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Caso Disney

Management de Walt
Los hermanos Disney dirigían su empresa como una organización plana, no jerárquica en la que nadie tenía
cargos.

Aunque era muy exigente en cuanto a la creatividad y la calidad, Walt insistía en el trabajo en equipo, la
comunicación y la cooperación.

Walt era un visionario. Constantemente buscaba nuevas formas de invertir el dinero en proyectos que él
consideraba rentables. Es por ello, apuntó hacia los largometrajes, además de un gran número de cortos. A
continuación, la empresa comenzó a crecer y el 1940 salió a bolsa para financiar la estrategia.

Dirección de Eisner 1984-1993


El resurgimiento de The Walt Disney Company bajo la dirección de Eisner se consideraba como una de las grandes
historias de transformación de finales del siglo XX. Eisner tenía fama de duro.

Los objetivos de Eisner al asumir como presidente y consejero delegado fueron: incrementar el valor de los
accionistas y la construcción de la marca.

Objetivos de su mandato:

 revitalizar las producciones de cine y televisión:

Cuando Eisner y Wells, vicepresidente, tomaron el control, la división cinematográfica estaba casi morihunda. Con
la creación de Touchstone se produjeron películas clasificadas para adultos. Esto significó un riesgo dado a que la
compañía se estaba alejando de su público básico.

 maximizar la rentabilidad del parque temático:

Se realizaron inversiones en nuevas atracciones.

Elaboración de estrategias para conseguir visitantes. Consistían en anuncios en televisión, eventos especiales,
actividades promocionales minoristas, etc.

A pesar de los precios altos de las entradas, los visitantes opinaban que recibían valor a cambio de su dinero.

 coordinación entre empresas

En 1984 empezaron a surgir solapamientos entre ellas. En 1987 se creó un área central para promover y coordinar
las actividades de mkt de toda la empresa. En la reunión de todas las divisiones se generaban ideas nuevas, se
coordinaban agendas y se generaban compromiso y emoción. Existía una sinergia inherente que permitía que
cada parte de la empresa recurra a las otras, las aprovecha y las impulse.

 expansión hacia nuevos negocios, zonas y públicos


 Publicación de libros, revistas y discos
 Hollywood records: sello discográfico de música pop
 Eurodisney (1992): readaptación a la cultura
 Hollywood Pictures (1990): industria cinematográfica
 Miramax (1993): industria cinematográfica
 Buena Vista Home Video: industria de video. Fue pionera del concepto de venta directa
comerzializando videos a bajos precios
 NHL: adquisición de liga nacional de Hockey. La estrategia fue seguir la tendencia general de las
empresas de medios de comunicación de comprar equipos deportivos como fuente de
programación.
 Producción teatral en Broadway

Ventajas competitivas
 Calidad
 Creatividad
 Espíritu emprendedor
 Trabajo en equipo

Competencias centrales
Walt fundador de Disney Brothers Studio (1923) era la fuerza creativa de la compañía. Sin su creatividad, no
hubiese sido posible la creación de los famosos personajes que le permitieron conceder licencias para su uso. Por
tanto, la base que fundamenta la forma de hacer las cosas en la empresa es la creatividad e innovación.

Eisner consideraba que la creatividad gerencial era la competencia empresarial más distintiva de Disney.
Fomentaba tensiones entre las fuerzas creativa y financiera, estimulaba las ideas de expansión e innovación y
protegía los esfuerzos creativos en la etapa de generación de conceptos de un proyecto.

Resulta relevante mencionar la capacidad para adaptarse al cambio. Joe Ruth, cambió el enfoque de Disney
respecto a la producción cinematográfica. En 1994 empezó a lanzar películas de acción de gran presupuesto y con
grandes estrellas. El cambio era necesario debido al creciente impacto de públicos internacionales, atraídos hacia
el cine con grandes estrellas y caros efectos especiales que trascendían las barreras del lenguaje.

Estrategia genérica
Diferenciación mediante la innovación permite lograr una ventaja en calidad.

Estrategias
La estrategia de la división de parques temáticos consistía en transformar todos sus parques en destinos
turísticos, lugares en los que visitantes pasaran más de un día. Hacia 2002, Disney proyectaba abrir sus segundos
parques en Disneyland, Tokyo Disneyland y en Disneyland Paris.

 Plan de reducción de costes 1999


El objetivos era la eliminación de unidades de negocios no rentables y venta de activos no estratégicos. Asimismo,
se creó un nuevo grupo de compras estratégicas para reducir sus costes de aprovisionamiento. Su función era
negociar mejores condiciones con los proveedores que suministraban a Disney los productos y servicios que
compraba cada año.

Estrategia internacional
La estrategia principal de la empresa consiste en lograr el crecimiento a escala mundial a través de la
diversificación de negocios. Operan en diversos mercados, por lo que, naturalmente existe un elevado nivel de
complejidad respecto a los productos que ofrecen en las distintas industrias y diversos países o regiones. Utilizar
dicha estrategia trae aparejado diferentes ventajas, entre ellas: mercados extranjeros que ofrecen mayores
ganancias, reducción del riesgo de depender de un solo mercado y lograr un mayor market share.

En un principio el tipo de estrategia internacional era multidoméstica, en el sentido de que las decisiones eran
descentralizadas, esto es, cada unidad de negocios actuaba en forma independiente en cada país. Luego en el año
1999, Disney proyectó integrar mejor sus operaciones en el extranjero donde en el pasado, cada división había
abierto sus propias oficinas. La compañía decidió consolidar esas oficinas mediante direcciones regionales, con un
director financiero y un director de marca. Parte de la idea consistía en ahorrar dinero mediante el alquiler de
espacios en oficinas compartidas y la coordinación de la publicidad, pero en realidad se orientaba a crear más
sinergias mediante la promoción cruzada. Se trataba de una estrategia global.

Diversificación
Después de la postguerra Walt decidió generar ingresos rápidos con:

 películas que mezclaba actores reales con animación


 Walt Disney Music Company: para controlar los derechos musicales de Disney
 especial de Disney en televisión

Unidades de negocio
 Walt Disney Music Company
 Buena Vista Distribution (1953): para impulsar en negocio cinematográfico
 Disneyland (1955): parque temático para toda la familia
 Cadena de hoteles
 Compañía de viajes
 Espectáculos en directo ("Disney on ice")
 Touchstone: producciones cinematográficas orientado al mercado adolescente y adulto
 The Disney Channel (1983): nueva empresa de cable
 Licencias de productos de los personajes de las películas
 Disney Development Company: urbanización de terrenos no utilizados por Disney
 ESPN zones (2000): restaurantes con atracciones interactivas donde dominaban los temas deportivos
 Disney Quests (2000): instalaciones de varias plantas con una amplia gama de atracciones interactivas y
virtuales
 Cruceros
 Centros educativos: Disney Institute (1996)
 Internet: Dísney vio en Internet un posible canal de distribución para su filmoteca y su programación de
deportes y noticias.

Debilidades
 En la industria cinematográfica realizaban reestrenos de películas clásicas que ya estaba en video. Esto
provocaba una canibalización de los ingresos de taquilla.
 Cambios en la estructura de poder: poco después de la marcha de Katzenberg, una serie de directivos
dejaron la empresa o cambiaron de puesto
 Adquisición de ABC
 el mayor aspecto negativo de la adquisición de ABC era el tamaño
 existían dificultades de crear sinergias mediante la integración vertical
 choque cultural: predominaba la cultura de la alta presión de Disney, que a menudo enfrenta a
los ejecutivos unos contra otros
 algunos directivos de ABC se sentían incómodos respecto a cómo se utilizaba a su cadena para
efectuar promociones cruzadas de las marcas Disney
 Presupuesto dependiente de los éxitos de taquilla. En 1999 una serie de costosos desastres en las
taquillas llevaron a Roth, responsable de la producción cinematográfica, a reducir los presupuestos de los
largometrajes.
 Imagen saludable de Disney: Disney Channel se encontraba en un distante tercer puesto en las
clasificaciones para niños con edades comprendidas entre 2 y los 11 años. Las primeras cadenas
(Nickelodeon y Cartoon Network) ofrecían programas menos sanos y más contemporáneos.
 Las sesiones Gong para gestión de la creatividad han ido desapareciendo. Las ideas que no valían se
rechazaban haciendo "gong". De pronto, personas muy importantes no quieren exponerse a que les
"suene el gong". No todo el mundo está dispuesto a que se rechacen sus ideas.
 Unidad de planificación estratégica: el sistema fomentaba conflictos poniendo a los directores de división
contra el departamento de planificación estratégica.

Amenazas
 Los directivos que renunciaron podrían trabajar para la competencia propagando información sobre el
management de Disney o crear una nueva empresa de entretenimiento. Tal fue el caso de Katzenberg, ex
jefe de división cinematográfica, quien decidió renunciar y fundó Dreamworks.
 Mayor desarrollo de los competidores de cada una de las divisiones
 Aumento de la competencia en el negocio de los parques temáticos. Esto implicaba frenar el crecimiento
de las visitas en los parques temáticos de Disney
 Cadenas de televisión rivales incrementar la audiencia de su programación
 Aumento de los costes de programación, especialmente deportes

Éxito de la compañía
 desarrollo de marca: desde sus inicios Disney se ha preocupado de que su marca sea reconocida en todas
las generaciones y que tenga un valor sentimental.
 diversificación: permitió la sostenibilidad en el tiempo
 integración horizontal: parques, hoteles, compañías de viaje, canales de televisión. Se apalancaban entre
sí para tener un mayor poder de mercado
 sinergia: permitió que la diversificación que había tenido Disney contribuya a buenos resultados.

Recursos clave
Adquisición de ABC (1.995)
Hizo de Disney la mayor empresa de entretenimiento en EEUU y le proporcionó establecimientos de distribución
en todo el mundo para sus contenidos creativos. Luego de la adquisición pasó de una tasa de endeudamiento del
20% a otra del 34%.

RRHH
Existía un programa para fomentar la sinergia que se realizaba cada pocos meses para 25 miembros de la alta
dirección de cada unidad de negocio. Los participantes no podían desempeñar sus tareas habituales. Cuando
volvían a sus puestos de trabajo se producía una sinergia espontánea.

Además un grupo de sinergia que dependía directamente Eisner con representantes de cada unidad de negocios.
El propósito era maximizar la sinergia por toda la empresa, servir como enlace entre todas las áreas y mantener a
todas las unidades de negocio informadas de los proyectos y estrategias.
Sinergia

 Impulsaba los ingresos mediante las ventas cruzadas y su ámbito de actuación. Ejemplo Disney
apalancaba sus inversiones en películas de animación a través de distintas divisiones.
 Disney se dirigía a los socios a los que había otorgado licencias, que pagaban un canon a cambio de
privilegio de comercializar y vender la marca Disney. Con la ayuda de este merchandising cruzado, tenía la
intención de que cada nueva película de animación funcionara como su propio minisector.
 Los parques temáticos también contribuían a incrementar las ventas de productos
 integración de operaciones en el extranjero: consolidación de oficinas mediante direcciones regionales,
con un director financiero y un director de marca. Esto permitía ahorrar dinero mediante el alquiler de
espacios en oficinas compartidas y la coordinación de la publicidad y promoción cruzada.

Problemas actuales y potenciales


Actuales
 Falta de comunicación productiva en las reuniones. Existían conflictos implícitos
 Incertidumbre
 El éxito de las técnicas de mkt de videos dio lugar a que en el sector se especulara con la idea de que
Disney se aniquilaba a sí misma en la taquilla. Ejemplo, "Pinocho" fue el primero de los clásicos de
animación en ser reestrenado en los cines después de estar disponible en video, y los ingresos de taquilla
disminuyeron respecto a los años anteriores.
 Inversión en unidades de negocios no rentables como el portal de sitio Web GO Network
 La sinergia tenía sus límites. Por ejemplo, en 1999 la eficacia de las ventas de productos relacionados con
películas disminuía.
 Gestión de licencias de productos: eran demasiadas relaciones para gestionarlas de manera productiva.
 Imagen saludable de Disney: Disney Channel se encontraba en un distante tercer puesto en las
clasificaciones para niños con edades comprendidas entre 2 y los 11 años. Las primeras cadenas
(Nickelodeon y Cartoon Network) ofrecían programas menos sanos y más contemporáneos.
 Las sesiones Gong para gestión de la creatividad han ido desapareciendo. Las ideas que no valían se
rechazaban haciendo "gong". De pronto, personas muy importantes no quieren exponerse a que les
"suene el gong". No todo el mundo está dispuesto a que se rechacen sus ideas.
 Unidad de planificación estratégica: el sistema fomentaba conflictos poniendo a los directores de división
contra el departamento de planificación estratégica.
 Alta rotación del personal directivo: entre 1994 y 2000 75 altos directivos dejaron la empresa. Disney
estaba poniendo demasiado énfasis en controlar costes y por lo tanto, alejaba a sus talentos creativos.

Potenciales
 Problemas de adaptación que implican las adquisiciones, tales como, conflicto de expectativas, ajuste
entre ambas culturas empresariales, dificultad de integración entre actividades por tener diferentes
enfoques, dificultad de integración de sistemas.
 Demasiados productos y mercados diferentes provocan una falta de atención
 A medida que entraba en nuevos negocios, Disney se enfrentaba cada vez más a las perspectivas de
perjudicar su marca, como consecuencia de grupos en contra. Ejemplo los grupos católicos plantearon
objeciones a la película Miramax
Desafíos
 gestión de sinergias
 gestión de la marca
 gestión de la creatividad

Soluciones propuestas
Plan de marketing estratégico
Desarrollar una estrategia de marketing que se utilice como base para todas las divisiones estratégicas de
negocio. La misma deberá ser implementada y fomentada por el ápice estratégico en conjunto con los directores
de cada una de las divisiones. De esta forma, no sólo se logrará una mayor coordinación en lo que respecta a los
productos y servicios que brindan sino además, evitar la canibalización de ingresos como consecuencia de
decisiones que se toman sin considerar el impacto sobre otras divisiones.

Desarrollo de productos
Dado a que la venta de productos relacionados con películas disminuía, una opción sería convocar diferentes
microemprendedores que se encuentren en la fase de inicio de su negocio, necesiten una gran cantidad de capital
para iniciar sus operaciones y que fabriquen productos totalmente innovadores. Disney, podría tomar el rol de
Angel Investor y decidir en qué proyecto invertir. El modelo de ingresos podría ser un porcentaje de participación
del negocio o de las ventas totales. De esta forma, Disney lograría acrecentar sus ventas con productos
innovadores.

Establecer prioridades
Dada la complejidad de los negocios actuales es necesario focalizarse sobre lo importante y no tomar una
posición meramente reactiva, ya que impide anticiparse a los hechos.

En los que respecta a la gestión de licencias, resulta necesario focalizarse sólo en otorgar licencias sobre los
productos cuyas películas han tenido mayor éxito. De esta forma, se evitaría la mala gestión producto de la gran
cantidad de licencias.

Adaptación del formato


Disney en reiteradas oportunidades no ha obtenido los resultados deseados en diferentes unidades de negocio ya
que trataba de utilizar su imagen de marca en divisiones de negocios donde el público tenía un perfil
completamente distinto a lo que Disney ofrecía. Por ende, si la compañía deseaba ingresar a un determinado
mercado debería readaptar sus productos y servicios según el mercado o industria donde opere.

Mejoras en la comunicación
Las sesiones "Gong" habían entrado en desuso ya que, personas muy importantes no quierían exponerse a que
les "suene el gong". Ello significaba que su idea había sido rechazada. Dada la necesidad de mejorar la
comunicación, es el líder quien será el mayor responsable de crear un clima de honestidad, intelectual y confianza
entre las personas. Para ello deberá ofrecer seguimiento y feedback continuo. El feedback permitirá direccionar
las futuras acciones hacia los comportamientos deseados.

Asimismo, debería haber un coach, cuyo labor consiste en asesorar a los directivos, entender cuál es su situación
actual, generar una mayor autoconciencia y ver la manera de llegar al estado deseado, potenciando los recursos
actuales.
El objetivo general es que se debe actuar en conjunto canalizando la conversación hacia un diálogo productivo
para resolver los conflictos abiertamente demostrando que se puede estar en desacuerdo pero sin perder de vista
el propósito común.

Gestión del desempeño


La gestión de desempeño debe ser un proceso continuo y sistemático compuesto por diferentes etapas formales
de planificación, feedback continuo, asesoramiento y evaluación. A través de la gestión del desempeño se deben
comunicar las expectativas, y los resultados esperados, a la vez que se analizan las necesidades de las personas y
su desarrollo.

La medición del desempeño permitirá responder a interrogantes tales como: ¿quiénes son las personas que más
se destacan?, las personas que tienen excelentes desempeños actuales, ¿están preparadas para asumir mayores
responsabilidades y desafíos en el futuro?, ¿qué personas no están cumpliendo con las expectativas y que se
puede hacer para ayudarlas?, cuando surgen vacantes, ¿quién debe ser considerado para promocionar?.

Permitirá a la compañía definir promociones, asignar proyectos en función del grado de desempeño, determinar
la designación de compensaciones y brindar herramientas para el desarrollo de las personas. Es un método para
lograr alinear los objetivos personales con los de la compañía y de esa forma alcanzar un mayor grado de
compromiso y permanencia.

Incrementar la proactividad
 Análisis del mercado potencial: será más fácil prever cuáles son los potenciales beneficios de operar
fuera del EEUU, y ver cuáles son los mercados en donde conviene operar.
 Planificación de escenarios: para generar planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de
una organización y de esta forma, reducir el grado de incertidumbre.
 Análisis del entorno: permite comprender en el mercado donde operará en cuanto a cuestiones políticas,
económicas, sociales, culturales, legales, religiosas. Se evitaría inconvenientes respecto a los distintos
gobiernos, grupos opositores, etc.

Benchmarking
El estudio de benchmarking permitirá evaluar cuál es la situación actual de la empresa respecto de los
competidores. El objetivo consiste en seguir los pasos de los mejores competidores y ver en qué aspectos
mejorar.

Criterios de evaluación estratégica


En el momento de decidir en qué unidades estratégicas emprender, se debería llegar a una opción en base a tres
criterios:
 oportunidad: ¿la estrategia sirve en las circunstancias actuales de la organización?
 aceptabilidad: los resultados esperados, ¿son acordes a las expectativas de las distintas partes
involucradas?
 factibilidad: ¿será la estrategia aplicable a la práctica?

Conclusión
Dada a la estrategia de diversificación y expansión internacional de Disney, resulta relevante tener un mayor
grado de autoconsciencia de la posición actual de la empresa y preguntarse: ¿existen evidencias de que la
rentabilidad aumenta con la diversificación?¿es la estrategia válida para las circunstancias actuales?¿explota las
oportunidades del entorno?¿capitaliza fortalezas y competencias nucleares y trabaja sobre las
debilidades?¿quiénes serán son nuestros consumidores y competidores?