corporation fu sull'orlo della bancarotta, i
l presidente dell'azienda Lee Iacocca cercò di negoziare con il Congresso per otte
nere un prestito. Ma la maggior parte dei legislatori era fortemente convinta ch
e il governo non dovesse concedere prestiti alle imprese private. Nelle sedute s
uccessive del Congresso, Iacocca cercò di portare i legislatori scettici a prender
e coscienza della situazione. Per focalizzare l'attenzione su quali sarebbero st
ate le conseguenze se non avessero accolto la richiesta della Chrysler, pose del
le "domande-test sulla realtà": "Questo Paese starebbe davvero meglio se la Chrysl
er chiudesse e la mattina successiva il tasso di disoccupazione aumentasse dello
0,5 per cento? Se la Chrysler fallisse e diecimila posti di lavoro venissero di
spersi all'estero, la libera impresa ne riceverebbe davvero un vantaggio?". Cita
ndo le stime del Ministero delle Finanze su quanto sarebbero costati al Governo
i licenziamenti, solo nel primo anno, in termini di assicurazioni e di sussidi d
i disoccupazione, Iacocca dichiarò ai legislatori: "Signori, a voi la scelta. V ol
ete pagare 2,7 miliardi di dollari adesso, oppure prestarcene la metà, con buone p
robabilità che vi vengano restituiti interamente?". In sostanza, Iacocca stava chi
edendo: "V olete accettare le conseguenze di un mancato accordo, o preferite att
raversare il ponte d'oro?". Se sul piano ideologico i legislatori erano contrari
a dare un sostegno alla Chrysler, quando si resero conto di quale fosse effetti
vamente la scelta che avevano di fronte a sé, cambiarono idea. Come Iacocca scriss
e in seguito, quando i membri del Congresso "si resero conto di quante fossero l
e persone, tra i propri elettori, il cui sostentamento dipendeva dalla Chrysler,
misero da parte le questioni ideologiche". Iacocca ricevette il prestito di un
miliardo e mezzo di dollari di cui aveva bisogno. Seguono le domande-test sulla
realtà più comuni: "Che cosa pensi che succederà se non arriviamo ad un accordo?" Iaco
cca rese questa domanda più esplicita possibile quando chiese al Congresso: "Quali
costi bisognerebbe sostenere se non raggiungessimo un accordo?". Se ti sembra c
he ai tuoi interlocutori sfugga il quadro completo della situazione, delinealo n
ella forma di una domanda: "Avete pensato che in caso di sciopero prolungato la
nostra azienda fallireb-be, e tutti noi perderemmo il lavoro?". Oppure: "Siete c
onsapevoli di quanto sarebbero gravi le conseguenze per noi tutti, se non sistem
iamo la questione?". Se i tuoi interlocutori non si erano ancora concentrati sul
problema o ne avevano sottovalutato le conseguenze, adesso potrebbero iniziare
a considerare quanto sia davvero allettante il tuo ponte d'oro. "Che cosa pensi
che farò?" Se supponi che il tuo interlocutore stia sottovalutando la forza della
tua BATNA, chiedi: "Se non raggiungiamo un accordo, cosa ti aspetti che io facci
a per soddisfare i miei interessi?", oppure: "Che cosa mi consiglieresti di fare
?". Un superiore potrebbe chiedere ad un impiegato che si è assentato senza giusti
ficazione: "Che cosa si aspetta che io faccia, se lei si assenta ancora?", oppur
e: "Lei che cosa farebbe se un suo impiegato si assentasse, e per questa ragione
le fosse impossibile portare a termine un progetto?". Se vuoi metterla meno sul
personale, fai riferimento a coloro che rappresenti. Un rappresentante sindacal
e potrebbe chiedere al suo
interlocutore della dirigenza: "Come pensa che si sentirebbero gli impiegati, se
perdessero i benefici sindacali per la salute dei lavoratori, e cosa pensa che
farebbero?". Se il tuo interlocutore ti ha minacciato, chiedigli come pensa che
reagiresti se davvero mettesse in pratica le sue minacce: "Certo, potreste sciop
erare, ma se lo faceste, cosa si aspetta che faremmo noi? Pensa che ce ne starem
mo seduti a guardare?". Usa le domande per dimostrare che non sei così vulnerabile
alle minacce come l'altro potrebbe pensare, e che la tua logica contromossa las
cerebbe entrambi insoddisfatti. "Abbiamo scorte per sei mesi e potremmo far funz
ionare lo stabilimento utilizzando personale ridotto. Questo sicuramente ci dann
eggerebbe, ma danneggerebbe ancora di più i lavoratori. E allora, a cosa ci porter
ebbe tutto ciò?". Fai in modo che le persone con cui stai negoziando sappiano che
se tu informassi coloro che rappresenti delle minacce che ti hanno rivolto, ques
te si ritorcerebbero contro di loro: "Se riferisco ciò che mi avete detto ai membr
i del consiglio di amministrazione, si sentiranno ricattati e non vi sarà tanto fa
cile relazionarvi con loro". "Che cosa farai tu?" Se pensi che il tuo interlocut
ore stia sopravvalutando la sua alternativa, rivolgigli delle domande in merito:
"Che cosa farebbe se non raggiungessimo un accordo? Quanto le costerebbe? In ch
e misura i suoi interessi sarebbero soddisfatti?". Ovviamente tenderà ad esagerare
la forza della sua BATNA; per questa ragione, prova a metterne in evidenza gli
aspetti negativi: "Naturalmente potrebbe intentare una causa, ma quanto ci vorre
bbe? Ha pensato alle spese legali? E se è sicuro di essere nel giusto, è anche sicur
o che una giuria la penserebbe allo stesso modo?". Non minacciarli, avvertili Po
rre delle domande non sempre potrebbe essere sufficiente ad istruire la tua cont
roparte su ciò che accadrebbe se non si riuscisse a raggiungere un accordo. Il pas
so successivo è fare un riferimento diretto a ciò che avverrebbe. Prima di ricorrere
alla tua BATNA, dovresti informare il tuo interlocutore di ciò che intendi fare.
Il tuo obiettivo è offrirgli la possibilità di riconsiderare il suo rifiuto a negozi
are. Metterlo sull'avviso può essere di sicuro più efficace che utilizzare effettiva
mente la tua BATNA, dal momento che la tua alternativa, nell'immaginazione dell'
altro, potrebbe apparire più preoccupante di quanto sia in realtà. È comunque necessar
io che tu faccia attenzione a non minacciarlo. Una minaccia potrebbe facilmente
ritorcersi contro di te, trasformando una questione di soldi in un test sul pote
re e sulla reputazione del tuo interlocutore. Il fatto che la posta in gioco si
sia alzata lo indurrà a reagire molto più duramente. Inoltre, una minaccia diretta p
orterà tutti coloro che rappresenta a unirsi contro di te. Le loro divergenze inte
rne scompariranno nel momento in cui ciascuno unirà le proprie forze a quelle degl
i altri contro di te, il loro nemico comune. Come puoi far conoscere la tua BATN
A alla controparte in modo da spingerla verso il tavolo delle trattative, invece
che verso un campo di battaglia? La chiave sta nello strutturare ciò che dici nei
termini di un avvertimento, piuttosto che di una minaccia. A prima vista, un av
vertimento sembra simile ad una minaccia, dal momento che entrambi esprimono le
conseguenze negative di un mancato accordo. Ma esiste una sottile e decisiva dis
tinzione tra le due cose: una minaccia sembra "soggettiva" e aggressiva, mentre
un avvertimento sembra "oggettivo" e rispettoso. Una minaccia è l'annuncio della t
ua intenzione di infliggere dolore, offesa o castighi. È una promessa "negativa".
Al contrario, un avvertimento è un segnale di pericolo che viene dato in anticipo.
Una minaccia si esprime attraverso quello che tu farai loro se non verrà raggiunt
o l'accordo. Un avvertimento si esprime attraverso quello che accadrà se l'accordo
non sarà raggiunto. In altre parole, un avvertimento pone una sorta di distanza t
ra te e la tua BATNA, presentando in maniera
oggettiva le conseguenze di un mancato accordo, in modo che sembrino derivare da
lla situazione in sé. Per il tuo interlocutore è più facile adattarsi alle condizioni
poste dalla realtà, piuttosto che cedere a te personalmente. Mentre le minacce ven
gono proferite in modo aggressivo, gli avvertimenti sono espressi con riguardo.
Presenta l'informazione in modo neutrale, e lascia che a decidere sia la tua con
troparte. Più serio è l'avvertimento, maggiore è il rispetto che è necessario mostrare.
Una minaccia consiste nel dire ad un direttore di produzione che si rifiuta di c
ollaborare: "Se non è d'accordo ad aumentare la produzione, dovrò parlarne con la di
rigenza". Il direttore di produzione, probabilmente, reagirebbe così: "Chi si cred
e di essere, per dire a me come devo gestire il mio reparto?". Potrebbe irritars
i e trascinarti in una lite aziendale. Al contrario, un avvertimento potrebbe co
nsistere nel dirgli, ad esempio: "Se le quote di produzione stabilite non verran
no raggiunte, il reparto ne riceverà un danno, e ci troveremo tutti in difficoltà co
n la dirigenza". In questo modo è più probabile riuscire a indurre l'altro a cimenta
rsi sul problema insieme a te. Qualche volta è opportuno stabilire una scadenza pe
r costringere gli altri a prendere una decisione. Tuttavia, una scadenza arbitra
ria potrebbe essere interpretata come una minaccia. È preferibile definire delle s
cadenze "naturali", che funzionino come avvertimenti oggettivi. Tali scadenze po
trebbero corrispondere alle decisioni relative al budget, alla riunione del cons
iglio di amministrazione, ad un comunicato stampa imminente o all'approssimarsi
delle vacanze di Natale. Questi "appuntamenti" appaiono al di fuori del tuo cont
rollo, e per il tuo interlocutore è più facile accettarli. Dimostra che la tua BATNA
è reale Se la controparte ignora il tuo avvertimento, sarà necessario fare il passo
successivo: rendere il tuo potere credibile dimostrando che la tua BATNA è reale.
In questo modo mostrerai ciò che programmi di fare, senza doverlo fare davvero, c
osì da far comprendere al tuo interlocutore quali siano i costi minimi per te e gl
i svantaggi minimi per lui. In Giappone, per esempio, i lavoratori fanno spesso
"sciopero" mentre continuano a lavorare. Indossano una fascia nera al braccio, i
n modo che la dirigenza sia a conoscenza della profondità del loro disagio. Inoltr
e, le fasce nere ricordano alla dirigenza il potere che i collaboratori potrebbe
ro esercitare sul futuro economico dell'azienda. Questi scioperi simbolici hanno
dimostrato di avere un'efficacia sorprendente nel far sì che la dirigenza si occu
pi seriamente del disagio dei lavoratori. Se la tua BATNA è intentare una causa, p
uoi dimostrarne la veridicità coinvolgendo un avvocato nella negoziazione. Un'asso
ciazione di quartiere, per convincere l'ufficio lavori pubblici a costruire dei
sottopassaggi piuttosto che degli ingombranti cavalcavia, ingaggiò un noto avvocat
o perché accompagnasse il portavoce dell'associazione a consegnare la petizione pr
esso la sede competente. Non fu pronunciata una sola parola in merito all'eventu
alità di portare la questione in tribunale, ma il messaggio arrivò forte e chiaro. L
'ufficio responsabile decise di rivedere la propria decisione. Per dimostrare la
veridicità della tua BATNA durante una negoziazione, puoi abbandonare la negoziaz
ione. È una tattica, questa, da non prendere alla leggera. Piuttosto che bluffare,
dovresti inviare al tuo interlocutore e alle persone che sono con lui il segnal
e forte che sei seriamente intenzionato a ricorrere alla tua BATNA. Quando lasci
la stanza, non è necessario sbattere la porta. Di' semplicemente: "Mi dispiace, m
a mi sembra che il modo in cui abbiamo negoziato finora non porti ad un risultat
o costruttivo. Sono pronto a trattare in qualsiasi momento. Ecco il mio numero d
i telefono. Fatemi pure uno squillo quando sarete pronti. Fino ad allora, suppon
go che mi dovrò
occupare delle mie alternative". Lascia la porta aperta dietro di te, in modo ch
e i tuoi interlocutori possano invitarti a rientrare, o che il tuo capo chiami i
l loro, o che una terza persona ti riporti al tavolo della negoziazione. Un altr
o modo per dimostrare che la tua BATNA è reale è quello di prepararti a metterla in
atto, in modo che l'altra parte conosca i tuoi piani in anticipo. Prendiamo il c
aso di un grande magazzino che utilizzava una politica discriminatoria nella sel
ezione del personale, in quanto assumeva le minoranze soltanto per i lavori più um
ili. Un'organizzazione locale protestò, ma i responsabili del grande magazzino si
rifiutarono di negoziare. L'organizzazione mobilitò allora tremila persone apparte
nenti alle minoranze e fece in modo di trasportarle in pullman fino al grande ma
gazzino, vestite di tutto punto, in un sabato tra i più caotici. Queste persone gi
rarono per ore nel grande magazzino, tenendo impegnati i commessi. La clientela
abituale che entrava nel negozio gettava un'occhiata alla folla e se ne andava.
I dirigenti dell'organizzazione fecero anche in modo che qualcuno andasse a rife
rire la cosa ai responsabili del grande magazzino. Quando questi ultimi seppero
che era stato tutto preparato, immediatamente chiesero di negoziare con l'organi
zzazione: fu stabilito rapidamente che avrebbero assunto, tra i commessi e gli a
pprendisti di area manageriale, un numero consistente di persone appartenenti al
le minoranze. Ricorda che il potere, come la bellezza, ce l'ha chi se ne accorge
. Se la tua BATNA deve avere l'effetto "istruttivo" di riportare il tuo interloc
utore al tavolo della negoziazione, è necessario che rimanga impressionato da quan
to la tua "migliore alternativa" possa essere reale. USA LA TUA BATNA, DISINNESC
A LA LORO REAZIONE Se il tuo interlocutore continua a rifiutarsi di negoziare, n
on hai altra scelta che utilizzare la tua BATNA. I lavoratori insoddisfatti scio
pererebbero. L'associazione di quartiere farebbe causa all'ufficio lavori pubbli
ci. L'organizzazione che sostiene le minoranze continuerebbe le spedizioni di sh
opping nel grande magazzino. Il responsabile del marketing chiederebbe alla diri
genza dell'azienda di imporre al reparto competente di incrementare la produzion
e. Il problema, tuttavia, è che il tuo libero esercizio del potere potrebbe far sì c
he i tuoi interlocutori reagiscano contro di te, anche se farlo non ha alcun sen
so. Le loro emozioni potrebbero prendere il sopravvento, rendendoli ciechi ai co
sti del conflitto e ai benefici della negoziazione. La loro resistenza "irrazion
ale" potrebbe vanificare il tuo tentativo di istruirli usando il potere. Il modo
in cui ricorri al tuo potere ha quindi un'importanza fondamentale. Più potere usi
, più è necessario disinnescare la resistenza dei tuoi interlocutori. ESPONI LA TUA
BATNA SENZA PROVOCARE Può accadere che si abusi del proprio potere. È facile che l'e
sercizio del potere diventi una valvola di sfogo per i tuoi sentimenti repressi
di frustrazione e di rabbia. Probabilmente senti un umano, naturale desiderio di
far pagare ai tuoi interlocutori tutto il disagio che ti hanno procurato. Tutta
via, qualsiasi azione tu faccia, ci sarà probabilmente una reazione uguale e contr
aria da parte loro. "Più i tuoi metodi saranno brutali," scrisse Sir Basil Liddell
Hart, un importante stratega militare inglese, "più inasprirai i tuoi avversari,
con la logica conseguenza di aumentare la resistenza che stai cercando di supera
re". Usa il minimo potere necessario. Oltre ad evitare di ricorrere alla propria
BATNA, l'approccio migliore consiste nell'usarla il meno possibile. Utilizza il
minimo potere necessario per convincere
il tuo interlocutore a ritornare al tavolo delle trattative. In genere, questo s
ignifica dare fondo a tutte le alternative possibili, prima di lasciare che i to
ni si inaspriscano. All'inizio della crisi dei missili di Cuba, il Presidente Ke
nnedy si pronunziò a sfavore dell'opzione di un immediato attacco aereo contro le
basi missilistiche sovietiche a Cuba. V oleva evitare che il premier Kruscev, se
ntendosi provocato, ordinasse un contrattacco a danno delle forze americane a Be
rlino o in Turchia, portando direttamente alla Terza Guerra Mondiale. Per dimost
rare il proprio potere senza rinunciare alla posta in gioco, Kennedy si decise p
er un blocco navale attorno a Cuba. La sua strategia fu efficace. La crisi si ri
solse attraverso la negoziazione, piuttosto che con la guerra. Più equilibrio mett
i nel modo in cui agisci, meno negativa sarà, probabilmente, la reazione della con
troparte. Se sei in un sindacato che sta facendo sciopero, fai in modo di portar
e avanti l'iniziativa in modo pacifico; impedisci alle teste calde di farsi coin
volgere in episodi di violenza fisica o di sabotaggio industriale. Se ti occupi
della selezione del personale, pensaci due volte prima di assumere persone in so
stituzione di quelle che sono in sciopero. Evita di provocare coloro che stanno
dall'altra parte, ricordando che il tuo obiettivo finale è quello di condurli al t
avolo delle trattative. Nel 1948, quando dovette affrontare una ribellione comun
ista in Malesia, Winston Churchill convocò il generale Templar e gli diede piena a
utorità e assoluta libertà di manovra per domare la rivolta. Però gli diede un consigl
io: "Il potere assoluto, Templar... è evanescente... usalo con parsimonia". Usa me
zzi legittimi. Più userai il potere in modo legittimo, più sarà improbabile che il tuo
interlocutore faccia resistenza e più sarà plausibile che venga indotto a negoziare
. Nel caso del grande magazzino che attuava criteri discriminatori nella selezio
ne del personale, per esempio, fare shopping era assolutamente legale, e la diri
genza non poteva tenere fuori dal negozio le persone intente a fare compere, sen
za fare pubblicità negativa al grande magazzino e alle sue politiche di assunzione
. Durante la crisi dei missili di Cuba, Kennedy scelse di ricorrere ad un blocco
navale, in gran parte perché riteneva che sarebbe stato un mezzo più legittimo di u
n attacco aereo. La legittimità delle proprie azioni "spersonalizza" l'uso del pot
ere: è meno probabile che la controparte si senta sfidata a livello personale e qu
indi portata a reagire. Neutralizza i loro attacchi Un conflitto di potere è una s
trada a doppio senso. L'altra parte potrebbe contrattaccare per rispondere con l
a stessa moneta ad un'aggressione, o semplicemente per costringerti ad accettare
le sue condizioni. Sarà necessario che tu ti difenda. Contrattaccare, tuttavia, s
focerà spesso in un confronto inutile. Un approccio più efficace sarà quello di neutra
lizzare gli attacchi dei tuoi oppositori, senza attaccare a tua volta. Se preved
i che un tuo cliente minaccerà di rivolgersi a chi è sopra di te per ottenere delle
condizioni migliori, parlane prima con il tuo capo. Assicurati che si impegni a
rinviare a te il cliente. Quando questi proferirà la sua minaccia, sarai preparato
: "Parli pure liberamente con il mio superiore. Ho già discusso con lui della ques
tione, e sono certo che le dirà esattamente quello che le ho detto io". Evitando d
i attaccare il cliente, neutralizzerai la sua facoltà di coercizione nei tuoi conf
ronti. Consideriamo il caso di una miniera di carbone in cui i rapporti tra i la
voratori e la dirigenza erano diventati molto tesi. Proprio durante il cambio di
turno, al centralino cominciarono ad arrivare telefonate che minacciavano di fa
r saltare in aria la miniera. La dirigenza avrebbe dovuto reagire chiudendola e
facendo svolgere un'indagine. Alla fine, ai responsabili della miniera venne un'
idea: avrebbero dato istruzione al centralino di registrare le telefonate e di d
ire a coloro che chiamavano:
"La sua voce è registrata. Come posso aiutarla?". La prima minaccia di esplosione
registrata fu fatta ascoltare a tutti i minatori, ai quali la dirigenza chiese s
e riconoscessero quella voce. Da allora, le minacce di esplosione diminuirono dr
asticamente. La dirigenza aveva così neutralizzato efficacemente la tattica dell'a
utore delle telefonate minatorie. Oppure, consideriamo un esempio su scala inter
nazionale. Nel 1948 il leader sovietico Stalin bloccò Berlino Ovest, pretendendo c
he le truppe alleate lasciassero la città. Le forze occidentali considerarono l'ip
otesi di rompere il blocco della città con un convoglio armato, ma temevano di far
scoppiare così la Terza Guerra Mondiale. Scelsero invece di neutralizzare il bloc
co organizzando un gigantesco ponte aereo di viveri e rifornimenti per la popola
zione assediata. Avendo compreso che il blocco non era più efficace, Stalin alla f
ine lo sospese e si dichiarò d'accordo a negoziare. Come dimostrano queste situazi
oni, la tua sfida consiste nel rendere vano l'attacco della controparte, senza a
ttaccare a tua volta. Il tuo obiettivo non è punire i tuoi interlocutori, ma dimos
trare loro che potranno soddisfare i loro interessi soltanto attraverso la negoz
iazione. Ricorri ad una terza forza Da solo, potresti non avere potere sufficien
te. Fortunatamente, quasi ogni negoziazione si svolge nel contesto di una più ampi
a comunità che costituisce una "terza forza" nella negoziazione. Coinvolgere altre
persone è spesso il modo più efficace per scoraggiare gli attacchi degli oppositori
e avvicinarsi ad un accordo senza provocare una reazione aggressiva. Forma una
coalizione. Che tu stia cercando di indurre a negoziare un dittatore, un grande
magazzino o un superiore "difficile", è utile costruirsi una solida coalizione di
sostenitori. Durante la crisi di Berlino, gli Stati Uniti furono affiancati dall
a Gran Bretagna e dalla Francia. L'associazione di quartiere ottenne l'assistenz
a di un importante avvocato. L'organizzazione a sostegno della comunità di minoran
za riuscì a mobilitare tremila persone. Quando identifichi dei potenziali alleati,
prendi in considerazione coloro che è più probabile simpatizzino per la tua causa e
offrano il loro supporto: un amico o un parente fidato, un cliente affezionato,
un'organizzazione che condivida i tuoi stessi obiettivi o qualcuno che abbia av
uto con il tuo oppositore gli stessi problemi che stai avendo tu. Mentre ci vien
e naturale pensare di rivolgerci ai nostri amici ed alleati, è raro che prendiamo
in considerazione le persone vicine alla controparte: familiari, amici, collabor
atori e clienti. Se i tuoi interlocutori non ti ascoltano, potrebbero farlo le p
ersone che stanno intorno a loro. Durante le trattative per il rilascio degli os
taggi, per esempio, la polizia coinvolge spesso i membri della famiglia dei sequ
estratori e i loro amici, per far leva sulla loro sensibilità; nei casi di portata
internazionale, si chiede spesso alle nazioni che hanno legami con i gruppi di
sequestratori di intercedere affinché rilascino gli ostaggi. Oltre ai tuoi alleati
e a quelli della controparte, puoi mobilitare le persone che sono "nel mezzo",
gli indecisi e i neutrali. Se stai negoziando con un collega di reparto con cui
sei in lizza per assumere la guida di un nuovo progetto, la persona "nel mezzo"
potrebbe essere il vostro superiore. Se fai parte di un'organizzazione locale ch
e cerca di negoziare con un costruttore restio a collaborare, puoi rivolgerti ai
media perché dedichino spazi e articoli di fondo a sostegno della tua causa. Rico
rri ad una terza parte per fermare gli attacchi. La presenza di una terza parte
può dissuadere il tuo oppositore dal minacciarti o dall'attac-carti. Quando i bamb
ini litigano, l'occhio vigile di un adulto può spesso scoraggiare qualche zuffa. A
lla presenza dell'intera cittadinanza, persino una
dittatura al governo può esitare, prima di usare la violenza con dei contestatori.
 Consideriamo una negoziazione fuori dall'ordinario. Nel 1943, centinaia di donn
e tedesche sposate con cittadini ebrei marciarono nelle strade di Berlino per più
di una settimana, nel tentativo di far uscire i propri mariti dalle carceri nazi
ste, dove attendevano di essere condotti nelle camere a gas. I nazisti puntarono
le mitragliatrici contro le donne, che però non si mossero, mettendoli davanti ad
un dilemma: rilasciare i prigionieri o agire con violenza contro donne "ariane"
davanti a tutta la cittadinanza, della quale i nazisti volevano conservare la b
enevolenza e il sostegno morale. Alla fine, il più spietato dei governi scelse la
prima opzione, e circa millecinquecento ebrei furono sottratti alla morte. Le do
nne erano state capaci di esibire la loro BATNA (la marcia lungo le strade citta
dine) scoraggiando una reazione negativa (una scarica di pallottole che avrebbe
causato una carneficina) grazie alla presenza di una terza parte: i cittadini te
deschi. Ricorri ad una terza parte per promuovere la negoziazione. Una terza par
te può anche indurre la tua controparte a negoziare con te. L'amministratore deleg
ato potrebbe dire a te e ad un collega con cui sei in competizione che dovete ri
solvere il vostro conflitto nel giro di una settimana. Un giudice potrebbe convo
care te e l'avvocato della parte avversa, e fare pressione affinché arriviate ad u
na risoluzione fuori dall'aula di tribunale. Talvolta, solo il fatto di sapere c
he altri stanno osservando è sufficiente a portare il proprio interlocutore al tav
olo delle trattative. Una terza parte può inoltre essere d'aiuto nella risoluzione
di una disputa attraverso un'opera di mediazione. Un mediatore può aiutare ciascu
na delle parti a comprendere gli interessi dell'altra e suggerire possibili opzi
oni per arrivare ad un accordo. Il tuo oppositore, generalmente, troverà più facile
accettare la soluzione proposta da un mediatore, che cedere a te. E, se siete in
rotta tra di voi, l'intervento di un terzo potrebbe ricomporre il vostro contra
sto. Il mediatore potrebbe essere un comune amico, il vostro superiore, il respo
nsabile di una comunità locale o un professionista che vi offre la sua consulenza
in veste neutrale. Se la controparte non è d'accordo con la tua proposta, puoi ott
enere il supporto degli altri illustrando loro la sensatezza della tua idea. Con
sideriamo l'approccio che viene usato comunemente per persuadere gli alcolisti a
ricorrere ad un trattamento medico. Facciamo l'esempio di una donna che da molt
o tempo stava in pena perché il marito ricadeva continuamente nel vizio dell'alcol
, contravvenendo alle promesse di smettere di bere. Per disperazione, si rivolse
ad altre persone vicine a suo marito, perché la aiutassero: i figli, i fratelli,
gli amici più stretti e il suo datore di lavoro. Tutte queste persone si misero in
contatto con lui, per convincerlo a farsi curare. Una alla volta gli dissero qu
anto lui fosse importante per loro e gli enumerarono spe-cifici incidenti dovuti
a guida pericolosa, casi di violenza personale e comportamenti imbarazzanti. Tu
tti insisterono affinché cercasse aiuto. Per agevolarlo in questa decisione, aveva
no già preparato una lista di centri specializzati per il trattamento dell'alcolis
mo ed effettuato una prenotazione a suo nome in ciascuno di questi. Di fronte ad
una tale manifestazione di preoccupazione e sostegno, l'uomo decise di accettar
e l'aiuto di cui aveva bisogno. Il sostegno di sua moglie non sarebbe stato suff
iciente: erano necessarie le esortazioni di amici, parenti e colleghi. Come dice
un vecchio adagio: "Se una persona ti dice che hai la coda, scoppi a ridere. Se
a dirtelo sono tre persone, ti volti a guardare!". È più probabile che altre parti
ti aiuteranno se dimostrerai loro che le tue ragioni sono legittime. Fai riferim
ento a criteri standard indipendenti, ad esempio ad un precedente, al senso di e
quità, alle regole aziendali o alla legge. Poiché di solito essere nel giusto non è su
fficiente, struttura il conflitto in modo che sia caratterizzato da una question
e o da un principio che la terza parte considera importante. Se ti stai rivolgen
do al tuo capo, sarà più probabile che otterrai il suo sostegno se
riuscirai a mostrargli quanto siano in gioco i suoi interessi personali o i più am
pi interessi dell'azienda. Se la terza parte è restia ad aiutarti ad arrivare ad u
n accordo con il tuo interlocutore, potrebbe essere necessario fornirle una ragi
one affinché la questione possa starle a cuore. Considera la tattica utilizzata da
alcuni inquilini che vivevano in abitazioni fatiscenti e che avevano cercato di
convincere il proprietario a riparare l'impianto idraulico, anche se lui si era
rifiutato di ascoltare. Gli inquilini decisero allora di circondare la sua abit
azione. Piuttosto che portare i loro striscioni intorno all'edificio in cui abit
avano, o presso l'ufficio del proprietario, si recarono a casa sua, in un quarti
ere esclusivo. In pochi minuti fu inondato di telefonate da parte dei vicini, ch
e esprimevano così le loro lamentele: "Non mi interessa il modo in cui si procura
i suoi guadagni; l'importante è che faccia sgombrare il nostro marciapiede". Non s
orprende che abbia acconsentito a far riparare l'impianto idraulico. Quando rico
rri alla tua BATNA, non sottovalutare il ruolo che terze persone potrebbero aver
e nel riportare il tuo interlocutore al tavolo negoziale. Se eserciti il tuo pot
ere attraverso di loro, sarà meno probabile che la reazione da te suscitata in lui
sia eccessivamente negativa. CONTINUA AD AFFINARE LA LORO SCELTA Quando li avra
i istruiti sui costi di un mancato accordo, sarà necessario ricordare continuament
e ai tuoi interlocutori il ponte d'oro che hai costruito per loro. Quando rifiut
eranno di negoziare, ti sentirai comprensibilmente tentato di sollevare il ponte
e di ritirare l'ultima offerta migliore che hai fatto. In effetti, dovresti las
ciare sul tavolo, in bella vista, la tua ultima offerta più generosa. Per attenuar
e la loro resistenza, nulla sarà più efficace della possibilità di una conveniente via
d'uscita. Il tuo potere di arrivare alla conclusione di un accordo non deriverà d
ai costi che sarai in grado di imporre, ma dal contrasto tra le conseguenze di u
n mancato accordo e l'attrattiva esercitata dal ponte d'oro. Sarà tuo compito cont
inuare a far apparire quel contrasto il più netto possibile, finché i tuoi interlocu
tori si renderanno conto che il modo migliore per soddisfare i loro interessi è at
traversare il ponte. Fai in modo che sappiano che hanno una via d'uscita Il pote
re è inutile, se costringe all'angolo il tuo interlocutore e lo induce a fare resi
stenza nel modo più agguerrito possibile. Lasciare al tuo oppositore una via d'usc
ita è un insegnamento reso prezioso dal tempo. Nelle cronache militari della Cina
antica è riportata la storia di un generale che accerchiò un gruppo di ribelli in un
a città di nome Yuan Wu. Non essendo in grado di espugnare la città, il generale fu
redarguito dal suo sovrano: "Adesso hai concentrato le truppe e circondato il ne
mico, che è determinato a combattere fino all'ultimo sangue. Questa non è una buona
strategia! Dovresti togliere l'assedio. Fai sapere ai nemici che esiste una via
d'uscita, e loro fuggiranno e si disperderanno. A quel punto, i commissari dei v
ari villaggi saranno in grado di catturarli!". Il generale seguì questo consiglio
ed espugnò Yuan Wu. Nonostante tu possa aver presupposto che l'altra parte sappia
che esiste una via d'uscita, è possibile, invece, che si sia convinta che non ci s
ono più scappatoie. Il rapinatore di una banca che ha quattro persone in ostaggio
potrebbe pensare che, avendo sparato ad un ufficiale di polizia durante un confl
itto a fuoco, non abbia più nulla da perdere se uccide gli ostaggi. Tocca al negoz
iatore delle forze dell'ordine rassicurarlo del fatto che può ancora recuperare qu
alcosa, se è disposto a trattare. Un adolescente che ha rubato dei soldi ai suoi g
enitori per comprare la droga potrebbe pensare che non verrà mai più accolto in fami
glia; la sfida dei genitori è convincerlo del fatto che può tornare a
casa. È facile che i tuoi interlocutori fraintendano il tuo tentativo di istruirli
attraverso il potere, pensando che si tratti di un tentativo di avere la meglio
su di loro. È necessario che li rassicuri continuamente del fatto che il tuo obie
ttivo è arrivare ad una soddisfazione reciproca, non "vincere". Durante una negozi
azione su un aumento di stipendio, il tuo capo potrebbe interpretare il riferime
nto che hai fatto ad un'offerta di lavoro allettante come una minaccia di dimiss
ioni. Sarà necessario impegnarti a rassicurarlo che ti interessa restare. Più potere
usi, più è preferibile che i tuoi modi siano concilianti. Fai scegliere a loro Para
dossalmente, proprio nel momento in cui sembra che i tuoi interlocutori si stian
o convincendo, è bene che tu faccia un passo indietro e lasci che prendano la loro
decisione. Rispetta la loro libertà di scegliere tra le conseguenze di un mancato
accordo e il ponte d'oro. Alla fine, la scelta deve essere loro. Quando i famil
iari e gli amici dell'alcolista, nell'ambito di un intervento concordato, si con
frontano con lui e lo esortano a cercare aiuto, gli descrivono le conseguenze di
un mancato accordo, ma alla fine rispettano la sua libertà di scelta. Evita di im
porre al tuo interlocutore una decisione di tipo "o...o". Dagli il modo di occup
arsi dei dettagli. Anche se la famiglia dell'alcolista gli ha preparato le valig
ie e prenotato un trattamento, gli lascia la possibilità di scegliere tra almeno d
ue centri specialistici, in modo da lasciare che sia lui ad assumersi la respons
abilità della decisione. Negozia anche quando potresti vincere Un obiettivo impost
o è, per definizione, instabile. Anche se hai il vantaggio di un potere decisivo,
dovresti pensarci due volte prima di dare la stoccata finale e imporre all'altra
persona un accordo umiliante. Non solo opporrà una resistenza ancora maggiore, ma
potrebbe cercare di compromettere o ribaltare il risultato alla prima occasione
. Il mondo ha pagato cara questa lezione nel ventesimo secolo, quando la pace im
posta in seguito alla Prima Guerra Mondiale ebbe termine e sfociò nella Seconda Gu
erra Mondiale. I risultati più stabili e soddisfacenti, anche per le parti più forti
, vengono raggiunti attraverso la negoziazione. Benjamin Disraeli, primo ministr
o britannico del diciannovesimo secolo, sintetizzò così la lezione per i negoziatori
: "In termini di importanza, subito dopo l'abilità di capire quando cogliere un va
ntaggio, viene quella di sapere quando rinunciarvi". Consideriamo il modo in cui
una piccola città del Texas cercò di negoziare con una grande azienda petrolifera r
iguardo alle tasse che avrebbe dovuto pagare per una raffineria che sorgeva appe
na fuori i confini della città. I cittadini erano scontenti perché le loro scuole er
ano povere di strutture, le strade rovinate e i servizi alla comunità insuffi-cien
ti. I consiglieri comunali chiesero all'azienda di versare un contributo fiscale
più consistente nelle casse della città, ma l'azienda rifiutò, benché pagasse tasse mol
to meno salate di quelle che versavano i singoli cittadini. Sembrava che i consi
glieri comunali non potessero fare molto altro, e che tutto il potere negoziale
fosse nelle mani della compagnia petrolifera. Era una delle più grandi aziende al
mondo, la principale fonte di occupazione per la città, ed era rappresentata da av
vocati avveduti e tenaci. Presi dallo sconforto, i cittadini si riunirono per de
cidere il da farsi. Dopo aver discusso molto, un avvocato del luogo fece una pro
posta insolita: "Le leggi dello Stato consentono di espandere i confini della ci
ttà, se c'è l'approvazione di tre quarti dei cittadini residenti. Perché non annettiam
o l'area sulla quale sorge la raffineria? Applicare la quota contributiva all'az
ienda petrolifera dovrebbe far incassare al fisco cittadino le tasse di cui abbi
amo bisogno". L'idea fu approvata e fu
indetto un referendum al quale la cittadinanza rispose in modo massiccio, schier
andosi per l'annessione al suolo cittadino dell'area su cui sorgeva la raffineri
a. La città aveva adesso una potente BATNA. I consiglieri comunali decisero, tutta
via, di non utilizzarla. V olevano evitare di entrare in conflitto con l'azienda
petrolifera: il loro interesse era solo quello di farle versare importi fiscali
più equi. Per questo motivo, quando si sedettero al tavolo delle trattative con g
li avvocati dell'azienda, dissero: "Riconosciamo tutto ciò che l'azienda ha fatto
per la nostra città. Non potremmo sopravvivere, se non ci fosse. Ma, come sapete,
la gente è molto scontenta delle condizioni in cui versano le scuole e le strade,
e ritiene che la vostra azienda non dovrebbe versare gli stessi contributi fisca
li di tutti gli altri. La legge ci consente di annettere al suolo cittadino l'ar
ea su cui sorge la raffineria; in questo caso, l'azienda dovrebbe versare import
i fiscali maggiori. Tuttavia, preferiremmo raggiungere un accordo che soddisfi m
aggiormente i vostri interessi". I consiglieri comunali continuarono a discutere
di sistemi che fossero convenienti per tutti, per rendere le tasse meno gravose
. Offrirono una sospensione dei contributi sui futuri investimenti nella raffine
ria, riconoscendo che questi avrebbero dato nuovo smalto all'economia cittadina.
Essendo a conoscenza della campagna di attrazione dei fornitori verso il territ
orio su cui sorgeva la raffineria, offrirono una sospensione fiscale di cinque a
nni per le nuove industrie. In sintesi, cercarono di costruire un ponte d'oro pe
r l'azienda. Che cosa poteva fare l'azienda? Il referendum aveva reso impossibil
e ignorare i bisogni della città. La BATNA dell'azienda ­ dislocare altrove la raffi
neria ­ comportava costi eccessivi. L'azienda avrebbe forse potuto rispondere con
una rappresaglia, diminuendo le attività e sospendendo le donazioni alle locali as
sociazioni di volontariato. Ma i consiglieri comunali non facevano pressione sol
tanto per i soldi; la città stava affrontando un'autentica crisi finanziaria. I co
nsiglieri disinnescarono la reazione dell'azienda evitando di imporre una soluzi
one e cercando, piuttosto, di soddisfare i suoi interessi. Alla fine, la città e l
'azienda raggiunsero un accordo. Quest'ultima accettò di aumentare i propri contri
buti fiscali da 300.000 a 2.300.000 dollari all'anno. Piuttosto che continuare a
deteriorarsi, le relazioni tra la città e l'azienda cominciarono a migliorare. CO
STRUISCI UN ACCORDO CHE DURI NEL TEMPO Quando sarai riuscito a raggiungere un'in
tesa con il tuo interlocutore, sarà il momento di affrontare la sfida finale: trad
urre in un accordo solido e duraturo la sua disponibilità a trattare. Tieni conto
dell'implementazione Raggiungere un accordo è una cosa; implementarlo è un'altra. La
tua controparte potrebbe non essere in grado di mettere in pratica le condizion
i pattuite. Un cliente disonesto potrebbe dirti: "L'assegno le verrà recapitato do
mani". Il rappresentante di un'azienda che sta facendo bancarotta potrebbe affer
mare: "Sono certo che le ricevute verranno pagate la prossima settimana". Ma com
e puoi fare affidamento sulle loro parole? È necessario elaborare un accordo che i
nduca l'altra parte a mantenere la parola data, e che ti tuteli se non dovesse r
ispettare l'impegno preso. Non si tratta di mancanza di fiducia; si tratta di ag
ire indipendentemente dalla fiducia. Struttura l'affare in modo da ridurre al mi
nimo i rischi per te.
Evita di pensare che il ricorso ad un giudice sia l'unico modo per far rispettar
e l'accordo: una causa potrebbe durare a lungo e avere costi elevati. Se hai dub
bi sull'affidabilità del tuo interlocutore, struttura l'accordo in modo da non dov
er ottemperare ai tuoi obblighi contrattuali finché l'altro non abbia ottemperato
ai propri. Se stai comprando, prevedi la possibilità di ritardare il pagamento o d
i depositare gli importi dovuti presso terzi finché il venditore non avrà consegnato
tutta la merce. Se di recente hai fatto una vendita ad un cliente che si rivolg
e a te saltuariamente, evita di preparare per lui una quantità rilevante di scorte
. Aspetta che produca un documento attestante il pagamento in corso. Per tutelar
ti maggiormente, puoi inserire nell'accordo delle garanzie. Invece di fare affid
amento su una promessa di acquisto della casa o dell'azienda, richiedi una capar
ra non restituibile. Se ti stanno assumendo per una posizione incerta, proponi d
i inserire nel contratto una clausola che funga da "paracadute d'oro", in cui ve
nga spe-cificato ciò che ti verrà corrisposto se l'azienda dovesse chiudere o se dov
essi essere licenziato. Rendi più difficile all'azienda ritrattare la propria posi
zione coinvolgendo altri. Cerca di assicurarti la firma e la sottoscrizione degl
i interlocutori chiave della controparte. Invita alla definizione dell'affare pe
rsone o istituzioni la cui presenza e testimonianza stiano a cuore ai tuoi inter
locutori. Annuncia pubblicamente che state per siglare l'accordo. Non lasciare c
he l'altra persona interpreti i tuoi dubbi come un attacco personale. Se ti dice
: "Si fidi di me", puoi rispondere: "È naturale che mi fido di lei", e spiegare ch
e si tratta solo di normale amministrazione: "Personalmente sono convinto che no
n avremo nessun problema, ma il mio avvocato insiste che si segua la procedura d
i routine, che prevede l'annessione delle seguenti garanzie". O, se il tuo futur
o datore di lavoro insiste che una stretta di mano e la promessa di un "paracadu
te d'oro" siano sufficienti, digli: "Lei ha assolutamente ragione e io ho piena
fiducia in ciò che mi sta dicendo. Tuttavia, mettere le cose per iscritto potrebbe
essere utile, ad esempio, se lei domani ricevesse una promozione e un'altra per
sona diventasse mio superiore". Elabora una procedura di risoluzione dei conflit
ti. Le garanzie ti offrono una scappatoia finale, nel caso in cui la tua controp
arte dovesse rompere l'accordo, ma non ti offrono una scappatoia iniziale. Per q
uesta ragione, è necessario definire in anticipo una procedura di risoluzione dei
conflitti. Nel contratto dovrebbe essere illustrato nei minimi dettagli ciò che ac
cadrebbe se una delle parti sentisse che l'altra non sta rispettando i termini d
ell'accordo. Una procedura tipica di risoluzione del conflitto potrebbe specific
are che per prima cosa tenterete di negoziare una riconciliazione delle vostre d
ivergenze. Se, dopo trenta giorni, non avrete raggiunto un accordo, convocherete
un mediatore. Se, trascorsi altri trenta giorni, quest'ultimo non sarà stato in g
rado di ottenere i risultati desiderati, sottoporrete la vostra controversia ad
un arbitrato vincolante affidato ad una terza parte che sia stata scelta di comu
ne accordo. Le compagnie petrolifere che stanno per impegnarsi in una joint vent
ure nominano di comune accordo dei comitati per la gestione di qualsiasi eventua
le disaccordo. Se le divergenze persistono, ci si rivolge a due dirigenti, uno p
er azienda, che cercano di arrivare ad un accomodamento attraverso un'opera di m
ediazione. Solo se anche i loro sforzi risultano vani, si ricorre ad un arbitrat
o. Sarebbe opportuno prevedere sempre, in ogni accordo che viene siglato, una pr
ocedura di risoluzione dei conflitti. Riconferma la relazione È probabile che una
negoziazione difficile logori la relazione con la controparte. Se quest'ultima l
ascia la stanza in uno stato d'animo negativo, è probabile che non presenterà l'acco
rdo ai propri interlocutori nel modo migliore, né lo implementerà con convinzione. P
robabilmente comunicherà il
contenuto letterale dell'intesa, ma non ne trasmetterà lo spirito. È nel tuo interes
se che la controparte si senta il più possibile soddisfatta, alla conclusione dell
a negoziazione. Sebbene possa sentirti euforico per il successo riportato, evita
di metterti ad esultare. Appena terminata la crisi dei missili di Cuba, il pres
idente Kennedy impartì ai suoi ministri rigorose istruzioni di non ostentare il su
ccesso riportato. V oleva evitare di rendere le cose più difficili al premier Krus
cev, quando avrebbe dovuto giustificare ai suoi commilitoni la decisione di riti
rare i missili. Sii generoso quando siete alle battute finali. Resisti alla natu
rale tentazione di lottare per l'ultima briciola. Come disse un professionista d
ella negoziazione: "Tendo a conservare una maggiore flessibilità per la fine, perc
hé preferisco che sia l'altro a vincere l'ultimo round. Nel finale sono più malleabi
le di quanto si aspetti, perché voglio che pensi di aver fatto la cosa giusta". La
soddisfazione della controparte può portare vantaggi notevoli nell'implementazion
e di un accordo, così come nelle negoziazioni future. Dopo una negoziazione diffic
ile, potresti non avere nessuna voglia di rivedere ancora il tuo interlocutore.
Tuttavia, finché l'attuazione dei termini dell'accordo dipende da lui, è saggio rima
nere in buoni rapporti. Parole gentili e gesti simbolici possono essere d'aiuto.
Se ritieni che sia il caso, organizza una cerimonia per la sigla del contratto
e un festeggiamento a cui intervengano entrambe le parti. Fai delle verifiche re
golari insieme alla controparte, in modo da assicurarti che pensi che tu stai ri
spettando la parte dell'accordo che ti riguarda. E gestisci prontamente ogni eve
ntuale lamentela. La migliore garanzia della lunga durata di un accordo è il mante
nimento di una buona relazione. PUNTA ALLA RECIPROCA SODDISFAZIONE, NON ALLA VIT
TORIA Il grande stratega prussiano Karl von Clausewitz guardava alla guerra come
ad una continuazione della politica attraverso mezzi diversi. Analogamente, dov
resti considerare il potere come una prosecuzione, con mezzi diversi, di una neg
oziazione orientata al problem solving. Tutto deriva da questo. Si punta alla so
ddisfazione reciproca, piuttosto che alla vittoria. Si ricorre al potere per ist
ruire, piuttosto che per combattere. Si fa in modo che la controparte venga a co
noscenza delle conseguenze di un mancato accordo: attraverso domande-test sulla
realtà, facendo degli avvertimenti piuttosto che delle minacce e, se necessario, d
imostrando il proprio potere. Dovendo utilizzare la tua BATNA, è bene che tu ricor
ra al minimo potere necessario per indurre l'altra parte a ritornare a sedersi a
l tavolo delle trattative. Esibirai così la tua BATNA senza essere provocatorio, e
neutralizzerai gli attacchi senza contrattaccare. Lavorerai per disinnescare la
sua reazione, in modo che non trasformi il tuo esercizio del potere in un confl
itto dispendioso e inutile. Ricorderai continuamente al tuo interlocutore che in
qualsiasi momento può iniziare ad attraversare il ponte d'oro. Non cercherai di i
mporre una soluzione, ma piuttosto lo aiuterai a compiere la scelta più convenient
e per lui... e per te. In breve, userai il potere per istruire, non per inasprir
e i toni del confronto.
PARTE 3 TRASFORMARE GLI AVVERSARI IN PARTNER
CONCLUSIONE
TRASFORMARE GLI AVVERSARI IN PARTNER
Si narra la storia di un uomo che lasciò diciassette cammelli in eredità ai suoi tre
figli. Lasciò metà dei cammelli al maggiore, un terzo al secondogenito e un nono al
più giovane. I tre fratelli si disposero a dividersi l'eredità, ma ben presto dispe
rarono di riuscire ad arrivare ad una soluzione, perché non era possibile dividere
 diciassette né per due, né per tre, né per nove. Chiesero dunque consiglio ad un'anzi
ana saggia. Dopo aver valutato il problema, la donna disse: "State a vedere cosa
accade se aggiungete ai vostri cammelli anche il mio". In questo modo, i tre fi
gli ebbero a disposizione diciotto cammelli. Il primogenito prese la sua metà, cioè
nove cammelli. Il secondo figlio ebbe il terzo che gli spettava, e cioè sei cammel
li. Al minore spettò un nono del totale: due cammelli. Nove più sei più due fa diciass
ette. Rimaneva ancora un cammello, che restituirono alla saggia e anziana donna.
Come nel caso dei diciassette cammelli, spesso ti sembrerà che le tue negoziazion
i siano senza soluzione. E come la saggia anziana della storia, ti sarà necessario
compiere un passo fuori dalla negoziazione, guardare al problema da un'angolazi
one nuova e... trovare il diciottesimo cammello. La strategia di penetrazione può
essere il tuo diciottesimo cammello. Ti consente di andare al balcone e di guard
are ad una negoziazione difficile da una prospettiva diversa. Puoi attuare la pe
netrazione aggirando le resistenze dell'altra parte, attraverso un approccio ind
iretto, agendo in modo opposto a quello che si aspetterebbe. Il punto da tener s
empre presente è trattare il tuo interlocutore con rispetto: non come una question
e su cui fare pressione, ma come una persona da persuadere. Piuttosto che cercar
e di modificare il suo modo di pensare esercitando una pressione diretta, trasfo
rmi l'ambiente in cui prende le decisioni. Lasci che arrivi alle proprie conclus
ioni e che scelga per sé. Il tuo obiettivo non è vincerlo, ma convincerlo. Per raggi
ungere questo obiettivo, resisti alle tentazioni umane, e fai l'opposto di ciò che
ti sentiresti di fare naturalmente. È necessario sospendere la tua reazione quand
o saresti portato a contrattaccare, ascoltare quando sentiresti più naturale contr
obattere, fare delle domande quando vorresti dare tu le risposte al tuo interloc
utore, cercare di conciliare le differenze, quando ti verrebbe naturale insister
e perché si faccia a modo tuo, e istruire l'altra persona quando per te sarebbe no
rmale intensificare i toni.
La strategia di penetrazione richiede un lavoro impegnativo. I negoziatori effic
aci sono pazienti e perseveranti. Il progresso, di solito, avviene in modo gradu
ale. Piccoli assalti possono determinare un importante scardinamento. Alla fine,
persino le negoziazioni che una volta erano sembrate impossibili, possono spess
o portare ad un accordo soddisfacente per tutti. Per vedere come i cinque passi
della strategia siano collegati tra loro, consideriamo due esempi piuttosto dive
rsi: la negoziazione con un datore di lavoro in merito ad un aumento di stipendi
o e quella con un criminale che ha sequestrato degli ostaggi. UNA NEGOZIAZIONE S
UL COMPENSO Pensiamo a come potrebbe svolgersi una difficile negoziazione sul co
mpenso: COLLABORATRICE: Signor Peirce, posso parlarle un minuto? DATORE DI LAVOR
O: Se è per quell'aumento, Elizabeth, non mi faccia perdere tempo. La risposta è no.
COLLABORATRICE: Se non gliel'ho ancora chiesto. DATORE DI LAVORO: Non deve chie
dere. Non ci sono soldi. COLLABORATRICE: Ma è passato un anno e mezzo dal mio ulti
mo aumento. DATORE DI LAVORO: Non ha sentito che cosa ho detto? Non ci sono sold
i. Sono stato chiaro? Consideriamo i modi in cui potrebbe svolgersi questa conve
rsazione. Azioni e reazioni potrebbero portare la collaboratrice sia ad abbandon
are la partita, sia ad un contrasto distruttivo che si concluderebbe comunque co
n la rinuncia ad un aumento. In alternativa a ciò, la collaboratrice potrebbe sosp
endere la sua reazione contando fino a dieci. Al balcone si ricorderebbe del suo
duplice interesse ad ottenere l'aumento e a mantenere una buona relazione profe
ssionale con il suo capo "difficile". Invece di mettersi a discutere con lui, po
trebbe fare esattamente l'opposto e compiere un passo dalla sua parte: COLLABORA
TRICE: Mi rendo conto che il budget è limitato e che in questo momento siamo tutti
sotto pressione. Non le sto chiedendo di prelevare soldi dal budget per darmi u
n aumento. DATORE DI LAVORO: Ah, no? COLLABORATRICE: No. Non voglio metterla all
e strette. So che sta facendo il meglio che può per tutti noi, in circostanze impe
gnative. DATORE DI LAVORO: Infatti. V orrei che i soldi ci fossero, ma proprio n
on... Allora, cosa voleva chiedermi? COLLABORATRICE: Solo qualche minuto di temp
o, quando le fa comodo, per parlare di come sto lavorando, di cosa potrei fare m
eglio e di ciò che potrei aspettarmi in cambio, sapendo che attualmente non ci son
o soldi nel budget. DATORE DI LAVORO: Beh, non credo che parlarne possa farci al
cun danno. Venga da me domani intorno alle dieci, ma si ricordi che un aumento è f
uori discussione. La collaboratrice non ha ancora raggiunto un accordo su un aum
ento, ma ha attenuato in parte la resistenza del suo superiore. Ha creato un cli
ma più positivo, in cui entrambi possono negoziare. Ecco come si svolge il loro in
contro successivo: COLLABORATRICE: Apprezzo molto che abbia trovato del tempo pe
r incontrarmi. Ho pensato a ciò che mi diceva del budget limitato con il quale sti
amo lavorando attualmente. Mi chiedevo se esista un modo in cui potrei aiutare a
tagliare qualche costo, assumendomi altri incarichi...
DATORE DI LAVORO: Beh, la questione è interessante. Vediamo... Invece di respinger
e la posizione del suo capo riguardo all'aumento, la collaboratrice la ristruttu
ra in una discussione sul modo in cui potrebbe venire incontro all'interesse che
lui ha nel tagliare i costi. Solo dopo questa conversazione, la collaboratrice
torna a parlare della possibilità di un aumento: COLLABORATRICE: Mi rendo conto ch
e un aumento, proprio in questo momento, è fuori discussio-ne; tuttavia, se riusci
ssi a contribuire a tagliare i costi, si potrebbe ritagliare un compenso dal ris
parmio derivato dalle mansioni extra che starei svolgendo, ammesso, naturalmente
, che si rimanga entro il budget? DATORE DI LAVORO: Non sono certo che funzioner
ebbe. COLLABORATRICE: E se pensassimo ad un bonus sulla base dei risparmi realiz
zati? Ed eccoli sulla giusta strada, in direzione dell'accordo che soddisferà le e
sigenze di entrambi. La collaboratrice si impegna a costruire per il suo capo un
ponte d'oro. Se lui resistesse ancora, lei potrebbe aver bisogno di informarlo
della propria BATNA. In questo caso, sarebbe un'altra offerta di lavoro che lei
ha cercato e ricevuto. Se desidera rimanere con l'azienda e mantenere una buona
relazione professionale con il suo capo, è necessario che eviti di provocarlo: COL
LABORATRICE: Signor Peirce, vorrei un suo consiglio. Mi è sempre piaciuto lavorare
qui e vorrei davvero continuare a farlo, ma sto avendo molti problemi a pagare
la retta universitaria dei miei figli, con il mio attuale compenso. Ho ricevuto
un'offerta di lavoro in cui sarebbero previsti dei finanziamenti extra. Io prefe
rirei rimanere qui. Esiste un altro modo per risolvere la questione? Un approcci
o del genere potrebbe far aprire gli occhi al datore di lavoro sull'eventualità di
perdere una valida collaboratrice, e farebbe sì che il ponte d'oro gli sembri mol
to allettante. Se una negoziazione come quella che abbiamo appena esaminato ti s
embra troppo facile, considera adesso come la strategia di penetrazione sia stat
a utilizzata in una delle situazioni più difficili che si possano immaginare: una
negoziazione con un criminale armato, affinché acconsentisse a rilasciare degli os
taggi. UNA NEGOZIAZIONE PER IL RILASCIO DEGLI OSTAGGI Il 14 ottobre 1982, di gio
vedì mattina, varie pattuglie di polizia si concentrarono nella seconda struttura
medica dello Stato di New York, il Kings County Hospital di Brooklyn. Un uomo ar
mato e già condannato per rapina, Larry Van Dyke, si era rintanato in uno spogliat
oio del seminterrato con cinque collaboratori dell'ospedale. Van Dyke, non appen
a gli avevano tolto l'ingessatura per una frattura al braccio, aveva sottratto u
na pistola ad un ufficiale della polizia penitenziaria, gli aveva sparato, lo av
eva ferito e aveva tentato di fuggire. Messo alle strette dalla polizia, aveva p
reso con sé degli ostaggi. Quasi immediatamente ne aveva lasciato andare uno, dand
ogli istruzione di comunicare alla polizia questo messaggio: "Lasciatemi libero
o qui ammazzo tutti". Dieci anni prima, probabilmente, la polizia avrebbe gestit
o un caso del genere ricorrendo alla forza. "Una volta, molto tempo fa," ricorda
un comandante di polizia, "avremmo circondato la zona, avremmo usato il megafon
o per comunicare con il sequestratore, impiegato i gas lacrimogeni, indossato gi
ubbotti antiproiettile e ingaggiato un conflitto a fuoco". Ma, invece di attacca
re, in questa circostanza la polizia scelse la strada del dialogo. Il tenente Ro
bert
J. Louden, detective e negoziatore di ostaggi dalla lunga esperienza, iniziò una c
onversazione con Van Dyke gridando attraverso la porta dello spogliatoio, che er
a chiusa a chiave: "Ehi, come va? Mi chiamo Bob, e sono qui per vedere cosa sta
succedendo. Sono qui per dare una mano a risolvere tutta questa faccenda e per t
oglierci da questo casino. Come ti chiami?". Van Dyke rispose: "Mi chiamo Larry
Van Dyke e ho la stanza piena di gente. Non ho niente da perdere. Non ho intenzi
one di tornare in galera. Avete trenta minuti di tempo per lasciarmi libero di a
ndare". Louden non respinse la sua richiesta né la scadenza che gli aveva dato Van
Dyke, ma piuttosto le ristrutturò nella forma di aspirazioni: "Vedrò quello che pos
so fare. Fammi dare un'occhiata alla questione e sarò di ritorno da te appena poss
o. Come sai, per questo genere di cose ci vuole un po' di tempo. Non è una decisio
ne che dipende da me. Intanto, c'è qualcosa che posso fare per te?". Louden stava
cercando di riportare l'attenzione di Van Dyke su ciò che era possibile realizzare
. Mentre Louden parlava, alle sue spalle c'era un negoziatore di supporto. Il su
o lavoro consisteva nel dare a Louden suggerimenti in merito alle domande da por
re, nel passargli dei messaggi e nell'assicurarsi che mantenesse il suo equilibr
io emotivo. Era il modo che Louden aveva per "andare al balcone". Van Dyke avver
tì che se la polizia avesse provato ad attaccare, avrebbe ucciso gli ostaggi. Loud
en lo assicurò che nessuno gli avrebbe arrecato alcun danno. "Non conosci il modo
in cui lavoriamo," disse il detective. "In dieci anni non si è mai fatto male ness
uno. Non sfondiamo le porte. Non è come alla televisione". L'avvocato di Van Dyke
consigliò al suo cliente: "Larry, nessuno ti farà del male. In trecento casi che si è
trovata a gestire, l'unità di negoziazione ostaggi non ha mai fatto male a una mos
ca". Van Dyke minacciò di irrompere fuori dalla stanza con gli ostaggi. Louden gli
disse: "Larry, è meglio che resti dentro. Tu ci tieni chiusi fuori, e noi ti teni
amo chiuso dentro. Abbiamo un sacco di gente qua fuori. Non vogliamo usare la fo
rza, ma dovremmo farlo se fossimo messi alle strette. Sei in gamba, conosci le r
egole del gioco. Vediamo se riusciamo a sistemare questa faccenda". Louden facev
a domande "aperte" per capire che cosa stesse pensando Van Dyke e che cosa voles
se. "Come ti sei messo in questo pasticcio? Come potremmo risolverlo?". Van Dyke
cominciò a lamentarsi della corruzione e degli abusi del sistema carcerario di St
ato. Louden lo ascoltò con partecipazione, dicendo: "Capisco come ti senti", "Ho s
entito storie simili anche da altri", e "Dal momento che ne hai parlato, potremm
o riuscire ad avviare un'indagine sulla corruzione". Stava cercando di costruire
un'intesa con Van Dyke, prendendo atto delle questioni che sollevava e, quando
possibile, dicendosi d'accordo; di fatto, Louden stava facendo un passo dalla pa
rte di Van Dyke. Van Dyke chiese di parlare con Bella English, una giornalista d
el Daily News che ammirava per ciò che scriveva. Louden acconsentì a farla cercare e
lo convinse ad accettare un apparecchio telefonico, per agevolare la comunicazi
one. Passo dopo passo, il detective fece dei progressi. Bella English fu portata
sul luogo con un elicottero della polizia. "V ogliamo che parli con lui al tele
fono," le disse Louden, "ma eviti per cortesia di usare parole negative come `os
taggio' o `carcere'". La English si presentò a Van Dyke e gli chiese perché volesse
parlare con lei. "Perché sei una giornalista onesta", rispose lui. Le disse che av
rebbe dovuto affrontare una sentenza di condanna da 25 anni all'ergastolo, per f
urti e rapine. Guidata da Louden, la English cercò di rassicurarlo che non sarebbe
stato necessariamente così. Dopo un po', Van Dyke acconsentì a rilasciare un ostagg
io appena avesse ricevuto cuscini, coperte e caffè. Alle 16.15, l'ostaggio fu libe
rato. Quattro ore dopo, Van Dyke acconsentì a liberarne un altro, se l'emittente r
adiofonica WOR avesse
lasciato che la English rendesse note, via etere, le sue proteste sulle condizio
ni carcerarie. Pochi minuti dopo la trasmissione, Van Dyke rilasciò il secondo ost
aggio. "Hai appena salvato una vita", le disse. "No," rispose la English "tu hai
appena salvato una vita." Van Dyke dichiarò che avrebbe lasciato andare un terzo
ostaggio, se l'emittente WQBC-TV avesse trasmesso in diretta un messaggio durant
e il notiziario delle undici di sera. Il dipartimento di polizia comunicò questa r
ichiesta alla WQBC-TV che mise a disposizione lo spazio richiesto. Quando fu in
, onda, l'ostaggio liberato comunicò un messaggio di Van Dyke, in cui il sequestra
tore si rivolgeva a sua moglie dicendole di amarla e dichiarava che non avrebbe
fatto male a nessuno, se la polizia non lo avesse provocato. Poco dopo mezzanott
e, tuttavia, l'umore di Van Dyke cambiò. La polizia lo sentì minacciare un ostaggio.
"Vecchio, in ginocchio. Gli tengo puntata la pistola alla tempia. Non voglio fa
re del male a nessuno, ma se mi trattano in maniera stupida, mi comporterò anch'io
in modo stupido". Van Dyke cercò di dare la colpa a Louden: "Mi state facendo per
dere tempo. Ammazzerò tutti quanti e sarà tutta colpa tua". Ma Louden capì a che gioco
stava giocando: "Sciocchezze, Larry. Siamo qui per dare il nostro aiuto. Ci sia
mo dentro insieme. Ma se lo fai, non saremo stati noi. Sarai stato tu. Adesso, v
ediamo se riusciamo a risolvere la faccenda". Louden cercava continuamente di ri
portare l'attenzione sul problema. La mattina di venerdì la tensione aumentò. Van Dy
ke, che aveva chiesto di vedere i giornali del mattino, si irritò quando lesse art
icoli in cui veniva accusato di aver denunciato altri detenuti. "Hanno mandato t
utto all'aria!" urlò in preda alla rabbia. "Hanno detto che ho fatto la spia sugli
altri carcerati e sulle guardie. È vero per quanto riguarda le guardie, non per q
uanto riguarda i carcerati." Disse che era stato costretto da alcune guardie car
cerarie a coinvolgerne altre in affari di droga, e che sarebbe stato ammazzato s
e fosse ritornato nella prigione di Stato. Louden cercò di calmarlo, facendo leva
sul suo bisogno primario di sicurezza: "So bene che non sei un informatore. Chiu
nque lo abbia detto, ha affermato il falso. Tutti i media possono sentirmi, ment
re do questa informazione. Lasciami vedere se posso fare in modo che tu non debb
a ritornare in un penitenziario dello Stato". Louden contattò gli ufficiali delle
prigioni federali e delle carceri dello Stato, per verificare se Van Dyke potess
e essere trasferito in un penitenziario federale. La tensione cominciò ad attenuar
si quando Mike Borum, un commissario delegato della prigione di Stato, venne a d
ire a Van Dyke che avrebbe cercato di organizzare il suo trasferimento. A suo cu
gino, un ufficiale della polizia penitenziaria che era stato chiamato ad interve
nire durante la negoziazione, Van Dyke dichiarò: "Sto pensando di arrendermi. Mi h
anno fatto una proposta vantaggiosa". Louden aveva costruito per Van Dyke un pon
te d'oro perché potesse ritirarsi. Van Dyke acconsentì a rilasciare un quarto ostagg
io se l'emittente televisiva WABC-TV e quella radiofonica WINS avessero trasmess
o in diretta la liberazione e permesso a lui di dare la sua versione dei fatti.
Quando fu in onda, si lamentò delle condizioni della prigione di Stato: "Sono stat
o picchiato. Sono stato incastrato". Quattro ore dopo, Van Dyke s'incupì, mentre c
ontinuava a dire che non voleva ritornare in prigione. Disse a Louden: "Non ho n
iente da perdere. Stiamo giocando alla roulette russa". Louden cercò di rassicurar
lo e rimase a parlare con lui pacatamente durante la notte. Sabato mattina prest
o, Van Dyke acconsentì a liberare l'ultimo ostaggio in cambio di un'ampia copertur
a da parte della stampa e della promessa di trasferimento fatta pubblicamente da
Borum. Alle otto Louden poté comunicare a Van Dyke che Borum stava dichiarando al
la WABC-TV il suo
impegno a trasferirlo. Venticinque minuti dopo, l'ultimo ostaggio fu lasciato li
bero. Alle otto e trenta Van Dyke si consegnò. Gli fu garantita la possibilità di pa
rlare con la stampa, come aveva richiesto. "Non sono un pazzo", disse. "Sono un
uomo che cerca di ottenere la libertà... Ora ho deciso di consegnarmi. Eccomi." La
polizia lo tradusse quindi al Metropolitan Correctional Center, un centro di de
tenzione federale della bassa Manhattan. Dopo quarantasette ore si era concluso
uno dei casi di sequestro più lunghi e più drammatici della storia di New York City.
"Personalmente, non avrei potuto resistere ancora per molto" disse Louden con v
oce roca, esausto. Il risultato fu una vittoria per la polizia, che era riuscita
ad ottenere il rilascio degli ostaggi, a evitare spargimenti di sangue e a rime
ttere sotto custodia il criminale. Louden raccontò che lui e gli altri membri dell
a squadra, alla fine, avevano convinto Van Dyke a ritirarsi "cercando di costrui
re senso di fiducia e di sicurezza, e di stabilire che ci si potesse trattare l'
un l'altro come esseri umani e aiutarsi reciprocamente ad uscire da quella situa
zione". Van Dyke non ebbe la libertà, ma ottenne la promessa, fatta pubblicamente,
che sarebbe stato trasferito in una prigione federale. Dopo che si fu consegnat
o, Van Dyke fece ai poliziotti il complimento più bello che potessero sperare di r
icevere: "Sono stati leali con me", disse. Proprio come il miglior generale non
deve mai combattere, così la polizia non aveva dovuto usare la forza. Aveva utiliz
zato il proprio potere non per attaccare Van Dyke, ma per contenerlo e istruirlo
sul fatto che la sua alternativa migliore consisteva in una resa pacifica. Lo a
veva portato a prendere coscienza delle cose, non a mettersi in ginocchio. I CIN
QUE PASSI DELLA STRATEGIA DI PENETRAZIONE Che tu stia negoziando con il tuo capo
, con un criminale che ha con sé degli ostaggi o con tuo figlio adolescente, i pri
ncipi fondamentali rimangono gli stessi. In sintesi, ecco i cinque passi della s
trategia di penetrazione. 1. Vai al balcone. Il primo passo non consiste nel con
trollare il comportamento dell'altra persona, bensì nel controllare il tuo stesso
comportamento. Quando l'altro dice di no o sferra un attacco, potresti esserne s
tordito al punto da gettare la spugna, oppure passare al contrattacco. Per quest
o, sospendi la tua reazione dando un nome al gioco. Quindi, riservati del tempo
per pensare e utilizzalo per riflettere sui tuoi interessi e sulla tua BATNA. Ne
l corso della negoziazione, mantieni gli occhi sul prezzo da pagare. Invece di p
erdere lucidità o di prenderti la rivincita, focalizzati su ciò che vuoi. Non reagir
e: vai al balcone. 2. Fai un passo dalla loro parte. Prima di poter negoziare, è n
ecessario creare un clima favorevole: dovresti attenuare i sentimenti di rabbia,
di paura, di ostilità e sospetto da parte dei tuoi interlocutori. Loro si aspetta
no che tu attacchi o che opponga resistenza. Perciò, fai l'opposto. Ascoltali, pre
ndi atto dei punti che stanno loro a cuore e dimostrati d'accordo tutte le volte
che puoi. Inoltre, riconosci la loro autorità e competenza. Non discutere: fai un
passo dalla loro parte. 3. Ristruttura. La sfida successiva consiste nel cambia
re il gioco. Quando i tuoi interlocutori si irrigidiscono in una posizione, potr
esti essere tentato di respingerla, ma ciò li farebbe solo impuntare di più. Piuttos
to, dirigi la loro attenzione sulla sfida di soddisfare gli interessi di tutti.
Qualsiasi cosa dicano, ristrutturala nella forma di un tentativo di gestire il p
roblema. Poni domande
orientate al problem solving, come "Perché volete proprio questo?" o "Che cosa far
este se foste nei miei panni?", o "E se facessimo così...?". Piuttosto che essere
tu a cercare di istruire i tuoi interlocutori, lascia che sia il problema a farl
o. Ristruttura le loro tattiche anche aggirando il muro che hanno alzato, devian
do gli attacchi e smascherando i tranelli. Non respingere: ristruttura. 4. Costr
uisci per loro un ponte d'oro. Finalmente, sei pronto a negoziare. L'altra parte
, tuttavia, potrebbe essere evasiva, non essendo ancora convinta dei benefici de
ll'accordo. Potresti essere tentato di fare pressione e di insistere, ma probabi
lmente, in questo modo, i tuoi interlocutori sarebbero portati a irrigidirsi e a
opporre resistenza. Piuttosto, fai il contrario: attirali nella direzione in cu
i vorresti che andassero. Pensa a te stesso come ad un mediatore con il compito
di rendere loro più facile dire di sì. Coinvolgili nel processo, accogliendo le loro
idee. Prova a identificare e a soddisfare i loro interessi rimasti inascoltati,
in particolare i loro bisogni umani fondamentali. Aiutali a salvare la propria
immagine e fai in modo che il risultato sembri loro una vittoria. Per far presto
, fai con calma. Non fare pressione: costruisci per loro un ponte d'oro. 5. Usa
il potere per istruire. Se la controparte fa ancora resistenza e pensa di poter
vincere senza negoziare, è necessario farle comprendere che, invece, è vero il contr
ario. Bisogna che tu le renda difficile dire di no. Potresti farlo minacciandola
o ricorrendo alla forza, ma spesso questi sistemi si ritorcono contro chi li us
a; se metti i tuoi interlocutori alle strette, è probabile che reagiscano attaccan
do e mettendo, nello scontro, una quantità persino maggiore di risorse rivolte con
tro di te. Poni loro delle domande-test sulla realtà, mettili sull'avviso, piuttos
to che minacciarli, e mostra la tua BATNA. Usala solo se necessario e riduci al
minimo la loro resistenza, agendo con moderazione e assicurando che il tuo obiet
tivo è la soddisfazione di tutti, non la vittoria. Accertati che sappiano che in q
ualsiasi momento possono attraversare il ponte d'oro. Non inasprire i toni del c
onfronto: usa il potere per istruire. DA AVVERSARI A PARTNER Ci vogliono due per
sone per ingarbugliare una situazione, ma ne basta una sola per iniziare a dipan
arla. Hai il potere di trasformare i tuoi rapporti interpersonali, persino i più d
ifficili. Il tuo potere più grande è quello di trasformare il gioco da un confronto
faccia a faccia ad un problem solving comune in cui si stia l'uno di fianco all'
altro. A sbarrare il percorso ci sono ostacoli formidabili: le tue reazioni natu
rali, le loro emozioni ostili, il loro comportamento focalizzato sulle posizioni
, la loro grande insoddisfazione e il loro potere percepito. Puoi superare quest
i ostacoli utilizzando la strategia di penetrazione. Non accettare un "no" come
risposta. Durante la guerra civile americana, Abraham Lincoln tenne un discorso
in cui si riferiva ai ribelli del sud, esprimendo nei loro confronti un senso di
partecipazione. Un'anziana donna, convinta unionista, lo rimproverò per aver avut
o parole gentili per i suoi nemici, quando avrebbe dovuto pensare soltanto ad an
nientarli. La risposta di Lincoln fu esemplare: "Mi scusi, signora," ribatté, "ma
non sto forse annientando i miei nemici, trasformandoli in amici?". La strategia
di penetrazione è strutturata per fare esattamente questo: annientare i propri av
versari trasformandoli in partner di negoziazione.
APPENDICE
ESERCIZIO DI PREPARAZIONE
NOTE CONCLUSIVE
PREFAZIONE Le idee contenute in questo capitolo (interessi, opzioni, standard e
alternative) derivano da Getting to YES (Houghton Mifflin, Boston, 1981) di Roge
r Fisher e William Ury. Per una trattazione più approfondita, si vedano i capitoli
3, 4, 5 e 6. "La tua BATNA è la tua alternativa di sicurezza [...]": il termine "
BATNA" si trova in Roger Fisher e William Ury, op. cit. 1. VAI AL BALCONE "Il ba
lcone" è una metafora. La frase "andare al balcone" l'ho presa in prestito dal pro
fessor Ronald Heifetz, mio amico, che la utilizza nei suoi corsi di leadership a
lla John F. Kennedy School of Government di Harvard. "Devi cercare indizi moltep
lici": per un approfondimento sul come riconoscere le bugie, si vedano Paul Ekma
n, Telling lies, Norton, New York, 1985 (edizione italiana: La seduzione delle b
ugie, Di Renzo Editore, 1999) e Suzette Haden Elgin, Success with the Gentle Art
of Verbal Self-Defense, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989, pp.
28-29. "Una delle immagini politiche più famose [...]": Sergei Kruscev, colloquio
personale con l'autore, febbraio 1989. "Ce l'avevo sempre in mente [...]": tratt
o da When Bad Bosses Happen to Good People, in Jane Ciabattari, Working Woman, l
uglio 1989, pp. 88-89. "[...] un produttore cinematografico [...]": questo esemp
io si basa su una storia raccontata dallo sceneggiatore e umorista Larry Gelbart
, citata nell'illuminante libro di Carol Travis Anger: The Misunderstood Emotion
, Simon & Schuster, New York, 1982, pp. 149-150. 2. FAI UN PASSO DALLA LORO PART
E "È poco consigliabile [...]": Fortune de Felice, Negotiations or the Art of Nego
tiating, in I. William Zartman, The 50% Solution, Yale University Press, New Hav
en, 1976, p. 56. "Una squadra di venditori della AT&T [...]": questo aneddoto de
riva da un colloquio personale avuto con un dirigente della AT&T nell'autunno de
l 1985. "È già stato detto tutto [...]": André Gide, Le traite du Narcisse, 1891. "Pre
ndiamo una contrattazione [...]": questo esempio si trova nell'eccellente studio
realizzato da William F. Whyte, Pattern for Industrial Peace, Harper, New York,
1951, pp. 87-88 e 182-183.
"L'ex-segretario alla Difesa Robert McNamara [...]": questo è un esempio che ho tr
atto dagli appunti che presi personalmente durante l'incontro. "Prendiamo ad ese
mpio un docente di Legge della Columbia University [...]": da K. Hegland, "Why T
each Trial Advocacy? An Essay on Never Ask Why", in J. Himmelstein e H. Lesnick,
Humanistic Education, Columbia University School of Education, New York, p. 69.
"Pensa a come un diplomatico americano [...]": questa storia è citata in Julius S
egal, Winning Life's Toughest Battles: Roots of Human Resilience, Ivy Books, New
York, 1986, p. 41. "Un senatore americano [...]": ho preso in prestito questo e
sempio da Elizabeth Sherwood. "Prendiamo l'esempio di una persona incaricata di
raccogliere fondi per conto della United Way [...]": per questa storia ho un deb
ito con Pedro Freyre. "Le persone usano anche diversi `linguaggi sensoriali' [..
.]": per altre informazioni su quanto sia importante conformarsi alle modalità sen
soriali preferite dall'altra persona, si veda il lavoro di John Grinder e Richar
d Bandler, Frogs into Princes, Real People Press, Moab, Utah, 1979 (edizione ita
liana: La metamorfosi terapeutica. Principi di programmazione neurolinguistica,
Astrolabio Ubaldini Editore, Roma, 1980). "Usa l'`io', non il `tu' [...]": per u
na discussione approfondita su questo tema applicato a genitori e figli, si veda
Thomas Gordon, P.E.T.: Parent Effectiveness Training, Plume, New York, 1975, pp
. 115-138 (edizione italiana: Genitori efficaci. Educare figli responsabili, La
Meridiana, Cosenza, 1994). "Un importante psicologo infantile": Haim G. Ginott,
Between Parent and Child, Avon, New York, 1956, p. 38. 3. RISTRUTTURA "[...] nel
 1979 il Senato degli Stati Uniti doveva votare il SALT II [...]": questo esempi
o deriva da un colloquio avuto con Joseph R. Biden Jr. nel maggio del 1983. "Dur
ante una negoziazione riguardante un'acquisizione [...]": Victor Kiam, Going for
it! How to Succeed as an Entrepreneur, William Morrow, New York, 1986, p. 178.
"Amiamo le scadenze [...]": E.C. "Mike" Ackerman, colloquio personale con l'auto
re, autunno 1987. "Prendiamo quel generale del diciottesimo secolo [...]": The L
ittle, Brown Book of Anecdotes, Clifton Fadiman, Little Brown, Boston, 1985, p.
222. 4. COSTRUISCI PER LORO UN PONTE D'ORO "Un classico esempio è il fallimento [.
..]": questo racconto proviene dalle memorie di Al Neuharth, Confessions of an S
.O.B., Doubleday, New York, 1989. "Quando avevo circa tredici anni [...]": Steve
n Spielberg, citato su Time del 15 luglio 1985. Ringrazio Arthur Kanegis per ave
rmi segnalato questo esempio.
"Gli sono andato incontro [...]": Francois Walzer, The Negoziators, Mc Dowell-Ob
olensky, New York, 1959, p. 12. "Quando la conversazione incominciava [...]": Fo
rtune de Felice, op. cit., p. 57. "Prendiamo l'esempio di una signora, proprieta
ria di una casa [...]": devo questa storia a Edward Lustig. "Consideriamo il neg
oziatore della Campbell Soup [...]": questo aneddoto deriva da un colloquio pers
onale con un dirigente della Campbell nell'autunno del 1983. "Sono tutti persone
razionali [...]": Ackerman, op. cit. "Spesso il segreto [...]": per un approfon
dimento sulle tecniche di negoziazione degli ostaggi, si veda G. Dwayne Fuselier
, A practical overview of hostage negotiation, FBI Law Enforcement Bulletin, vol
. 50, luglio 1981. "Lo statista francese Georges Clemenceau [...]": Fadiman, op.
cit., p. 129. "Pensiamo ad un pescatore che ci teneva moltissimo a comprare [..
.]": per questa storia rendo merito a Joseph Haubenhofer. "Benjamin Disraeli, as
sillato da uno dei suoi [...]": Fadiman, op. cit., p. 171. "Fai con calma, per f
ar presto": ho preso questa frase da Michael Doyle e David Straus, che la utiliz
zano nel loro innovativo Making Meeting Work, Playboy Press, New York, 1976. "Eg
li [il direttore del carcere] [...]": Charles W. Thayer, Diplomat, Harper, New Y
ork, 1959, pp. 90-91. 5. USA IL POTERE PER ISTRUIRE "Il massimo dell'abilità non s
ta nel riportare cento vittorie [...]": Sun Tzu, The Art of War, Oxford Universi
ty Press, Oxford, 1963, p. 96 (edizione italiana: L'arte della guerra, Newton &
Compton, 2004). "Quando, nel 1979, la Chrysler Corporation [...]": Lee Iacocca e
William Novak, Iacocca, An Autobiography, Bantam, New York, 1984, pp. 218-219.
"Prendiamo il caso di un grande magazzino [...]": questo esempio si trova in Sau
l D. Alinsky, Rules for Radicals, Vintage Books, New York, 1972, pp. 146-147. "P
iù i tuoi metodi saranno brutali [...]": Basil Liddell Hart, Strategy, Signet, 197
4, p. 357. "All'inizio della crisi dei missili di Cuba [...]": per un resoconto
completo sulla decisione presidenziale in questa crisi, si vedano Graham T. Alli
son, Essence of Decision, Little Brown, Boston, 1971, e Robert F. Kennedy, Thirt
een Days: A Memoir of the Cuban Missile Crisis, W.W.
Norton, New York, 1969. "Il potere assoluto, Templar [...]": ringrazio l'ambasci
atore Jamsheed Marker per questo aneddoto su Churchill. "Nel 1943, centinaia di
donne tedesche [...]": questi fatti sono descritti in un lavoro svolto da Nathan
Stoltzfus durante il dottorato presso l'Univeristà di Harvard. Per una breve desc
rizione della protesta si veda Nathan Stoltzfus, "The Women's Rosenstrasse Prote
st in Nazi Berlin", in Nonviolent Sanctions, Inverno 1989-90, p. 3. "Consideriam
o l'approccio che viene usato comunemente [...]": per un approfondimento delle t
ecniche di persuasione, si veda Vernon E. Johnson, Intervention, Johnson Institu
te Books, Minneapolis, 1986. "Considera la tattica utilizzata da inquilini [...]
": Alinsky, op. cit., p. 144. "Nelle cronache militari della Cina antica [...]":
Sun Tzu, op. cit., p. 79. "Una procedura tipica di risoluzione del conflitto [.
..]": per un approfondimento sulle procedure di risoluzione del conflitto, si ve
da William L. Ury, Jeanne M. Brett e Stephen B. Goldberg, Getting Disputes Resol
ved, Jossey-Bass, San Francisco, 1988. "Appena fu terminata la crisi dei missili
di Cuba [...]": si veda Robert F. Kennedy, op. cit., pp. 105106. "Tendiamo a co
nservare una maggiore flessibilità per la fine [...]": Ackerman, op. cit. CONCLUSI
ONE "Una negoziazione per il rilascio degli ostaggi [...]": questo racconto prov
iene da alcuni ritagli di giornale e da un'intervista fatta dall'autore al detec
tive in pensione Tenente Robert J. Louden l'8 febbraio 1991. "Durante la guerra
civile americana [...]": Fadiman, op. cit., p. 360.
L'AUTORE
William L. Ury è uno dei fondatori del Program on Negotiation di Harvard, dove att
ualmente dirige il Global Negotiation Project. È coautore di Getting to YES: Negot
iating Agreement Without Giving In, un best seller che ha venduto cinque milioni
di copie ed è stato tradotto in più di venti lingue. Tra le sue pubblicazioni ricor
diamo anche: Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Co
nflicts e The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop. Durante gli ultimi v
ent'anni Ury è stato consulente per negoziazioni e mediatore di conflitti negli am
biti più disparati, dalle fusioni aziendali agli scioperi non autorizzati nelle mi
niere di carbone del Kentucky, passando per i conflitti etnici in Medio Oriente,
nei Balcani e nell'ex Unione Sovietica. Negli anni ottanta ha aiutato il govern
o americano e quello sovietico a creare dei centri di crisi per evitare una guer
ra nucleare. In questo ruolo, è stato consulente del Centro di Gestione Crisi dell
a Casa Bianca. Tiene regolarmente conferenze e seminari in tutto il mondo per di
rigenti d'azienda, sindacalisti, avvocati, insegnanti, diplomatici e ufficiali m
ilitari. I suoi clienti spaziano dalla AT&T all'IBM, dalla Ford al Ministero del
le Finanze degli Stati Uniti, dal Dipartimento di Stato americano al Pentagono.
Ury si è laureato a Yale, per poi conseguire il Master e il Dottorato in antropolo
gia sociale ad Harvard. Gli sono stati conferiti importanti riconoscimenti, tra
i quali il Premio Whitney North Seymour dall'American Arbitration Association e
la "Distinguished Service Medal" dal Parlamento sovietico. Il suo lavoro è stato a
mpiamente diffuso dai mass-media: dal New York Times al Financial Times, dall'AB
C alla BBC.
LINEA DIRETTA CON L'EDITORE
Nella scelta dei libri pubblicati e nella cura con cui li realizziamo, abbiamo c
ome obiettivo primario quello di soddisfare sempre più le esigenze del lettore. Pe
r questa ragione, ci teniamo ad aprire con te un dialogo aperto e costante, un c
anale preferenziale attraverso cui scambiarci informazioni e idee.
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omento la cancellazione o l'aggiornamento. Grazie!
IL PUNTO DI RIFERIMENTO PER LA FORMAZIONE IN PNL E COACHING IN ITALIA
Cosa differenzia le persone che ottengono risultati da quelle che sono intrappol
ate nell'insoddisfazione? Come fanno alcune persone a capire gli altri e a farsi
capire con sorprendente efficacia? Qual è la differenza che fa la differenza? Dal
la fine degli anni Settanta la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) cerca le r
isposte a queste domande. La metodologia utilizzata è chiamata modeling (modellame
nto) e consiste nell'analizzare come pensano e agiscono le persone che ottengono
risultati eccellenti. Questo processo ha permesso di individuare molti dei loro
"fattori di successo" e di condividere con altri le loro modalità di pensiero e a
zione, facendo così diventare le strategie più efficaci patrimonio comune. La PNL ag
isce in perfetta sintonia con il Coaching, che può essere definito come il process
o attraverso il quale le persone sono stimolate a liberare il proprio potenziale
 e a massimizzare le loro prestazioni. V olto a sviluppare consapevolezza, fiduc
ia e senso di responsabilità in noi stessi e negli altri, il Coaching rappresenta
una professione, una cultura e un modello di relazione all'interno del quale il
rivoluzionario approccio della PNL ricopre un ruolo insostituibile.
NLP ITALY COACHING SCHOOL è il punto di riferimento per la formazione e la ricerca
in PNL e Coaching in Italia. È stata la prima scuola per Coach riconosciuta dalla
SOCIETY OF NLP, l'ente internazionale fondato da Richard Bandler e John Grinder
allo scopo di esercitare un rigoroso controllo sulla formazione in Programmazio
ne Neuro-Linguistica, e annovera tra i suoi docenti Richard Bandler, John La Val
le, Alessio Roberti, Owen Fitzpatrick e Antonella Rizzuto. La sua offerta format
iva è organizzata in percorsi professionali, con lo scopo di garantire a ogni part
ecipante il pieno raggiungimento di tutte le competenze fondamentali di PNL e Co
aching. Ogni iscritto alla NLP ITALY COACHING SCHOOL è seguito da un consulente pe
rsonale e ogni percorso è certificato da un attestato rilasciato dalla scuola e da
lla SOCIETY OF NLP.
Per informazioni: NLP ITALY COACHING SCHOOL www.pnl.info Numero Verde: 800.234.6
16
APPUNTI
Note
CAPITOLO 1 ­ PANORAMICA GENERALE
1
Uno dei più famosi lanciatori del baseball americano di tutti i tempi.
CAPITOLO 2 ­ PREFAZIONE
1
A pagina 249 del libro c'è lo schema di un esercizio per una rapida preparazione.