Introduzione del regime di qualita` ISO 9001 nella Citta` di Rovigno

Marko Paliaga

1. Introduzione

In questi ultimi anni, se ne parla ormai in tutto il mondo, molto vien

fatto per introdurre e applicare gli standard TQM, QMS e ISO 9001
nell’amministrazione pubblica, sia a livello statale che locale. Questo
nuovo modo di guardare alle cose prevede metodi di sviluppo della
qualita` simili a quelli applicati nel settore privato, in particolare a quelli
del settore produttivo. Il quality management puo` essere definito come il
rapporto tra il processo di gestione e tutta una serie di procedure,
coordinati tra loro in maniera tale da garantire e creare un’organizzazione
sempre migliore e piu` perfettava che, naturalmente, racchiude in se`
pure i procedimenti e le azioni che permettono di raggiungere il
soddisfacimento e addirittura il superamento delle esigenze degli
acquirenti1. Nella prassi, l’instaurazione del sistema di gestione di qualita`
si basa su metodi statistici e analitici che permettono di analizzare
sistematicamente, con le modalita` gia` prestabilite, le cause degli errori
insorti. Si arriva alla fonte dell’errore osservando e studiando i processi di
lavoro chiave nel loro insieme. Una volta identificata la fonte dell’errore,
essa non va rimossa direttamente ma va risistemato e modificato il
processo di lavoro che l’ha creata.
Percio`, per un successo lavorativo a lungo termine delle unita`
d’autogoverno e amministrazione locale, l’introduzione di processi e di
procedure di lavoro standard nel controllo della qualita` hanno un ruolo
decisivo per garantire ai cittadini e alle varie istituzioni un servizio di
qualita`, trasparente ed efficace. E` proprio questo il valore fondamentale
del regime di gestione di qualita` (QMS e TQM), che e`, potremmo dire,
l’immagine dell’organizzazione globale vista come serie di processi e
procedure di lavoro intrecciati, dove la qualita` ha un ruolo decisivo e

1
Autore

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principale che va sempre in un’unica direzione: il soddisfacimento dei
fabbisogni dei cittadini. In un’amministrazione municipale che applica i
principi gestionali del sistema di qualita` e dei processi di lavoro, non e`
importante identificare chi abbia causato un determinato errore ma, anzi,
si mira esclusivamente ad evitare sistematicamente che un errore simile
possa ripetersi in futuro.
Nel 2000 la Citta` di Rovigno ha introdotto un approccio
contemporaneo al controllo della qualita`, sottolineando l’importanza di
soddisfare i fruitori dei servizi. Questo principio e` oggi confermato e
certificato dallo standard IS0 9001 che ha permesso alla Citta` di
sviluppare una filosofia di lavoro che vede tutti gli operatori, e di
conseguenza anche tutti i processi produttivo-di lavoro interni, mirare ad
un unico traguardo: il costante miglioramento di se` stessi. Nel mese di
novembre 2003, la Citta` di Rovigno e` diventata la prima istituzione del
genere di tutta la Croazia ad ottenere per il suo Assessorato alle Finanze,
lo Sviluppo e l’Economia, il certificato dello standard di qualita` IS0
9001:2000.
In coerenza con quanto esposto, risulta necessario analizzare e
osservare tutti i problemi possibili, identificare tutte le fonti di resistenza
interne all’introduzione e all’applicazione della filosofia della gestione di
qualita` nell’amministrazione municipale. Questo metodo impone, a lungo
termine, una nuova cultura organizzativa, una cultura della qualita` e fa
si` che anche in questo ambito l’acquirente ovvero il cittadino e la sua
soddisfazione abbiano un ruolo chiave, aspetto questo che
l’amministrazione accoglie con difficolta`.
Da quanto sopra e` chiaro che e` molto piu` facile parlare di qualita` che
decidere concretamente di introdurla e attuarla. Le novita`, le prove finora
sconosciute danno alle persone la sensazione del rischio. Sono pochi quelli
che sono pronti ad accettare il rischio. Una volta che la politica e i dirigenti
dell’amministrazione decidono e scelgono di seguire la strada
dell’introduzione del regime di gestione di qualita`, e` di fondamentale
importanza che l’idea del miglioramento costante e dei suoi valori

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intrinseci non li abbandoni mai. Solo in tal modo e facendo sforzi non
indifferenti il sistema di qualita` puo` concretizzarsi quale parte della
cultura organizzativa dell’amministrazione municipale che con il tempo,
poi, si trasformera` in cultura della qualita`.

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 2. Breve analisi della situazione presente in Croazia, con
breve sguardo a quella nella Regione Istria

Secondo i dati a disposizione, fino al 2001 in Croazia sono stati

emessi 415 certificati in totale; nel 2002 questo numero e` aumentato di
175 unita`, ovvero da 415 passa a 590. Di questi, sono 194 i certificati
emessi conformemente alla nuova norma ISO 9001:2000. Se
consideriamo poi i dati del sito web della Societa` croata per la qualita`
(www.kvaliteta.inet.hr), secondo i quali a meta` novembre 2003 in
Croazia le organizzazioni in possesso di certificati erano 743, di cui 457 in
base alla nuova norma ISO 9001:2000, abbiamo i fondamenti per
sostenere che la Croazia in questo campo tiene il passo con gli altri paesi
sviluppati. I motivi di tale crescita stanno certamente nella coscienza
acquisita dalle organizzazioni sull’influsso che la qualita` ha sui risultati
degli affari e, indubbiamente, sul piazzamento molto piu` semplice dei
prodotti anche su nuovi mercati, specie su quelli dei paesi dell’UE. Non
dobbiamo assolutamente dimenticare il contributo importantissimo delle
sovvenzioni finanziarie conferite negli ultimi tre anni alle piccole e medie
imprese dal Ministero dell’artigianato, la piccola e media imprenditoria
della RC. Esso ha anche emesso dei certificati, iniziativa questa che
merita un elogio. Comunque, cio` non ci deve accontentare perche` siamo
ancora in ritardo rispetto ai paesi confinanti. E` triste pensare che, esclusi
due Ministeri croati, la Citta` di Rovigno e la Regione Istriana quali unita`
d’autogoverno e amministrazione locale, a livello nazionale nella pubblica
amministrazione nessun altro abbia mosso alcun passo significativo in tale
direzione e che tuttora i nostri governi locali e centrale non abbiano
riconosciuto la qualita` quale fattore portante dell’attivita` e dell’operato
di successo dell’amministrazione. Secondo i dati di cui disponiamo
attualmente, la prima ed unica citta` della Croazia ad avere il certificato
IS0 9001:2000 e` Rovigno, e cosi` e` pure per la Regione Istriana che e`
la prima ed unica regione a detenerlo.

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 3. Good practice – Esperienze positive della Citta` di Rovigno

3.1. Breve descrizione del processo

Ai sensi della delibera della Giunta municipale della Citta` di Rovigno
e nel rispetto della volonta` del sindaco di introdurre il sistema di gestione
di qualita` nell’amministrazione cittadina rovignese, nel 2000 e` stato
avviato gradualmente il relativo processo. Considerato che al tempo si
trattava di esperienze e prassi nuove e che era impossibile guardare
all’esempio altrui, per magari “rubarne” le esperienze, il processo
introduttivo si e` protratto un po’ piu` a lungo nel tempo. Pur trattandosi
di un progetto complesso e di una problematica particolarmente
complicata, qui di seguito vengono descritte brevemente le singole fasi
del processo di introduzione del regime e della sua certificazione. Vogliamo
ricordare che alcune di queste fasi, dipendentemente dalla casa di
certificazione e consulenza a cui ci si appoggia, possono anche venir
modificate e adattate. Le proposte che seguono vanno interpretate come
trasferimento di determinate esperienze e metodologie che possono subire
variazioni anche significative da citta` a citta`, da amministrazione ad
amministrazione, dipendentemente da tutta una serie di fattori.
Processo d’introduzione e integrazione del processo di gestione di qualita` nella Citta` di Rovigno –
esperienze pratiche
Fase Descrizione
I Preparazione
 Emanazione della delibera sull’avvio del progetto – Conclusione della Giunta
municipale
 Emanazione della delibera sull nomina del responsabile del progetto – il
responsabile va nominato dalla Giunta. Egli deve avere a disposizione
determinate risorse gia` previste nel bilancio, l’assoluta autonomia d’attuazione
del progetto, liberta` nella scelta dei membri dell’equipe e, naturalmente, godere
della massima fiducia della Giunta;
 Scelta dell’equipe che curera` la qualita` – Il gruppo deve essere
multidisciplinare. Vanno scelte persone che possono assumersi la responsabilita`
dell’emanazione di determiante delibere, che vogliono lavorare, veri
professionisti che conoscono molto bene tutti i processi e le attivita` svolte
internamente all’amministrazione pubblica. L’equipe ha un numero di membri
dispari per rendere piu` semplice l’emanazione di delibere.
 Bando di concorso- scelta dei consulenti (di solito si tratta di organizzazioni che
successivmanete attuano pure il procedimento di certificazione)
 Valutazione del regime esistente – valutazione della situazione presente, analisi
dei regimi esistenti e valutazione dell’efficacia. Definizione delle necessita`
d’integrazione del sistema attuale mediante il sistema di gestione di qualita`.

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  Verifica e identificazione di possibili resistenze all’interno
dell’organizzazione – sondaggio, colloqui con i dipendenti, determinazione del
livello di conoscenza delle modalita` e dei processi attuali di lavoro
II Pianificazione
 Risposta al quesito: desideriamo adattare il nostro sistema di gestione e
d’organizzazione alle norme ISO 9000
 Scelta dello standard adatto alla nostra organizzazione (9001,9002,9003)
 Primi corsi – il consulente organizza i primi corsi in materia di uso, importanza e
modalita` d’introduzione del sistema di qualita` rivolti a tutti i dipendenti
 Definizione della visione, della missione e dei traguardi di base
 Redazione di un manuale della qualita`, annotazione delle procedure
 Definizione della struttura della documentazione
 Identificazione, preparazione e definizione dei processi e dei traguardi di
base
 Controllo del consulente – partecipazione attiva del consulente alle attivita` dei
punti precedenti
III Organizzazione
 Collazione della documentazione considerate le esigenze dello standard –
armonizzazione dei testi redatti con quelli dello standard
 Controllo del consulente – sostegno nella stesura della documentazione,
controllo della documentazione; e` un aspetto chiave stabilire se i procedimenti
annotati, i processi e i traguardi identificati corrispondono allo standard.
 Training dei membri dell’equipe- corsi di auditor interni e lead auditor
 Nomina del lead auditor e degli auditor interni dell’amministrazione municipale
 Emissione della documentazione – distribuzione dei manuali della qualita` e di
procedura, pubblicazione della documentazione in Intranet e nella rete Internet
 E` INDISPENSABILE IL SOSTEGNO COSTANTE DELLA GIUNTA
MUNICIPALE
IV Nuova documentazione in uso
 Istruire i dipendenti all’uso della nuova documentazione – i membri
dell’equipe e il consulente rispondono quotidianamente alle domande poste
loro
 Prima Verifica interna della conformita` della documentazione ai criteri
delle norme – gli auditor interni e il lead auditor attuano una revisione interna e
stabiliscono se vengono realmente applicate le procedure approvate, verificano
come funzionano i singoli processi, prendono nota dei difetti e propongono le
azioni correttive per rimuoverli
 Modifica dei difetti, conformazione della documentazione
 E` INDISPENSABILE IL COSTANTE SOSTEGNO DELLA GIUNTA
MUNICIPALE
V Preparativi per la certificazione
 Revisione curata da una casa esterna indipendente (di solito si tratta del
certificatore),
 Modifica e rimozione dei difetti – se ne occupano gli auditor interni e il lead
auditor in collaborazione con la casa di consulenza/certificatrice
 Certificazione – solo l’attuazione del processo di certificazione (nella Citta` di
Rovigno e` durato 2 giorni); verifica dettagliata di tutti i processi, procedure,
traguardi e procedimenti a cura della casa di certificazione.
 Ottenimento del certificato e consegna ufficiale dello stesso
 Premi e riconoscimenti all’equipe della qualita` da parte della Giunta
municipale
 Costante verifica interna e costante sviluppo del regime – auditor interni e
lead auditor in intervalli di tempo regolari
 E` INDISPENSABILE IL SOSTEGNO COSTANTE DELLA GIUNTA
MUNICIPALE

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 VI Controllo del certificato
 Revisioni annuali della casa di certificazione e identificazione dei difetti –
rimozione dei difetti, costante miglioramento del regime mediante nuovi
interventi, modifica dei traguardi, dei processi …
 Il sistema e` vivo

Nell’ambito della fase preparatoria d’introduzione del regime di

gestione di qualita` e in quella d’identificazione delle eventuali resistenze,
nella Citta` di Rovigno e` stato svolto anche un piccolo sodaggio che
mette alla luce alcuni punti di resistenza e fornisce gli indizi per indirizzare
l’attenzione nella direzione giusta. Avevano diritto di partecipare al
sondaggio tutti i dipendenti dell’Assessorato, mentre sono stati 14 quelli
che vi hanno realmente partecipato (N=14). I problemi fondamentali
portati alla luce dal sondaggio sono i seguenti: un alto numero di
dipendenti, ovvero il 42% di essi, risultavano disinteressati o indecisi in
materia di importanza e dei vantaggi offerti dall’introduzione degli
standard TQM e ISO nell’amministrazione cittadina. Inoltre, solamente il
7% degli operatori ha espresso la convinzione che il progetto avrebbe
visto veramente la luce. Poi, all’inizio il 57% riteneva che lo stesso
sarebbe diventato realta` solo parzialmente, aspetto questo impossibile
nella prassi. Abbiamo cosi` ottenuto delle nozioni sull’inesperienza e su
possibili punti di resistenza organizzativa nel processo d’introduzione del
regime. Alla fine del presente lavoro, nell’Allegato A vengono riportate
ulteriori spiegazioni e istruzioni in materia di introduzione del sistema nelle
amministrazioni municipali.

3.2. Valutazione del grado d’innovazione e indici di successo

della good practice

La valutazione del grado d’innovazione si ricollega ad alcuni aspetti:

1. La Citta` di Rovigno, o meglio il sua Assessorato alle

finanze, lo sviluppo e l’economia, e` la prima ed unica
citta` della Croazia che possiede attualmente un certificato
di questo tipo e che applica il regime di gestione di qualita`
nell’attivita` della sua amministrazione (amministrazione
municipale);

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 2. Il fatto stesso che Rovigno sia stata la prima significa anche
che ha fatto nuove esperienze e acuisito nozioni preziose
nel procedimento; sono stati sviluppati nuovi accessi e
rinnovate-migliorate determinate modalita` di sviluppo del
sistema e della documentazione, il che alla fin fine e` stata
pure una novita` per la casa di consulenza LRQA di
Zagabria;

3. Le novita` nell’approccio al miglioramento del sistema di

gestione e tutta la documentazione, oltre che ad esser
disponibili ai cittadini come copie controllate dei documenti,
sono pure accessibili a tutti i dipendenti nella rete intranet;

4. Gli stessi processi hanno dimostrato come sia indispensabile

l’aggiornamento e il perfezionamento costante dei quadri,
aspetto questo che viene attuato sistematicamente,
conformemente ai piani precedentemente redatti.

Alcuni indici di successo della buona prassi e i vantaggi concreti

derivanti dal sistema sono ben visibili nei risultati del monitoring del
sistema che presentiamo brevemente qui di seguito. Finora, attraverso il
sistema sono stati identificati 19 difetti per i quali sono state avviate le
dovute azioni correttive. Gli errori piu` frequenti hanno riguardato la
preparazione del processo della certificazione ma anche a procedura
conclusa, sono state notate comunque alcune mancanze procedurali, dati
poco chiari, la necessita` di definire con piu` chiarezza determinate
attivita`, aspetti questi che alla fine sono stati rimossi con azioni
correttive. Inoltre, in intervalli di tempo regolari, vengono svolte delle
verifiche e delle misurazioni dei traguardi raggiunti (in base al termine di
tempo, in base alle giornate d’attuazione, ecc.) su campioni scelti a caso e
con esse viene stabilito se sono stati raggiunti o meno i fini prestabiliti. In
caso di mancato raggiungimento di quanto voluto, si identificano le cause
della mancata attuazione e si tenta di eliminarle mediante azioni correttive
o preventive. Inoltre, nell’ambito dell’integrazione del sistema di gestione
di qualita`, sempre con regolarita`, vengono svolte ricerche-sondaggio sul
grado di soddisfazione della cittadinanza e delle imprese rispetto
all’operato dell’amministrazione cittadina, per quella parte di quest’ultima
che e` appunto integrata nel regime di gestione di qualita` (nel 2004 i
sondaggi di questo genere sono stati 2 e se ne pianifica un altro, l’ultimo,
nel mese di ottobre). I rimanenti indici di successo che l’applicazione del
sistema ha, possono venir analizzati in linea generale attraverso i risultati
che si ottengono con il costante aggiornamento dei dipendenti, mediante il
regolare controllo dell’applicazione del sistema, con puntuali miglioramenti
e con lo sviluppo della documentazione e delle procedure, nonche`
mediante rapporti costanti inoltrati alla Giunta municipale, quale organo
massimo di gestione. E` particolarmente importante che nell’applicazione

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del sistema e nei suoi processi siano implicati tutti i dipendenti e che il
massimo livello amministrativo (Sindaco, Giunta) sia a conoscenza di tutte
le fasi, aspetto questo che viene richiesto anche dalle norme stesse.

4. Conclusione

Negli ultimi anni si parla molto e, possiamo dire, si opera ancor di piu`, in
tutto il mondo, dell’applicazione e dell’introduzione del sistema di gestione
di qualita` nell’amministrazione statale e locale. Questo nuovo modo di
pensare comprende metodi vari d’incremento della qualita`, molto simili a
quelli del settore privato, specie di quello produttivo. Sono metodi che si
sono dimostrati molto efficaci, non solo nel garantire servizi migliori ma
anche per la riduzione delle spese di gestione delle amministrazioni. L’idea
centrale e` di comprendere che l’amministrazione e` al servizio degli
uomini, dei suoi cittadini, che e` essa a rappresentare i loro diritti e
interessi. Quando si e` compreso a fondo questo aspetto, ribadito migliaia
di volte, solo allora l’introduzione del regime di gestione di qualita` puo`
aver successo.

E per concludere vanno sottolineate cinque caratteristiche che le

istituzione locali e statali devono far proprie per applicare con successo la
filosofia del quality management2:

1. Devono avere una classe dirigente che abbia ben chiara la visione e
la volonta` di migliorare;
2. Devono essere irrimovibili nell’identificazione e nella determinazione
dei traguardi che vanno raggiunti per arrivare al regime di sviluppo
della qualita`;
3. Devono acconsentire all’applicazione maggiore, piu` intensa, delle
risorse umane, ovvero, per meglio dire, sviluppare
un’organizzazione piu` flessibile;
4. Devono acconsentire a sviluppare e ad applicare il lavoro di gruppo e
la gestione dei gruppi;
5. Devono insistere sul fatto che quanto correttamente misurato viene
anche gestito correttamente, specie per quanto concerne il grado di
soddisfazione per la qualita`, la diminuzione molto efficace delle
spese e lo sfruttamento delle risorse umane.

Da quanto esposto risulta chiaro che e` molto piu` facile parlare di

qualita` piuttosto che decidere concretamente di applicarla e di introdurla.
Una volta che la politica e i dirigenti delle amministrazioni municipali
decidono e scelgono esattamente il settore nel quale introdurre il sistema
di gestione di qualita`, e` indispensabile che tale idea di miglioramento
costante della qualita` e dei suoi valori intrinseci non li abbandoni mai.
Risulta essere d’importanza vitale per l’introduzione del sistema di

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Feigenbaum, Armand: Managing improvement in the US government, http:// deming.eng.clemson.edu/govt/

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gestione di qualita` il sostegno costante dei dirigenti e del sindaco,
perche` solamente in questo modo e` possibile introdurre i cambiamenti
pianificati.

Letteratura:
1. Feigenbaum, Armand: Managing improvement in the US government, http://
deming.eng.clemson.edu/govt/
2. Priručnik Kvalitete i procedure Grada Rovinja, 2003. (Manuale della Qualita` e della procedura della
Citta` di Rovigno, 2003)
3. Zapisi sustava (Note del sistema)

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Allegato A

PRILOG A
Mediante un adattamento della matrice force field, nella tabella numero si tenta di
riportare, per le necessita` stesse del presente lavoro, i possibili punti deboli e forti del
progetto, nonche` le forze che operano a favore e contro lo stesso. Nell’ultima colonna
vengono riportate alcune attivita` che vanno intraprese per far si` che il progetto abbia
successo e che abbia l’opportunita` di diventare realta`.
Tabella
PUNTI DI Forze a favore Forze che Strategia d’azione
FORZA del progetto – possono
vs punti di forza contestare il
AZIONE dell’organizza progetto –
zione punti deboli
dell’organizz
azione
Operare Identificare, Dipendenti - convincere gli indecisi ad
all’interno mediante un contrari al approvare il progetto
dell’Assessorato sondaggio progetto mediante l’educazione,
, supponendo di interno, due una pubblicita` interna e
introdurre il gruppi Singoli che la promozione del
sistema, fondamentali: preferiscono il progetto
gradualmente, disordine per - mediante una promozione
nei rimanenti quello dei nascondere la attiva del progetto
settori – unita` dipendenti che propria conquistarne gli oppositori
organizzative credono nel inefficienza - diminuire le resistenze
progetto, ancora presenti mediante
la motivazione e i premi
quello dei - sviluppare il lavoro di
dipendenti che gruppo e la collaborazione
sono indecisi. - far partecipare tutti i
dipendenti
Operare Giunta Partiti - convincere l’opinione
esternamente municipale d’opposizione che pubblica della correttezza
all’Assessorato Sindaco tentano sempre del progetto e della
e operare di frenare i necessita` di avere
esternamente Organi esterni successi dei un’amministrazione
all’amministrazi alla citta`, concorrenti cittadina piu` efficace
one muncipale regione e - conquistarsi i contrari
presidente della mediante una promozione
regione attiva del progetto
Singoli gruppi - introdurre tutte le
Imprenditori e d’interesse strutture, facendole
uomini d’affari all’interno delle partecipare in svariati
che conoscono il strutture cittadine modi, da quello formale
sistema TQM / ai quali conviene (mediante rapporti) a
di gestione dei di piu` operare quello attivo, attraverso
qualita` nel caos e nel un comitato per la
disordine qualita`
Partiti politici al - far si` che il progetto sia
potere per la trasparente e convincere
loro stessa Connubio di gli altri settori della
promozione gruppi politici e correttezza
d’interesse ai dell’introduzione del
Cittadini che quali non va bene sistema
desiderano che - garantire un sostegno
un’amministrazi l’amministrazione

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one migliore, sia efficace costante e attivo del
piu` efficace e management – Giunta
trasparente municipale e sindaco

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