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Le aziende e lExecutive Coach:

compagni di viaggio




Claudio Belotti e Alessio Roberti




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SOMMARIO



(pag. 2)
Il Coaching Aziendale funziona?


(pag. 3)
Chi il Coach Aziendale?


(pag. 5)
Perch sempre pi aziende si affidano al Coaching?


(pag. 7)
Chi beneficia del Coaching Aziendale?


(pag. 8)
Quando serve il Team Coaching?


(pag. 9)
External Coach/Internal Coach/Coaching Skills for Manager: cosa scegliere?


(pag. 10)
Quali sono le skills di un Executive Coach?


(pag. 11)
Cosa accade durante un intervento di Executive Coaching?

(pag. 11)
Primo case study: Roberto (Manager)

(pag. 15)
Secondo case study: Casa farmaceutica

(pag. 17)
Terzo case study: Alessandro (Imprenditore)


(pag. 20)
Dove andr il Coaching Aziendale?
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IL COACHING AZIENDALE FUNZIONA?




Il fenomeno sta sempre pi consolidandosi. E nei prossimi anni riceveremo ulteriori conferme.

I dati dimostrano in modo limpido come ormai non si possa pi parlare di una moda
passeggera. I trend messi in luce dalle recenti ricerche parlano chiaro: le aziende che si sono
rivolte a Coach professionisti hanno tratto benefici di enorme valore.

Gi nel 2002, una ricerca dellInternational Personnel Management Association, pubblicata dal
Financial Times, aveva rilevato le proporzioni del fenomeno: se i programmi di formazione
in media migliorano la produttivit del 22%, il Coaching raggiunge l88%.

Unindagine condotta da G. N. Dawdy nel 2004 ha concluso che il 90% delle aziende
intervistate, che erano state affiancate da un Coach, avevano giudicato lintervento
efficace.

Sempre nel 2004, la Right Management Consultants, una societ di consulenza di Philadelphia,
ha sottolineato come l86% delle aziende interpellate aveva affermato di aver fatto ricorso
al Coaching per affilare e affinare le competenze dei collaboratori identificati come
futuri leader.

Nellagosto del 2005, J. Robertson affermava sulle pagine di The Dallas Morning News che
negli Stati Uniti il Coaching diventato unindustria da un miliardo di dollari allanno:
circa la met delle aziende si rivolge a professionisti del Coaching.

Nel 2007, CIPD, una delle societ inglesi pi quotate nellambito della formazione e dello
sviluppo, ha dichiarato nel suo report annuale che nellanno precedente ben il 63% dei
manager intervistati si era avvalso del supporto del Coaching. Tra questi, i quattro quinti
hanno affermato che la loro organizzazione stava cercando di sviluppare una cultura aziendale
basata sul Coaching.

Il ROI Institute, che ha sviluppato sistemi molto sofisticati per valutare il ritorno sugli
investimenti nel settore dello sviluppo, ha analizzato casi in cui leffetto del Coaching ha
prodotto un ROI di oltre il 200%.

Gli eccellenti risultati raggiunti hanno contribuito ad incrementare considerevolmente anche in
Italia il trend di crescita dellExecutive Coaching, noto anche come Coaching manageriale
e aziendale. I dirigenti pi accorti si sono resi conto che il supporto di un Coach professionista
pu dare un apporto fondamentale al raggiungimento di risultati rilevanti e duraturi. Chi si
avvalso del Coaching lo ritiene un intervento mirato a migliorare qualitativamente e
quantitativamente le performance dei singoli collaboratori, dei team, dellintero sistema azienda.

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CHI IL COACH AZIENDALE?




Il Coach orientato alle soluzioni e ai risultati. Questi sono gli unici sistemi per valutare il
proprio lavoro. Il successo del Coaching dovuto anche a questa precisa scelta di campo. I
manager sono stanchi delle promesse, spesso irraggiungibili, che vengono avanzate da molti
formatori e consulenti aziendali. Il Coach professionista si distingue perch vuole essere
giudicato in base ai risultati ottenuti, stabiliti in fase iniziale con il cliente.

Non si limita allanalisi astratta della situazione: una volta raccolti i dati essenziali, li trasforma
immediatamente in un programma di azioni. Guarda allobiettivo finale da raggiungere e
ricostruisce assieme al cliente il percorso per arrivarci. Non promette miracoli, solo esiti
concreti e misurabili, in linea con le effettive possibilit di cui la struttura aziendale in quel
momento dispone.

Occorre scegliere con cura il proprio Coach. Come in qualsiasi ambito professionale, in un
settore ancora poco regolamentato come il Coaching le persone che si autonominano Coach,
improvvisando interventi senza possedere le competenze e lesperienza necessarie, minano la
credibilit dei professionisti che, al contrario, hanno dedicato anni alla propria formazione e,
soprattutto, si sono specializzati attraverso lesperienza sul campo. Un intervento di Coaching
deve essere impostato e attuato nel modo pi funzionale, altrimenti i risultati disattenderanno le
aspettative.



Ecco una definizione che ci sembra molto precisa:
LExecutive Coaching larte e la scienza di facilitare lo sviluppo e la performance di
un manager, allargando la variet delle sue risposte comportamentali.

Arte e scienza. Il Coach dispone sia di strumenti precisi di intervento, sia delle capacit
creative che gli consentono di adattarsi a qualsiasi situazione. Il Coach pu affrontare
qualunque necessit aziendale perch il suo modello di lavoro gli permette (e per certi versi gli
impone) una flessibilit operativa pressoch illimitata.

Facilitare. Il Coach un facilitatore del cambiamento, il suo un intervento non direttivo
mirato a guidare il manager attraverso un processo orientato agli obiettivi. Invece di limitarsi a
fornire consigli o istruzioni, Il Coach stimola e supporta il manager in un percorso di cui lui
stesso protagonista.

Sviluppo e performance. LExecutive Coaching un intervento basato sullazione, sul
miglioramento di uno o pi aspetti del comportamento del cliente. Un Coach viene pagato per
gestire con grande competenza processi che conducano il cliente dallo stato attuale a quello
desiderato nel minor tempo possibile, con efficacia e in modo duraturo.

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Allargando la variet delle risposte. Questo un punto cruciale del lavoro del Coach.
Affinch il manager possa guidare la propria azienda verso i risultati che si attende, necessario
che disponga di nuove risorse con cui fronteggiare la sfida. Molto spesso lorigine dei problemi
di unorganizzazione risiede nelle limitazioni che consciamente o inconsciamente si sviluppano
al suo interno. Parte del lavoro del Coach proprio quello di ampliare la gamma di scelte e di
alternative per superare gli ostacoli.

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PERCH SEMPRE PI AZIENDE
SI AFFIDANO AL COACHING?




Come abbiamo visto, in questo campo si tratta di produrre risultati. E le aziende hanno
riscontrato che il Coaching risponde pienamente alle aspettative. Attraverso questo genere di
intervento, i manager si sono resi conto che riescono a raggiungere tre obiettivi fondamentali:

1. migliorare la propria performance;

2. migliorare la performance dei collaboratori;

3. aumentare la produttivit e la competitivit dellazienda.

In che modo i Coach riescono in questa impresa? Fornendo feedback in tempo reale e
sostenendo il cliente con un adeguato follow-up. Consentendo ai loro clienti di sviluppare le
proprie potenzialit nei luoghi e nei tempi in cui svolgono il loro lavoro quotidiano.

LExecutive Coach si allinea velocemente con le esigenze del cliente. Sa che il tempo denaro,
e soprattutto che poco e prezioso. Rileva con precisione le questioni da risolvere e predispone
assieme al cliente un piano dazione per stabilire tempi, modi e condizioni per raggiungere con
la massima efficacia ed efficienza gli obiettivi aziendali.

Agli Executive Coach viene richiesto di essere rapidi nel pensare, comprendere e
proporre un programma adeguato alla situazione. Ci implica la capacit di muoversi con
disinvoltura in un contesto che, quasi sempre, i Coach conoscono appena quando iniziano i
lavori. Questa sostanziale estraneit alle organizzazioni in cui si effettua lintervento solo
apparentemente un limite: essa in realt la condizione ideale che garantisce la distanza tecnica,
loggettivit e la neutralit di chi super partes.

In alcuni casi, lExecutive Coaching pu determinare un vero e proprio cambiamento di
prospettiva da parte di un amministratore delegato o di un dirigente. Questa forma di Coaching
dimostra di essere un sistema molto efficace per oliare il pi complesso degli ingranaggi,
quello che, assieme a tutti gli altri, fa muovere le macchine aziendali: la mente umana, con il suo
inestricabile insieme di emozioni, capacit tecniche, linguaggi, intuizioni.

Il compito del Coach, infatti, consiste nellattivare le risorse gi presenti nella persona e
nel contesto in cui viene chiamato ad intervenire.

Molto spesso, proprio questo il punto. Le risorse sono gi presenti, in modo a volte
disorganizzato, nella mente, nelle motivazioni, nel talento di persone e team che hanno
solo bisogno di entrarne pienamente in contatto e di far fluire tutto il proprio
potenziale.

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Lattrattiva e lutilit del Coaching sono oggi percepite con maggiore intensit anche per il
modo in cui le strutture aziendali stanno cambiando. Le organizzazioni hanno bisogno di
collaboratori sempre pi flessibili e capaci di mettere a punto abilit e approcci nuovi. Devono
essere in grado di assumere ruoli differenti e adattare continuamente le loro competenze
rispetto ai casi concreti che si trovano ad affrontare. Nessun approccio, fino ad oggi, si
rivelato pi efficace del Coaching nellallineare le competenze e lattitudine dello staff ai
principali obiettivi aziendali.

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CHI BENEFICIA DEL COACHING AZIENDALE?




Viene facile rispondere lazienda. Certo, ma chi in particolare? A quale livello pu operare il
Coach allinterno di unorganizzazione?

Lesperienza ci dice che lefficacia del Coaching ravvisabile in ogni ambito aziendale, a
qualsiasi piano della struttura. A seconda degli obiettivi da raggiungere, il Coach pu facilitare
il lavoro di qualunque ruolo:

i livelli decisionali pi alti (amministratori delegati, direttori generali, leader dei diversi
dipartimenti): il Coach fornisce loro feedback di qualit con i quali confrontarsi quando
sono impegnati nei progetti pi importanti;

i dirigenti di pi alto livello: vengono aiutati a potenziare le proprie risorse migliori e a
far luce su quelle che hanno bisogno di essere ancora sviluppate;

gli high potentials, ossia i talenti pi promettenti che le aziende intendono far crescere:
il Coach supporta il loro processo di sviluppo e di formazione, orientandoli ai pi alti
obiettivi professionali;

i manager che hanno cambiato ruolo e/o che sono stati promossi di recente a nuovi
e pi impegnativi incarichi: il percorso di Coaching facilita la transizione e la trasforma
in un momento di completo arricchimento;

i collaboratori chiave che mostrano cali di prestazione: il Coach li aiuta a fare un punto
su se stessi e sulla propria posizione in azienda, per rimettersi in azione con rinnovata
energia.

Un nuovo settore di Executive Coaching in costante sviluppo quello che si rivolge
direttamente a squadre di persone, anche numerose, che allinterno dellazienda lavorano per
obiettivi comuni. quello che viene definito Team Coaching.

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QUANDO SERVE IL TEAM COACHING?




Quando si verificano ritardi, inadempienze e una frequenza di errori che supera il livello
di guardia.

Quando il calo di performance di un singolo membro del team si estende anche ad altri
componenti della squadra o ne condiziona loperato.

Quando viene a mancare uno scopo comune e il senso di condivisione dellimpegno,
della ricerca delle soluzioni, cos come dei risultati raggiunti.

Quando necessario creare nuove abitudini produttive, come quella di coordinarsi in
modo pi organico, di confrontarsi e acquisire piena consapevolezza degli effetti dei
contributi individuali sul lavoro di tutta la squadra.

In queste circostanze, coinvolgere lintero team in un lavoro di Coaching pu comportare
un sensibile miglioramento delle performance, della produttivit e, non ultima, della
qualit di vita dei membri della squadra.

Il Coaching finalizzato a una revisione comune del lavoro svolto, a riprogrammare gli
obiettivi, a migliorare la comunicazione interna al team e a costruire o consolidare atteggiamenti
e sentimenti di stima e fiducia tra le persone coinvolte. Inoltre, contribuisce a far luce sulle
competenze e i talenti individuali che ciascun componente pu sviluppare in modo coordinato
rispetto ai colleghi e agli obiettivi comuni.

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EXTERNAL COACH/
INTERNAL COACH/
COACHING SKILLS FOR MANAGER:
COSA SCEGLIERE?




Attualmente, le tendenze principali delle aziende rispetto al Coaching sono fondamentalmente
tre:

EXTERNAL COACHING: rivolgersi a professionisti che non fanno parte dellorganizzazione e che
svolgono il Coaching come attivit principale.

INTERNAL COACHING: creare Coach interni allorganizzazione attraverso lintervento di
Coach/formatori esterni. In questo modo, vengono individuate persone dellazienda che al suo
interno erogano Coaching agli altri manager. questa la scelta seguita dalle grandi
organizzazioni.

COACHING SKILLS FOR MANAGER: formare i manager sugli elementi fondamentali del
Coaching (definizione e condivisione degli obiettivi, feedback correttivo e feedback di rinforzo,
ecc.), in modo che esse siano implementate nella loro attivit quotidiana.

Per levidenza dei risultati che il Coaching produce, sono sempre pi numerose le
societ interessate ad acquisirlo come habitus e a coltivarlo al proprio interno. Sono
aziende che decidono di dotare i propri manager e i collaboratori selezionati di abilit e
competenze di Coaching, in modo che possano utilizzarle per aiutare altri colleghi ad aumentare
la loro produttivit ed efficacia.

In ogni caso, dunque, il ruolo del Coach professionista sempre esterno: o viene interpellato
per erogare vere e proprie sessioni di Coaching, o gli viene richiesto di fare formazione in
Coaching. Qualunque sia la modalit preferita dallazienda, i Coach esterni restano una risorsa
importante per le organizzazioni. La loro abilit ed esperienza nel Coaching sono ovviamente
superiori a quelle di un manager che ha acquisito alcune competenze di base della professione e
che dedica il proprio tempo sostanzialmente agli aspetti pi specifici e tecnici del suo incarico in
azienda.

Molto spesso, le aziende scelgono comunque di affidarsi ad un External Coach in quanto il
manager preferisce avere come Coach un esterno che gli garantisca che le informazioni emerse
durante il lavoro di Coaching restino protette dal segreto professionale e non si diffondano
allinterno dellazienda. La privacy richiesta ad un External Coach rigorosamente
assoluta.


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QUALI SONO LE SKILLS DI UN EXECUTIVE COACH?




I risultati ottenuti dallExecutive Coaching possono essere ricondotti allattenta orchestrazione
di cinque capacit fondamentali. In un lavoro di Coaching Aziendale, tutte queste skills
entrano armonicamente in gioco. labilit, la precisione e leleganza con cui tali capacit
vengono utilizzate simultaneamente che distingue lefficacia dellintervento condotto da un
Coach professionista.

1. Costruire la fiducia.
Il Coach in grado di creare rapidamente una relazione profonda basata sulla chiarezza, la
comprensione reciproca e la condivisione degli obiettivi da raggiungere insieme.


2. Ascoltare in profondit.
Ascoltare non significa sentire. E, soprattutto, quel che non viene detto spesso pi importante
di quel che viene espresso. Il Coach dispone di strumenti molto rigorosi che gli consentono di
comprendere la struttura profonda del discorso, il nocciolo della questione.


3. Porre domande di qualit.
Una delle principali qualit del Coach quella di rivolgere domande efficaci, che servano a far
vedere la situazione da prospettive diverse rispetto a quelle abituali. Il Coach sa che le risposte
sono sempre contenute nella domanda giusta.


4. Fornire feedback efficaci.
Al Coach viene richiesto di dare un feedback dal suo osservatorio privilegiato. Non si tratta di
compiere una mera analisi della situazione o di formulare un giudizio, bens di avanzare
osservazioni utili a modificare la percezione della situazione e a muoversi dritti verso i risultati.


5. Stabilire obiettivi chiari.
Lazienda che si rivolge ad un Coach spesso si rende conto che qualcuno al suo interno non ha
ancora delineato in modo limpido i propri obiettivi. Il Coach riveste il ruolo fondamentale di
facilitatore nel processo di individuazione di obiettivi chiari e realizzabili. Stabilisce quindi
assieme al cliente il percorso, il piano dazione pi adeguato per raggiungerli nel minor tempo
possibile e con la maggiore efficacia.

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COSA ACCADE DURANTE UN INTERVENTO
DI EXECUTIVE COACHING?




In chiusura, prenderemo in esame tre casi reali di Executive Coaching che abbiamo svolto
personalmente. Per ragioni di riservatezza, abbiamo modificato i nomi di tutte le persone
coinvolte.



PRIMO CASE STUDY: ROBERTO (MANAGER)

Lamministratore delegato di unazienda leader nel settore della produzione e vendita di
calzature ci affida, nel febbraio 2005, lincarico di fare Coaching a un gruppo di nove dirigenti,
alcuni dei quali di fresca nomina. Ognuno di loro, infatti, stato messo a capo di una divisione
specifica. Con lamministratore delegato stabiliamo che il Coaching verr strutturato sia in una
serie di incontri individuali con ciascun dirigente, sia in sessioni di gruppo. Gli obiettivi sono
rendere il team pi coeso e collaborativo e aumentare la capacit dei singoli di gestire le
rispettive divisioni (o business units, come proponiamo di chiamarle: se lintento unire
piuttosto che dividere...).

Roberto, 38 anni, uno dei dirigenti, da poco tempo a capo della business unit che segue la
linea di calzature per bambini. La sua unit non n la principale n la pi redditizia, tuttavia
riveste una notevole rilevanza in termini di ritorno dimmagine e di visibilit del marchio.
Roberto lavora nellazienda da quasi ventanni: attraverso questa nomina, lamministratore
delegato ha voluto riconoscergli dei meriti che, secondo lui (e anche secondo altri colleghi), in
passato gli erano stati negati. Infatti, mentre il precedente amministratore delegato nutriva una
scarsa simpatia per Roberto, quello attuale prova una fiducia istintiva nei suoi confronti. Dopo
averlo osservato al lavoro, ha individuato in lui abilit notevoli sia nella pianificazione sia nella
fase esecutiva dei programmi. Ovviamente, consapevole del fatto che Roberto ha anche
alcune lacune, e tra queste, a suo parere, c la scarsa stima in se stesso. Laver proposto al
gruppo di neo-dirigenti di partecipare a sessioni di Coaching individuale e di gruppo assume
anche, nel caso di Roberto, lobiettivo di chiarire e risolvere questo aspetto specifico.

Gi nel primo incontro individuale con Roberto si stabilisce tra noi un ottimo rapporto, sia
perch bendisposto nei nostri confronti, sia perch ha accolto il Coaching per quello che
effettivamente : unopportunit di sviluppo e di miglioramento. La questione sulla quale
iniziamo a lavorare proprio quella della scarsa autostima, che Roberto pone come problema
che condiziona la sua efficienza operativa, oltre che la sua capacit di stabilire relazioni di
fiducia e collaborazione con i colleghi pi difficili.

Due delle domande che gli rivolgiamo inizialmente a questo proposito sono: Come fai a
sapere di avere scarsa autostima? e Che cosa ti manca per avere pi stima di te stesso?.
Roberto risponde che fa fatica a prendere decisioni importanti e che questa difficolt deriva
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dalle possibili conseguenze che sarebbero causate da un errore decisionale. Per non prendere
decisioni sbagliate, dunque, Roberto si abituato a consultare regolarmente lamministratore
delegato, che ha molta pi esperienza di lui. La conseguenza che, cos facendo, Roberto evita
di assumersi la responsabilit delle decisioni di importanza critica e, sostanzialmente, non
diventa mai completamente autonomo, n si abitua ad imparare dai propri errori.

Allora gli poniamo questa domanda: Sei sicuro che si tratti di una questione di scarsa stima in
te stesso? Potrebbe essere, piuttosto, mancanza di sicurezza nel decidere?.

Beh, risponde Roberto, il mio capo ha sempre detto che ho poca stima in me stesso e che
devo lavorare su questo aspetto. Non avevo mai pensato alla possibilit che il problema potesse
consistere, piuttosto, nella mancanza di sicurezza nel decidere le cose.

Ti ritieni una persona da stimare?, proseguiamo. In effetti, risponde Roberto, sono molto
serio nel mio lavoro, lo svolgo con dedizione e passione, cerco sempre di crescere, di dare il
meglio di me. In definitiva, s, credo di essere una persona da stimare. Allora, forse, il punto
proprio che non sono mai sicuro di come e quando fare scelte importanti per lazienda. Sono
spesso titubante su quale sia la decisione migliore.

A questo punto traiamo una prima possibile conclusione che apra altre possibilit di sviluppo
per Roberto. Gli chiediamo: Quindi, a quanto pare, quello che ti manca sembra essere proprio
la sicurezza in te stesso. Cosa ti servirebbe per essere pi sicuro di te?.

Pi esperienza, ecco cosa mi servirebbe. Pi esperienza nel prendere decisioni, per sentirmi
sicuro quando il momento di farlo.

Allora, ribattiamo, troviamo il modo per far s che tu possa entrare in possesso di una
maggiore esperienza in ambito decisionale. Ti viene in mente qualcuno che abbia pi esperienza
di te nel prendere decisioni, a parte lamministratore delegato?.

Roberto ci pensa su per qualche minuto. Poi racconta che, durante il suo incarico precedente,
assisteva Fulvio, il dirigente di una business unit pi grande, quella della linea di calzature per
adulti. A differenza di Roberto, che era coinvolto direttamente in questioni soprattutto
operative, Fulvio si trovava molto spesso (e si trova tuttora) nella condizione di dover prendere
decisioni di importanza critica. Negli anni in cui ha lavorato al suo fianco, Roberto stato un
valido collaboratore e si guadagnato la sua stima. Gli proponiamo allora di contattarlo e di
chiedergli di incontrarlo, in modo da farsi chiarire in dettaglio come mette in atto i suoi processi
decisionali. Chiedigli di spiegarti quali sono i ragionamenti che fa, quali sono le variabili che
prende in considerazione, quali sono i criteri che lo portano a scegliere una strada piuttosto che
unaltra. Chiedigli di dirti come pensa e come agisce, in modo che tu possa imparare da lui e
diventare via via sempre pi autonomo.

Roberto entusiasta della direzione che sta prendendo il lavoro di Coaching e della prospettiva
di rivolgersi a Fulvio, tanto vero che lo contatta gi il mattino seguente. Fulvio molto
contento di collaborare e di condividere con Roberto alcuni trucchi del mestiere. Quello che
Roberto fa nelle settimane successive ci che nei nostri corsi definiamo modeling: si
concentra sulle modalit di lavoro pi efficaci di Fulvio, fino a distillare le sue strategie
decisionali migliori e farle proprie. Fulvio diventa il modello da studiare e dal quale far
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derivare un suo modo personale di lavorare in totale autonomia. Successivamente stabiliamo che
quando Roberto, come solito fare, si recher dallamministratore delegato per essere aiutato a
decidere, gli chieder, come ha gi fatto con Fulvio, di spiegargli il processo, il come egli
decide, invece di limitarsi a suggerirgli la decisione, il cosa fare. La disponibilit immediata
anche da parte dellamministratore delegato: a medio e lungo termine, infatti, pi Roberto
acquisir la capacit di fare responsabilmente delle scelte autonome, maggiori saranno i vantaggi
per lazienda.

In una successiva sessione di Coaching, Roberto ci chiede di identificare insieme il modo per
risolvere un conflitto in corso con Valerio, il direttore vendite di una business unit che, a parere
di molti, una persona piuttosto problematica: collabora poco, lunatico e, pur essendo allo
stesso livello gerarchico di Roberto, si allarga continuamente nella sua sfera di competenza,
dando disposizioni anche ai pi diretti collaboratori di Roberto. Valerio ha una forte personalit
e una capacit di vendita davvero rara, unite a un autocontrollo e a una freddezza che finora gli
hanno consentito di tener testa a Roberto tutte le volte che si sono scontrati apertamente.

Quali sono gli obiettivi che Roberto si pone durante il Coaching, a questo proposito? Li
mettiamo per iscritto: aumentare la propria autorevolezza agli occhi del suo staff, ridefinire i
rapporti e delimitare i confini operativi con Valerio, in modo da evitare ulteriori sgradevoli
intromissioni.

Esaminiamo allora, insieme, il modo in cui solitamente si svolge il conflitto. Quando Valerio
commette una scorrettezza nei suoi confronti, Roberto reagisce in due modi: o perde le staffe, o
rinuncia a reagire. In entrambi i casi, il problema persiste, oltre a un forte senso di disagio che
gli impedisce di lavorare serenamente. Come procediamo a questo punto? Intanto iniziamo a
lavorare sulla sua identit. Come si autopercepisce e come lo percepiscono gli altri? Chi ,
Roberto, veramente? Ragioniamo sul fatto che, in azienda, tutti lo chiamano Robertino, un
nomignolo che gli stato attribuito molti anni prima e che sembra effettivamente indicare una
mancanza di polso e di autorevolezza. Dopo un lungo e impegnativo lavoro sulla percezione
che ha di se stesso, Robertino torna chi sente veramente di essere: Roberto.

Poi torniamo al tema del conflitto e lavoriamo sulla sua capacit di gestire lo stato psicologico e
di mantenere la calma. Nei momenti emotivamente coinvolgenti, Roberto riesce a pensare con
lucidit a ci che vuole veramente ottenere da quella situazione? capace di ragionare in modo
strategico e chiedersi quale sia il suo vero obiettivo? La sua risposta che, solitamente, perde il
controllo e i pensieri si confondono. Ci concentriamo allora sulla sua capacit di porsi le
domande giuste nei momenti critici. Domande come, ad esempio: Che cosa veramente
importante per me, adesso? Quali sono le mie priorit?. Roberto si accorge che dalla capacit
di rivolgere a se stesso queste domande e di rispondersi adeguatamente scaturisce anche una
nuova abilit: quella di recuperare una prospettiva migliore sulle cose e di gestire le
provocazioni.

Trascorso qualche tempo, dopo aver gi raccolto i primi frutti di questo lavoro nel rapporto
con Valerio, a Roberto accade un fatto che mette alla prova proprio la sua capacit di gestione e
autocontrollo. stato previsto, infatti, che ricever un cospicuo aumento del suo stipendio.
Questo aumento stato fortemente voluto dallamministratore delegato, che intende premiare
limpegno e i risultati ottenuti da Roberto da quando a capo della business unit Bimbo, oltre
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che la disponibilit e la seriet con cui si sta sottoponendo al Coaching. Per Roberto, questo
riconoscimento ha un significato soprattutto simbolico.

Laumento previsto, tuttavia, non arriva. Il direttore delle risorse umane commette infatti un
errore, pianificandolo per una data successiva di alcuni mesi a quella prevista e gi comunicata a
Roberto. La delusione di Roberto grande. A peggiorare le cose, laver notato che
effettivamente, in busta paga, un aumento c stato, eppure talmente esiguo da risultare
ridicolo, quasi una presa in giro. Roberto telefona subito al direttore delle risorse umane per
chiedere spiegazioni e lui si arrocca sulle sue posizioni senza riconoscere lerrore. Roberto pensa
allora di rivolgersi direttamente allamministratore delegato, che in quelle settimane, per, si
trova in Oriente. Ha il buonsenso di evitare di chiamarlo mentre allestero. Il disappunto tale
che scrive comunque una lettera di dimissioni. La firma, la mette in una busta e aspetta a
presentarla. A quel punto ci telefona, chiedendo di aiutarlo a calmarsi e a ragionare.

Gli facciamo notare che ci che gli sta capitando unoccasione preziosa per sperimentare la
sua capacit di autocontrollo e per mettere a punto le sue priorit. Che cosa vuole, veramente?
Intende seriamente rinunciare allazienda? Proprio lui, che per lazienda ha lottato nei momenti
pi difficili, rimanendo in ufficio fino a tarda sera, lavorando per cementare le relazioni tra i
membri della sua squadra?

Rispondere, per Roberto, molto naturale. Certo che vuole continuare a lavorare in azienda.
Certo che non intende rinunciare a tutto quello per cui ha lottato. Roberto recupera la calma e
si prepara a mettere a punto la sua posizione retributiva con fermezza, rinviando un eventuale
ulteriore chiarimento a quando lamministratore delegato sar rientrato. Capacit di attendere:
ecco un altro talento che Roberto sta sviluppando. E la lettera di dimissioni finisce nel cestino
dei rifiuti.


Conclusioni e prospettive
Oggi, a due anni e mezzo dalla prima sessione di Coaching, Roberto viene considerato uno dei
dirigenti pi qualificati e autorevoli dellazienda. Continua a costruire la sua sicurezza e la sua
autonomia decisionale tutti i giorni, e le persone attorno a lui gli riconoscono un carisma
crescente e una leadership sempre pi coinvolgente. Ha imparato a gestire il temperamento
passionale, che il motore della sua inesauribile energia nel lavoro, e supera i momenti di crisi
con serenit e saggezza.

Nel frattempo, il fatturato prodotto dalla linea Bimbo aumenta. E cresce anche la
soddisfazione dellamministratore delegato, che negli ultimi mesi del lavoro di Coaching ci ha
confidato: Se dovessi assentarmi dallazienda, Roberto la persona a cui affiderei la
responsabilit delle decisioni pi importanti. La linea Bimbo... diventata grande.

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SECONDO CASE STUDY: CASA FARMACEUTICA

Lazienda che ha richiesto il nostro intervento di Coaching una casa farmaceutica di successo.
Anche se di piccole dimensioni rispetto ai colossi internazionali, detiene un posizionamento di
mercato ben preciso. Ha diversi prodotti leader nel settore ed rispettata sia dai consumatori,
sia dai medici e dalla stessa concorrenza.

Il Coaching si inserito in una programma di integrazione tra i reparti Marketing e Vendite.
Queste due aree sono entrambe di estrema rilevanza e quando si muovono in sincronia
possono dare risultati eccellenti su tutti i fronti. Il Coaching era voluto dal Direttore Generale e
dal Direttore delle Risorse Umane.

Il reparto Marketing era composto dal Marketing Director e dai vari Marketing Manager, il
reparto Vendite da un Direttore e quattro Manager, tutti ben disposti allidea di utilizzare un
External Coach.

Gli obiettivi che ci erano stati posti risultavano molto chiari:
integrare in breve tempo i due reparti;
migliorare le capacit manageriali di alcuni dirigenti di nuova nomina;
stimolare e motivare due manager di lungo corso;
aumentare i risultati di share di mercato e raggiungere lobiettivo di share di un prodotto
specifico;
essere di supporto in una fase di transizione per il cambiamento del Direttore Vendite;
affiancare il Marketing Director e aiutarlo a migliorare su alcuni risultati del
dellassessment 360 (strumento che permette di raccogliere il feedback sul
comportamento di un individuo da parte del suo responsabile, dei suoi colleghi, dei suoi
collaboratori e di altre risorse interne ed esterne allazienda).

Il percorso di Executive Coaching durato un anno e prevedeva sessioni individuali intervallate
da sessioni di gruppo. Nel corso della prima sessione in team (durata un intero week-end fuori
sede) abbiamo definito gli obiettivi comuni, la visione e la mission del gruppo, la scala di valori
e i comportamenti che li univano. Oltre a tutte le regole che il gruppo si dato, ogni
componente si impegnato pubblicamente a mettere in atto qualcosa di specifico e di personale
per il raggiungimento degli obiettivi comuni.

Nelle sessioni individuali ci siamo focalizzati sui singoli aspetti di ognuno. Con alcune persone
abbiamo trattato abilit manageriali (organizzazione, delega, feedback), con altri abilit personali
(motivazione, gestione dello stress). Nelle successive sessioni di gruppo abbiamo monitorato i
progressi raggiunti, identificato e risolto difficolt, problemi e conflitti.


Conclusioni e prospettive
Il 360 del Direttore Marketing ha confermato levoluzione delle sue capacit, gi notate da
molti colleghi che le avevano commentate in diverse occasioni. Lo stesso accaduto con tutti
gli altri destinatari del programma di Coaching.

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I risultati sono stati evidenti e oggettivi. Il gruppo si consolidato fino a diventare una vera e
propria unit, che lavorava insieme per obiettivi comuni ben specifici. I componenti hanno
aumentato la consapevolezza personale, di gruppo e aziendale.

Il rapporto tra i componenti diventato ancor pi diretto, franco, aperto e soprattutto risoluto
verso risultati comuni, senza focalizzarsi su interessi personali o di reparto.

Entrambi i Direttori di reparto hanno riconosciuto i risultati. Lo stesso hanno fatto il Direttore
Generale, il Direttore delle Risorse Umane e molti dei colleghi che interagivano con i membri
del gruppo.



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TERZO CASE STUDY: ALESSANDRO (IMPRENDITORE)

Incontriamo Alessandro una calda mattina destate nella saletta privata di un hotel di Vicenza,
poco distante dalla sede principale della sua azienda di import-export. Poche battute sono
sufficienti a intenderci sulle nostre comuni esigenze: tutti noi consideriamo prezioso ogni
minuto del nostro tempo. A tutti noi interessa lavorare esclusivamente per produrre risultati. E
tutti noi vogliamo fare in modo di trarre il massimo beneficio dal nostro incontro e dalle
eventuali sessioni di Coaching che seguiranno. Alessandro ci spiega rapidamente il motivo per
cui ha chiesto di incontrarci: vuole che lavoriamo con lui per definire la sua visione da qui a
ventanni rispetto allazienda di cui titolare.

Gli chiediamo se ha gi definito degli obiettivi per realizzare la visione che ha in mente. Lui
risponde di s, ha gi tutto chiaro. Mi vedo gi l, ecco la frase che ripete almeno un paio di
volte. Osserviamo la sua postura, il modo in cui si muove, notiamo il tono di voce e il modo in
cui dirige lo sguardo a seconda dellargomento. E allora, se hai gi chiari obiettivi e visione, a
cosa ti serve lavorarci ancora con noi? Sono convinto che sia utile, replica Alessandro,
piuttosto sicuro su questo punto.

un imprenditore molto determinato, che a quarantanni vuole fare il salto, espandere
lazienda che ha fondato dodici anni prima rendendo la distribuzione pi capillare, stringendo
partnership, quotandola in borsa e diventando il gruppo leader nel settore in cui opera.

Prendiamo appuntamento e ci incontriamo la settimana successiva nella sala riunioni attigua al
suo ufficio. Iniziamo il lavoro di Coaching riprendendo il discorso sulla visione. Oggi il 25
giugno 2007, gli diciamo. Immagina di avere una macchina del tempo che ti porti in pochi
attimi al 25 giugno 2027, precisamente tra ventanni. Come stanno le cose? Descrivi lazienda,
come strutturata, e cosi via.

Alessandro ci parla allora dei grandi ampliamenti che sono stati realizzati, delle otto aziende che
sono nate dallazienda madre, della qualit eccellente dei prodotti offerti, di meravigliosi uffici
di rappresentanza. Mentre descrive una situazione aziendale di altissimo profilo, notiamo che
parla con un tono di voce limpido, forte, sicuro. La postura centrata, solida. Lo sguardo
aperto e brillante, sia quando ci fissa dritto negli occhi sia quando sembra, effettivamente,
guardare lontano, verso il futuro che ha gi costruito nella sua mente. Non trapelano incertezze
in questa fase del nostro lavoro. un imprenditore profondamente appassionato di ci che fa e
con unidea molto precisa dellavvenire che sta costruendo.

Continuiamo scendendo nel dettaglio delle singole giornate che Alessandro vivr del 2027.
Com la tua giornata di lavoro?, gli chiediamo. Come inizia? Cosa fai specificamente? Dove
ti rechi? Chi incontri? Che cosa fai la sera? E nel week-end? Intanto, continuiamo ad
osservarlo con attenzione, sia mentre ascolta le domande, sia mentre elabora le informazioni e
formula le risposte. In Programmazione Neuro-Linguistica si direbbe che lo stiamo
calibrando: stiamo cio registrando ogni variazione anche minima del suo linguaggio verbale
(le parole che usa), non verbale (i movimenti del corpo, la sua postura) e paraverbale (il tono, il
volume, le altre caratteristiche della voce e del modo di parlare).

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Alessandro racconta le sue giornate. Non rileviamo sostanziali variazioni nel tono e nella
postura quando racconta come ogni suo passo sia finalizzato al sostegno dello sviluppo
dellazienda: sempre bilanciato, appare tonico, preciso e coerente nelle descrizioni.

A un certo punto, tuttavia, ci accorgiamo che la sua postura cambia leggermente, diventando
asimmetrica. Il tono della voce si fa lievemente incerto e lo sguardo diventa un po pi cupo. Ci
sta raccontando di ci che far almeno tre sere a settimana, oltre al sabato e, talvolta, alla
domenica. Sar molto spesso a cena con investitori chiave, professionisti di alto livello,
personalit importanti nel campo dellimprenditoria e della finanza. Tessere una fitta rete di
relazioni e amicizie con persone di alcuni salotti mi consentir infatti di ricevere indicazioni e
supporto quando avr bisogno, ad esempio, di consulenze molto specifiche o, pi in generale,
di essere tenuto in considerazione da quelli che sono del giro. I contatti, le frequentazioni, le
conoscenze sono degli elementi cruciali per la creazione della visione che ho in mente.

Bene, riprendiamo, sei sempre nel 2027 ed sabato sera. Descrivici dove sei, con chi sei e
cosa fai. Le persone che ti sono intorno sono felici? E tu, sei felice?. Beh, non saprei. Forse la
mia compagna un po assente, un po distratta. E io... Ehm... s, sono felice. Ci rendiamo
conto che questo uno dei momenti chiave del lavoro che stiamo svolgendo. Facciamo notare
ad Alessandro che rispondere Ehm... s, sono felice non lo stesso che rispondere S, sono
felice!. Inoltre, abbiamo notato un evidente cambiamento del tono della voce in questultima
parte del colloquio: si fatto pi basso, incerto e nervoso. Alessandro non tiene pi le spalle
aperte e bilanciate come prima. Il suo sguardo tradisce un po di tensione. Era come se ci fosse
un conflitto interiore tra lavoro e vita privata, riflesso nel suo comportamento.

A questo punto Alessandro si rende conto di una cosa importante. Elena, la mia compagna,
non ama particolarmente la vita mondana. Anzi, la detesta! Le piace incontrare gli amici pi cari
una o due volte alla settimana, questo s... Ma sono certo che non sarebbe felice se la
prospettiva dei prossimi ventanni fosse quella di frequentare i salotti buoni per assicurarci
appoggi e conoscenze per lo sviluppo dellazienda. Il fatto che io ritengo che una rete di
relazioni ai pi alti livelli della gerarchia sociale e professionale sia un passaggio fondamentale
per lespansione. uno degli obiettivi necessari alla realizzazione della visione che ho in mente.
Stare a cena fuori tre sere a settimana non una cosa che mi farebbe felice, ma mi serve.

Invitiamo allora Alessandro a riflettere con molta attenzione su questo aspetto del suo piano
dazione ventennale, chiedendogli: Sei assolutamente convinto che sia indispensabile
intrattenere rapporti cos ravvicinati e frequenti con le persone utili allo sviluppo aziendale?
Potrebbero esistere altri modi per raggiungere gli stessi obiettivi di espansione, evitando di
frequentare cos assiduamente queste persone?.

Alessandro riflette a lungo su questo punto, con laiuto delle domande che gli rivolgiamo.
Durante il nostro lavoro, tra laltro, emerge un particolare significativo: uno degli obiettivi che
continua a posticipare di mese in mese dallinizio dellanno quello di arredare il nuovo
appartamento. Alessandro ci descrive infatti un appartamento di duecento metri quadri in cui,
attualmente, campeggiano solamente un telefono, un computer e due sedie. Nientaltro. Non
un quadro, uno scaffale o un tappeto. Solo stanze vuote in cui si sente rimbombare il rumore
dei passi. Lui stesso trae anche da questo continuo procrastinare un motivo di riflessione, fino a
collegare i vari pezzi del puzzle.

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Conclusioni e prospettive
Al termine di quella sessione di Coaching, Alessandro si reso conto che i contatti che ritiene
particolarmente utili alla sua attivit aziendale potranno essere creati e rinforzati anche con
incontri di lavoro mirati. Pu evitare di prendere parte a tutte le cene e le feste, solo perch
sembra che la maggior parte delle persone di quellambiente faccia cos! Tra laltro, ha gi
stabilito molti contatti importanti, quel che gli resta da fare coltivarli e svilupparli in modo
focalizzato, negli orari dufficio o, per esempio, invitando queste persone a pranzo.

Aggiunge che a fargli decidere di intraprendere un percorso di Coaching stato proprio quel
vago senso di incoerenza nel modo di vivere la sua visione, una sensazione della quale non
riusciva a identificare lorigine, pur essendo molto convinto della visione dellazienda di l a
ventanni. Quellappartamento di duecento metri quadri che non si decideva ad arredare,
probabilmente, era il primo passo verso una vita fatta di salotti e impegni mondani! Ecco
perch continuava a rimandarne la sistemazione.

Nellincontro successivo con Alessandro abbiamo lavorato alla definizione di un piano
strategico per il raggiungimento della sua visione, che, oltre alla soddisfazione professionale, lo
portasse anche a quella personale e, soprattutto, relazionale. Il blocco di Alessandro era
costituito infatti da un ostacolo interno, da una mancanza di equilibrio negli ambiti della sua
vita che sabotava inconsciamente i suoi progetti a lungo termine. Una volta arricchita e
bilanciata la sfera complessiva della sua vita, Alessandro riuscito a procedere con la massima
sicurezza verso il futuro desiderato.

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DOVE ANDR IL COACHING AZIENDALE?




Difficile rispondere a questa domanda, anche per noi che esercitiamo ogni giorno questa
professione e abbiamo ben chiara la situazione mondiale in questo ambito. Come abbiamo
detto, il Coaching unattivit in continua evoluzione. difficile quindi prevedere in quali
nuove direzioni si muover nel prossimo futuro.

La cosa certa che si muover. Verso le nuove sfide poste dai clienti, verso obiettivi sempre pi
complessi e differenziati. La richiesta di Coching da parte delle aziende in espansione e gli
ambiti applicativi si stanno di giorno in giorno ampliando.

Siamo certi che anche in Italia sempre pi manager si renderanno conto dei vantaggi
competitivi che laffiancamento di un Executive Coach pu apportare. Lazienda che vuole fare
davvero la differenza nel proprio mercato avr in mano uno strumento potente.

unoccasione da saper cogliere e sfruttare.




Claudio Belotti e Alessio Roberti

Gennaio 2008

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