#84 – DICEMBRE 2022

04. Come affrontare 06. Una nuova 08. Un sostegno a 14. Sottoscrivere
i rischi geopolitici rotta per il welfare ricerca e progresso la transizione
aziendale energetica
Forza e ...per affrontare un
capacità... domani migliore...

...fornendo risposte ...sempre affidabili

e tecnologia d’avanguardia... in caso di sinistro...

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RMNEWS
SOMMARIO

03 Editoriale 16 Showbiz e mega eventi,

un rischio complesso

di Giovanni Favero di Giovanni Favero

04 Come affrontare i rischi geopolitici 18 Come si liquiderà

il danno parentale?

di Mark William Lowe a cura di QBE

06 Una nuova rotta

per il welfare aziendale 20 Executive Risk Survey 2022

a cura di Marsh a cura di Aon

08 Un sostegno
a ricerca e progresso 22 Indagine sul whistleblowing
in Italia
a cura di HDI a cura di EQS

10 Il mare, in burrasca 24 Cybersecurity:

no all’effetto domino

a cura di Generali Global Corporate a cura di Chubb

& Commercial

12 Zero Trust, piani di adozione

delle aziende 27 Nuovi strumenti
per l’Agricoltura 4.0

di Elena Vaciago a cura di Zurich

14 Sottoscrivere
la transizione energetica 31 ANRA Informa

a cura di Axa XL

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EDITORIALE

Vi voglio raccontare di una recente discussione avvenuta in un tardo pomerig-

gio nel mio ufficio con un super esperto in materia di neuroeconomia.
La neuroeconomia è quella branca interdisciplinare tra psicologia, neuroscien-
ze, genetica, intelligenza artificiale ed economia che intende descrivere un
modello biologico di decisioni in materia economico-finanziaria.
Mi sono stati riferiti recenti studi svolti con tecniche di neuro-imaging fun-
zionale, indirizzati ad analizzare il rapporto tra emozione e cognizione nel
processo di scelta.
Gli studi sperimentali sono stati effettuati con tecniche in grado di quantifi-
care e visualizzare l’attività cerebrale associata al processo decisionale e alla
connessa valutazione del rischio.
In sintesi si sarebbe verificato che, geneticamente, ci sono esseri umani capaci
di gestire il rischio in maniera estremamente razionale (con scarso peso della
componente emotiva) ed esseri umani completamente in balia delle proprie
pulsioni (con razionalità ridotta al minimo).
Questa affascinante teoria avrebbe addirittura aperto il dibattito di un futuri-
bile scenario in cui l’ingegneria genetica, manipolando il DNA, possa focaliz-
zarsi tanto sull’eliminazione delle malattie su base cromosomica quanto sulla
possibilità di disegnare il genoma di superuomini capaci di gestire il rischio in
maniera ottimale, facendo perdere a questi individui la connotazione emotiva
nei processi decisionali.
Al termine della fantascientifica rappresentazione, offrendo con cortesia un
calice di ottimo Prosecco allo spiazzante ospite, mi sono permesso contrap-
porre una mia personale visione, non suffragata da alcuna base scientifica:
l’emotività è la caratteristica più straordinariamente umana di chiunque si tro-
vi di fronte a una decisione da prendere.

Sia proprio l’intelligenza emotiva a essere in azione, anche con processi di

creatività destrutturata, e chi gestisce il rischio rimanga sempre essere umano
con i suoi limiti e margini d’errore.

Un modo come un altro per augurare Buon Natale al neuroscienziato e a tutti

voi.

GIOVANNI FAVERO

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COME AFFRONTARE I RISCHI

GEOPOLITICI
Al FERMA Forum di ottobre si è discusso di come l’aumento delle tensioni internazionali
stia portando a uno scenario più complesso di rischi interconnessi. Per questo le
imprese devono essere in grado di identificare e anticipare i fattori di rottura e le
interazioni tra le minacce

Mark William Lowe

Membro dell’Advisory Board
Pyramid Temi Group

Le sfide poste da una pandemia globale, un drammatico
aumento dei prezzi dell’energia, l’impatto sempre maggio-
re dei cambiamenti climatici, un conflitto armato in Europa
e le difficoltà che stanno creando le relative sanzioni inter-
nazionali, nonché “disaccoppiamenti” geopolitici, alleanze
e assi regionali emergenti, hanno fatto da sfondo al FERMA
Forum dello scorso ottobre.
Tenutosi a Copenaghen, l’evento è stato concepito attorno
al concetto di “Transitioning together - Risk leadership in a
fast changing world”.
“Fast Changing” è probabilmente la descrizione più appro-
priata dell’epoca in cui stiamo vivendo, nella quale i Risk
Manager si trovano ad affrontare la sfida di comprendere e
anticipare i cambiamenti di una serie di realtà globali.
La sfida maggiore per le organizzazioni è quella di opera-
re in uno scenario globale altamente interconnesso e ca-
ratterizzato da un livello di incertezza sempre maggiore.
Sebbene il rischio geopolitico sia sempre stato un fattore
di preoccupazione, ora è diventato uno dei problemi più
urgenti da affrontare.
Navigating geopolitical risks
Martedì 11 ottobre si è tenuta una tavola rotonda incentrata sul
rischio geopolitico. Il Presidente di ANRA, Carlo Cosimi, si è
unito a Maria Björkholm, General Counsel di Nynas AB (Sve-
zia), e Nick Redman, Editor in Chief & Director of Analysis
di Oxford Analytica (Regno Unito) per discutere delle sfide
poste dal nostro “mondo in rapida evoluzione”.
Durante il confronto sul tema “Tensions rising: navigating
geopolitical risks”, i relatori hanno espresso le loro opinio-
ni e preoccupazioni sulle questioni riguardanti ciò di cui i
Risk Manager dovrebbero essere consapevoli e quali misu-
re sono necessarie per affrontare le sfide attuali e future.
Il punto di partenza logico era definire esattamente cosa si
intende per “geopolitico”. Il panel ha convenuto che men-
tre la definizione classica (attività politica influenzata dalle
caratteristiche fisiche di un paese o di un’area, o lo studio
di come le dimensioni, la posizione, ecc. di un Paese in-
fluenzano il suo potere e le sue relazioni con altri paesi) ri-
mane valida, per scopi pratici possiamo considerare come
definizione quella dei rischi derivati da eventi originati da
perturbatori internazionali.
Le principali preoccupazioni per il 2023
L’anno prossimo rimarranno serie preoccupazioni per gli
attacchi informatici, le “data fraud”, una prolungata reces-
sione dell’economia globale, le interruzioni delle catene di
approvvigionamento e l’inasprimento dei conflitti militari

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di lunga data, ma ulteriori rischi sono diventati più critici.
Guardando avanti, ciò che appare più evidente è che, in
termini di identificazione e comprensione dei “disruptor” si-
ano essi geopolitici o meno, le complessità intrinseche del
calcolo del rischio saranno drammaticamente accentuate
dalle relazioni dirette e indirette dei rischi nuovi ed emer-
genti.
La sfida non è semplicemente quella di definire nuove ma-
trici di rischio, ma comprendere le interazioni tra le diverse
minacce e sviluppare un mezzo attraverso il quale com-
prenderle.
Nel 2023 i Risk Manager dovranno affrontare questioni
come quanto sia preoccupante il livello sempre più ele-
vato di disuguaglianza e divisioni sociali e quanto queste
rappresentino un rischio per la stabilità, un aumento del
sentimento anti-business che rappresenterà l’emergere di
nuove minacce e l’influenza che il cambiamento climatico,
fattore con implicazioni geopolitiche, avrà sui nostri inte-
ressi.
Una volta scomposte in singoli blocchi, le sfide che dovre-
mo affrontare hanno un fil rouge sorprendente: sono qua-
si tutte interconnesse. Ad esempio, l’instabilità sociale non
può essere separata dal cambiamento climatico, le interru-
zioni della catena di approvvigionamento sono legate alla
stabilità politica che, a sua volta, è collegata all’instabilità
sociale.
Anticipare e comprendere
i fattori di rottura
Se si concorda sul fatto che una delle principali preoccupa-
zioni è anticipare e comprendere i prossimi fattori “disrup-
tor”, la domanda più importante è come un’organizzazione
può sviluppare la capacità di monitorarli e valutarne il po-
tenziale impatto sul proprio interesse.
Il panel è stato unanime nel concordare che i Risk Manager
dovranno chiedersi esattamente di quali risorse e compe-
tenze hanno bisogno. Sarà possibile sviluppare una capa-
cità autonoma, la capacità di “fare da soli”, o le sfide immi-
nenti richiedono una maggiore interazione esterna?
Il Presidente di ANRA ha affrontato alcune di queste doman-
de illustrando le strategie adottate da una grande azienda
dal forte respiro internazionale. La presentazione di Cosimi
ha posto particolare enfasi, ad esempio, sull’importanza di
avere una struttura ben organizzata per monitorare il pa-
norama mondiale e raccogliere informazioni dettagliate e
aggiornate per ogni paese e regione di interesse. Senza
queste informazioni, le organizzazioni non sono in grado di
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valutare soluzioni alle minacce e ancor meno sono in grado
di rispondere in caso di escalation di tensioni o crisi.
Il confronto ha evidenziato anche i rischi del lavorare per
silos e quindi l’importanza del lavoro di squadra; in estre-
ma sintesi come la convergenza di informazioni, persone,
struttura e cultura del rischio sia essenziale per valutare e
gestire i rischi internazionali.
“Attendere di vedere” non è un’opzione
Aspettare di vedere come si sviluppa uno scenario non è
un’opzione: in molti casi attendere che gli effetti si mani-
festino è già troppo tardi per attuare le azioni più appro-
priate al contenimento del rischio. A tal fine il Risk Manager
deve concentrarsi sull’anticipazione delle tendenze e degli
elementi dirompenti.
Le aziende più preparate assicurano di avere informazioni
affidabili e la capacità di trasformare informazione in in-
telligence. In molti casi ci si avvarrà dell’assistenza di un
esperto esterno in grado di trasformare le intuizioni nel
contesto specifico di un’organizzazione. Senza questa ca-
pacità, il processo decisionale rimane una questione di for-
tuna.
Nei prossimi anni le aziende di maggior successo saranno
quelle in grado di supportare il passaggio professionale da
Risk Manager a Chief Global Risk Officer, obiettivo, come
illustrato nella presentazione di Carlo Cosimi, raggiungibile
solo se l’organizzazione sviluppa una specifica cultura.
Il processo di transizione
Se la transizione richiede un ripensamento e una riproget-
tazione del nostro approccio ai fattori geopolitici, ciò inclu-
de anche il modo in cui operiamo nella nostra gestione del
rischio? È tempo di passare dal risk transfer a concentrarsi
esclusivamente sulla mitigazione del rischio?
La risposta, secondo Carlo Cosimi, è no; le tradizionali op-
zioni di risk transfer rimarranno una parte fondamentale
della gestione del rischio, tuttavia, una maggiore compren-
sione e attenzione alla mitigazione del rischio è sempre
più importante. La chiave per una transizione di successo
è costruire la capacità di identificare i rischi emergenti e
verificare le soluzioni assicurative che li accompagnano.
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UNA NUOVA ROTTA PER IL

WELFARE AZIENDALE
Le politiche dei benefit ai dipendenti spesso affrontano le
esigenze immediate, senza prospettiva futura o vero valore
per la persona. In realtà, un’offerta di coperture salute e
vita darebbe maggiori benefici a tutti i dipendenti e, in una
logica di copertura collettiva, rafforzerebbe la domanda www.marsh.com

I
nflazione, caro bollette, rialzo dei tassi di interesse sui Fragili equilibri
mutui e tempi di accesso alla sanità pubblica sempre
più lunghi: sono solo alcuni dei fattori socio-economici La sfida al welfare dei cosiddetti rischi biometrici si gioca
che oggi generano incertezza nella quotidianità delle su un duplice piano. Se, infatti, eventi gravi come decesso,
famiglie e a cui si cerca di trovare risposta attraverso mi- invalidità permanente e perdita dell’autosufficienza com-
sure di welfare. In una visione estremamente semplificata, portano costi affettivi e ripercussioni psicologiche signi-
ma non poi così distante dalla realtà odierna, potremmo di- ficativi, non meno importanti sono le ricadute in termini
pingere l’attuale risposta del welfare state come immediata finanziari: eventi di questo genere sono delle variabili in
e effimera. Prendiamo ad esempio il recente innalzamento, grado di generare un impatto dirompente sui bilanci fami-
previsto dal decreto “Aiuti quater” per l’anno 2022, del tetto liari e sugli equilibri presenti e di lungo periodo.
ai fringe benefit aziendali, con l’obiettivo di accrescere il Secondo il Rapporto 2022 del Bilancio di welfare delle fami-
potere d’acquisto dei lavoratori dipendenti in vista delle fe- glie italiane di CERVED, infatti, la spesa italiana in prestazio-
stività natalizie. Si tratta infatti della facoltà per le aziende ni di welfare, circa 785 miliardi di euro, grava per il 20% sui
di deliberare un plafond detassato per il rimborso di deter- privati e sulle famiglie. Con una spesa complessiva dei nu-
minate spese sostenute dai propri dipendenti o per altri clei familiari che ammonta a circa 136 miliardi di euro (un
benefit loro concessi. costo medio di 5.317 euro per nucleo), oggi buona parte dei
Da qui l’idea di accostare tale misura al concetto, ben diver- costi economici per salute e assistenza gravano sui bilanci
so nelle sue prerogative, di welfare aziendale: un connubio familiari e dipendono, ovviamente, dalla capacità dell’indi-
che rischia di distrarre risorse e sensibilità che le aziende viduo di generare reddito.
potrebbero destinare a misure di welfare di natura previ-
denziale e assicurativa, perdendo di vista quelle timide ma
potenti architetture di coperture Employee benefits a tutela
della malattia, dell’invalidità, del caso di decesso del dipen-
dente, ovvero i cosiddetti rischi biometrici che possono col-
pire in modo severo la salute del lavoratore. Timide, perché
laddove presenti sono quasi sempre frutto della liberalità
aziendale, magari neanche indirizzata a tutta la collettività
ma solo a qualche categoria. Potenti, perché capaci di li-
berare importanti capitali al dipendente bisognoso colpito
da un evento grave per la sua salute. Tutto questo si con-
trappone alla visione più semplicista proposta attraverso
l’erogazione di buoni spesa e rimborsi in busta paga che,
fatta passare per welfare aziendale, rischia di distrarre le
© NicoElNino
imprese dalla possibilità (e dall’onere) di promuovere altre
iniziative più lungimiranti.

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Questo in uno scenario di profonda sottoassicurazione e di
scarsa dimestichezza (e forse, di fiducia) verso lo strumen-
to assicurativo di natura individuale che ancora contrad-
distingue l’Italia. Malgrado l’evidenza, infatti, anche i rischi
biometrici nel nostro Paese sono poco tutelati: secondo le
stime della ricerca ElipsLife, solo il 18% degli italiani si tutela
dai rischi biometrici con gli strumenti di tutela assicurativa
(coperture Vita o Invalidità totale permanente) e per lo più
lo fa grazie ai benefit messi a disposizione dalle aziende
(specialmente le grandi multinazionali).
Un welfare “preventivo”:
la lungimiranza richiesta alle aziende
In questo spazio, il datore di lavoro può svolgere un ruolo
fondamentale, da un lato costituendo un livello minimo di
coperture assicurative per il dipendente e dall’altro adot-
tando una efficace comunicazione di tali iniziative. L’azien-
da potrà permettere al dipendente, in un contesto di cre-
scente conoscenza, di acquistare ulteriori coperture per sé
o per i propri familiari conviventi, beneficiando dell’oppor-
tunità venutasi a creare con l’iniziale azione promossa dal
datore di lavoro. Un meccanismo di protezione assicurativa
che trova la sua massima efficienza nella forma collettiva,
ovvero nell’iniziativa del datore di lavoro per la sua popola-
zione aziendale e non nell’assicurazione individuale.
I rischi biometrici sono fortemente correlati al profilo di ri-
schio del singolo assicurato (stato di salute, fattori ereditari,
stile di vita, età anagrafica) nel momento in cui il soggetto
valuta l’assicurazione. Questo scenario rende l’assicurazio-
ne individuale un bene di cui è molto complesso stabilire il
prezzo e le prestazioni: l’assicuratore dovrà tutelarsi onde
evitare di assumere un rischio troppo elevato e quindi met-
terà in atto forme di selezione atte a scartare soggetti con
uno stato di salute al di sotto di certi parametri prestabiliti,
oppure ad assumerli in copertura ma con forti delimitazioni
alle garanzie offerte (le prestazioni) e a costi che potreb-
bero essere disincentivanti (il prezzo). È facilissimo rendere
questo mercato non interessante per il consumatore così
come non profittevole per l’assicuratore.
La copertura collettiva, invece, si basa sul meccanismo mu-
tualistico che permette l’ingresso in copertura di molteplici
soggetti nello stesso momento, senza accertamenti sullo
stato di salute e a condizioni economiche favorevoli. Que-
sto si rende possibile grazie al principio mutualistico, che
elimina in un colpo solo quei rischi insiti nel processo di as-
sicurazione individuale e quindi conforta l’assicuratore che
non dovrà proteggersi da rischi opportunistici, assumendo
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che nel gruppo ci saranno soggetti sani e meno sani il cui
comportamento si compenserà. L’assicurazione collettiva
permette quindi di includere nel gruppo assicurato anche
soggetti che sarebbero individualmente non assicurabili,
per il loro precario stato di salute, oppure che sarebbero
disincentivati dal farlo per il costo elevato loro proposto.
Come abbiamo visto in precedenza, i dati rivelano (come
se ce ne fosse bisogno) una scarsa propensione e sensibi-
lità delle persone ad assicurarsi sulla propria salute. È diffi-
cile pensare che sorga da parte dei dipendenti o delle loro
rappresentanze un’istanza di maggiore tutela in termini di
welfare per rischi biometrici.
Per questo motivo l’azienda deve intraprendere una missio-
ne in cui anteporre l’iniziativa al riconoscimento del biso-
gno. Il welfare non sarà la risposta a un’esigenza immedia-
ta, bensì la misura preventiva di cui le persone coglieranno
il valore solo a seguito di un processo di consapevolezza
graduale. A sostenere questo scenario, oggi, ci sono i costi
molto convenienti delle assicurazioni collettive sulla salute,
l’unicità insita nell’iniziativa, il loro valore economico da pe-
sare nell’offerta retributiva del dipendente, oltre ai benefici
fiscali e contributivi previsti dalla normativa vigente.
Oggi è importante il ruolo di guida delle aziende, affinché
sappiano dettare le priorità nel tutelare i propri dipendenti
senza cedere a misure effimere. Solo così potremo creare
una cultura del rischio nelle persone, che sapranno selezio-
nare il proprio datore di lavoro del futuro anche in base alla
sua attenzione verso la salute della collettività.
Luca Lombardi
Employee Health&Benefits
Leader, Italian Offices
Network di Marsh Italia
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UN SOSTEGNO A RICERCA E
PROGRESSO
Da sempre #HDI è a sostegno della ricerca e del
progresso, con questo obiettivo: vogliamo essere sempre
al fianco dei nostri assicurati, la nostra mission è quella
di accompagnarli passo dopo passo!
www.hdi.global

L
a ricerca clinica è l’ossigeno, la speranza di oggi e
del prossimo futuro di sconfiggere e curare ogni
tipo di malattia.
Noi siamo fieri e orgogliosi di dare il nostro contri-
buto donando il nostro supporto nella ricerca della corretta
copertura assicurativa, che si completa fornendo la massi-
ma assistenza prima, durante e soprattutto dopo la speri-
mentazione in caso di sinistro e richiesta di risarcimento.
Il nostro obiettivo è quello di essere al servizio dei clienti,
dei broker e ovviamente della ricerca clinica.
Molto spesso aiutiamo e consigliamo i nostri clienti nel pre-
disporre un consenso informato o nota informativa per il
paziente il più possibile chiaro e comprensibile, proprio a
tutela di tutte le parti attrici dei trial, dello sponsor, della
casa farmaceutica, dell’ente ma soprattutto dei pazienti
che devono essere comunque tutelati a 360°.
Entrando nel vivo: che cos’è una
sperimentazione clinica?
Uno studio clinico – a volte indicato anche con il termine
inglese di Clinical trial o semplicemente Trial - è una ricerca
medica che serve a verificare se un nuovo approccio clinico
(preventivo, terapeutico o anche diagnostico) può essere
più vantaggioso del miglior approccio fino a quel momento
disponibile o di un placebo se per la malattia non esistono
altre cure.
Per valutare se il nuovo trattamento è vantaggioso, gli
aspetti più importanti da considerare sono:
• la sicurezza, ossia l’assenza di effetti collaterali oppure
di danni importanti;
• l’efficacia, cioè la capacità del farmaco di determinare
l’effetto benefico ricercato.

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Accanto a questi aspetti fondamentali bisogna poi analiz- Qual è la nostra mission?
zare altre questioni, come i costi e l’impatto sulla qualità
di vita. Questi i punti chiave della nostra mission:
A volte non si tratta di mettere alla prova un nuovo farmaco, • rimanere leader affidabile, facendo tutto il possibile
ma di verificare se tempi o modalità diverse di sommini- per mantenere alto il livello di qualità del servizio pro-
strazione di un prodotto esistente possono essere più validi posto, incontrando sia i broker che i clienti e rendendo-
di quelli consueti. In altri casi si può valutare un intervento ci disponibili a fare seminari e formazione;
sugli stili di vita o un protocollo per la diagnosi precoce di • aiutare i clienti a prevenire eventuali “mancanze” du-
una malattia. Altre sperimentazioni cliniche possono con- rante la redazione del consenso informato / nota in-
frontare tra loro l’affidabilità di diverse apparecchiature formativa per il paziente, analizzando con la massima
diagnostiche per la diagnosi di una malattia o l’opportunità attenzione la qualità, completezza e comprensibilità
e le modalità dei controlli successivi alla fine di un tratta- delle informazioni date ai pazienti, in quanto tutte le
mento (il cosiddetto follow-up). richieste di danno partono dalle carenze che possono
A seconda della domanda a cui lo studio intende risponde- esserci in questi documenti.
re, i volontari coinvolti saranno persone con determinate
malattie o caratteristiche, oppure persone perfettamente
in salute (i cosiddetti “volontari sani”). I volontari sani sono
soprattutto coinvolti nella prima fase della sperimentazio-
ne clinica di un nuovo farmaco, quella in cui si studia l’e-
ventuale tossicità e si cerca la massima dose tollerata. Nel
caso degli studi per farmaci oncologici, tuttavia, anche nel-
la prima fase sono coinvolti pazienti, e non volontari sani,
poiché i farmaci potrebbero essere tossici e non sarebbe
etico somministrarli a chi non ne trarrebbe in ogni caso al-
cun vantaggio.

In cosa si distingue la copertura di HDI

Global
Questi sono i punti di forza sul prodotto HDI Global che ci
contraddistinguono:
• testo beneviso dai Comitati Etici e a tutti gli effetti con-
forme ai requisiti imposti dal Lgs. 211/2003, dal D.M.
02.08.2005, dalla Direttiva 2007/47/CE, successivi De-
creti di attuazione (D.M. del 14/7/2009) e dal Regola-
mento UE n. 536 del 2014;
• grande esperienza di Gruppo;
• ottima conoscenza del rischio farmaceutico e di quello
ospedaliero;
• velocità nel rilasciare quotazioni;
• velocità nell’emettere i documenti (polizze, appendici
Milena Piantoni
e certificati);
• nessun problema a concedere proroghe;
Underwriting Manager,
• consulenza attiva e operativa per ogni tipo di proble-
Clinical Trials & Specialties
ma dovesse sorgere. milena.piantoni@hdi.global
www.hdi.global

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IL MARE,
IN BURRASCA
L’altra guerra: i nuovi scenari del settore navale, tra
rischio inflazione e rischio sottoassicurazione
L
a guerra in Ucraina sta producendo un effetto do-
mino sul fronte dell’economia mondiale e in prima
linea c’è, comprensibilmente, il tema dei sinistri, che
per chi opera in campo assicurativo si traduce in
rischio più elevato.
Un fronte su cui gli effetti del conflitto stanno avendo riper-
cussioni particolari è quello della logistica, con un impatto
sul commercio – e sui prezzi.
Diventa quindi indispensabile comprendere meglio gli sce-
nari indesiderati dovuti all’effetto inflazionistico, nel caso in
cui le somme assicurate non vengano adeguate.
In questo articolo prendiamo in considerazione le temati-
che e prospettive relative al settore marittimo.
Premessa metodologica: per consentire un più aderente
inquadramento degli effetti della guerra in Ucraina, delle
sanzioni attualmente in vigore (e di un loro eventuale ina-
sprimento) e della conseguente inflazione (senza escludere
gli strascichi che le politiche pandemiche hanno lasciato
nell’economia globale), appare opportuno procedere di-
stinguendo l’Area Euro dall’Area Dollaro.
COMPARTO CORPI: IMPATTO
Nel momento in cui scriviamo (inizio novembre 2022) l’Area
Euro vede i prezzi dell’energia e delle materie prime calare
sensibilmente, pur rimanendo su livelli molto più alti rispet-
to a un anno fa1: e ciò comporta circostanze notevolmente
sfavorevoli riguardo i prezzi delle parti di ricambio.
A oggi non si è ancora verificata la stessa situazione per il
prezzo della mano d’opera, ma non è escluso che su questa
agisca direttamente l’onda inflattiva, se non nel breve sicu-
ramente nel medio termine.
Nell’Area Dollaro ci si attende un importante impatto nel flo-
rido mercato delle riparazioni navali.
Da rilevare che la Cina fa parte di quest’area e il fatto che
tutti i maggiori player mondiali - e anche italiani (broker,
Pagina — 10
www.generaliglobalcorporate.com
periti e legali) abbiano aperto uffici e studi o individuato
corrispondenti in tutto il Far East, indica l’importanza di tali
cantieri e il loro peso nel mercato globale.
I prezzi qui praticati negli ultimi anni hanno già subìto au-
menti per mantenere un gap pressoché costante rispetto
agli omologhi occidentali meno concorrenziali; è quindi
prevedibile che venga colta l’occasione per aumentarne il
peso, in una misura prevedibilmente pari al 15/20%.
Ma non è tutto riguardo l’Area Dollaro: resta da valutare
l’impatto che avrà l’aumento del costo del denaro, che all’i-
nizio di novembre, per quanto anticipato dalla Federal Re-
serve, è stato individuato tra il 3,75% e il 4%2.
Conseguenze? Se la banca centrale ricorre a tale strumen-
to per combattere l’inflazione, i tassi d’interesse ufficiali
stabiliti dalla Fed saranno più alti, e quindi il costo dei fi-
nanziamenti erogati ai clienti dagli istituti di credito sarà
maggiore, con conseguente maggiore impegno finanziario
degli armatori per le new building.
Resta da citare, infine, l’automatico aumento del costo dei
rimorchi conseguente all’aumento del prezzo del carburan-
te (a parità di domanda).
Focus: trader, da crisi a opportunità?
Naturalmente, come ogni guerra, il conflitto russo-ucraino
crea anche alcune situazioni favorevoli, nel nostro caso ai
trader.
Succede infatti che una momentanea chiusura di un’area di
imbarco induca i trader ad acquistare greggio alternativo
da altre aree. E se il greggio alternativo viene da più lon-
tano, aumenta la domanda di stiva e gli armatori potranno
chiedere noli più alti, e questi noli inducono gli armatori a
non fermare mai le navi.
Risultato? La paradossale conseguenza è di arrivare a ri-
nunciare a reclami per perdite totali costruttive, preferendo
invece provvedere a riparare le navi: ciò anche a costo di
rimetterci il quid tra valore assicurato e misura di indenniz-

zo - oltre che, ovviamente, le franchigie contrattualmente
previste.
COMPARTO MERCI: IMPATTO
Per quanto riguarda le materie prime, nel momento in cui
scriviamo (inizio novembre 2022) si sta andando verso un
nuovo scenario: i prezzi restano elevati, ma sono in lieve
calo e restano inferiori ai picchi innescati dalla guerra.
3 di assunzione del rischio, quali accorgimenti implementare
Quello che preoccupa in questa fase è la crescente vola-
tilità.
Conseguenze? Forti pressioni sui margini delle imprese.
Sono in particolare i beni energetici a mostrare gli aumenti
più consistenti, anche se per alcune materie i prezzi di mer-
cato sono tornati ai livelli precedenti lo scoppio della guer-
ra. In sintesi, la situazione è ben lontana dall’essere risolta.
Per quanto concerne l’impatto dell’incremento dei prezzi
delle merci sulle polizze “marine”, si pongono questioni di-
verse, a partire da:
• l’adeguamento dei massimali;
• l’adeguamento dei premi a carico dei contraenti, per
alcune tipologie di polizze spesso consistenti (con evi-
denti “discussioni commerciali”).
Ma, soprattutto, si potrebbe porre un problema di sottoassi-
curazione, alla luce dell’art. 1907 del codice civile.
Focus: polizze, un esempio “marine”
Un caso concreto? Ipotizziamo una situazione in cui una
partita, che al momento dell’inizio del viaggio valeva 100
ed è stata assicurata per tale valore, all’arrivo valga 200:
risulterebbe quindi sottoassicurata, con ogni conseguenza
dell’art. 1907 cod. civ. (che pacificamente si applica all’assi-
curazione marittima di merci, in quanto, per tale tipologia
di viaggi, non può essere applicata l’assicurazione “a primo
rischio assoluto”).
Il tema merita una riflessione, in quanto potrebbero esserci
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pesanti discussioni in fase di liquidazione del danno. Que-
sto perché noi liquidatori saremmo legittimati a utilizzare la
regola proporzionale: infatti una sentenza della Cassazio-
ne ha stabilito che “qualora con l’assicurazione marittima
venga assicurato un valore inferiore a quello assicurabile,
determinato ai sensi dell’art. 516 cod. nav., non può liquidar-
si un indennizzo corrispondente a quest’ultimo valore e la
liquidazione deve effettuarsi con la regola generale dell’art.
1907 cod. civ.”.
QUALI CONCLUSIONI?
Una cosa è certa: l’aumento dei costi delle materie prime
e quello dei valori navi comportano per le compagnie di
assicurazione una imprevista impennata nelle somme as-
sicurate, sia nel comparto Corpi che Merci. E questa dina-
mica di adeguamento di somme e limiti potrebbe portare a
una crescente competizione per la capacità effettivamente
disponibile sul mercato.
Il mercato assicurativo è chiamato quindi a valutare, in fase
al fine di mitigare sia l’impatto inflattivo, che una eventuale
sovra-esposizione della compagnia.
1
Fonte:
https://www.corriere.it/economia/consumi/22_novem-
bre_09/gas-ed-el ettricita-prezzo-calo-settembre-ot-
tobre-grazie-anche-vento-75643288-6008-11ed-8bc9-
4c51e1976893.shtml
2
Fonte:
https://www.ansa.it/sito/notizie/economia/2022/11/02/nuo-
vo-maxi-rialzo-fed-tassi-usa-salgono-dello-075_83a11182-
b644-41e6-acca-28d1f8e2f665.html
3
Fonte:
https://www.pricepedia.it/it/magazine/article/2022/10/31/
continua-il-calo-generalizzato-dei-prezzi-delle-materi-
e-prime/
a cura di:
Massimo Campanella, GC&CI Head of Hull, Marine &
Transport Claims
Antonio Cugino, GC&CI Claims
Pierluigi Portalupi, GC&CI Head of Marine &
Transport Underwriting
Pagina — 11
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ZERO TRUST, PIANI DI

ADOZIONE DELLE AZIENDE
Una politica efficace di sicurezza in tema di attacchi cyber è nell’adozione di perimetri
circoscritti di accesso nei sistemi informatici aziendali. Oltre l’80% delle imprese
intervistate da TIG ha implemento il modello in modo iniziale o parziale, con vantaggi
tra cui la scalabilità dei sistemi di sicurezza

Elena Vaciago
Associate Research Manager
The Innovation Group

Oggi le aziende temono più che mai l’aumento esponen-
ziale dei rischi cyber. In un momento in cui le persone la-
vorano in gran parte da remoto, l’uso del cloud è esploso,
i danni procurabili da un incidente ransomware sono ele-
vati, la percezione generale è che la superfice digitale da
proteggere sia sempre più ampia e le misure tradizionali
sempre meno efficaci. La situazione geopolitica che si è
creata con il conflitto russo ucraino ha messo in stato di
allerta permanente le agenzie di cybersecurity europee.
Una possibile soluzione, indicata da più parti, è quella di
considerare un approccio molto granulare e preciso alla
gestione degli accessi e delle identità, come prescritto dal-
la metodologia “Zero Trust”.
Il modello Zero Trust (Zero Trust Network, Zero Trust Archi-
tecture) è stato ideato nel 2010 da John Kindervag, allora
Principal Analyst presso Forrester Research, sulla base del-
la considerazione che oggi non è più possibile permettere
il “Trust” digitale finora prevalente nelle aziende, ossia, la
fiducia per cui qualsiasi attività svolta “entro il perimetro” è
sicura e quindi permessa.
Zero Trust è oggi un tema al centro dei nuovi modelli di
cybersecurity. Questa metodologia prevede che, ogni volta
che qualcuno o qualcosa abbia accesso a una rete, senza
prova contraria e senza una verifica, non sia considerato
affidabile. In un mondo in cui il perimetro di sicurezza ha
perso senso, ogni transazione deve essere autenticata pri-
ma di potersi concretizzare. Per le aziende, in un contesto
in cui la superfice attaccabile continua a crescere e le risor-
se critiche sono sempre più esposte, è fondamentale pro-
teggersi meglio e non “accordare fiducia”. Evitare quindi
di lasciare aperti gli accessi a utenti che hanno privilegi
superiori a quelli richiesti, ai fornitori della supply chain, a
terze parti che accedono ai sistemi aziendali, a device non
gestiti che si collegano alla rete.
Il modello Zero Trust è oggi un punto di riferimento per tut-
te le aziende con un programma strutturato di Cyber Risk
Management, ma richiede un cambio di mindset e l’adozio-
ne di una serie di principi che guidino lo sviluppo della nuo-
va architettura di sicurezza (ZTA, Zero Trust Architecture).
Una corretta progettazione punta quindi alla realizzazione
di ambienti semplici e modulari per il controllo e la gestio-
ne degli accessi. La semplificazione dello stack di sicurezza
può eliminare alcuni tradizionali problemi di gestione, ri-
durre significativamente il sovraccarico operativo e aiutare
a scalare fino a decine di migliaia di utenti o di device che
si collegano alle reti. Allo stesso modo, l’onboarding di di-
pendenti, terze parti, cloud provider e IT Supply chain, potrà
diventare più efficiente, flessibile, reattivo e sicuro.
Come mostrano i risultati della “Zero Trust 2022 Survey” di
The Innovation Group, condotta a giugno 2022 su un cam-
pione di 40 imprese italiane di grandi dimensioni (compo-
sto per l’80% da aziende con oltre 500 addetti), l’interesse

Pagina — 12

per i principi Zero Trust (ZT di seguito) è costantemente
cresciuto negli ultimi anni e ora si comincia a vederne l’ef-
fettiva applicazione. Secondo la survey, le aziende sono
oggi in una fase di implementazione iniziale (46% delle ri-
sposte) o parziale (37%) del modello, con un percorso di
adozione che avverrà inevitabilmente per step successivi.
Nessuno ha implementato ZT in toto: il motivo è che un
progetto di questo genere presenta complessità elevate.
Alcuni poi rispondono che ancora non ci stanno pensando
(17%), ma nessuno ritiene che ZT non possa essere appli-
cato alla sua realtà, confermando così l’interesse universale
per questi principi.
L’adozione di ZT sta quindi crescendo, grazie a vantaggi
come: la maggiore sicurezza attraverso tutta la superficie
digitale attaccabile (es. cloud), l’accesso sicuro alle appli-
cazioni fuori dal network, il maggiore controllo sugli accessi
e la visibilità incrementata, la maggiore business agility e
la minore complessità di gestione della sicurezza, la pos-
sibilità di assicurare una scalabilità futura dell’architettura
di sicurezza. Come ultimo punto, indicato solo da pochi in-
tervistati, ZT potrebbe servire anche a migliorare la user
experience di chi si collega da remoto: un tema questo che
dovrebbe nei prossimi anni ottenere sempre maggiore inte-
resse da parte dei responsabili della cybersecurity.
Guardando invece alle principali “difficoltà tecniche” nello
sviluppo di una ZT Roadmap, al primo posto (57%) la neces-
sità di considerare le diverse tecnologie in uso, gli aspetti di
integrazione e assessment preliminare di eventuali gap di
sicurezza. In aziende in cui l’automazione è già entrata in
altri ambiti (DevSecOps, NoOps), un’architettura ZT basata
su capacità di automazione e orchestrazione deve essere
pensata in modo accorto, per funzionare bene in sinergia
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con altri aspetti. Al secondo posto, il problema legato al
mantenimento di legacy. Gran parte del ritardo nell’adozio-
ne di Zero Trust va attribuito al “technical debt” dei sistemi
legacy e delle architetture di sicurezza tradizionali, che è
molto difficile migrare al nuovo approccio. Proprio per que-
sto molti cominciano ad adottare il modello cloud: lì non c’è
legacy e si possono utilizzare i servizi di security-as-a-ser-
vice (SaaS). Il passaggio degli ambienti legacy è più lento,
non trova grandi vantaggi nei modelli SaaS.
A livello operativo, le principali sfide legate alla transizione
ZT sono invece quelle da ricondurre all’utilizzo sempre più
ampio di modelli gestiti di security; a difficoltà organizzati-
ve nella gestione di ruoli, identità, permessi; alla necessità
di superare i silos organizzativi e di “recuperare” le compe-
tenze corrette per questo passaggio.
Dal punto di vista dei costi, Zero Trust non dovrebbe co-
stare di più rispetto alle soluzioni tradizionali, anzi, bene-
ficerebbe di un maggiore consolidamento e merge di si-
stemi diversi di sicurezza. Ma, di sicuro, nuovi costi sono
legati alla formazione delle persone, a nuove competenze e
nuovi strumenti da portare in azienda. Inoltre, la conoscen-
za puntuale dei workload e di quali accessi abilitare, può
rappresentare un grande ostacolo a livello di disegno della
soluzione, e non andare incontro alla filosofia vigente oggi
in molte aziende, piuttosto liberali sul fronte delle autoriz-
zazioni e degli accessi. Quello che si teme infatti è che un
approccio di questo genere possa rallentare il business. La
soluzione sta probabilmente nella possibilità di identificare
l’approccio più consono per la singola organizzazione: ve-
dremo nei prossimi anni, dall’analisi di singoli casi concreti,
come ognuno avrà individuato il percorso migliore per la
propria realtà.
Pagina — 13
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SOTTOSCRIVERE LA
TRANSIZIONE ENERGETICA
Come per ogni cambiamento tecnologico, la diffusione
delle energie rinnovabili comporta una fase di complessivo
adeguamento che coinvolge anche il settore assicurativo,
soprattutto per quanto riguarda la sottoscrizione. Di fronte a un
tema oggi essenziale è necessario rispondere in maniera adeguata
S
econdo Bloomberg NEF (BNEF), gli investi-
menti in quella che è stata chiamata “tran-
sizione energetica” hanno raggiunto i 755
miliardi di dollari complessivi nel 2021, con
un aumento del 27% rispetto al 2020.
BNEF ha anche riportato che “l’energia rinnovabile,
che include quella solare, eolica e le altre rinnovabili,
resta il più importante settore in termini di investi-
mento, raggiungendo il livello record di 366 miliardi
di dollari nel 2021, il 6,5% in più rispetto all’anno pre-
cedente”.
I costi, in rapida diminuzione, hanno giocato un ruo-
lo importante. L’Agenzia Internazionale per l’Energia
(IEA) riporta che “grazie a rapidi miglioramenti tec-
nologici e alla riduzione dei costi, un dollaro speso
oggi in eolico o solare fotovoltaico (PV) produce
quattro volte elettricità rispetto a un dollaro speso
nelle stesse tecnologie 10 anni fa”.
Una curva di apprendimento molto ripida
Entra qui in gioco una combinazione di fattori favo-
revole: quando la domanda per nuove tecnologie
cresce, i miglioramenti e le continue innovazioni ab-
bassano i costi aumentando la produzione. Queste
condizioni tendono a essere inoltre auto-rinforzanti.
Quando i costi continuano a ridursi e le innovazioni
hanno successo, si instaura un circolo virtuoso per il
quale le nuove tecnologie iniziano ad occupare una
posizione centrale.
Comunque il processo non è sempre tutto nella di-
rezione di un miglioramento. Nel caso delle energie
rinnovabili lo sviluppo di ciò che essenzialmente è
un nuovo segmento di mercato presenta un mix di
opportunità e rischi.
Pagina — 14
Per le aziende che assicurano gli operatori del set-
tore energetico, come AXA XL, le opportunità inclu-
dono il sostegno ai piani dei nostri clienti attuali per
generare più energia da fonti rinnovabili e, al con-
tempo, sviluppare nuove relazioni con aziende che
cercano di approfittare della rapida crescita di que-
sto settore. Allo stesso tempo ci confrontiamo anche
con sfide impegnative.
Un altro percorso familiare
Recenti esperienze in questo mercato illustrano
un altro modello familiare. Vale a dire che quando
emergono nuove opportunità di business – partico-
larmente quelle con le dimensioni del mercato delle
energie rinnovabili – gli assicuratori spesso rispon-
dono offrendo più capacità a un costo più basso e
termini e condizioni divengono meno stringenti. A
quel punto cominciano a presentarsi i sinistri.
Relativamente alle operazioni nel settore delle ener-
gie rinnovabili, i danni più comuni includono:
• Danni alle turbine eoliche on e offshore arrecati
da incendi e fulmini;
• guasti macchine;
• danni alle turbine eoliche offshore da parte di
cicloni / uragani oltre ai tipici rischi associati alle
operazioni in ambiente marino;
• pannelli solari danneggiati o distrutti da tempe-
ste che portano venti molto forti e/o grandine.
Inoltre, i clienti affrontano perdite da interruzione di
business (BI) ogni volta che i danni comportano un
fermo impianto. Dato il prolungato tempo necessario
per riparare / sostituire le componenti, questi impat-
ti da interruzione di attività possono essere sostan-
ziali.

In aggiunta, le conseguenze causate dalla pandemia
per la supply chain stanno ulteriormente impattando
sulla business interruption (questo non avviene solo
nel settore energia).
La scelta strategica spesso più logica è relativa alle
sottostazioni elettriche. Se, per esempio, alcune tur-
bine eoliche o pannelli solari subiscono danni, gli
impatti finanziari non sono, di solito, troppo alti. Tut-
tavia, quando le sottostazioni sono colpite e l’elettri-
cità generata dalle turbine non danneggiate o dai
pannelli solari non può essere distribuita dalle griglie
elettriche, le perdite BI possono aumentare rapida-
mente.
Quando si trovano a fronteggiare perdite crescenti,
gli assicuratori iniziano a ridurre la capacità, innal-
zano i tassi e possono imporre termini e condizioni
più rigorosi, per esempio richiedendo franchigie più
elevate. In quel momento, i clienti possono trovare
sempre più difficile assicurare coperture adeguate a
prezzi ragionevoli.
Assecondare la transizione
La situazione descritta sopra corrisponde, grosso
modo, al periodo che va circa dal 2014 al 2021. In
sintesi, il mercato assicurativo per le energie rinno-
vabili è stato sfidante.
Ciò nonostante, visto anche che l’evidenza scientifi-
ca continua ad aumentare, spostare il sistema glo-
bale dell’energia verso fonti sostenibili è divenuto un
imperativo. Governi, aziende del settore energetico,
investitori, il mondo del business e i consumatori
stanno tutti facendo la loro parte. I Governi stanno
adattando un quadro regolamentare per promuo-
vere investimenti in progetti di energia rinnovabile.
Molte aziende legate al mondo dell’energia hanno
obiettivi ambiziosi di spostare il proprio portafoglio
su fonti rinnovabili. La domanda di energia “pulita”
proveniente dalle corporation e dai consumatori sta
creando sempre più un vasto movimento di opinione.
AXA XL continua a sostenere questa transizione. Ab-
biamo ora un portafoglio molto esteso e bilanciato
di parchi eolici onshore e di produzione di energia
solare. Per quanto gli anni passati siano stati difficili,
abbiamo fatto tesoro di queste esperienze. Abbiamo
una comprensione molto maggiore ed esperienza in
diverse tipologie di siti di produzione di energia rin-
novabile.
Pur sottolineando l’impegno di AXA XL nel settore
delle energie rinnovabili, devo notare che queste
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tecnologie e i relativi rischi sono in continua evolu-
zione e miglioramento, divengono sempre più scala-
bili ed efficienti. Di conseguenza noi continueremo
a valutare opportunità potenziali con attenzione,
mentre lavoreremo a stretto contatto con i clienti e
i broker al fine di sviluppare soluzioni con l’obiettivo
di innovare.
Per concludere, voglio mettere in evidenza le impli-
cazioni dell’attuale ambiente macreconomico per i
nostri clienti esistenti e potenziali. La guerra in corso
in Ucraina e i perduranti effetti della pandemia stan-
no scatenando una forte inflazione. Non si tratta di
una novità: le aziende e i cittadini in tutto il mondo
stanno sostenendo spese più alte.
Inoltre, dato questo clima inflazionistico, i clienti do-
vrebbero attentamente rivedere e aggiornare le loro
valutazioni al momento del rinnovo. Non posso fare
a meno di sottolineare questo aspetto. Ciò in quanto
se un asset è assicurato per meno del suo valore di
rimpiazzo attuale, la regola proporzionale potrebbe
trovare applicazione se danneggiato o distrutto. In
altre parole, in un ambiente inflazionistico i clienti
che non aggiornano i valori dei propri asset, fron-
teggiano un rischio significativamente aumentato di
essere sotto-assicurati.
AXA XL è una divisione del Gruppo AXA che fornisce prodotti
e servizi attraverso tre linee di business: AXA XL Insurance,
AXA XL Reinsurance ed AXA XL Risk Consulting.
Il presente articolo ha finalità informative e rappresenta in
termini generali talune iniziative, in campo assicurativo, che
sono a conoscenza o sono state adottate, o sono in corso di
adozione, da parte di AXA XL, una divisione di AXA.
Pertanto tale articolo non costituisce prestazione né offerta
o promozione di attività assicurativa o finanziaria, né costi-
tuisce attività di intermediazione, consulenza o, più in gene-
rale, attività di distribuzione assicurativa.
Susana Huete Santos
Senior Underwriter Energy di AXA XL
www.axaxl.com/it
Pagina — 15
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SHOWBIZ E MEGA EVENTI,

UN RISCHIO COMPLESSO
A colloquio con Jimmy Pallas, Event Director da quarant’anni, creatore di grandi
situazioni iconiche in tutto il mondo. Anche in questo settore il rischio può essere
controllato gestendo al meglio la fase di pianificazione, in collaborazione con il cliente,
gli enti ospitanti e gli assicuratori

Giovanni Favero
Direttore responsabile RM News

I miei coetanei ricorderanno certamente il concerto di Bru-
ce Springsteen a San Siro: correva l’anno 1985, il Boss suonò
per quasi quattro ore con ottantamila spettatori presenti,
accompagnato prima e dopo da una pioggia battente,
eppure tutti lo ricordiamo senza dubbio come uno dei più
grandi eventi rock mai avvenuti in Italia.
Un giovane Jimmy Pallas era già allora il pro rep e coordi-
natore locale dello straordinario evento.
“Lo ricordo benissimo, piove sempre con Bruce – sorride
Jimmy -, anche nel 2003 dovetti organizzare un’azione di
salvataggio da allagamento nei box sotterranei dello sta-
dio, nessuno si accorse di nulla … Bruce continuò senza al-
cun tentennamento il suo live perfetto”.
Sin dalla fine degli anni ’70, Pallas ha fatto da produttore,
regista e coordinatore di migliaia di eventi in tutto il mondo.
Dal rock agli eventi di presentazione epocali di grandi cor-
poration, gestendo nello stesso modo sia budget piccoli che
da capogiro, con aspettative altissime dei committenti e
degli spettatori.
Qual è la ricetta per creare un mega evento perfetto?
“La preparazione, deve essere maniacale. Il vero rischio lo
si corre principalmente il giorno dell’accettazione dell’inca-
rico: ci devono essere i tempi necessari all’organizzazione
e i budget utili per realizzare sia la magia nel wow fac-
tor che l’esecuzione che hai promesso. Ogni situazione ha
peculiarità tali rispetto alle quali chi coordina e assume la
responsabilità ultima deve creare la squadra giusta, asse-
gnando piani di lavoro ultra dettagliati. È importante che
ogni singolo membro dello staff e tecnico in ciascun livello
gerarchico conosca alla perfezione ciò che gli è richiesto
ma abbia altrettanta consapevolezza di quanto contempo-
raneamente faranno gli altri. Per avere l’attitudine neces-
saria si deve ricorrere al miglior personale disponibile in
quel momento e in quella location, possibilmente personale
esperto con compensi non sempre gratificanti ma di sicuro
con anticipi generosi”.

Pagina — 16

© Matteo Curti
Jimmy Pallas
Però direi che anche con l’impostazione perfetta la quan-
tità di rischi insopprimibili è molto più alta rispetto a tante
attività industriali o di servizi maggiormente pianificabili...
“È vero, però oggi abbiamo strumenti raffinati, a parti-
re dalle tecnologie utilizzate sul luogo dell’evento fino
agli strumenti predittivi del meteo. Ricordo un evento alle
Hawaii dove, convincendo il committente ad anticipare di
mezzora l’orario d’inizio di un evento, ci risparmiammo uno
scroscio d’acqua imponente, chiudendo l’ultima parte del-
la performance al chiuso con un meraviglioso arcobaleno
come sfondo”.
Per esemplificare: da risk manager ti senti più a tuo agio
quando lavori in Italia o negli Stati Uniti?
“In entrambi i casi bisogna interagire con trasparenza e
professionalità con i soggetti decisivi in fase di autorizza-
zione dell’evento.
In Italia la fattibilità è legata alle autorizzazioni degli enti
preposti, che sono oggi molto competenti e rigorosi. Se
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il piano preparatorio è condiviso e ben illustrato, allora il
processo autorizzativo definisce per sua natura l’imponde-
rabile: non si deve sbagliare su ciò che era pianificabile e
su cui si è preso un preciso impegno. La fase burocratica
di ottenimento del permesso, se vissuta con proattività e
collaborazione, coincide con la fase di risk management.
Negli Usa lo showbiz è sempre assicurato e la fattibilità di
un progetto è legata all’assicurabilità del rischio da parte di
assicuratori molto specialisti, che divengono partner pro-
fessionali in fase di progettazione”.
Quindi anche gli effetti speciali più incredibili si possono
realizzare in sicurezza e si possono assicurare?
“La pirotecnica al chiuso, se realizzata con professionisti
eccelsi, spesso stranieri, si controlla perfettamente. Penso
ai concerti degli AC/DC di cui mi sono occupato. Così come
il montaggio di mega screen a Dubai (ndr: il più grande
misurava 126 metri di larghezza con oltre 270 tonnellate di
tecnologie appese) in occasione di una convention di una
corporation globale”.
Hai fatto un cenno all’importanza delle assicurazioni, qual è
il tuo rapporto con il settore?
“Essenziale è la certezza del diritto. Nel mio team il giorno
dell’evento – parlando ovviamente solo di mega contratti –
nel gruppo di professionisti coinvolti a garantire la buona
esecuzione inserisco sempre un notaio, affinché possa cer-
tificare le eventuali anomalie occorse e le eventuali cause
di cancellazione o circostanze anomale quantificabili, ad
esempio i millimetri di acqua piovana caduti. Il patto deve
essere certo, il rischio trasferibile e misurabile. Mi piace-
rebbe che anche nei mercati europei gli assicuratori assu-
messero una maggiore partecipazione ai processi di risk
management come negli Usa: si diffonderebbero le assicu-
razioni degli eventi e migliorerebbero premi e condizioni”.
Qual è il rischio che più ti impensierisce?
“Sinceramente, rispondo l’intangible asset della magia
dell’evento. Un rischio inassicurabile che non si riconduce a
specifici eventi avversi o inadempienze. Lo stakeholder, che
sia cliente o spettatore, deve percepire l’unicum che si at-
tendeva, in questo caso l’event producer non solo ha gestito
bene il rischio ma è consapevole e gratificato di fare uno
dei più pazzeschi e affascinanti mestieri al mondo”.
Pagina — 17
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COME SI LIQUIDERÀ
IL DANNO PARENTALE?
Una sentenza della Corte di Cassazione ha riaperto la
diatriba fra i tribunali di Roma e Milano riguardo ai criteri
di liquidazione del danno parentale. Il tema è centrale e
richiama l’attenzione dei risk manager e degli assicuratori
per quanto concerne le polizze RCO
C
ome è noto, la Suprema Corte di Cassazio-
ne con sentenza del 21 aprile 2021 n.105791,
mutando il proprio orientamento ha statu-
ito che “il danno da perdita del rapporto
parentale deve essere liquidato seguendo una tabel-
la basata sul sistema a punti”, che preveda: 1) l’indi-
cazione del valore medio del punto; 2) la modularità;
3) l’elencazione delle circostanze di fatto rilevanti
e in particolare l’età della vittima e del superstite, il
grado di parentela e la convivenza. Le tabelle così
predisposte dovranno poi prevedere di applicare dei
correttivi che tengano conto delle peculiarità irripe-
tibili di ciascun caso, e sarà sempre possibile per il
giudice discostarsi dalla tabella fornendo adeguata
motivazione.
Il mutamento di rotta ha per effetto portato alla di-
sapplicazione delle tabelle Milanesi, sino a questo
momento applicate a livello nazionale in oltre l’80%
dei tribunali per volontà della stessa Corte di Cassa-
zione che in più di una pronuncia le ha considerate
tabelle di valore nazionale, a cui tutti i tribunali si
sono sin qui adattati con pochissime eccezioni, fra
cui l’eccezione rilevante del Tribunale di Roma i cui
criteri di liquidazione fino a ieri erano destinati a
soccombere dinanzi alle pronunce di Cassazione, e
oggi - a sorpresa! - prevalgono.
In conseguenza di ciò, il 29 giugno scorso il Presiden-
te del Tribunale di Milano, dottor Fabio Roia, ha fir-
mato e rese pubbliche le nuove tabelle del tribunale
di Milano, con le quali il tribunale ha adattato le pre-
cedenti tabelle c.d. “a forbice” con il sistema “a pun-
ti” menzionato dalla Suprema Corte di Cassazione.
L’adattamento è stato possibile ricavando dai valori
medi delle precedenti tabelle a forbice il valore del
punto “base” (pari a 3.365 euro per la tabella relativa
alla perdita di genitori/figli/coniugi e pari a 1.461,20
Pagina — 18
www.qbeitalia.coM
euro per la tabella relativa alla perdita di fratelli/ni-
poti).
La distribuzione del punto base così ottenuto viene
poi allocato tenendo conto dei criteri indicati dalla
Corte di Cassazione (età, convivenza, sopravvivenza
di altri congiunti, intensità della relazione affettiva).
Confronto fra le tabelle di Milano
e di Roma
In primo luogo, è doveroso sottolineare quanto le
tabelle predisposte dal Tribunale di Milano siano il
frutto di un lavoro metodologicamente molto rigoro-
so e scrupoloso che è reso possibile dall’analisi e dal
continuo monitoraggio della giurisprudenza di me-
rito e di legittimità che è stato reso possibile grazie
all’analisi di oltre 600 sentenze.
All’opposto, manca lo stesso rigore scientifico nella
relazione di presentazione delle tabelle di Roma che
oggi si vorrebbe far prevalere.
Quanto alle differenze più eclatanti, che potenzial-
mente potrebbero portare a significative differenze
liquidative:
a. Legittimati attivi: le tabelle di Roma includono,
oltre ai rapporti di parentela più stretti previsti
pure dalle tabelle Milanesi (genitori, figli, coniugi
e altri conviventi comprese le parti delle unioni
civili, i fratelli e i nonni), anche gradi di parentela
più attenuati includendovi gli zii, i cugini e i nipo-
ti, gradi di parentela espressamente esclusi da
ogni automatismo o presunzione dall’Osservato-
rio di Milano. Per Milano (e fino a oggi per co-
stante orientamento della Corte di Cassazione)
i famigliari esterni alla cosiddetta famiglia nu-
cleare possono ben ricevere un risarcimento da
perdita famigliare a condizione che sia rigoro-

samente provata “l’esistenza di un intenso lega-
me affettivo” tale che la perdita del proprio caro
abbia comportato uno sconvolgimento emotivo
della vita del superstite, evitando pertanto pos-
sibili automatismi.
b. Il parametro della intensità del rapporto affettivo:
richiamato unicamente nelle tabelle di Milano e
non in quelle di Roma, introduce una valutazione
di natura soggettiva, che se da un lato finisce
inevitabilmente per introdurre un elemento di in-
certezza nella valutazione del danno, dall’altro è
un elemento che può vantare una storia di inter-
pretazione e applicazione giurisprudenziale ul-
tradecennale che può ben guidare gli operatori
del diritto a interpretarne l’applicazione.
c. Adozione di un limite massimo di risarcimento
(Cap): Milano nella sua tabella per punti preve-
de esplicitamente l’adozione di un limite massi-
mo al risarcimento, superabile solo in presenza
di circostanze eccezionali che dovranno essere
provate in giudizio ed essere parte di motiva-
zione dedicata. D’altro canto, la tabella Milanese
non prevede un limite minimo, lasciando implici-
tamente intendere che la base di partenza per il
calcolo sia pari a zero. Roma non prevede alcun
limite massimo.
d. Adozione di una tabella dedicata per il macro-le-
so: solo Roma adotta una tabella differente e
apposita per il macro-leso, le tabelle di Milano
utilizzano uno schema a punti incrementale in
ragione (anche) della gravità della lesione su-
bita che non varia al raggiungimento di valori
specifici di danno.
e. Importi liquidati dalle differenti tabelle: le tabel-
le di Roma prevedono mediamente un aumento
degli importi liquidati, tanto più sensibile in pre-
senza di parenti non appartenenti alla famiglia
nucleare ma comunque presenti anche negli al-
tri casi
Conclusioni
Superato lo sconcerto di un cambio di rotta della
giurisprudenza di legittimità tanto inaspettato quan-
to (come vedremo) inopportuno, restano oscure le
ragioni che hanno spinto i giudici della consulta a
mutare improvvisamente oltre un decennio di orien-
tamento costante con riferimento sia alla tabella del-
le lesioni personali, sia a quella del risarcimento del
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danno da perdita del rapporto parentale. Il risulta-
to pratico del cambio di orientamento, al di là della
differente formulazione teorica nel passaggio dalle
tabelle a forbice a quelle a punto, sono:
1. incertezza sull’applicazione delle tabelle di Mila-
no o di Roma;
2. prevedibile aumento dei contenziosi, con un de-
precabile aumento di richieste risarcitorie pre-
testuose da parte di parenti anche molto lontani
(per grado di parentela e coinvolgimento affetti-
vo) della vittima;
3. necessità di una istruttoria complessa;
4. innalzamento degli importi medi liquidati dav-
vero inopportuno, soprattutto pensando al con-
testo europeo che vede l’Italia al primo posto
per gli importi liquidati a titolo di danno alla per-
sona e il danno c.d. da perdita familiare.
Il mutato quadro giurisprudenziale avrà presumibil-
mente effetto sull’andamento tecnico delle polizze
RCO e conseguente ricaduta sui tassi dei premi ap-
plicati.
Le inevitabili battaglie giudiziarie che seguiranno
per l’affermazione di una tabella sull’altra porteranno
al raggiungimento di una giurisprudenza, per così
dire, stabile sulla interpretazione che porta a liqui-
dare i danni alla persona e da perdita parentale in
tempi tutt’altro che rapidi.
Resta da chiedersi se non sia il caso di intervenire
prima con una legge che faccia chiarezza, ma anche
che adotti importi di liquidazione più vicini a quanto
riconosciuto dal resto d’Europa.
Nel frattempo, assicuratori e Risk Manager dovranno
operare per cercare di rendere più sostenibile i rischi
RCO, ad esempio valorizzando meglio la presenza di
un piano sicurezza o le attività di loss control nel cal-
colo dei premi gli uni, e adottando sempre maggiori
cautele e misure di prevenzione sul lavoro gli altri.
1
In senso conforme Cassazione 29 settembre 2021 n. 26300;
Cassazione 21 marzo 2022n. 9010; Cassazione 11 aprile 2022
n. 11689; Cassazione 18 maggio 2022 n. 15924
Massimiliano Gianelli
Claims Manager QBE
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EXECUTIVE
RISK SURVEY 2022
L’Executive Risk Survey 2022 di Aon “Making Better
Decisions in Uncertain Times” dimostra che i leader
preparati alle incertezze economiche accettano i rischi e
prendono decisioni migliori. L’indagine è stata realizzata
coinvolgendo 800 dirigenti di grandi imprese
A
on, azienda leader a livello mondiale nei servizi
professionali, ha recentemente diffuso i risultati
della Executive Risk Survey 2022 “Making Bet-
ter Decisions in Uncertain Times”, da cui emerge
come le decisioni migliori nella gestione del rischio venga-
no assunte dai leader più preparati a fronteggiare e gestire
con successo i momenti di grande volatilità e incertezza
economica.
Aon ha condotto più di 800 interviste con C-suite leader e
dirigenti di aziende con più di 500 dipendenti per rispon-
dere a domande riguardanti, ad esempio, le caratteristiche
che differenziano un leader molto preparato ad affrontare
una recessione dagli altri o in che modo un leader assume
decisioni migliori per posizionare la propria azienda in una
traiettoria di crescita in un momento cruciale come quello
attuale.
Dalla ricerca si evince che una netta maggioranza (79%)
dei soggetti intervistati si aspetta una recessione quest’an-
Pagina — 20
www.aon.it
no e che appena un 35% dichiara di sentirsi molto prepa-
rato ad affrontarla.
I leader che sono pronti allo scenario di una recessione
condividono quattro convinzioni fondamentali:
• Accettare il rischio è l’unica opzione: il 62% dei mana-
ger più preparati concorda sul fatto che la propen-
sione della propria azienda al rischio è aumentata in
scia all’attuale contesto macroeconomico. Inoltre, per
le aziende che ritengono di essere molto preparate a
fronteggiare la recessione, affrontare il rischio non è
una scelta, bensì una questione di sopravvivenza.
• Le analisi e la consulenza di stakeholder interni ed
esterni sono elementi fondamentali per prendere de-
cisioni migliori: i leader molto preparati sono due volte
più propensi ad apprezzare la consulenza di un ad-
visor esterno per migliorare la capacità della propria
azienda di intraprendere buone decisioni e affrontare
i rischi. I manager ottimisti resistono anche alla tenta-
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zione di rallentare le assunzioni nonostante le difficili La ricerca è stata condotta online tra il 2 e il 15 settembre
condizioni economiche. A tal proposito, il 42% dei le- 2022, intervistando 815 C-suite leader, partner, dirigenti e
ader più esperti si impegna molto per attrarre e trat- altri executive di aziende attive in diversi settori con più
tenere i migliori talenti di livello executive, rispetto ad di 500 dipendenti, in Italia, Francia, Germania, Spagna,
appena il 22% degli altri leader. Regno Unito e Stati Uniti. Questo report segue quello del
• Il Covid-19 ha mostrato che i rischi sono interconnessi: 2020 “Are You Prepared for the Next Big Threat?” e del 2021
il 61% dei manager molto preparati concorda nell’affer- “A New Approach to Volatility: The Importance of Making
mare che i rischi sono interconnessi, sulla base dell’e- Better Decisions”.
sperienza maturata durante la pandemia da Covid-19.
Inoltre, una netta maggioranza (73%) dei leader più
esperti crede fortemente che la pandemia li abbia pre-
parati a reagire con rapidità ai rischi emergenti, au-
mentando la loro fiducia nell’affrontare una recessione. I risultati completi sono consultabili qui.
• Non frenare gli investimenti a lungo termine – né igno-
rare i rischi long-tail: i cinque rischi principali su cui
tutti i leader aziendali riferiscono di essere maggior-
mente focalizzati sono: inflazione, crisi finanziaria,
forniture di energia, attacchi cyber e interruzioni nella
supply chain. Oltre a trattare questi rischi, un leader
molto preparato guarda al futuro e dedica molto più
tempo alle sfide sul lungo termine, tra cui la disugua-
glianza economica e sociale, le tecnologie dirompenti,
le criptovalute e la blockchain. Analogamente, quasi la
metà dei leader molto preparati (49%) dedica molto
tempo al tema del cambiamento climatico, a fronte di
un 26% per gli altri leader.

Pagina — 21
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INDAGINE SUL
WHISTLEBLOWING IN ITALIA
Il 78% delle aziende utilizza una casella mail per la ricezione
e gestione delle segnalazioni da whistleblowing, ma con
l’arrivo della nuova legge in materia è necessaria una
revisione di questo e altri processi. Ecco i risultati della
prima indagine svolta in Italia, condotta da EQS Group
L
o scorso 10 settembre è entrata ufficialmente in
vigore la seconda legge che delega al Governo
italiano il recepimento della Direttiva UE sul Whist-
leblowing (2019/1937): una normativa europea nata
con l’obiettivo di garantire uno standard di protezione mi-
nimo per tutti i segnalanti all’interno dei confini unionali.
Sebbene, alla data in cui l’autrice scrive il testo non sia an-
cora stato recepito, il nostro Paese non può del tutto dirsi
sprovvisto di una disciplina in merito e anzi, con l’introdu-
zione nel 2001 del Modello 231, nel 2012 della Legge 190
e nel 2017 della Legge 179, l’Italia rientra tra i pochi Stati
europei antesignani.
La presenza di queste normative, tuttavia, necessita di un
ulteriore affiancamento nei confronti di tutte quelle azien-
de già dotate di meccanismi di segnalazione interna e che
si trovano oggi a verificare quali aspetti degli attuali pro-
cessi e strumenti possano essere conservati e quali, invece,
debbano essere rivisti.
Proprio per fare il punto circa le correnti modalità di rac-
colta e gestione delle segnalazioni da parte delle aziende
italiane e osservare quali saranno i punti da aggiornare
con il recepimento della Direttiva, EQS Group Italia con il
supporto scientifico della dottoressa Priscilla Robledo (The
Good Lobby Italia) e della dottoressa Elda Varrone (Lab-
4Compliance) ha dato vita alla prima indagine sul whist-
leblowing nelle aziende italiane. I risultati di questa sono
stati presentati davanti a un pubblico di oltre 700 persone
in occasione della prima giornata della European Complian-
ce and Ethics Conference 2022 – la più grande conferenza
europea dedicata all’etica e alla compliance, organizzata
dal 2019 da EQS Group Global – e sono di seguito qui rias-
sunti, con la speranza che possano servire da supporto per
i mesi a venire.
Pagina — 22
www.eqs.com/it
PRINCIPALI EVIDENZE
1. Presenza di un canale di segnalazione
A cinque anni dalla Legge 179 del 2017, emerge che 4 azien-
de italiane su 5 (78%) hanno implementato un sistema di
segnalazione interno. Tra queste, il canale di segnalazione
maggiormente diffuso sembra essere quello della casella
e-mail, scelto come unico canale di whistleblowing dal 17%
del campione di aziende intervistate. Questo dato dimostra
un ancora scarso livello di consapevolezza circa l’attenzio-
ne da prestare alla sicurezza informatica e circa l’impor-
tanza di tutelare la riservatezza dei dati personali e delle
informazioni condivise.
Alta è, invece, la media delle segnalazioni ricevute da par-
te delle aziende italiane, che raggiunge quota 142 all’anno,
per un totale di 1 segnalazione da whistleblowing ogni 2,5
giorni (2 a settimana). Nelle aziende di dimensioni mag-
giori (più di 10.000 dipendenti), inoltre, la media raggiunge
quota 835 casi all’anno, pari a 2,2 segnalazioni al giorno.
2. Segnalazioni anonime
Significativa è l’analisi circa la possibilità di garantire l’ano-
nimato ai propri whistleblower: la quasi totalità del campio-
ne preso in analisi ha previsto le segnalazioni di tipo ano-
nimo, fatta eccezione per le aziende nella fascia tra i 1.000
e i 4.999 dipendenti, le quali non consentono l’anonimato
nel 21% dei casi. Laddove consentite, le segnalazioni di tipo
anonimo superano il 50% del totale dei casi, con picchi del
63% per aziende con oltre 10mila dipendenti. Le aziende
più piccole (1-49 dipendenti), invece, ricevono solamente
il 14% delle segnalazioni senza indicazione circa l’identità
del segnalante.
3. Gestione delle segnalazioni
Anche per quanto riguarda l’apertura di indagini interne e
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la conseguente applicazione di sanzioni disciplinari i nu- processi adottati, assicurandosi che i canali implementati
meri parlano chiaro: il 65% circa delle segnalazioni è circo- siano compliant con i requisiti previsti dalla Direttiva come
stanziato e il 17% porta a conseguenze disciplinari, dato che la riservatezza dell’identità del segnalante e la protezione
raggiunge il 33% nelle aziende con 250-999 dipendenti. dei dati. Si ricorda, inoltre, che le aziende italiane devono
prestare maggiore attenzione circa i tempi di risposta, ge-
4. Profilo dei whisteblower stione e chiusura dei casi, in quanto a oggi poco monitorati
Prendendo in analisi il profilo dei segnalanti, si evidenzia e – di contro – disciplinati in maniera stringente dalla nuova
come la quasi totalità delle segnalazioni riportate arrivi da normativa.
dipendenti, un 1% di segnalazioni venga inviato da dirigenti In generale, si ricorda che gli obblighi imposti dalla nuova
mentre sono assenti (0%) segnalazioni provenienti da C-su- Direttiva valgono in prima istanza per aziende con più di
ite. Contano, di contro, per il 7% del totale le segnalazioni 250 dipendenti e che, a partire da dicembre 2023, la soglia
provenienti da clienti, partner e/o fornitori – dato che si minima di dipendenti scende a 49 unità. In questo senso,
accinge a cambiare con l’estensione dell’ambito soggettivo il 2023 si prospetta essere un anno decisivo per l’introdu-
di segnalazione previsto dalla Direttiva UE 2019/1937. zione di un nuovo regime di tutela in favore di tutti i whist-
leblower italiani ed europei.
5. Tempi di gestione e chiusura caso
Altro dato significativo che emerge dall’indagine di EQS OBIETTIVO
Group è quello relativo ai tempi di gestione e chiusura del-
le indagini interne, che rileva un 40% circa di rispondenti L’indagine di EQS Group Italia è stata condotta in forma
non in grado di stimare le relative tempistiche – indicato- anonima tra il 31 agosto e il 02 ottobre 2022. Complessiva-
re che evidenzia la necessità di rivedere questo passag- mente hanno preso parte alla survey 162 aziende italiane
gio del processo, una volta recepita la Direttiva anche nel provenienti da diversi settori (automotive, consumer pro-
nostro Paese. Essa, infatti, prevede tempistiche di risposta, ducts, energy, financial services, life sciences, media, etc) e
gestione e chiusura dei casi definite. Bene il risultato per le con differenti dimensioni (da 1 a più di 10.000 dipendenti).
aziende con più di 5.000 dipendenti, la cui maggioranza
dichiara di riuscire a chiudere i casi entro i 90 giorni previ-
sti dalla normativa europea.
Scarica gratis i risultati dell’indagine
ADEGUAMENTO AI NUOVI REQUISITI PREVISTI
DALLA DIRETTIVA
Relativamente ai nuovi requisiti introdotti dalla Direttiva UE
2019/1937, emerge un altro dato confortante: solamente il
15% del campione analizzato dichiara di non avere anco-
ra iniziato a rivedere i propri processi e strumenti interni
in coerenza con i nuovi requisiti e ben il 16% dei rispon-
denti ha già correttamente implementato le principali no-
vità contenute nel testo unionale. Questo dato conferma
come lo sforzo necessario per adeguare il proprio operato
in maniera compliant a quanto previsto dalla Direttiva sia
possibile e adeguato, ed è la riprova che il lavoro di infor-
mazione, formazione e consulenza operato da istituzioni,
associazioni e aziende sta portando i propri frutti.

CONCLUSIONI Laura Santeusanio

Analizzando i risultati emersi dall’indagine, è confortante

Managing Director
EQS Group Srl
constatare che la maggior parte delle aziende risponden-
laura.santeusanio@eqs.com
ti si sia già dotata di un sistema interno di segnalazione. +39 02 0070 7050
Tuttavia, è importante che le organizzazioni rivedano i www.integrityline.com/it

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CYBERSECURITY: NO
ALL’EFFETTO DOMINO
L’imprevedibilità e l’impatto che un attacco cyber porta
con sé fa sì che il rischio informatico sia il più temuto da
molte imprese. Una sua caratteristica peculiare sono le
conseguenze a cascata, che possono creare gravi problemi
all’operatività e alla reputazione dell’azienda
I
rischi in ambito di sicurezza informatica rappresenta-
no una sfida critica per le aziende, in quanto potenzial-
mente in grado di causare gravi interruzioni dell’attività
e significativi impatti finanziari. Comprendere i rischi e
il funzionamento degli attacchi informatici può aiutare a
tenere a bada gli hacker e a proteggere meglio la propria
azienda.
L’“effetto domino”
Ciò che spesso non viene compreso prima di subire un
attacco cyber è che le ricadute di un incidente possono
creare una rapida spirale negativa. Man mano che l’attività
viene progressivamente impattata, i costi di ripristino au-
mentano rapidamente:
• la prima tessera del domino: la perdita di business. Una
volta che i siti web o i sistemi informatici di un’azienda
vengono attaccati e portati offline, è probabile che le
piattaforme di e-commerce siano rese inaccessibili ai
clienti e le transazioni potrebbero non essere elabora-
te. Sebbene i punti vendita fisici possano continuare
Pagina — 24
www.chubb.com
a funzionare, con l’infrastruttura virtuale “bloccata” i
clienti si rivolgerebbero altrove;
• la seconda tessera del domino: la perdita di clienti e
il danno reputazionale. Il furto di dati personali (ad
esempio i numeri di carta di credito) può minare la
fiducia dei clienti. Una violazione dei dati è spesso
accompagnata da una copertura mediatica poco lu-
singhiera, che danneggia la reputazione del marchio,
con conseguenze ancora più disastrose per la fedeltà
dei clienti;
• la terza tessera del domino: i costi di ripristino. Dopo
qualsiasi incidente cyber, le attività di ripristino dei
dati, dei software e dei sistemi informatici, per non
parlare della reputazione dell’azienda, richiedono de-
naro, tempo, risorse umane e spesso costose risorse
esterne;
• la quarta tessera del domino: le spese legali e di liqui-
dazione. Quando un attacco informatico ha un impatto
negativo su clienti, fornitori o altri stakeholder, spesso
si verificano conseguenze legali per l’azienda. La di-

fesa dei reclami può essere estremamente costosa e
richiedere molto tempo.
Quando questi scenari assomigliano, metaforicamente
parlando, a tessere di un domino che, una ad una, iniziano a
cadere, il rapido aumento dei costi può portare un’azienda
sull’orlo del fallimento.
Come agiscono i criminali informatici
Esistono diversi modi in cui i criminali informatici possono
accedere al sito web o al server interno di un’azienda per
rubare dati o colpire in altro modo. Questi includono:
• sfruttamento di dispositivi elettronici non sicuri (com-
puter, tablet, ecc.) con accesso legittimo al server;
• sfruttamento di password vulnerabili utilizzate dai di-
pendenti o di procedure di gestione delle password
deboli;
• attacchi attivi che sfruttano le falle di sicurezza, spesso
utilizzando malware o tecniche sofisticate (ransomwa-
re, attacchi brute force, raccolta delle credenziali, phi-
shing, ecc.);
• sfruttamento di un’interruzione di corrente o di rete
(che può essere o meno causata da malintenzionati).
Come proteggere l’azienda dagli
attacchi informatici
Fermare i criminali informatici può sembrare una sfida sco-
raggiante. Tuttavia, esistono alcune semplici misure che le
aziende possono adottare per creare la propria procedura
di gestione del rischio cyber e mitigare la propria esposi-
zione:
• aggiornare i dispositivi IT e i software di sicurezza: per
i criminali informatici è molto facile sfruttare sistemi
operativi e dispositivi obsoleti, nonché software privi
di patch e vulnerabili;
• monitorare con attenzione l’infrastruttura di rete: l’indi-
viduazione tempestiva di anomalie può limitare i dan-
ni all’azienda. Un esperto di sicurezza informatica può
identificare le aree ad alto rischio e alcuni software di
sicurezza sono in grado di offrire soluzioni di monito-
raggio;
• formare i dipendenti sulla sicurezza informatica: se-
condo un sondaggio condotto da Chubb, solo il 31%
degli intervistati ha riferito che il proprio datore di la-
voro fornisce corsi di formazione o di aggiornamento
annuali sulla sicurezza informatica. È bene assicurarsi
che i dipendenti comprendano il ruolo importante che
essi svolgono nel prevenire alcuni attacchi e aiutarli
a utilizzare prassi sicure attraverso policy ufficiali in
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materia di sicurezza informatica e sessioni regolari di
formazione e sensibilizzazione;
• dotarsi di una solida procedura di gestione degli ac-
cessi: si tratta di un aspetto essenziale di qualsiasi poli-
tica di sicurezza informatica. Le password degli utenti
devono essere complesse (formate da una combina-
zione di lettere maiuscole e minuscole, numeri e carat-
teri speciali) e devono essere cambiate frequentemen-
te. Gli account dei dipendenti che non lavorano più per
l’azienda devono essere prontamente disattivati e le
password revocate. Tutti gli accessi da remoto alla rete
aziendale e gli account dotati di privilegi devono es-
sere protetti da soluzioni di Multi-factor authentication;
• attuare politiche di back-up a prova di ransomware
e coerenti con i piani di business continuity: è fonda-
mentale che le copie di back-up siano salvate offline,
vale a dire su supporti disconnessi dal resto della rete
aziendale e da internet. In caso di back-up “on-cloud”
è consigliabile che tali back-up siano di tipo “immu-
table” o WORM (write once read many). È importante
che l’accesso agli ambienti di back-up sia limitato a
selezionati utenti privilegiati e che sia comunque pro-
tetto da soluzioni di Multi-factor authentication;
• creare un piano di risposta agli incidenti informatici:
alcuni incidenti possono essere mitigati con il giusto
piano di risposta e il coinvolgimento di esperti interni
ed esterni. Con una strategia di gestione degli inciden-
ti e professionisti pronti a intervenire, i tempi di rispo-
sta e risoluzione saranno accelerati;
• sottoscrivere un’assicurazione cyber: una buona poliz-
za assicurativa cyber è più di un semplice strumento
di mitigazione delle perdite finanziarie, aiuta infatti le
imprese a valutare i rischi cyber a cui sono esposte e a
capire come prepararsi al meglio a potenziali attacchi
informatici – inclusa la formazione per il personale – e
comprende una serie di soluzioni e servizi per il trasfe-
rimento del rischio e la gestione della crisi successiva
all’evento.
Per approfondimenti sull’offerta assicurativa cyber di
Chubb, visita la pagina chubb.com/it/cyber.
Andrea Nicelli
Cyber and Technology
Underwriting Manager,
Southern Europe
anicelli@chubb.com
Pagina — 25

NUOVI STRUMENTI PER
L’AGRICOLTURA 4.0
Zurich e XFarm insieme per supportare le imprese agricole
e rendere sempre più efficiente la loro attività, soprattutto in
un contesto di difficoltà come l’attuale. L’Agricoltura 4.0 offre
numerose opportunità, tra cui la raccolta dei dati h24 che permette
l’automatizzazione e il monitoraggio del processo produttivo
R
educe da un’estate dominata dalla siccità, con il
60% di precipitazioni in meno rispetto alla media
storica e 2 gradi centigradi in più rispetto agli ulti-
mi anni, l’agricoltura italiana si trova ad affrontare
con maggiore urgenza che mai il tema della gestione del
rischio, in particolare di quello climatico. Tra i settori più
direttamente colpiti dall’intensificarsi di eventi atmosferici
estremi, il comparto agroalimentare deve inoltre fare i conti
con l’aumento dei costi delle materie prime, energetiche in
primis ma anche di fertilizzanti, mangimi, nonché dei costi
legati ai trasporti e alla distribuzione. L’Agricoltura 4.0 offre
numerose opportunità in questo senso, permettendo l’auto-
matizzazione della raccolta, il monitoraggio del processo
produttivo tramite l’analisi dei dati, supportando così l’atti-
vità quotidiana degli operatori del comparto.
Si colloca in questo scenario la collaborazione tra Zurich
Italia e xFarm Technologies, un progetto unico a livello eu-
ropeo che mira a innovare le polizze assicurative del setto-
re agricolo, contribuendo allo stesso tempo a un futuro più
sostenibile. Sostenendo l’agricoltura 4.0, Zurich riconferma
il proprio ruolo pionieristico all’interno del settore agroali-
mentare, abilitando lo smart farming, con pratiche agricole
sempre più efficienti.
Zurich, grazie al costante dialogo con agricoltori e consor-
zi, ha infatti strutturato soluzioni di protezione su misura
a tutela delle aziende del settore, incluse quelle del seg-
mento biologico. Oggi la più importante di quelle soluzioni,
Zurich Azienda Agricola, è ulteriormente potenziata grazie
alla piattaforma digitale di xFarm Technologies, e punta a
guidare la trasformazione digitale dell’intera filiera verso
un modello di Agricoltura 4.0.
Nella prima fase del progetto, le aziende agricole assicu-
rate con Zurich possono beneficiare automaticamente del
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www.zurich.it
modulo sostenibilità della app xFarm, con cui è possibile
rendere più smart ed efficiente la gestione dell’azienda
agricola stessa; gli agricoltori risparmieranno così tempo
e denaro, e disporranno di un nuovo strumento digitale.
In una seconda fase, grazie ai dati raccolti dalla app, sarà
possibile adattare ogni polizza alle esigenze reali dell’a-
zienda agricola. Considerando che, a causa del cambia-
mento climatico, il 2022 è stato un anno di forti difficoltà
per il settore primario, colpito da siccità ed eventi meteo
estremi, offrire agli agricoltori la miglior consulenza e gli
strumenti adatti ai loro bisogni è fondamentale.
Inoltre, grazie ai dati che la app xFarm raccoglierà 24 ore
su 24, quando si verificherà un evento dannoso, come una
grandinata, una tromba d’aria o un periodo di siccità, Zu-
rich potrà verificare in tempo reale e oggettivo il danno e
sarà in grado di provvedere in modo automatico al rimbor-
so senza la necessità di chiedere all’agricoltore un’ampia e
dettagliata documentazione.
Il futuro a cui mira il progetto lanciato da Zurich e da xFarm
Technologies sono dunque le cosiddette assicurazioni pa-
rametriche, che permettono di customizzare la polizza in
base a parametri specifici, quali l’area dove l’azienda agri-
cola opera o il tipo di colture che essa coltiva, nonché di
rendere più sicura ed accurata la ricognizione del danno e
la sua liquidazione.
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IL CONVEGNO
ANNUALE 2022
Oltre 1000 le persone registrate e 33 i relatori protagonisti della 22esima edizione del Convegno Annuale
ANRA, che si è svolto 24 e 25 ottobre all’Allianz MiCo - Milano Convention Centre. Tema centrale della intensa
due giorni, “L’ecosistema digitale del rischio. Intelligenza Artificiale e Big Data”, attorno al quale si sono svi-
luppati i cinque keynote speech e le otto tavole rotonde in programma, con un’area espositiva a cura dei 38
partner del mondo assicurativo e del Risk Management.
Numeri da record per una kermesse che rappresentava una sfida per ANRA, con il ritorno in presenza dopo
il Covid e la complessità del suo tema cardine: una sfida vinta che ha dimostrato come la pervasività della
rivoluzione digitale richieda una riflessione attenta nel rapporto con l’elemento umano, con la persona che
è individuo, forza lavoro, società.

Da sinistra il presidente del Comitato Tecnico

Scientifico Sal vatore Lampone e il presidente di
ANRA Carlo Cosimi

Sul palco, da sinistra i rappresentanti del Comitato

Formazione di ANRA, Gianluigi Lucietto e il
presidente Marco Terzago e il direttore didattico
Maurizio Castelli

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Il lancio dei tocchi durante la cerimonia di consegna dei diplomi

Il team operativo ANRA con il presidente Carlo Cosimi Il keynote speech di apertura della seconda giornata
e la vicepresidente Gabriella Fraire. Da sinistra Giulia a cura della professoressa Cecilia Metra (a sinistra).
Gotelli, Giorgia Caputo, Lucia Mazzocca, Angelica Con lei sul palco, la moderatrice Jole Saggese,
Uberti ed Emanuela Cristello giornalista di ClassCNBC

Padre Natale Brescianini, relatore della tavola

rotonda “Il quadro normativo in materia di
intelligenza artificiale: profili etici e giuridici sull’uso
dell’intelligenza artificiale”, intervistato a margine
dalla giornalista Maria Moro di Insurance Connect

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Ritrovo in Casa ANRA, quartier generale dell’Associa- La vicepresidente ANRA Gabriella Fraire, sul palco
zione come moderatrice

Da sinistra Giorgio Gaglio, Marco Terzago, Cecilia Casadei, Alberino Battagliola, Annamaria Oliva, Gianluigi
Lucietto, Anna Fabbri, Salvatore Lampone, Silvia Cerlesi, Carlo Cosimi, Paola Radaelli, Gabriella Fraire, Aldo
Gebbia e Stefano Scoccianti

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ANRA INFORMA
GLI APPUNTAMENTI

24-26 GENNAIO 2023

09-11 MAGGIO 2023

31-02 FEBBRAIO 2023

16-18
Online - 1° modulo ALP ANRA “Fondamenti di Online - 4° modulo ALP ANRA “Enterprise Risk
Risk & Insurance Management” Management (ERM) e Strumenti avanzati di
Risk Management”

28-02 MARZO 2023

22-24 maggio 2023

07-09
Online - 2° modulo ALP ANRA “Risk & In presenza - RIFT Rimap Fast Track, esame
Insurance Management avanzato” finale 25 maggio

21-23 MARZO 2023

15-13 giugno 2023

28-30
Online - 3° modulo ALP ANRA “Tecniche di
Controllo, Mitigazione e Trattamento dei
Rischi”
In presenza - 5° modulo ALP ANRA “Prima
e dopo il Sinistro: Claims management,
Crisis management, Disaster recovery,
Comunicazione” ed esame finale

Pagina — 31
R M N E W S # 8 4
D I C E M B R E 2 0 2 2

RMNEWS
#84 DICEMBRE 2022 – ANN0 16
www.anra.it

Bimestrale - anno 16 DIRETTORE RESPONSABILE

Numero 84 - dicembre 2022 Giovanni Favero
favero.g@anra.it
Risk Management News
REDAZIONE
Maria Moro
progetti@insuranceconnect.it

HANNO COLLABORATO
Massimo Campanella
Antonio Cugino
Massimiliano Gianelli
Luca Lombardi
Mark William Lowe
Andrea Nicelli
Milena Piantoni
Pierluigi Portalupi
Laura Santeusanio
Susana Huete Santos
Elena Vaciago

DISTRIBUZIONE
Per ricevere RM News o chiedere
informazioni sulle modalità di
abbonamento scrivi
a segreteria@anra.it

SEGRETERIA DI REDAZIONE
0258103300
© OKrasyuk segreteria@anra.it

PROGETTO GRAFICO
Clarissa Citterio
grafica@insuranceconnect.it

STAMPA
Galli Thierry stampa srl
Via Caviglia, 3
20139 Milano (MI)

EDITORE E REDAZIONE
ANRA
Via Alberico Albricci, 9 20122 Milano
È vietata la riproduzione, memorizzazione Tel. 0258103300
in un sistema che ne permetta il recupero
segreteria@anra.it
o qualsiasi forma di trasmissione parziale
o totale di questa pubblicazione senza la www.anra.it
precedente autorizzazione dell’editore.

Risk Management News, supplemento

periodico della testata www.anra.it
Reg. presso Tribunale di Milano, n.14 del 1°
febbraio 2019

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 ANRA
ANRA è l’associazione che dal 1972 raggruppa i Risk Manager e i Responsabili delle
Assicurazioni Aziendali. Ad oggi l’associazione conta oltre 700 soci e svolge un im-
portante ruolo per la creazione in Italia di una cultura della gestione dei rischi e delle
forme più adeguate per assicurarli. In ANRA sono rappresentati i Risk Manager e i
Responsabili Assicurativi Aziendali: i primi monitorano ed esaminano tutti i rischi,
ordinari e straordinari, correlati all’attività aziendale, li condividono con il top manage-
ment e formulano, con il loro accordo, un piano operativo per la gestione dei rischi; i
secondi, invece, impostano, realizzano e gestiscono il piano assicurativo dell’azienda.

FERMA
ANRA è la rappresentante italiana in FERMA (Federation of European Risk Management
Associations), l’organizzazione che attualmente riunisce le associazioni nazionali di
risk management di 22 nazioni europee. Essa rappresenta oltre 5600 professionisti
che operano nei più svariati campi, dall’industria alla finanza passando per la sanità,
presso organismi statali, privati o enti benefici. Scopo di FERMA è promuovere la cultu-
ra della prevenzione del rischio e favorire il networking tra i propri associati.

Ifrima
ANRA fa parte dell’IFRIMA (International Federation of Risk and Insurance Management
Associations), l’organizzazione, la cui attività può essere fatta risalire al 1930, che rac-
coglie sotto di sé le associazioni internazionali di gestione del rischio, in rappresentan-
za di 23 organizzazioni e 30 Paesi di tutto il mondo. L’obiettivo primario di IFRIMA è
quello di fornire un forum per l’interazione e il confronto tra le varie associazioni di
categoria e i membri che ne fanno parte.

Per maggiori informazioni:

ANRA, Via Alberico Albricci, 9 - 20122 Milano
T +39 02.58.10.33.00 - segreteria@anra.it

www.anra.it
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