PRATICHE: MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE

MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE.MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE

Management femminile
e potere: tre esperienze
a confronto
a cura di Chiara Lupi

Il potere? Roba da uomini, vien da dire. Basta guardare le percentuali di donne nei nostri consigli
di amministrazione, per non parlare dei ruoli istituzionali, per scoraggiarsi. Ma le posizioni di
potere sono davvero inconciliabili con il nostro essere donne, mogli, compagne, madri? Perché, per
tradizione, in alcuni settori, si evita di cooptare risorse femminili? Come mai siamo incapaci di
negoziare, anche di fronte a ciò che ci spetterebbe di diritto? Le donne, storicamente, sono rimaste
fuori dalle stanze del potere, non hanno esperienze consolidate. E forse per questo prendono le
distanze da ciò che non conoscono.
Gli interrogativi sono molti. E le risposte anche. Perché ogni donna che ricopre una posizione
manageriale ha una storia a sé, un vissuto che non è riproducibile. Ma da cui è possibile prendere
esempio. Per questo sulla nostra rivista continuiamo a raccontare esperienze di vita. Incontriamo
donne che hanno cercato di scardinare meccanismi consolidati per affermarsi in contesti dominati
da logiche ‘al maschile’. Partiamo in questo articolo da Anna Gervasoni, una donna tra le più
influenti dell’economia italiana. Bella, giovane e con figli che vanno a scuola –particolare questo
che rompe gli equilibri di qualsiasi agenda– ci spiega come, con un’organizzazione tayloristica della
casa e con validi aiuti, riesce a portare avanti il suo percorso di carriera. Selezionando gli impegni,
naturalmente. E, da esperta di finanza, ci racconta come in questo particolare momento storico
siano proprio le donne a essere meno spaventate dalla crisi. Perché hanno soddisfazioni di fondo su
cui possono contare.
Esperienze, riflessioni, soluzioni le troviamo nell’ultimo libro di Luisa Pogliana ‘Donne senza
guscio’, una ricerca che riporta le esperienze di 30 donne manager. Senza guscio, come spiega
Luisa, perché non possono contare sulla protezione che deriva da un’appartenenza consolidata.
E cercano di rompere quelle regole aziendali che ostacolano la loro crescita e le loro potenzialità.
Donne che condividono le ‘microsoluzioni’ che hanno trovato per lavorare, senza rinunciare al ‘resto
della vita’.
Nell’ultima intervista riportiamo la testimonianza di una manager in pensione ormai da molti
anni, che ci racconta della sua scelta di vita. Una scelta che l’ha portata a escludere gli uomini dalla
sua vita. Per paura che non le permettessero di lavorare. E, per timore che un marito le impedisse
l’affermazione di sé, ha rinunciato al matrimonio. Una scelta di vita che, pur presa in decenni
ormai lontani, sono certa coinvolge ancora molte di noi. Più di quanto non si sia portati a credere.

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La forza delle donne
Nel mondo finanziario, per tradizione tinto di grigio,
spicca una giovane donna, tra le più influenti dell’econo-
mia italiana, Anna Gervasoni. Che in questa intervista ci
spiega le ragioni che allontanano le donne dalla finanza.
E lancia un messaggio di grande positività: le donne, ol-
tre alle soddisfazioni professionali, possono contare sul
senso di appagamento che deriva dal vedere i figli cre-
scere, dall’avere una casa che funziona bene. Per questo,
in un momento di grande instabilità che tutto il mondo
sta attraversando, sono meno spaventate dalla crisi. Per
questo le donne sono più forti.
Il Corriere economia l’ha definita
una delle trenta donne più influenti
dell’economia italiana. Questo è però
un settore ancora poco rappresentato
dal mondo femminile. La finanza non
piace alle donne?
Il mondo della finanza è per tradizione tinto
di grigio. Eccezioni a parte, ci sono poche
donne, a livelli molto bassi. Da un lato si
tende, per tradizione, a evitare di cooptare
risorse femminili, evidentemente gli uomi-
ni si trovano meglio tra di loro… Dall’altro,
in alcune fasi della carriera finanziaria, si
richiede un impegno totalizzante. Se questa
fase della carriera coincide con quella parte della vita in
cui si desidera portare avanti anche altri progetti, pensia-
mo alla famiglia e alla maternità, la donna si allontana da
questo mondo. Perché la finanza brucia molte energie,
non ci sono orari. A meno di non raggiungere posizioni
che consentono una forte delega.
Dalla terza indagine congiunturale Assinform
emerge che le aziende italiane spendono in infor-
matica il 40% in meno rispetto ai principali paesi
europei. Per quanto attiene al mercato del venture
capital finalizzato a sostenere nuove iniziative im-
prenditoriali ad alto contenuto tecnologico, questo
stenta a decollare in Italia. Quali le motivazioni se-
condo lei?
In Italia c’è pochissima attenzione, da parte del mondo
istituzionale e finanziario, nei confronti della tecnolo-
gia e dell’innovazione. Abbiamo anche un problema di
raccordo tra mondo delle nuove tecnologie, mondo della
ricerca e mondo delle imprese. Facciamo ricerche inno-
vative che si rivelano difficilmente applicabili e questo
rende complesso il trasferimento tecnologico. Un altro
problema è rappresentato dalle risposte che il mercato è
in grado di dare. Pensiamo agli Stati Uniti, dove imme-
diatamente milioni di utenti potenziali possono avviare
un circuito di consumo; cosa diversa è l’Italia. Abbiamo
eccellenze scientifiche, ma stentano a decollare le start up
tecnologiche. Altro fattore critico è rappresentato dalla
carenza di grandi aziende. Progetti innovativi spesso na-
scono da spin off di grandi aziende tecnologiche, che noi
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non abbiamo. Le nostre start up partono dal basso, quasi
mai dallo scorporo di realtà più grandi. E sfondare nel
mondo delle tecnologie con questi presupposti diventa
difficile.
Eppure nel nostro Paese ci sono distretti di eccel-
lenza…
Certamente, e il comparto del biotech ne è un esempio.
Ma scontiamo le piccole dimensioni, non abbiamo la
massa critica e i venture capitalist fanno fatica. Nel mer-
cato del venture capital, il nostro sistema istituzionale
non crede e non ha mai creduto.
Dal suo osservatorio privilegiato,
come vede il nostro mercato?
Il mercato finanziario è in crisi, ma il pro-
blema vero è che sono le imprese a essere
in crisi. Sono emerse alcune strozzature
del mercato che si conoscevano, ma che si
erano ignorate pensando che nulla sareb-
be cambiato. In questo contesto l’Italia ha
tenuto meglio di altri Paesi proprio per la
solidità degli imprenditori e delle famiglie,
che hanno sempre avuto debiti contenuti.
Ma ora che la crisi è prevalentemente una
crisi di economia reale, è venuto a nudo il
problema dell’adeguamento della nostra
struttura produttiva.
Lei ha un ruolo attivo anche a livello accademico.
È cambiato il mondo intorno a noi e sta cambiando
anche il contenuto della vostra formazione finan-
ziaria, alla luce dei recenti accadimenti?
Dipende. Per esempio, Rispetto al Master in private
equity, che dirigo presso l’università Cattaneo di Castel-
lanza, non abbiamo assolutamente dovuto scardinare il
nostro impianto di formazione alla luce di quanto acca-
duto, anzi: ai miei studenti dico sempre che la finanza si
fa partendo dall’economia reale. Il processo di formazio-
ne parte dalla conoscenza dell’impresa, dei suoi sviluppi,
dei suoi numeri. Quando la finanza si scollega dal sotto-
stante, si verificano problemi delle dimensioni che tutti
noi abbiamo visto. Credo sia doveroso ripensare profon-
damente a cosa si insegna ai ragazzi. Non si può ignorare
che il mondo è profondamente cambiato.
Quali i problemi più urgenti da affrontare oggi?
Oggi il problema reale riguarda le imprese: se non ri-
partono, non riparte l’economia. Secondo me c’è da
essere un po’ meno ottimisti rispetto ad alcune aree
imprenditoriali italiane, perché i nostri imprendito-
ri sono bravissimi e sanno leggere le crisi, ma c’è una
considerazione da fare: il famoso bravo imprenditore,
che magari ha settant’anni, ha davanti a sé un periodo (i
prossimi due - tre anni) che si preannuncia molto duro,
deve reinvestire denaro per portare avanti il proprio
progetto, attingendo in parte dal patrimonio di fami-
glia. Se però, per motivi
personali, decide di met-
tere in sicurezza il pa-
trimonio, è costretto a
chiudere. E, secondo me,
tante realtà medio picco-
le chiuderanno i battenti,
perché molti imprendito-
ri non se la sentiranno di
correre rischi.
Con quali conseguenze
per la nostra economia?
Le imprese più forti sa-
pranno cogliere le oppor-
tunità e rimanere a galla, dove questo non accadrà ci
troveremo nella situazione di dovere abdicare ad alcuni
settori, diventando un paese importatore. E questo rap-
presenterà per l’Italia una perdita di opportunità, con
ripercussioni sull’occupazione e sul settore degli im-
mobili industriali. Un ruolo importante nell’economia
di queste scelte lo giocherà il sistema bancario. Oggi le
nostre banche sono grandi entità troppo poco specia-
lizzate, mentre le imprese hanno bisogno di capitali a
lungo termine e finanziatori che sappiano sostenerle re-
alizzando piani industriali; e poi ci vuole anche un po’
di fantasia, le banche devono saper rimodulare la loro
offerta nel tempo per affiancare le imprese nel modo
corretto. Bisognerà vedere se saranno in grado di farlo,
anche per rimettere un po’ di liquidità nel sistema.
Per rimanere in ambito finanziario, le donne non
chiedono. Hanno una propensione al sacrificio e,
quando si tratta di trattare, non sono capaci. Come
mai, secondo lei?
Io stessa sono negata nella negoziazione forse perché,
atavicamente, noi donne abbiamo sempre dovuto ac-
cettare le situazioni. Sono stata fortunata perché non
sono mai andata in cerca di opportunità; mi sono state
offerte, da uomini che riconoscevano le mie capacità. In
generale le donne, se soddisfatte delle cose che fanno,
sono forse più portate a non avanzare ulteriori richie-
ste, economiche o di carriera. Ma questo dipende un
po’ dal carattere. Non è facile ricoprire ruoli importanti
e, quando si arriva al vertice, si è già molto contente.
Poi una donna, rispetto a un uomo, credo abbia molte
altre soddisfazioni, ad esempio sotto il profilo persona-
le, se è madre. Pensiamo alla soddisfazione di vedere un
figlio che cresce, di avere una casa che funziona bene.
Dedichiamo tempo e attenzione a questi aspetti e per
questo siamo complessivamente più soddisfatte degli
uomini. Arriviamo al lavoro con le nostre grandi pre-
occupazioni, con la necessità di essere iper-organizzate
ma con una soddisfazione di fondo che contraddistin-
gue il nostro modo di essere. Per questo oggi le donne
sono più forti, la crisi le spaventa meno. Vedo molto più
preoccupati gli uomini, sono più allarmisti.
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Si parla di pari opportunità. Personalmente credo
più nel merito, e credo sia questa la via per portare
più donne in posizione di vertice. Lei cosa ne pensa?
Le crisi cambiano tante cose e potrebbe cambiare anche
l’atteggiamento verso le donne in un’ottica di maggio-
re attenzione ai risultati che sono in grado di portare. A
pelle sono contraria alle quote rosa, non credo si debba
vivere di vincoli; credo sia meglio premiare il merito,
piuttosto che essere imposti perché così è stato stabilito.
Mi è stato fatto notare che donne brave ce ne sono tante,
ma nei consigli di amministrazione scarseggiano. Proba-
bilmente, un passo avanti si potrebbe fare ‘imponendo’
temporaneamente la presenza femminile, affinché poi si
crei un’abitudine. E anche questa lettura è condivisibile.
Oggi, in un momento difficile, Confindustria è guidata
da una donna, anche in Banca d’Italia una delle cariche
più importanti è in capo a una donna, molto competente.
Purtroppo a livello governativo le donne ricoprono an-
cora ruoli di secondo piano.
Le faccio una domanda provocatoria. Siamo sicuri
che le donne vogliono veramente sedere ai posti di
comando?
Mi è capitato di rinunciare a incarichi perché avrebbero
sottratto tempo ai miei figli e alla mia famiglia. Ho una
vita molto impegnata e spesso si tratta di selezionare
quello che si fa. Per una donna è decisamente più diffi-
cile. C’è da dire che i paracaduti sociali sono pochissimi.
Bisogna arrangiarsi. Faccio sempre l’esempio degli ora-
ri scolastici, tutti diversi; piccole cose che distruggono
l’agenda. Basterebbe poco per migliorare la vita delle
madri. Il tema della donna rinunciataria rimanda al con-
testo sociale, che rende difficile l’impegno. Forse biso-
gnerebbe incoraggiare di più le donne, raccontare alle
ragazze giovani, che sono quelle che mollano per prime,
che è possibile farcela. Le donne della nostra generazio-
ne, le quarantenni, spesso hanno anche –non è fortuna-
tamente il mio caso– mariti e famiglie che remano con-
tro. Bisogna dare esempi e noi, come madri, abbiamo il
dovere di insegnare alle figlie femmine e ai figli maschi
che bisogna riorganizzarsi in modo diverso. Che anche
l’uomo deve avere i suoi compiti. Sta a noi trasmettere
l’idea che un equilibrio è possibile.
Dalle donne che occupano posizioni di respon-
sabilità mi sento spesso dire che riescono a con-
ciliare pagando un prezzo elevato. Condivide?
Si rinuncia al tempo libero. Ma sono certa ne valga
la pena.
Lei come concilia la sua attività con l’essere
mamma?
Non ho tempo per me. Ma sono pigra, e non avere tempo
per la palestra, ad esempio, non mi pesa affatto. Inve-
sto molto negli aiuti domestici. Poi ho la fortuna di ave-
re due genitori che mi danno un importante supporto,
psicologico e materiale. Ci sono tanti elementi di fortuna
che mi hanno aiutata. Poi subentra una buona capacità
organizzativa che noi donne abbiamo. Lascio poco spa-
zio all’interpretazione, ho un’organizzazione tayloristica
della casa. E i miei figli si sono molto responsabilizzati.
A una donna che entra oggi nel mondo del lavoro,
che consiglio darebbe?
Le direi di portare avanti serenamente la sua carriera, di
non rinunciare alla maternità, se questo è il suo desiderio,
perché poi ce la farà. Certo, il problema è che ancora oggi
c’è molta discriminazione perché la maternità viene per-
cepita come un costo e, a parità di competenze, vengono
scelti uomini. In azienda di solito si auspica che la donna
non si sposi, non abbia figli… Una ragione è da ricercare
nel fatto che in Italia abbiamo leggi che tutelano la mater-
nità in modo standard, prestandosi anche ad abusi.
C’è una vita d’uscita a questo?
È necessario un cambiamento culturale, evitare di ap-
profittare della maternità per stare a casa anni. Magari
chi non fa lavori motivanti rimane a casa lunghi periodi
e questo crea una controcultura pericolosissima. E poi ci
vorrebbero asili aziendali, supporti. Abbiamo una buo-
na assistenza sanitaria ma non c’è una buona assistenza
per la prima infanzia. E questo impedisce alle donne di
tornare al loro posto di lavoro.
Il suo consiglio?
Fare le proprie scelte e sperare che in futuro qualche
parlamentare donna dimostri sensibilità per questi temi,
per evitare che in una Milano la vita finisca alle 16.30,
quando chiude l’asilo. I servizi, dicevo, dovrebbero esse-
re più efficienti. E, in assenza di servizi, non bisognereb-
be rinunciare agli aiuti, anche se costosi. Perché il peso
della rinuncia a un lavoro che si fa con passione potrebbe
essere troppo pesante.
Management femminile: parlano le donne
L’azienda è un organismo maschile. E i meccanismi di
cooptazione escludono ancora le donne dalle stanze del
potere. Le donne, come ci racconta Luisa Pogliana nel
suo ultimo libro, sono ‘senza guscio’, –L. Pogliana Don-
ne senza guscio, Percorsi femminili in azienda, Guerini
e Associati, Milano, 2009, www.donnesenzaguscio.
blogspot.com–, perché non possono contare sulla prote-
zione che deriva da un’appartenenza consolidata’. Come
fare? Nel libro 30 donne raccontano le loro esperienze e
ognuna trasmette la propria soluzione. Perché non esiste
un’unica ricetta. Esistono tante ‘microsoluzioni’. E ognu-
na di noi deve trovare la propria.
Una ricerca che porta alla luce vita e carriera di 30
manager. Come è nato il percorso?
Ho vissuto la maggior parte della mia vita lavorativa in
una grande azienda italiana, come direttore di uno staff.
E i problemi del management femminile sono stati per
me problemi concreti, parte della mia vita. Via via che
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PERSONE&CONOSCENZE N.52
vivevo queste cose, mi dicevo spesso: questo devo dirlo,
questo va raccontato. Il desiderio di scrivere era prima
di tutto per riflettere sulla mia vita, e poi per documen-
tare, discutere, mettere in circolo ciò che si sperimenta
nell’essere donna e manager. Perché osservare con gli
occhi e le emozioni di chi quella condizione l’ha vissuta
cambia le chiavi di lettura. Così, partendo da me stessa,
ho pensato di coinvolgere in un percorso di riflessione
altre donne che vivono situazioni simili. Il mio scopo è
far vedere com’è in realtà la vita quotidiana delle donne
manager, e mettere in circolo le esperienze e le strategie
individuali, mostrare cosa si può fare qui e ora.
I parametri di valutazione per fare carriera fanno an-
cora riferimento al modello dominante di manage-
ment, che è storicamente nato come maschile. Come
è possibile per le donne inventarsi una propria via, un
modo diverso? Non credi sia uno sforzo enorme?
Quando le donne in ruoli direttivi aziendali erano un’ec-
cezione, era quasi inevitabile per loro adottare il modello
maschile. Ma adesso le donne, come quelle che si sono rac-
contate nella ricerca, rifiutano di appiattirsi sui modelli do-
minanti, in cui si trovano a disagio. Le donne portano anche
nel lavoro la loro differenza: un diverso modo di concepire
il lavoro, di vivere la vita, non scissa in compartimenti sta-
gni come facilmente avviene per gli uomini. Fatta anche di
affettività, e quindi di importanza data alle persone. Questa
diversità porta a cambiare l’organizzazione del lavoro, il si-
stema premiante, i tempi e le modalità di relazione. Quello
che le donne si inventano sono tentativi di rottura delle re-
gole aziendali che non tengono conto di questa differenza,
ostacolando le loro potenzialità. Si fanno carico di trovare
le loro soluzioni, senza manifestare alcun vittimismo. Cer-
to, senza pretendere di risolvere da sole questo cumulo di
ostacoli, ma anche senza farsene un alibi e senza delegare
tutto a interventi politici o al momento in cui si raggiungerà
nelle aziende una ‘massa critica’ di donne manager. Si arriva
dove si riesce, ma non si demorde. Questa determinazione
di adattare il modello a sé, e non sé al modello, è uno dei
risultati più belli emersi da questo lavoro.
Le donne sono senza guscio, perché senza la protezio-
ne di un’appartenenza consolidata. Ma forse questo
permette anche una visione nuova, la possibilità di un
diverso modo di essere manager?
Le donne sono senza guscio anche e proprio nel senso che
non si rinchiudono in un modello di management conso-
lidato. E affrontano il rischio di essere vulnerabili mentre
cercano di praticare un modello più consono alla loro visio-
ne. Ho scelto questo titolo perché mi è tornata in mente la
metafora usata dagli Yamana, indios della Terra del Fuoco,
per indicare la ‘depressione’: la stessa parola usata per lo
stato critico del granchio quando ha perso il vecchio gu-
scio e aspetta che cresca quello nuovo. Certo
è nella fase ‘molle’, vulnerabile, ma deve
passarla se vuole un guscio più adatto
alla crescita avvenuta e che permetta di
vivere, anziché soffocare. Essere donne
senza guscio non significa solo la mancan-
za di qualcosa, ma anche avere qualcosa in
più, essersi liberate da corazze che più che
aiutare limitano.
‘Più che la retribuzione, oggi per me è
importante sentire che sto realizzando
qualcosa per cui sono nata’, leggiamo in
una testimonianza. È solo uno dei punti
problematici che le donne si portano den-
tro. Come si può, secondo te, modificare
questi potenziali punti di debolezza per le
donne?
Se guardiamo bene cosa sta dietro a questo atteggiamento,
io non cambierei proprio niente della sostanza. Nel senso
che queste donne cercano, in un percorso professionale
qualificato, non potere e soldi prima di tutto, ma piutto-
sto una loro autorealizzazione. Il lavoro è parte essenziale
del loro progetto di vita: amano il loro lavoro, o cercano
un lavoro dove ciò sia possibile. Da questo punto di vi-
sta, mi sembrano piuttosto sane di mente: l’obiettivo è
vivere bene, costruire qualcosa per se stesse. Ciò che va
sorvegliato, ovviamente, sono le conseguenze improprie:
l’azienda conosce questi meccanismi e li sfrutta, perché
non dovrebbe? È vero che una donna spesso, poiché ‘è
contenta’ di quello che riesce a realizzare nel lavoro, in
realtà ‘si accontenta’ di ricompense inadeguate. E ci sono
anche ragioni storiche: da sempre le donne sono educate a
vivere per gli altri senza chiedere per sé, a lavorare in casa
senza compenso se non quello affettivo. E c’è il peso enor-
me di una cultura che mette l’uomo come modello, per cui
le donne non sono mai sicure del loro valore, hanno una
stima di sé inadeguata. Sono questi condizionamenti e le
loro conseguenze che dobbiamo sorvegliare. La base di
partenza è prenderne consapevolezza, per guidare il gioco
e non farsi giocare.
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PERSONE&CONOSCENZE N.52
Un uomo ambizioso è ammirevole, mentre una
donna ambiziosa è un’arrivista. Questo è uno dei
molti modi con cui la cultura aziendale –e sociale–
penalizza per le donne che vogliono affermarsi nel
lavoro. Quali sono gli aspetti più ricorrenti e come
si cambia questa cultura?
Questa tua citazione è parte di quel processo che per
secoli ha impedito alle donne di agire e realizzarsi al di
fuori dell’ambito privato e domestico. Da questo punto
di vista, se una donna ha un’ambizione rispetto al lavo-
ro, l’importante è che si autorizzi ad averla, senza colpe-
volizzarsi, quasi che la carriera e i soldi fossero cose ri-
provevoli (mentre per un uomo sono dimostrazione del
suo valore). Ma è indicatore anche di un altro problema
specificamente aziendale: il codice valoriale in
azienda non è mai univoco. La stessa cosa, fatta
da un uomo o da una donna, assume un senso
diverso. Se un uomo ‘sente di pancia’ che si
deve fare una certa cosa, ha intuito manage-
riale, una donna sarebbe un’emotiva irra-
zionale; se un uomo si incazza ha le palle,
se lo fa una donna è una che non regge lo
stress. Sbagliato se lo fai, sbagliato se non
lo fai. E ci sono altre prassi informali che
rimarcano che una donna manager non
vale come un uomo manager, non solo
la clamorosa differenza retributiva: il
mancato uso dei titoli di studio o dei
simboli di status come l’ufficio, o le
attenzioni al corpo per ricordare che,
prima di tutto, siamo comunque donne, o
anche solo l’uso di un linguaggio da spogliatoio di cal-
cio che segna un’appartenenza al mondo della virilità, il
mondo che conta. Ma la cultura aziendale non è un dato
esterno a noi, tutto quello che noi facciamo o non fac-
ciamo la influenza. Così è importante, come avviene in
molte storie, anche solo non lasciare passare queste pic-
cole prassi svalutative quotidiane.
‘Ho delle responsabilità nel fatto di non aver preso
le misure dei giochi di potere, l’ignoranza di alcune
dinamiche’, dice un testimonianza. Le donne che
arrivano ai livelli più alti continuano a essere po-
chissime, ma sembra che ci siano anche difficoltà
da parte delle donne a muoversi verso il potere.
I centri di potere sono ancora appannaggio degli uomini,
e gli uomini continuano a scegliersi tra loro. Condivido-
no gli stessi modi di pensare, hanno consolidato ambiti
di appartenenza per i loro scambi: l’ammissione al club
avviene per cooptazione. Così le donne possono arriva-
re a posizioni anche molto qualificate, ma dove hanno
il ‘potere di fare’ nel loro ambito, non quello politico e
decisionale strategico. Questo meccanismo si perpetua
perché l’organizzazione non funziona in modo traspa-
rente, favorendo la cultura dell’arbitrio e del favoritismo,
ed è difficile da denunciare perché avviene in modo oc-
culto. Il rapporto con il potere in azienda è perciò molto

problematico per molte donne, perché storicamente è un
ambito da cui sono state escluse, non hanno un’esperien-
za consolidata su questo terreno. Per cui, a loro volta,
tendono a prenderne le distanze, e si concentrano solo
sulla professionalità. La cosa importante che possiamo
raccogliere dalle esperienze raccontate è proprio il ten-
tativo di cambiare questo atteggiamento: non chiamarsi
fuori. Certo, non schiacciandosi sui modi richiesti dalla
gestione maschile del potere, ma anche non facendosi
schiacciare: c’è consapevolezza che questo livello non
si può trascurare. Per il proprio percorso individuale, e
per poter cambiare qualcosa nelle regole che ostacolano
tutte le donne.
‘Se il top management nelle nostre aziende fosse
un po’ meno al maschile, se ci fossero ai vertici più
donne che condividono le stesse problematiche
quotidiane dello staff, credo che gli ambienti di la-
voro sarebbero, per tante donne, un filo più uma-
ni’, si legge in un’altra testimonianza. Quali cose
le donne cambierebbero nell’organizzazione, per
rendere la vita di lavoro più ‘umana’?
Quello che è già cambiato è proprio l’orientamen-
to manageriale delle donne, a partire da se stesse, dal
volere lavorare senza rinunciare al resto della vita. Ci
sono critiche e visioni diverse sull’organizzazione del
lavoro, che oggi ha rigidità superabili senza traumi per
l’azienda e che permetterebbero alle donne di lavorare
e vivere meglio. Il punto centrale è legato al fatto che, in
qualunque posizione professionale, una donna ha il ca-
rico principale della vita famigliare. Quindi il tempo è il
fattore critico. Ciò che viene criticato in maniera com-
patta è un uso dissennato del tempo in azienda, perché
le valutazioni, soprattutto nelle aziende italiane, si fon-
dano sulle carriere presenzialiste. Ovvero restare e farsi
vedere in ufficio a oltranza, e questo a prescindere dal
fatto che ce ne sia una vera necessità, e da cosa si fa re-
almente in ufficio e quali sono i risultati. È ovvio che
un/una manager deve essere presente, vicino alle atti-
vità e alle persone che dirige, ma non necessariamente
sempre e comunque. Quello che le donne chiedono è la
flessibilità nella gestione degli orari di presenza in uffi-
cio (tanto si è sempre in contatto e raggiungibili con i
supporti tecnologici). Già ora, per esempio quando ci
sono bambini piccoli, tutti vedono e valutano negativa-
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PERSONE&CONOSCENZE N.52
mente la donna che lascia l’ufficio alle 18.30 (orario non
eroico), ma nessuno la vede quando riaccende il com-
puter per lavorare dopo che i bambini si sono addor-
mentati. E chiedono che le valutazioni avvengano per
meritocrazia, non per presenzialismo: ovvero, lavorare
e valutare per obiettivi. Cosa ci perde l’azienda? Cosa ci
guadagnerebbero tutti?
Tutte noi auspichiamo la presenza di più donne ai
vertici, ma come mai le donne non sostengono le
donne?
C’è un esperimento di laboratorio noto, il caso del quin-
to coniglio. Se si mettono quattro conigli in una gabbia,
questi si spartiscono tranquillamente lo spazio disponi-
bile. Se dopo qualche tempo se ne introduce un quinto,
gli altri lo massacrano. Così, in azienda solo a poche
donne è data la possibilità di raggiungere posizioni
appetibili, mentre gli uomini hanno molti più posti da
spartirsi. Dunque la competizione per lo spazio dentro
questa gabbia porta più facilmente al conflitto, mentre
gli uomini si dividono più tranquillamente il vasto ter-
ritorio al di fuori. C’è anche dell’altro: penso alla fragile
percezione del nostro valore. Allora, se ci confrontiamo
con gli uomini, sappiamo che loro sono avvantaggiati,
perciò il loro successo ci amareggia, ma non ci fa sentire
sminuite. Ma se una donna è riuscita più di noi, è come
la prova che noi non siamo altrettanto brave. Così viene
voglia di negare il suo valore.
Tu hai scritto ‘uscire dalle regole, cambiarle, è
l’unico modo di tenere davvero conto della diver-
sità’. Ma come si cambiano le regole?
Diamo per scontato che servono tutti gli strumenti col-
lettivi che si muovono a livello politico. Ma si sente il
bisogno di approcci utili per sé subito, sapendo che i
cambiamenti non potranno essere né rapidi né facili, e
le soluzioni da costruire nelle situazioni di ogni giorno.
Senza forzature e scontri frontali. Come dice una delle
intervistate, ‘Non c’è una soluzione, ci sono mille mi-
crosoluzioni’. È prima di tutto indispensabile la con-
sapevolezza di ciò che la differenza di genere significa
e comporta in un percorso professionale. Per questo,
e per non procedere da sole e isolate, per me e nelle
esperienze che ho raccolto, lo strumento fondamenta-
le sono le relazioni tra donne che condividono la stessa
situazione. Una migliore capacità di rapportarsi con il
potere aziendale, per consolidare i tentativi di cambiare
le regole, sembra passare soprattutto da qui. Così van-
no bene i network, come rete di scambio e promozio-
ne reciproca, o essere affiancate da donne più esperte
in un processo di mentoring. Ma soprattutto stabilire
relazioni tra donne che condividono la stessa situazio-
ne. Per condividere esperienze, conoscenze, visioni,
per acquisire forza sentendosi meno sole, trovare aiuto
per superare le ingenuità, e conferme del proprio valo-
re. Scambio e sostegno tra donne: non si tratta sempli-
cemente di una vicinanza amichevole, ma di relazioni
fondate su interessi comuni. Relazioni che possono di-
ventare strumento di un altro potere, per cambiare le
regole che ostacolano tutte. E qui può cominciare tutta
un’altra storia.
Il prezzo dell’affermazione
Parliamo di donne, di carriera, conciliazione, impegno.
Ma anche di esercizio del potere. Perché l’uomo si muove
in terreni conosciuti, ha più certezze e quindi è più sicuro
di sé. Le donne molto meno, le donne scelgono di far car-
riera; non hanno il dovere sociale di affermarsi. Da qui la
costante ricerca di senso in tutto ciò che fanno.
Ma è sempre stato cosi? Per riprendere il titolo del mio li-
bro, le dirigenti, qualche decennio fa, erano disperate come
oggi? Erano anche allora in costante affanno per cercare di
conciliare famiglia e carriera? Per capirlo ho incontrato nel
suo appartamento milanese una dottoressa, che si è lau-
reata alla fine della seconda guerra mondiale e ha passato
tutta la seconda metà del 1900 lavorando come dirigente
per un’azienda chimica, in cui si occupava dell’assistenza
tecnico-commerciale nel settore delle vendite. E, per pau-
ra che un uomo le impedisse di lavorare, ha rinunciato a
sposarsi e ad avere dei figli.
Dottoressa, ci racconta il suo percorso?
Mi sono laureata giovanissima, a 22 anni, e ho iniziato il
mio percorso professionale in una fabbrica di vernici. Noi
studenti di materie scientifiche, durante il fascismo, era-
vamo obbligati a fare dei tirocini in estate. Sono entrata
quindi molto giovane in azienda. Parliamo di anni mol-
to difficili e bui, gli anni che hanno preceduto la seconda
guerra mondiale. Alla termine del conflitto il clima gene-
rale è ovviamente cambiato, c’era tanta voglia di spensie-
ratezza e, anche se nei primi tempi il mio lavoro non mi
procurava grande entusiasmo, ho imparato ad apprezzar-
lo col tempo. Tant’è che per diversi anni ho lavorato nella
stessa azienda.
Poi che evoluzione ha avuto la sua carriera?
Mi è stata offerta l’opportunità di dirigere uno stabi-
limento a Roma e lì mi sono trovata malissimo. Poi la
fortuna si è accorta di me e mi è stato offerto un ruolo
che nessuna donna, in Italia e nel settore chimico, aveva
mai ricoperto.
Cioè?
Ho assunto la responsabilità dell’assistenza tecnica e com-
merciale, sempre di un’azienda chimica. Una vera svolta,
perché ero l’unica donna a ricoprire quel ruolo.
E non ha avuto problemi di ‘legittimazione del suo
ruolo’?
Questo è l’aspetto divertente. Ho iniziato questo lavoro
con grande professionalità ed entusiasmo ma, nelle pri-
me settimane di incarico, dovevo essere accompagnata da
un collega, maschio, affinché mi accreditasse nel settore.
Naturalmente avevo accettato mio malgrado questa sorta
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di ‘accompagnamento’. Poi, col tempo, siamo diventati
grandi amici e ci siamo frequentati con assiduità anche al
di fuori del contesto aziendale.
Questa occupazione le ha dato soddisfazioni?
Direi di sì, anche se dopo qualche tempo ho inco-
minciato ad avvertire i primi segnali di stanchezza.
Per questo ho accettato l’incarico, sempre a livello
dirigenziale, in una azienda di dimensioni minori.
Una realtà più piccola, nel medesimo settore, con 50
rappresentanti, che mi ha dato l’opportunità di viag-
giare in tutto il mondo. In questa azienda ho prose-
guito tutto il mio percorso professionale fino all’età
della pensione.
Ho smesso di lavorare a 58 anni e me ne sono molto
pentita.
Come mai, ancora oggi, lo considera un errore?
È un errore perché non lavorare fa invecchiare preco-
cemente. Sono stata anche forse un po’ condizionata
dalla presenza di una sorella di tredici anni maggio-
re. Avevo il desiderio di passare del tempo con lei. E
infatti, insieme, avviamo viaggiato molto.
Lei parla del suo lavoro, delle sue esperienza da
dirigente. E del suo privato, ci può raccontare
qualcosa?
Ho vissuto a lungo con mia madre, una donna molto
forte. Era rimasta orfana con quattro fratelli maschi
da accudire. Una tempra d’acciaio. Non mi sono mai
sposata, non ho mai voluto uomini in casa, mi hanno
sempre fatto paura…
Paura che non le avrebbero permesso di portare
avanti il suo percorso di carriera?
Ero felice del mio lavoro. Viaggiavo, ero stimata, mi
sono sempre dedicata alla mia professione con gran-
de passione. Non riuscivo a immaginare come avrei
potuto conciliare tutto questo con il matrimonio, con
dei figli. Non riuscivo a immaginarmelo e non l’ho
fatto. Quando viaggiavo così tanto ero forse l’unica
donna a ricoprire una posizione di respiro interna-
zionale.
Non mi dica che non era corteggiata…
Profili delle intervistate

MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE.MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE MANAGEMENT FEMMINILE DI FRONTE AL POTERE MASCHILE
Certo! Gli uomini tentano sempre di andare oltre. Ma l’importante è
essere seri, mantenere le giuste distanze e, appunto, non lasciarsi cor- Anna Gervasoni si è laureata in Economia e
teggiare. Commercio presso l’Università Bocconi di
Milano, è Dottore Commercialista e Revisore
Contabile. È Direttore Generale dell’Asso-
In azienda, c’erano altre donne oltre a lei? ciazione Italiana del Private equity e Venture
In azienda c’erano molte donne. Erano in poche a fare il mio lavoro, Capital (AIFI) ed è attualmente Professore
forse ero l’unica. Associato di “Economia e Gestione delle Im-
Ma donne dirigenti ce n’erano. Anche se il problema della riconoscibi- prese” presso l’Università Carlo Cattaneo di
lità del ruolo era presente. Devo dire in America ancor più che da noi. Castellanza - LIUC. Sempre presso la stessa
Università è Direttore del Master universitario
Ancora oggi le donne guadagnano meno degli uomini. Allora in Merchant Banking e dirige il Centro di Ri-
com’era la situazione? cerca sui Trasporti e le Infrastrutture (CRMT).
Allora era molto peggio, guadagnavamo molto meno. E poi noi donne Presiede il Comitato Scientifico del Private
siamo più oneste. Chissà perché le mie note spese erano sempre troppo Equity Monitor - PEM®.
Nel 2002 ha ricevuto dal Presidente Ciampi
basse. Pensi che i colleghi maschi mi rimproveravano per questo…
l’onorificenza di ‘Ufficiale’ della Repubblica
Italiana.
Ora le donne che fanno carriera, se vogliono conciliare la vita
professionale con la vita familiare, in realtà lo fanno con grandis- Luisa Pogliana ha iniziato l’attività profes-
simi sacrifici… sionale con ricerche e pubblicazioni socio-
Lo posso solo immaginare perché, come le dicevo, non mi sono mai logiche. È poi stata per molti anni Direttore
sposata… Ricerche di Mercato del gruppo Mondadori,
con cui ora collabora per ricerche sui mercati
Adesso le aziende sono molto ‘demanding’, le richieste sono internazionali.
alte… Ha svolto diversi ruoli in associazioni pro-
Probabilmente anche allora le aziende pretendevano molto. Nono- fessionali internazionali, e collaborato con
la European Commission per due studi stra-
stante questo, io sono riuscita a coltivare una vita sociale molto intensa
tegici sulla Content Industry. È membro del
e il tempo per dedicarmi ai miei interessi ce l’avevo. Forse eravamo Research Committee della Federazione Inter-
meno disperate! nazionale degli Editori di Periodici. La sua at-
tività principale è ora relativa al management
Mi sta dicendo che allora le cose per le donne andavano femminile, con ricerche e attività formative.
meglio? Con Giovanna Galletti e Gianna Mazzini ha
Non so se posso azzardare questa affermazione. Certo è che forse sia- scritto Abbracciare l’orso. Storie di affetti e
mo state più fortunate noi che siamo state pioniere. Ho sempre avuto sentimenti nel lavoro (Guerini e Associati,
un buon rapporto con i clienti e con tutte le persone con cui interagivo. 2008). Con la nipote Beatrice Ferri, quando
Nei laboratori chimici c’erano molte donne e tutte brave. Una donna era piccola, ha scritto I Cronopios, di Lu e
per entrare nel mondo del lavoro doveva essere più intelligente di un Bebe (Il Castoro, 2005), libro sull’eccentricità
(www.icronopios.it). Di prossima pubblica-
uomo. Forse è così ancora oggi. Le donne credo debbano sempre di-
zione La mia mamma fa un lavoro tipo diri-
mostrare, prima, di saper fare. Cosa che non è scontato venga richiesta gente d’azienda, ricerca condotta per ISTUD,
a un uomo. con Marella Caramazza e Federica Viganò,
sui sensi di colpa di donne dirigenti con figli,
In effetti le donne studiano di più e meglio, si laureano prima ma indagando i reali vissuti dei bambini. Scrive
poi si fermano… per riviste e siti professionali.
Infatti non mi sono mai sposata perché ho sempre temuto che il matri- www.donnesenzaguscio.blogspot.com
monio avrebbe ostacolato la mia carriera. Pensavo non ce l’avrei mai
fatta a conciliare due mondi che mi sembravano, appunto, inconcilia- La dottoressa che abbiamo intervistato è
bili. E poi non avrei mai accettato di dipendere da un uomo. uscita da molti anni dal mondo del lavoro e
preferisce ora rimanere anonima. Si è laure-
ata in chimica industriale nel 1946 a 22 anni
Lei ha fatto una scelta, si è dedicata più al lavoro che alla famiglia.
e ha iniziato la sua attività nel laboratorio di
Se dovesse dare un messaggio alle donne, oggi, cosa direbbe? un’industria di vernici. Poi si è dedicata con
Secondo me lavorare si deve. La vita della casalinga è priva di senso. E successo all’assistenza tecnico-commer-
poi ci si può far aiutare. Io ho sempre lavorato tanto, ma ho la sensa- ciale, sempre nel settore chimico.
zione che le donne siano abbastanza corazzate da poter far tutto. L’im- Con la sua professionalità è riuscita a rita-
portante è anche saper coltivare buoni rapporti all’interno dell’azienda gliarsi spazi importanti in un settore in cui
in cui si lavora. Cercare di aprirsi più di una porta, in modo da poter le donne ai vertici costituivano certamente
trovare spazi diversi nel momento in cui cambiano le esigenze della un’eccezione.
vita. E poi resistere.

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