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Un prodotto multimediale ideato e promosso dal Sole 24 ORE Formazione. Edizione Marzo 2007.

Copyright Il Sole 24 ORE - Tutti i diritti riservati


1
Indice
Analisi e strategie di marketing


Il processo di marketing e lorientamento al mercato Adriano Botta
Le finalit dell'impresa
La cultura di marketing nei processi di business
Il processo di marketing
Analisi swot
Le decisioni strategiche
Le sfide del marketing strategico

La soddisfazione del cliente e il vantaggio competitivo Ernesto Ciorra
Sintesi
Fedelt dei clienti, quota di mercato e valore d'impresa
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
Le ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
Creativit, Felicit ed Ascolto Esteso

Il Marketing mix Nicola Tomesani
Marketing Mix
La formulazione delle strategie di prodotto
La pianificazione e lo sviluppo di un prodotto
I fattori determinanti nel lancio
Il processo di lancio
Le strategie di prezzo
Il pricing come valorizzazione dell'offerta
Aspetti tattici e strategici nella politica dei prezzi
Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti o servizi
Le scelte distributive e il processo decisionale
La comunicazione: strumenti e criteri di efficacia

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Adriano Botta
Partner fondatore Supporti alle Decisioni
Marketing & Management Consultants Group
Il processo di marketing
e lorientamento al mercato
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Le finalit dellimpresa
per i partner
per i dipendenti
Il valore linsieme dei benefici economici,
funzionali, psicologici e sociali, che un cliente
ritiene di ricevere e/o riceve in cambio del costo
che paga (o ritiene di dover pagare) per
ottenere un bene o un servizio.
sono riconducibili alla creazione di valore
per i clienti
per gli azionisti
Le finalit dellimpresa
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Il valore creato attraverso i processi
chiave di business
PDM
SCM
CRM
Product & Service
Development
Management
Supply
Chain
Management
Customer
Relationship
Management
* Srivastava, Shervani, Fahey
Le finalit dellimpresa
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Valore
percepito
Funzionale
Psicologico
Sociale
Economico
Costo
percepito
Fisico
Psicologico
Sociale
Economico
Decisione
Tempo
Concorrenza
Le finalit dellimpresa
La bilancia del valore percepito dal cliente
Concorrenza
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Prodotti pi validi
dal punto di vista
tecnico
Ottimizzazione del
rapporto
prezzo/qualit
Modalit per ottenere
le ordinazioni dai
clienti
C
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g
La cultura di marketing nei processi di business
PDM: linnovazione
competitiva dellofferta
SCM: lintegrazione delle
catene logistiche
CRM: le relazioni
personalizzate con i clienti
Identifica e realizza soluzioni che
soddisfano le aspettative dei clienti
prima e meglio dei concorrenti e
premiano limpresa
Favorisce lintegrazione della
catena logistica con quelle dei
fornitori e dei clienti per garantire
migliori soluzioni a questi ultimi
Crea relazioni durature con i clienti
redditizi per approfondire la
conoscenza degli stessi e ottenere
il valore necessario allo sviluppo
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La cultura di marketing nei processi di business
Compito del Marketing Manager:
orientare i processi di business della propria azienda,
adesso e nel prossimo futuro, in funzione
delle aspettative dei clienti e delle azioni dei concorrenti
un modo di pensare dellintera Organizzazione,
che mira allintegrazione di tutte le sue risorse/attivit,
per creare valore attraverso la capacit di soddisfare
le aspettative dei clienti (esterni, interni, azionisti)
meglio della concorrenza diretta e indiretta
La cultura di marketing
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Il processo di marketing
Mission dellimpresa
Analisi dei fattori
del macroambiente
(scenario)
Analisi dei fattori
del microambiente
(settore e segmenti)
Punti di forza
Punti di
debolezza
Opportunit
Minacce
SWOT*
Obiettivi
Strategie
Piani di marketing mix
Realizzazione
Controllo
Analisi
dellambiente
interno
* Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
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Il processo di marketing
Il marketing information system
Perch Quali decisioni (strategiche e operative)
dobbiamo assumere?
Cosa Cosa dobbiamo sapere sullo scenario, sul settore,
sui segmenti, sul rapporto con i clienti?
Quando Quali informazioni servono annualmente, mensilmente,
settimanalmente, giornalmente per orientare
con precisione le decisioni e le azioni dellimpresa?
Come Conviene utilizzare le ricerche di mercato,
le rilevazioni interne, le attivit
di marketing intelligence?
Chi Quali fonti esterne e quali fonti interne?
Chi responsabile della loro gestione?
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I fattori del macroambiente (pest)
Fattori
politici
Fattori
socio demografici
Fattori
economici
Fattori
tecnologici
Segnali deboli
Impatto sul settore
e sullimpresa
Capacit di risposta
Analisi SWOT
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I fattori del macroambiente
Struttura
Dimensione
Tasso di crescita
Canali
Analisi SWOT
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Le forze competitive
Livello di rivalit
dei concorrenti
di settore
Minaccia di
potenziali entranti
Potere degli
intermediari e
degli acquirenti
Minacce dei
prodotti sostitutivi
Potere
dei fornitori
Porter
Analisi SWOT
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Il profilo dei concorrenti
Concorrenti diretti e indiretti
Concorrenti forti e deboli
Concorrenti sulla qualit e sul prezzo
Obiettivi futuri
Obiettivi, strategie
e risultati passati
Capacit
di reazione
Punti di forza
e di debolezza
Analisi SWOT
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1. Identificare i bisogni e i benefici attesi dai clienti
2. Classificare i segmenti
3. Misurare i segmenti, definire lattrattivit, la profittabilit,
laccessibilit, la differenziabilit, dei segmenti
4. Selezionare i segmenti target
5. Stabilire il posizionamento per ogni segmento target
6. Sviluppare un piano di marketing mix per ogni segmento
target
La segmentazione, il targeting,
il posizionamento
Analisi SWOT
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Mercato di massa
Mercato di segmento
Mercato di nicchia
Mercato
one-to-one
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N
o
Variabili di segmentazione
Geografiche
Demografiche
Psicografiche
Comportamentali
Situazionali
La segmentazione del mercato business
to business e business to consumer
Analisi SWOT
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Il targeting
Segmenti di Mercato
Clienti A Clienti B Clienti C
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1
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2
P
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o
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t
t
i

3
5 opzioni:
1. Copertura totale
2. Specializzazione di
mercato
3. Specializzazione di
prodotto
4. Specializzazione
selettiva
5. Mono-segmento
Analisi SWOT
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Il posizionamento
Significa occupare un posto distintivo nella mente del
cliente, che premi limpresa nel momento del preacquisto,
dellacquisto, del consumo e dellabbandono
Significa essere considerati, a priori, sempre e ovunque,
come i fornitori migliori
Esempio di posizionamento di prodotto
P
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o
+
+
_
_
Qualit
Analisi SWOT
Esempio di posizionamento di brand
Prezzo alto
Prezzo basso
Innovativo
Personale
Conservativo
Famiglia
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Le dimensioni del posizionamento
Vantaggi
Attributi
Uso e applicazione
Categorie di utilizzatori
Comparazione
Qualit/Prezzo
Categoria di prodotti
Analisi SWOT
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Analisi SWOT
Lambiente interno
Uomo
Sistemi
Strategie
Stile di leadership
Struttura
Valori
Risultati
Cambiamento
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Le decisioni strategiche
Le decisioni strategiche
Incrociando lanalisi
delle forze chiave del
macroambiente e del
microambiente con
quella dell'ambiente
interno si definiscono le
tendenze evolutive del
mercato, evidenziando
opportunit
e minacce per limpresa
Esempio
Threats Opportunities
Attacco
Potenziamento
Difesa
Disinvestimento
A B
C D
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La strategia: principali classi di opportunit
di espansione
Intensivo
Penetrazione
nel mercato
Integrativo Diversificato
Verticale
ascendente
Concentrica
Sviluppo
del mercato
Sviluppo
del prodotto
Verticale
discendente
Orizzontale
Orizzontale
Conglomerativa
Le decisioni strategiche
Kotler
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La scelta di una strategia competitiva
Le decisioni strategiche
Deve consentire di ottenere una posizione competitiva, cio
redditizia e sostenibile in un determinato settore di business
Vantaggio
T
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b
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Unicit
del prodotto
Leadership
di costo
Leadership di
differenziazione
Leadership
di focalizzazione
e di costo
Leadership di
focalizzazione e
differenziazione
A
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Basso costo
Porter
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Le sfide del marketing strategico
Successo
parziale
o insuccesso
Inadeguata Adeguata
Successo Sopravvivenza
di medio periodo
o fallimento
Fallimento
A B
C D
M
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T.V. Bonoma. Making your Marketing Strategy Work. HBR
strategia
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Il circolo virtuoso dellimpresa di successo
Le sfide del marketing strategico
Strategie
organizzative:
come realizzare
sul campo,
con successo,
le strategie
di marketing
Clienti
concorrenti
Strategie
di marketing:
come costruire
una relazione con
il cliente migliore
dei concorrenti.
Redditizia e
continuativa
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Ernesto Ciorra
Managing Partner
Ars et Inventio
La soddisfazione del cliente
e il vantaggio competitivo
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Sintesi
La soddisfazione determina fedelt della clientela, quota di
mercato e valore dimpresa
Il cliente soddisfatto se il Valore percepito superiore al Prezzo
Si ottiene dunque il Vantaggio Competitivo con un Valore superiore o un Prezzo
inferiore
Le ricerche sono utili, indicando le priorit di azione sui driver attuali di Valore e
Prezzo
Tuttavia, agendo sugli attuali driver non si ottiene un vantaggio competitivo
difendibile
A tal fine occorre agire su driver sempre nuovi, coinvolgendo
collaboratori e clienti grazie a:
Creativit: progettare e comunicare i prodotti per soddisfare bisogni nuovi e
superiori
Felicit: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti soddisfatti e propongono
nuove idee
Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti e brainstorming spingono
verso il cliente
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La soddisfazione determina fedelt della clientela, quota di
mercato e maggiori ricavi
Fedelt
(i clienti soddisfatti continuano
a comprare da me)
Fidelizzazione
(i clienti soddisfatti comprano meno dai
miei competitor)
Up-selling
(i clienti soddisfatti comprano miei prodotti
di fascia pi alta)
Cross-selling
(i clienti soddisfatti acquistano miei prodotti
che soddisfano altri loro bisogni)
Passaparola
(i clienti soddisfatti mi fanno acquisire
nuovi clienti)
Quota
di cliente
e
di mercato
N
di clienti
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Fedelt della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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I clienti fedeli costano meno e quindi accrescono anche
margine e valore dellimpresa
Gestire clienti fedeli costa meno
Acquisire clienti
costa molto di pi
che fidelizzarli
I clienti fedeli conoscono meglio
i miei prodotti e servizi,
quindi hanno meno bisogno di
supporto/assistenza post-vendita
(e generano minori costi operativi)
Se soddisfo e fidelizzo, ho maggiori margini perch
ho ricavi superiori e costi inferiori!
Di conseguenza: aumenta il valore del titolo e dellimpresa
Fedelt della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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Nel tempo, il cliente soddisfatto fedele e genera margini
sempre crescenti
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Tempo (anni)
Costi di
acquisizionecliente
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Profitti di base
Profitti da
acquisti crescenti
Profitti da
riduzione di costi
di gestione
Profitti da
passaparola
Profitti da
premium price
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Andamento nel tempo delle determinanti del margine del cliente
Fedelt della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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Nel tempo, il cliente soddisfatto fedele e genera margini
sempre crescenti
I clienti soddisfatti rendono gli azionisti soddisfattissimi
MVA (Market Value Added): differenza fra
capitale investito e valutazione di borsa
Le TOP 25%
ACSI presentano
moltiplicatori
di borsa superiori
sino a 11 volte
superiori rispetto
alle BOTTOM 25%
ACSI
Fonte: American Customer Satisfaction Index
Base: 1994-2005
Fedelt della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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Cos la soddisfazione? La differenza tra il Valore ed
il Prezzo
Il valore quanto valuto gli
attributi di un prodotto/servizio, in
relazione ai bisogni che soddisfano
ed ai problemi che mi risolvono
Il valore in fase dacquisto si
basa su una stima, una
previsione, mentre in fase
duso rappresenta la mia
valutazione dellinsieme degli
attributi di prodotto/servizio
che sperimento
Il prezzo la somma di tutte le
componenti di costo che devo
pagare per usufruire del
prodotto/servizio
I costi possono essere sia
monetari sia legati allimpegno
di tempo e di altre mie risorse,
che impegno per fruire del
prodotto/servizio
Soddisfazione =
Valore Prezzo -
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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Per incrementare la soddisfazione si rafforza il valore,
eliminando linutile
Soddisfare bisogni
rilevanti
Eliminare linutile ed
i costi non monetari
Soddisfazione = Valore - Prezzo
Risolvere problemi
importanti
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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Il Vantaggio Competitivo si fonda o sulla differenziazione
del valore o sulla riduzione dei costi
(per lazienda ed il cliente!)
Value differentiation Cost leadership
Soddisfazione = Valore - Prezzo
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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Le percezioni di Valore e Prezzo si aggiornano
continuamente lungo il ciclo di acquisto-uso-abbandono
Percezione
del bisogno
Ricerca attiva
Valore > Prezzo
Scelta e acquisto
Familiarizzazione
Valutazione
abbandono
Percezione
alternative migliori
Valore < Prezzo
Uso evolutivo
Uso normale
Ricerca
della soluzione
Percezione
del problema
Valore > Prezzo
Acquisto e Familiarizzazione Maturit o Abbandono
Valore atteso e
prezzo di mercato
Esperienze negative
ed offerta della concorrenza
Valore percepito,
esperienze duso,
prezzi e concorrenza
Uso normale ed evolutivo
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
Il prezzo comprende una serie di costi per il cliente,
monetari e non: occorre ridurre quelli non monetari!
PREZZO non solo lesborso monetario per lacquisto del
prodotto/servizio, ma comprende tutti i costi che il cliente
sopporta (monetari e non) per accedere ed utilizzare il
prodotto/servizio.
Obiettivo prioritario deve essere la riduzione dei costi non
monetari, che non si traducono in profitti per lazienda, ma
impattano negativamente sulla soddisfazione
Prezzo = insieme di tutti i costi, monetari e non,
per acquistare ed utilizzare il prodotto/servizio
j
j
j
C p

p
j
= importanza (peso) della componente di costo
C
j
= voto assegnato alla componente di costo
Prezzo =
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La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
Il prezzo comprende una serie di costi per il cliente,
monetari e non: occorre ridurre quelli non monetari!
Il VALORE quanto valuto gli attributi di prodotto/servizio
(DRIVER DEL VALORE) che mi consentono di soddisfare i
miei bisogni e risolvere i miei problemi. I DRIVER possono
essere:
Materiali/immateriali
Core/complementari
Interni/esterni
j
j
j
V p

p
j
= importanza (peso) della componente di costo
V
j
= voto assegnato alla componente di costo
Valore =
Valore = insieme degli attributi di prodotto/servizio
che soddisfano bisogni e risolvono problemi del cliente
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Allo stesso modo, si potranno analizzare i driver di prezzo
Esempio di driver di valore e di prezzo per unautovettura
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CUSTOMER
SATISFACTION
FEDELT
VALORE
PERCEPITO
DRIVER
MATERIALI
DRIVER
COMPLEMENTARI
DRIVER
IMMATERIALI
AFFIDABILITA
VELOCITA
BELLEZZA
EFFICACIA RETE
DI ASSISTENZA
APPEAL DELLA
MARCA
PERCEZ. DI
PREZZO
Soddisfazione
complessiva
Indicatori della
fedelt
COSTI
MONETARI
TEMPO PERSO
PROBLEMI
PROCURATI
D
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A
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Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Le ricerche sui clienti possono
approfondire solo aspetti legati ai
bisogni gi soddisfatti dallofferta.
In questo senso, le ricerche possono
permetterci di recuperare un gap
rispetto ai competitor, replicandone gli
elementi di successo
Tuttavia, il valore del cliente esplode solo
se riusciamo ad individuare e soddisfare
bisogni importanti ad oggi non soddisfatti,
n da noi, n dai nostri competitor
Tuttavia, lanalisi dei driver attuali non sufficiente per
conseguire un Vantaggio Competitivo difendibile
Convenienza dellofferta
Soluzione dei problemi
Servizi accessori offerti
Chiarezza delle tariffe
Cortesia del personale
Ampiezza dellofferta
Capillarit della rete
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Replicando ci che fanno gli altri non si consegue
una superiore Soddisfazione!
Il marketing figlio delle ricerche di mercato roba da tarati
di mente, perch continua replica
(Oliviero Toscani, in un intervista televisiva)
Sono proprio le strade pi frequentate e pi conosciute a
trarre maggiormente in inganno. Da nulla, quindi, bisogna
guardarsi meglio che dal seguire, come fanno le pecore, il
gregge che ci cammina davanti, dirigendoci non dove si
deve andare, ma dove tutti vanno. E niente ci tira addosso i
mali peggiori come l'andar dietro alle chiacchiere della
gente, convinti che le cose accettate per generale consenso
siano le migliori []. Cerchiamo dunque quello che sia
meglio da farsi, non quello che pi scontato.
(Seneca, de vita beata)
Quando si deciso di introdurre nel mercato italiano la
bevanda Gatorade, le ricerche di mercato dicevano che non
cerano spazi per questo prodotto!
Fonte: benettongroup.com; gatorade.com Base: 1999-2006
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Per fondare il proprio Vantaggio Competitivo sulla
Customer Satisfaction sono necessari tre fattori
Creativit: soddisfare bisogni dei clienti sempre nuovi e
sempre pi importanti
Felicit: soddisfare i propri collaboratori, per gestire in
maniera ottimale e creare valore per il cliente
Ascolto esteso: coinvolgere clienti e collaboratori nel
processo di creazione del valore per il cliente
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Creativit: progettare e comunicare i prodotti per
soddisfare bisogni nuovi e/o superiori
Nokia, con il suo N91, ha voluto offrire ai propri clienti uno
strumento che soddisfa bisogni ulteriori rispetto al comunicare:
ascoltare musica in alta fedelt, fare tante fotografie in alta
risoluzione, videoriprendere per un lungo periodo, ascoltare la
radio e navigare su internet.
Benetton ha trasformato i suoi prodotti in simboli
ideologici di pace, impegno sociale, integrazione
multietnica. I suoi clienti comprano ladesione ad
unideologia e la possibilit di esprimerla indossando una
maglia, non comprano un prodotto!
Molti fornitori di acque minerali sono andati oltre il
semplice soddisfacimento del bisogno elementare (la
sete), proponendo lacqua come un elemento curativo,
in grado di soddisfare il bisogno di salute.
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Creativit: cosa paga, con il cliente? Soddisfare
bisogni rilevanti e sempre pi importanti!
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creativit, Felicit ed Ascolto Esteso
Per soddisfare i propri clienti, le aziende dovrebbero vendere immortalit, amore,
amicizia e riconoscimento sociale, realizzando i sogni ed esorcizzando gli incubi!
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Felicit: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti
soddisfatti e propongono nuove idee!
Unazienda brava se ha il 100% di quota di mercato?
Jack Welch, CEO di General Electric per oltre 20 anni
Per dieci anni ho chiesto ai manager delle mie aziende di diventare i primi al
mondo nei loro mercati, con almeno il 50% di quota. E ci sono riusciti
Nei successivi dieci anni ho chiesto loro di ripensare i propri mercati, cercando
di capire quali fossero realmente quegli spazi di bisogni di cui avevano,
al massimo, il 10% di quota.
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Felicit: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti
soddisfatti e propongono nuove idee!
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Intuizione, coraggio, prova e scommessa di un
gruppo unito caratterizzano i leader della
customer satisfaction
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Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti sono
essenziali per individuare nuovi bisogni da soddisfare
Le aziende che vogliono innovare si dotano di strumenti per
raccogliere le idee dei collaboratori che hanno una maggior
sensibilit sia sui processi sia sui clienti.
I forum moderati sulla intranet sono un esempio molto efficace di
come si possano canalizzare gli sforzi di innovazione.
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Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti sono
essenziali per individuare nuovi bisogni da soddisfare
Analogamente, si possono raccogliere le idee provenienti
spontaneamente dai clienti (come fa Avis) capitalizzando tutte le
possibili azioni di contatto.
Lesperienza dimostra che i clienti sono spesso molto pi collaborativi
di quanto pensiamo!
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Ascolto esteso: il brainstorming se abbina metodo
ed Intuizione canalizza il processo dinnovazione
verso il cliente
Critical point
solution
Normal and
evolved usage
Purchase e
familiarization
Pre-purchase
Purchase and usage cycle phases
Action Name
and description
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Cosa abbiamo imparato dalle aziende leader della
Customer Satisfaction?
Fanno pi soldi
delle altre
Rendono felici
azionisti e partner
nella catena del valore
Fondano il proprio
vantaggio competitivo
differenziale su
valore o prezzo
Coinvolgono clienti
e collaboratori nel
processo di innovazione
Difendono il
vantaggio competitivo
grazie a persone
felici e motivate
Soddisfano bisogni
e risolvono problemi
sempre nuovi ed importanti
per i clienti
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creativit, Felicit ed Ascolto Esteso
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Nicola Tomesani
Professore di marketing allUniversit di Bologna
A.D. StageUp
Il Marketing mix
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Il Marketing Mix
Il marketing mix la parte della strategia di marketing che
concretizza le promesse al target. Dato che il mix risulta visibile al
cliente, ad esso viene posta estrema attenzione
Ogni azione che quotidianamente ognuno compie, allinterno
dellazienda,ha un riflesso sul marketing mix. Il marketing mix
quindi spesso progettato dagli uomini di marketing, ma lesito
di un lavoro collettivo
Il marketing mix nella sua accezione classica composto dalle 4P
Marketing Mix
Product Promotion
Place Price
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Le strategie di prodotto comprendono linsieme di decisioni su
innovazione, sviluppo, la gestione, leliminazione dei prodotti.
Si tratta di:
La formulazione delle strategie di prodotto
Progettazione del prodotto come insieme di attributi tangibili (caratteristiche
fisiche) e intangibili (servizi annessi al prodotto, garanzie, qualit, design, marca) il
cui combinarsi fornisce un insieme di benefici allutilizzatore
Controllo del ciclo di vita del prodotto e utilizzo dello strumento in chiave
competitiva
Analisi della gamma prodotti e utilizzo delle matrici di portafoglio come strumenti
di supporto alle scelte strategiche
Definizione delle modalit di innovazione e delle combinazioni prodotto/mercato
con utilizzo della matrice di Ansoff
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il concept di prodotto
Prodotto ampliato
(componenti addizionali)
Cuore del prodotto
(attributi tangibili)
Installazione
Consegna e
termini di
pagamento
Garanzia
Pre e post
vendita
Ricambi
Marca
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La formulazione delle strategie di prodotto
I vantaggi della marca
Un prodotto qualcosa fatto in una fabbrica.
Una marca qualcosa comperato dai clienti.
Un prodotto pu essere copiato.
Una marca unica.
Un prodotto pu diventare antiquato.
Una marca senza tempo
(D. Aaker)
La marca consente di dare protezione legale a certe caratteristiche di unicit
del prodotto che altrimenti potrebbero essere imitate dai concorrenti
La marca consente al venditore di attirare e fidelizzare i clienti
La marca facilita la segmentazione del mercato (con diverse marche si
possono servire diversi segmenti)
I prodotti che godono di una buona reputazione di marca consentono
allimpresa di consolidare la propria immagine complessiva
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Tempo
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Introduzione
Vi sono alti costi unitari di produzione e
distribuzione. Il prodotto spesso in perdita. Le azioni
promozionali servono a far conoscere il
prodotto. La distribuzione del prodotto di tipo selettivo
Sviluppo
I costi unitari e il prezzo diminuiscono. I profitti crescono. La
qualit tecnica dei prodotti migliora. La comunicazione viene
diretta a formare le preferenze di marca. Vengono attivati
diversi canali di distribuzione. Aumenta il numero dei
concorrenti
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Maturit
I prezzi non salgono pi. I consumatori hanno una
approfondita conoscenza dei prodotti. Aumenta lo sforzo
pubblicitario e crescono le promozioni basate sul prezzo.
La distinzione tra le marche limitata a caratteristiche
secondarie. Le quote di mercato sono stabili
Declino
I consumatori perdono progressivamente interesse verso il
prodotto. I costi unitari di distribuzione sono al livello minimo.
Il prezzo al livello pi basso. I margini di profitto sono molto
ridotti. Cresce la concorrenza sul prezzo
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Tempo
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La formulazione delle strategie di prodotto
La gamma prodotti
La gamma prodotti linsieme dei prodotti offerti in
vendita da una specifica impresa
La linea (o famiglia) di prodotto un gruppo di
prodotti strettamente correlati, in quanto svolgono funzioni
simili, hanno una comune tecnologia produttiva, sono
venduti tramite tramite gli stessi canali distributivi
La gamma viene misurata in ampiezza (n di linee
presenti) e profondit (n di prodotti presenti in ciascuna
linea)
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3
LINEA 4
1 a
2 a
3 a
4 a
1 b
3 b
4 b
3 c 3 d 3 e
a
m
p
i
e
z
z
a
profondit
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La formulazione delle strategie di prodotto
La gamma prodotti
Allinterno della gamma, ciascuna linea di prodotti richiede un
controllo costante, attraverso attivit di due tipi.
1. Analisi di:
- Vendite - unelevata concentrazione delle vendite su pochi prodotti
indice di vulnerabilit della linea
- Profitti - come vengono ripartiti sui prodotti della linea
- Profilo di mercato - come sono posizionati rispetto alla concorrenza
- Equilibrio interno ricerca della complementariet dei prodotti e
contenimento delle sovrapposizioni
- Prospettive di crescita identificazione e sostegno dei prodotti di
domani
2. Interventi sulla gamma di prodotto:
- Modernizzazione
- Caratterizzazione
- Semplificazione
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La formulazione delle strategie di prodotto
La gamma prodotti
Classe di margine
1
(>10%)
3
(0-10%)
4
(<0%)
Classe A
(primo 80%)
Classe B
(primo 20%)
F
a
t
t
u
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a
t
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a
t
o
mantenimento riduzione costi ?
penetrazione selezione abbandono
Matrice di portafoglio prodotti margine x fatturato
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sviluppo
del prodotto
diversificazione
penetrazione
espansione
del mercato
Le modalit di innovazione e
la matrice di ansoff
Mercati
attuali
Mercati
nuovi
Prodotti
attuali
Prodotti
nuovi
La formulazione delle strategie di prodotto
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Innovazione
technology-pushed
la ricerca di base
produce scoperte
le nuove tecnologie
forniscono possibilit
commerciali
La pianificazione e sviluppo di un nuovo prodotto
I fattori che portano allinnovazione possono
essere di natura tecnologica o commerciale
Innovazione
demand-pulled
il mercato richiede
soluzioni sempre pi
personalizzate e
differenziate
la concorrenza preme
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Quando si lancia un prodotto nuovo i fattori
determinanti per il successo sono:
Corrispondenza stretta tra prodotto e bisogni
Superiorit tecnica
Efficacia della selezione delle idee
Ambiente competitivo
Adattamento ai punti di forza della societ
Qualit della comunicazione
Presenza di un promotore del progetto
Tempo minimo tra idea ed implementazione
I fattori determinanti nel lancio
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Mercato piccolo
Scarsa adeguatezza dellimpresa
Nessun vantaggio reale
Debole posizionamento
Supporto inadeguato
Errore di previsione
Tempi non definiti
Reazione dei concorrenti
I fattori determinanti nel lancio
Fattori determinanti per il fallimento
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Identificazione delle opportunit e generazione delle idee
Prima scrematura delle idee secondo la loro compatibilit
con gli obiettivi, le risorse e le capacit disponibili
Valutazione economica delle idee
Progettazione e sviluppo tecnico del prodotto
Sviluppo produttivo
Test
Sviluppo commerciale
Il processo di lancio
Lattivit di sviluppo di nuovi prodotti una delle principali
fonti del vantaggio competitivo. Questo comporta decisioni
che riguardano lintera organizzazione.
Per questo la ricerca di nuovi prodotti deve seguire
fedelmente un processo di sviluppo formalizzato.
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Il processo di lancio
I test preventivi al lancio
Concetto di
prodotto
servizio
Formula
Nome
Packaging
Advertising
Prezzo
Area
test
Test
previsti
L
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c
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Le decisioni strategiche di prezzo definiscono
limmagine dellazienda in termini di valore agli occhi
del mercato
Le decisioni tattiche sono realizzate per correggere
fluttuazioni della domanda, e portano ad azioni di
breve periodo sul mercato
I due piani, strategico e tattico, non devono essere
confusi. Il pericolo maggiore sta nel lasciare che azioni
tattiche diventino scontate per il mercato, il che porta
ad una distorsione involontaria delle scelte strategiche
Le strategie di prezzo
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Il pricing come fattore di valorizzazione dellofferta
Fattori
concorrenziali
Fattori
interni
Fattori dati
dai clienti
La strategia di prezzo
viene definita partendo
da tre basi diverse
Tattica di prezzo e
promozioni
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Il pricing come fattore di valorizzazione dellofferta
Prezzo definito su fattori interni
Quando si guarda ai fattori aziendali, lobiettivo di
ottenere la massimizzazione del margine. Si possono
utilizzare quattro differenti approcci:
Mark-up - il metodo tipicamente utilizzato dalla
distribuzione
Cost-plus - il metodo tipico della vendita su
commessa
Margine di contribuzione prefissato usato in
prevalenza nellindustria di processo
Break-even point il metodo che si utilizza nei
business plan, per simulare differenti combinazioni di
prezzo, costi e volumi
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Il pricing come fattore di valorizzazione dellofferta
Prezzo definito su fattori concorrenziali
Le strategie alternative di pricing volte a definire un
posizionamento competitivo durevole, sono fondate
su scelta e mantenimento di:
Prezzo da leader oppure da follower
Prezzo corrente
Pricing interstiziale
Minor prezzo
Every-day-low-price
Prezzo hi-lo
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Il pricing come fattore di valorizzazione dellofferta
Prezzo definito sulla clientela
Il prezzo pu essere variato in relazione ai diversi
segmenti del mercato:
Discriminazione geografica: si fissano prezzi diversi in aree geografiche
differenti a seguito della segmentazione del mercato secondo dei criteri
territoriali. E fondamentale che i vari segmenti non abbiano occasioni di
contatto, il che porterebbe alla creazione di mercati paralleli
Discriminazione della clientela: i clienti vengono suddivisi in vari segmenti
ai quali vengono applicate politiche di prezzo diverse. I criteri di scomposizione
possono essere i pi svariati: classi det, fedelt alla marca, ceto sociale, tipo
di utilizzo del prodotto
Discriminazione dellimmagine: se il cliente riconosce il prezzo come indice
di qualit del il prodotto, viene fissato un prezzo abbastanza elevato (prezzo di
prestigio). Questo tipo di discriminazione viene ampiamente praticata nel
mercato dei beni voluttuari e dei servizi
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Il pricing come fattore di valorizzazione dellofferta
Prezzo definito sulla clientela
Lindicatore di sintesi per la misura della sensibilit del
consumatore al prezzo la
Si tratta di un quoziente, preso in valore assoluto per eliminare
la correlazione negativa, che pu prendere i seguenti valori.
0 < e < 1 elasticit bassa: la domanda poco sensibile al prezzo
e > 1 elasticit alta: la domanda sensibile al prezzo
elasticit =
variazione % della quantit domandata
variazione % di prezzo
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Aspetti tattici e strategici nella politica dei prezzi
La gestione tattica del prezzo consiste essenzialmente nel
creare una gamma di promozioni attorno al
prezzo-base, allo scopo di sfruttare occasioni e correggere
imperfezioni date dallandamento di breve della domanda
Le tattiche pi utilizzate sono
sfumatura prezzo (durante una negoziazione)
promozioni
sconti quantit
incrementi quantit
termini di pagamento
prodotti collegati
prezzo fuori-picco di domanda
offerta di pacchetti
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Il prezzo dei nuovi prodotti:
ogni azienda modifica il prezzo dei suoi prodotti
lungo le diverse fasi del ciclo di vita
la fase di lancio particolarmente delicata per i
riflessi sul posizionamento futuro e la percezione di
valore
Due le principali politiche:
prezzo di scrematura
prezzo di penetrazione
Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti e servizi
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Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti e servizi
Avvertenze
Ogni tecnica di pricing porta ad un prezzo migliore tanto
pi sono convergenti i risultati delle diverse tecniche
Il prezzo deve tenere conto degli altri elementi del mix
Un modello generale per la determinazione del prezzo
1. Definizione del mercato obiettivo
2. Stima del potenziale
3. Sviluppo del posizionamento del prodotto
4. Progettazione del marketing mix
5. Stima della sensibilit della domanda al prezzo
6. Stima di tutti i costi significativi
7. Analisi dei fattori ambientali
8. Definizione degli obiettivi della determinazione del prezzo
9. Indicazione del prezzo e della eventuale scontistica
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Le scelte distributive e il processo decisionale
scelta delle
funzioni da
affidare alla
distribuzione
4. definizione del tipo di
intermediario per ogni stadio del
canale
5. definizione dellintensit della
distribuzione (penetrazione)
6. valutazione e scelta del tipo di
organizzazione di vendita
scelta dei tipi di
distributore da
attivare e del
loro controllo
1. definizione degli obiettivi di
marketing e della copertura
conseguente
2. individuazione dei
condizionamenti e dei vincoli
3. valutazione e scelta della
lunghezza del canale
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La comunicazione: strumenti e criteri di efficacia
Promozione
vendite
lotterie e premi,
campioni,
dimostrazioni,
coupons, sconti,
3X2, cancella e
vinci, fiere, mostre
Impersonale di
massa,
feedback
indiretto,
diretto
Propaganda
pr, discorsi,
seminari,
donazioni,
rapporti annuali,
ufficio stampa,
sponsorizzazioni,
contributi
Personale e non,
di massa,
basso feedback
Pubblicit
stampa, televisione,
cataloghi, affissioni,
audiovisivi, mailing,
materiale
espositivo,
riviste aziendali,
opuscoli, web
Impersonale,
di massa,
feedback,
solo su web
Vendita
personale
meetings,
forza vendita,
telemarketing,
fiere, mostre,
esposizioni
Personale,
tagliata sul
cliente,
feedback diretto
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Emilio Cimadori
Presidente di AIRESIS S.r.l.
Le analisi e le ricerche di marketing
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Lobiettivo del marketing
Ottimizzare lincontro fra unofferta e la
domanda cui questa si rivolge, garantendo alla
domanda la soddisfazione dei bisogni avvertiti
e dei benefit ricercati, e allofferta il
conseguimento dei suoi fini ed obiettivi
Allestire unofferta soddisfacente,
preferibile a quella della concorrenza
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La domanda, i clienti
I bisogni
I benefit
Le attitudini, gli atteggiamenti,
i comportamenti
La quantit, le dimensioni, il valore
Lubicazione
Le tipologie e la segmentazione
Lobiettivo del marketing
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Il quadro e il modello competitivo
I concorrenti immediati e remoti
Le politiche di presidio
Lofferta e la promise
Le eccellenze e i punti di forza
Le carenze e i punti di debolezza
Le alleanze
Gli influenzatori e i portatori di interesse
Lobiettivo del marketing
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Le variabili-chiave da conoscere e monitorare
Il contesto rilevante
Il quadro macroeconomico e tecnologico
I modelli culturali e sociali, i valori
Gli orientamenti dei normatori
Le minacce e le opportunit
La percezione e limmagine
Lidentit
I valori, il carattere, i benefit e i malefit
Il posizionamento attribuito
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Il ruolo della ricerca
Migliorare la conoscenza delle variabili,
allestire un bagaglio di informazioni e
analisi per decidere, scegliere, definire le
condotte vincenti
Lingresso/luscita/il posizionamento in un
mercato
La configurazione di unofferta
Le promise vincenti e convincenti
Lallocazione ottimale delle risorse
Il target prioritario
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Il progetto di ricerca
Il risultato di un percorso in pi fasi
La messa a fuoco degli obiettivi del
committente, delle scelte e delle
decisioni da assumere
Perch fare questa ricerca?
Cosa deve cambiare dopo la ricerca?
Qual la situazione del committente?
Quali sono i suoi problemi?
Quali sono le decisioni da prendere?
Cosa manca per prendere le decisioni?
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Lindividuazione delle informazioni e delle
conoscenze da ottenere (gli obiettivi della
ricerca)
Quali sono le informazioni necessarie?
Per elaborare risposte e soluzioni
possibili
Per individuare la soluzione appropriata
Il risultato di un percorso in pi fasi
Lindividuazione delle sedi delle
informazioni
Chi possiede linformazione?
Dov linformazione?
Il progetto di ricerca
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La rilevazione dei vincoli e dei
condizionamenti e la verifica della
conseguibilit degli obiettivi
Qual il budget disponibile?
Per quando devono essere disponibili i
risultati?
Il risultato di un percorso in pi fasi
Il progetto di ricerca
La scelta della metodologia
Qual la metodologia che consente
di conseguire gli obiettivi della ricerca
(la raccolta delle informazioni e la loro
elaborazione ed analisi) rispettando
i vincoli?
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Limpianto del progetto
Limpegno assunto, il programma di lavoro
i correttivi
Gli obiettivi
Le metodologie
Le fasi e i tempi
Linvestimento
Il risultato di un percorso in pi fasi
Il progetto di ricerca
Lallestimento della squadra
Le abilit e le competenze necessarie
La multidisciplinariet
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Due aree metodologiche fondamentali,
cui corrispondono biunivocamente
obiettivi e applicazioni
Le ricerche quantitative
Cosa? Dove? Chi? Quando?
Le ricerche qualitative
Perch? Cosa se?
Le tipologie di ricerca
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Due tipologie ibride
Le desk research
Gli stessi obiettivi delle ricerche
quantitative e qualitative
Una base documentaria quale unica
fonte delle informazioni
Le ricerche integrate quali - quantitative
Laccertamento e la misurazione dei
fenomeni possibili individuati
Lapprofondimento delle motivazioni
reali dei comportamenti rilevati
Le tipologie di ricerca
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Altre modalit di classificazione
Per ripetitivit della rilevazione
One shot
Panel
Tracking
Le tipologie di ricerca
Per forma di committenza
Ad hoc
Multiclient
Omnibus
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Rilevare i fenomeni e i comportamenti,
misurarne la diffusione, attribuirli
I consumi
I giudizi e le opinioni
Limmagine
Le preferenze
Le intenzioni
Le percezioni, i ricordi e le associazioni
Le ricerche quantitative
Lo scopo e le aree applicative
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Lestendibilit alluniverso di riferimento delle
informazioni raccolte attraverso il campione:
riferire al tutto ci che si rileva in una parte
Il primo prerequisito lesistenza e la conoscenza
delluniverso
Un insieme, soggetti accomunati dai connotati
distintivi ed esclusivi che escludono gli estranei
Rilevare le dimensioni, i caratteri, il profilo
replicabile
Da escludere gli universi teorici, su basi
attitudinali e culturali, ma non riscontrabili
La prima condizione di validit
Le ricerche quantitative
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Lestendibilit alluniverso di riferimento delle
informazioni raccolte attraverso il campione:
riferire al tutto ci che si rileva in una parte
Il secondo prerequisito la rappresentativit statistica
del campione, la sua capacit di riprodurre
fedelmente luniverso
Determinanti le dimensioni del campione (i casi
osservati) in rapporto alluniverso e i caratteri
riprodotti nel campione
Gli algoritmi e i margini di errore accettabili
La disponibilit di liste e le tecniche di estrazione
La prima condizione di validit
Le ricerche quantitative
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Lesperienza pregressa delloggetto
Un modello concettuale che presuppone il riferimento
a oggetti di indagine noti agli intervistati, in qualche
misura sperimentati
Irrilevanti e spesso fuorvianti le risposte basate su
supposizioni, valutazioni e convinzioni personali
inespresse
Un modello che non consente di tenerne conto
La seconda condizione di validit
Le ricerche quantitative
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La correttezza della rilevazione
Nel questionario la prima garanzia
La fedelt agli obiettivi della ricerca (la
finalizzazione alle informazioni, le risposte come
guida)
La formulazione delle domande (la chiarezza e la
semplicit del linguaggio, i vocaboli ricercati, le
risposte suggerite, )
La sequenza delle domande (il riscaldamento, in
coda le domande delicate, )
Le modalit di risposta (lapprendimento)
La scelta delle tipologie adeguate
La terza condizione di validit
Le ricerche quantitative
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La correttezza della rilevazione
Il field e le opzioni relative a forme e tecniche di
rilevazione quali fattori da cui dipende lattendibilit
delle risposte e la possibilit di sommarle
La neutralit della somministrazione, lesclusione
di condizionamenti e influenzamenti
Immutati in tutte le interviste i toni, i ritmi e gli
atteggiamenti
Il livello omogeneo degli intervistatori, la
formazione comune, la copertura
La terza condizione di validit
Le ricerche quantitative
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Strutturati
Domande chiuse con risposte precodificate
Domande aperte con risposte precodificate
Semistrutturati
Domande chiuse con risposte precodificate
Domande aperte con risposte precodificate
Domande aperte con risposte da codificare
La terza condizione di validit: i questionari
Le ricerche quantitative
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Lascolto, le interviste
Tramite intervistatori
Personali
capi, tradizionali
Telefoniche
capi, tradizionali
Autocompilate
Postali, su internet, diari
La terza condizione di validit: il field
Le ricerche quantitative
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La correttezza dellelaborazione
Un passaggio garantito dalladozione di
software specialistici
Una fase da tener presente nella
costruzione del questionario
Nella coerenza tra modelli di analisi
multivariata, (factor, cluster, conjoint, ),
fenomeni indagati, obiettivi, la condizione
di significativit
La quarta condizione di validit
Le ricerche quantitative
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Individuare le ragioni immediate e
profonde dei fenomeni e dei
comportamenti, isolare i meccanismi che
li governano
Correggere, promuovere
Anticipare il futuro e identificare
condotte e azioni in grado di modificare
quadro e prospettive
Imparare dai players eccellenti
Il contrasto, la replica
Gli obiettivi conseguibili e le applicazioni
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Mettere a fuoco le regole del gioco e i
fattori di successo nella competizione
Cogliere le motivazioni e le possibili
risposte dei pubblici di riferimento e
disegnare proposte e condotte vincenti
Attaccare un mercato, realizzare gli
obiettivi
Alle quantitative il compito di identificare il
mercato e indicare i possibili obiettivi
Gli obiettivi conseguibili e le applicazioni
Le ricerche quantitative
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Uno strumento per capire, pi che per
sapere
Lanalisi e linterpretazione e non la
rilevazione e la registrazione neutrale
La capacit di indagare e stimolare, la
maieutica
Stimoli e provocazioni, pi che domande
dirette, i contenuti delle tracce di intervista
(i colloqui personali) o di conduzione (i
focus group)
Il primo concetto - cardine
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La qualit degli intervistati/partecipanti
quale fattore di successo e garanzia di
significativit
La competenza personale nei confronti
delloggetto dellindagine, la capacit di
immaginarlo e rappresentarlo
Lattitudine alla riflessione, la capacit di
interazione
Non un risultato di ricerca il silenzio e il
non sa/non risponde
Il secondo concetto - cardine
Le ricerche quantitative
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Una scelta della tecnica e degli strumenti
flessibile, determinata pi dalle tipologie
di intervistati che dalloggetto della
ricerca
Adattate di volta in volta allintervistato
e al clima domande, toni e stili
I colloqui tra pari con i top managers
Le interviste ingenue con i consumatori
Fra omologhi compatibili i focus groups,
defilato il conduttore
Il terzo concetto - cardine
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Non codificabili n rigidamente
predeterminabili le dimensioni e la
struttura del campione
Estranea al modello la rappresentativit
statistica del campione
Una base di osservazione comunque
insufficiente, inconciliabile ladattabilit e la
flessibilit di tracce, toni e approcci
Lampiezza quale garanzia di una raccolta
esaustiva di tutte le possibili esperienze e
opinioni
Il quarto concetto - cardine
Le ricerche quantitative

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Bibliografie consigliate
EDIZIONI IL SOLE 24 ORE

In distribuzione su www.shopping24.ilsole24ore.com


A. Busacca, Costruire la fedelt, 1998

A. Busacca, Lera del Cliente, 2000

B. Cova, Il marketing tribale, 2003

J. Curry, S. Meacci, Il customer marketing: identificare, acquisire, mantenere e
sviluppare i clienti, 1994

E. De Bono, Essere Creativi, 2003

P. Kotler, I dieci peccati capitale del marketing, 2004

P. Kotler, Il marketing che cambia, 2003

P. Kotler, Il marketing dalla A alla Z, 2003

P. Kotler, Il marketing secondo Kotler, 2004

D. Peppers, M. Rogers, B. Dorf, Marketing one to one, 2000

M.E. Porter, Strategia e competizione, 2001

F. Reicheld, Il fattore fedelt: clienti, dipendenti, investitori fedeli per la redditivit
dellimpresa, 1997

W. G. Scott, R. Sebastiani, a cura di, Dizionario di marketing, 2001

M. Stone, Direct marketing: i nuovi metodi e le tecniche vincenti, 2001

J.P. Treguer, J.M. Segati, I nuovi marketing, 2004



EDIZIONI NAZIONALI E INTERNAZIONALI


I. Ansoff, Strategic Management, Halsted, 1979

I. Ansoff , R. Declerck e R. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, J.
Wiley, 1976

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Bibliografie consigliate
A. Botta, Strategie coopetitive, Marketing & Marketing, 1999

B. Busacca, Le risorse di fiducia dellimpresa: soddisfazione del cliente, creazione di
valore, strategie di accrescimento, Utet, 1994

B. Busacca, Il valore della marca tra postfordismo ed economia digitale accumulazione,
ampliamento, attivazione, Egea, 2000

L. Cantone, Creazione di valore attraverso le relazioni con i clienti, Edizioni scientifiche
italiane, 1996

Corvi, R. Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni di impresa, Egea, 1996

M. Costabile, Misurare il valore per il cliente, Utet, 1996

J. Curry, Form customer teams, The customer marketing institute, CRM-forum resources,
2000

G. Ferrero, Il Marketing Relazionale, lapproccio delle scuole nordiche, Lint, 1992

A. Giulivi, Comunicazione e vantaggio competitivo nelle relazioni fornitore-cliente,
Economia e management, 1997

Grandinetti, Reti di marketing: dal marketing delle merci al marketing delle relazioni,
Etaslibri, 1993

C. Gronroos, Le marketing des services: Consummation et marketing de processus,
Revue Francaise du Marketing, 1999

C. Gronroos, Value driven relational marketing: from products to resources and
competencies, Journal of Marketing Management, 1997

Hallberg, I consumatori non sono tutti uguali: la strategia del differential marketing per
costruire fedelt alla brand, Editori di comunicazione, 1999

H. Hinterhuber, K. Matzler, F. Bailom, E. Sauerwein, Un modello semiqualitativo per la
valutazione della soddisfazione del cliente, Articolo tratto da Micro & Macro Marketing n.1,
aprile 1997

Jenkinson, Valuing your customers: from quality information to quality relationships
through database marketing, London, McGraw-Hill, 1995

R.S. Kaplan e D.P. Norton, The balanced scorecard: measures that drive performance,
Harward Business, Review 1992

A. Koestler, The art of creation, Penguin, 1999

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Bibliografie consigliate

A. Lanza, Knowledge governance, Egea, 2000

C. Lawer, Integrated Customer Management, CRM Forum Resources, 2000

L. Liswood, Il marketing della fidelizzazione: come assicurarsi la fedelt dei clienti,
Franco Angeli, 1994

G. Long e M. Vickers-Kock, Using core capabilities to create competitive advantage,
Organizational dymanics, 1995

A. Mandelli, Internet marketing, McGraw-Hill, 1998

L. Markides, Six principles of Breaktrough Strategy, Business Strategy Reviews, 1999

R. Mckenna, Marketing is everything, Harward Business Review, 1991

M. Meltzer, Customer profitability just isnt enough, Computer sciences corporations, 1999

L. Miranda, Internet Marketing: le nuove strategie del marketing online, Hoepli, 2000

A. Ordanini, Servizi alle imprese e vantaggio competitivo: informazione, conoscenza e
aspetti relazionali nella gestione dimpresa, Egea, 1999

D. Peppers, M. Rogers, The one to one manager: real lessons in customer relationship
management, Doubleday, 1999

M. Porter, Il vantaggio competitivo, Einaudi, 2004

J. Pound, Making customer relationship management work, White Whale, 2000

R. Sanchez, Reinventing Strategic Management: New theory and practice for
competence-based competition, European Management Journal, 1997

M. Saren, N. Tzokas, Value trasformation in relationship marketing University of
Strathclyde, Glasgow, Scotland, 2000

B. Schmitt, Experiential Marketing, The Free Press, 1999

J. Schmid, A. Weber, Database marketing, McGraw-Hill, 1999

W. G. Scott, Il futuro del marketing: intervista a Philp Kotler, Micro & Macro Marketing n.3,
1996

W. G. Scott, R. Sebastiani, Micro-marketing, Marketing e competizione: una riflessione
preliminare, Micro & Macro Marketing n.2, 1997

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Bibliografie consigliate

Shepard, J. Parke, Realizing the potential of web-enabled ERM: Enterprise Relationship
Management and the Extraprise, Andersen Consulting, 2000

R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes, and Shareholder
Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline
of Marketing, Journal of Marketing, vol. 63, 1999

M. Stone, Paradigms in customer management, University of Survey, Guildford, 2000

E. Valdani, Dalla concorrenza allipercompetizione, dallevoluzione alla coevoluzione,
Economia e management, 1997

R. Varaldo, G. Guido, Il consumatore come prodotto: customer satisfaction come qualit
del cliente, Micro & Macro Marketing n.1, aprile 1997




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Glossario

Ad hoc

Ricerca realizzata su commissione.



Analisi SWOT
(strenghts/weaknesses,
opportunities/threats
analysis)

Analisi dei punti di forza e debolezza, minacce e opportunit.
Nellambito della pianificazione strategica, lanalisi
dellambiente esterno determinante al fine di specificare le
minacce e le opportunit cui limpresa deve far fronte.
Effettuata tale analisi, si passa alla valutazione dellambiente
interno: considerando i risultati dellanalisi ambientale, si
determinano i punti di forza e debolezza dellimpresa
valutando, per ogni singolo fattore relativo ai diversi ambiti di
competenza, limportanza del fattore e le sue performance.
Si otterr cos una scheda dove si evidenzieranno gli ambiti
cruciali e la forza dellimpresa in relazione a quegli ambiti.
Dopo aver completato lanalisi esterna e interna, occorre
individuare le vie alternative mediante le quali limpresa pu
far leva sui punti di forza per trarre vantaggio dalle
opportunit oppure evitare le minacce superando le posizioni
di debolezza. Le strategie possibili che emergono dallanalisi
possono essere: strategie che consentono di cogliere le
opportunit grazie ai punti di forza propri dellimpresa;
strategie che utilizzano i punti di forza per evitare minacce
poste dallambiente; strategie che traggono vantaggio dalle
opportunit attraverso il superamento dei punti di debolezza;
strategie che minimizzano le debolezze ed evitano le
minacce.



Benefit


Vantaggio ricercato nella modalit di soddisfazione del
bisogno.



Brand manager

Responsabile di ogni politica di marketing e promozione
attuata con riferimento a uno specifico prodotto o linea di
prodotti contraddistinti dalla medesima marca. Nel linguaggio
comune e nella prassi, le mansioni del brand manager sono
del tutto assimilabili a quelle del product manager
(responsabile di prodotto) e perci le due figure spesso si
identificano. In altre situazioni aziendali invece le due figure
sono distinte e il product manager pu avere alle proprie
dipendenze i vari responsabili di marca. In tal caso il brand
manager dispone di un minor grado di autonomia e la sua
funzione si sofferma maggiormente nello sviluppo di piani
promozionali di prodotto.



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Glossario

Break Even Point
(b.e.p.)

Punto di pareggio, o di equilibrio sul grafico della redditivit
(o dei profitti), punto in corrispondenza del quale I costi totali
(dati dai costi fissi + I costi variabili) eguagliano i ricavi totali,
cos limpresa non realizza n una perdita n un utile.



Business plan (o piano
dimpresa)

Documento strutturato in cui vengono formalizzate,
sintetizzate e razionalizzate unidea di business e la sua
realizzazione. Si compone di una serie di sezioni che
riguardano la descrizione dettagliata delliniziativa di business
e le risorse umane e materiali di cui si dispone, lanalisi del
micro e macroambiente, le previsioni economico-finanziarie,
la formulazione di obiettivi e strategie di impresa:
- sintesi del piano, che rappresenta la forma pi
concisa del business plan e riassume tutti gli aspetti e
le considerazioni pi rilevanti;
- descrizione dellazienda, della sua storia passata e
presente, della sua mission, delle strategie seguite e
dei piani previsti per il futuro;
- descrizione della struttura organizzativa e di
management;
- analisi del mercato e dei concorrenti;
- descrizione dei prodotti e dei servizi offerti;
- descrizione delle politiche di marketing e di vendita;
- informazioni finanziarie.



Business to business
marketing (B2B)

Espressione che fa riferimento ai rapporti tra le
organizzazioni operanti nel mercato industriale, costituito da
tutti I soggetti che acquistano beni e servizi per impiegarli
nella produzione di altri beni e servizi destinati a essere
ceduti ad altri attraverso diverse modalit (vendita, noleggio,
ecc). In questo mercato, acquirente e venditore perseguono
gli stessi obiettivi e generalmente presentano strutture
organizzative e processi decisionali analoghi.



Business to consumer
marketing (B2C)



Espressione che indica linsieme delle transazioni commerciali
di beni e servizi tra imprese e consumatori finali. Acquirente
e venditore perseguono due obiettivi diversi: il primo ricerca
la soddisfazione di un bisogno specificoe personale mentre il
secondo intende generare profitto.





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Glossario

Campione



Gruppo di soggetti che riproduce fedelmente luniverso cui si
riferisce.



CAPI

Tecnica di ricerca quantitativa basata su interviste personali
gestite dallintervistatore attraverso un computer portatile.



CATI


Tecnica di ricerca quantitativa basata su interviste telefoniche
gestite dallintervistatore attraverso un computer.



Competenza distintiva

Insieme delle conoscenze, delle specializzazioni, dei sistemi
tecnologici e manageriali che caratterizzano
unorganizzazione e che le consentono di realizzare gli
obiettivi specifici che si prefissa.



Costi diretti
(direct costs)

Costi direttamente imputabili a una specifica unit o attivit
quale per esempio un prodotto, un cliente, un programma
dazione, un segmento di mercato. Sono solitamente
suddivisibili in costi diretti variabili, come le materie prime
utilizzate per la produzione di un bene specifico, o costi
diretti fissi, relativi per esempio a un macchinario acquistato
per realizzare una determinata produzione.



Costi fissi

Costi che rimangono invariati indipendentemente dal livello di
produzione o di vendita. Entro un determinato intervallo di
output, landamento di questa componente di costo
prescinde dal volume di attivit generato dallimpresa. Le
spese di affitto dei locali e gli stipendi dei dipendenti sono
validi esempi di costi fissi.



Cultura dimpresa


Insieme di norme, di valori e di comportamenti che
lorganizzazione considera validi e che sono condivisi dai suoi
componenti.



Desk research

Tecnica di ricerca basata esclusivamente sullutilizzo di basi
documentarie quale fonte delle informazioni e dei dati
raccolti.




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Focus group

Discussione di gruppo, tecnica di ricerca che consiste nel
riunire un limitato gruppo di persone in un ambiente idoneo,
favorendo una libera discussione sullargomento che
interessa. applicabile alle ricerche di mercato qualitative.



GSM (Global System for
Mobile
Communications)



Sistema di comunicazione mobile che viaggia sui 900, 1800 e
1900 Mhz.



Hi-Lo

Modalit aggressiva di fissazione del prezzo, che ricorre con
grande frequenza a forme promozionali, giocando
sull'intermittenza tra prezzo pieno e prezzo scontato.



Malefit

Svantaggio connesso con una modalit di soddisfazione del
bisogno.



Margine

Differenza fra prezzo di vendita e prezzo di acquisto.



Margine di
contribuzione

Differenza tra i ricavi e i costi diretti di prodotto o di linea di
prodotti. Il margine contribuisce al sostentamento dei costi
indiretti (difficilmente riferibili direttamente a un prodotto o a
una linea) e al raggiungimento dellutile.



Marketing one-to-one
(o marketing
personalizzato)


Marketing finalizzato allo sviluppo di unofferta
corrispondente alle caratteristiche di segmenti di mercato
sempre pi definiti e omogenei.



Matrice


La matrice una tabella rettangolare contenente dei numeri.
La loro funzione quella di descrivere valori in base a dei
parametri definiti.









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Glossario

Matrice di Ansoff
(o matrice
prodotto/mercato)

Schema di segmentazione del mercato in base a due
dimensioni: classi di clientela (clienti minori, medi e grandi)
ed esigenze della clientela, utilizzato per valutare le
possibilit di scelta del mercato obiettivo e individuare le
opportunit di sviluppo che si offrono a unazienda. Ogni
impresa si pone il problema di come incrementare la propria
attivit nel medio-lungo termine e le alternative che si
presentanosono fondamentalmente quattro:
- ampliare la propria quota di mercato cercando di
accrescere le vendite dei prodotti esistenti, impiegando a
questo scopo le leve del prezzo, della promozione, degli
incentivi, ecc. (strategia di penetrazione del mercato);
- estendere i mercati dei prodotti esistenti, sia dal punto di
vista dellestensione geografica, sia individuando nuovi
mercati duso (strategia di sviluppo del mercato);
- includere nuovi prodotti nellofferta rivolta ai mercati
abituali (strategia di sviluppo del prodotto)
- sviluppare nuovi prodotti per nuovi mercati (strategia di
diversificazione).

La matrice si serve di due dimensioni, i prodotti e i mercati,
entrambi distinti tra attuali e nuovi.



Matrice del
Boston Consulting
Group

Il Boston Consulting Group una societ di consulenza
leader nel settore delle strategie aziendali, fondata da Bruce
D. Henderson nel 1963. La matrice BCG venne ideata negli
anni Settanta e permette di classificare le aree strategiche di
affari o attivit dellimpresa; quindi uno strumento per
lanalisi di portafoglio, utilizzato anche nellanalisi
concorrenziale. I parametri utilizzati per la classificazione
sono il tasso di crescita del mercato sull'asse verticale (che
misura lattrattivit del mercato) e la quota di mercato
relativa sull'asse orizzontale (che misura la forza dell'impresa
in quel mercato). Dalla combinazione di questi due elementi
si possono individuare 4 aree:
- prodotti star (stelle): prodotti/attivit con alto tasso di
crescita, ovvero sono attivit molto profittevoli ma che
richiedono un impegno finanziario per mantenere la
posizione;
- prodotti question mark (dilemma): prodotti/attivit con
bassa quota di mercato relativa e alto tasso di crescita,
ovvero larea identifica le attivit con elevato fabbisogno
finanziario ma con forti potenzialit;



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Glossario
- prodotti cash cow (mucche da mungere): prodotti/attivit
con alta quota di mercato relativa e basso tasso di
crescita, ovvero larea identifica le attivit in cui limpresa
leader ma che sono relative a mercati a basso tasso di
sviluppo o maturi;
- prodotti dogs (cani): prodotti/attivit con bassa quota di
mercato relativa e modesto tasso di crescita, ovvero
larea identifica le attivit che limpresa dovrebbe
dimettere.


Mission (o missione)


Termine inglese che definisce lo scopo dellesistenza
dellimpresa, i mezzi che intende utilizzare per raggiungere
tale scopo e i valori, ossia le convinzioni e i principi che
guidano il suo percorso di realizzazione consentendole di
rispondere a tre interrogativi: chi servire, quali bisogni ed
esigenze soddisfare, come soddisfarli.



Multiclient


Ricerca condotta per un gruppo di committenti che
sostengono congiuntamente linvestimento e condividono i
risultati.



Omnibus

Ricerca svolta sottoponendo un questionario composto da
domande formulate da diversi committenti, ognuno dei quali
riceve esclusivamente le risposte alle proprie domande.



One shot


Ricerca il cui impianto non contempla la possibilit di una
ripetizione nel tempo.



Panel

Tecnica di ricerca basata sulla periodica interrogazione del
medesimo campione.



Pavlov, Ivan Petrovi

(Rjazan, 4 settembre 1849 - Leningrado, 27 febbraio 1936),
stato un medico fisiologo russo il cui nome legato alla
scoperta del riflesso condizionato, da lui annunciata nel 1903.
Tale scoperta consent di applicare i metodi obbiettivi della
fisiologia allo studio dei processi nervosi superiori. I riflessi
condizionati naturali ed artificiali, le loro modalit di
formazione e di azione, hanno assunto grande importanza in
fisiologia, psicologia e psichiatria.



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Glossario

Piano di marketing
(marketing plan)

Nellambito della pianificazione di marketing, documento che
include tutti i metodi e le procedure necessarie alla
determinazione delle azioni di marketing da intraprendere. Si
articola in sezioni secondo la seguente struttura:
- premessa generale: presenta una panoramica
succinta per un rapido inquadramento del piano da
parte della direzione;
- situazione attuale di marketing: presenta i principali
dati di base a proposito di mercato, prodotti,
situazione competitiva, distribuzione e
macroambiente;
- analisi delle opportunit e minacce: riassume le
fondamentali opportunit/minacce, forze/debolezze,
nonch i problemi che riguardano il prodotto o la
marca;
- obiettivi di marketing: definisce i traguardi che il
piano vuole raggiungere in termini di obiettivi di
profitto, di vendita e di comunicazione;
- strategie di marketing: presenta lapproccio generale
in chiave strategica che sar utilizzato per conseguire
gli obiettivi del piano, ossia la definizione dei target, il
posizionamento del prodotto o della marca e le scelte
strategiche relative al marketing mix;
- piani dazione: risponde alle domande cosa si far,
chi lo far, quando sar fatto e quanto coster;
- previsioni di conto economico: sintetizza i risultati
economico-finanziari del piano;
- controlli: specifica i sistemi di controllo che saranno
applicati durante lesecuzione del piano.



Posizionamento
(positioning)


Processo di definizione dellofferta di unimpresa, atto a
consentirle di acquisire una posizione distinta e valutata
positivamente dalla clientela obiettivo. cio la modalit in
cui il prodotto viene definito dai consumatori in base ai suoi
attributi significativi e rispetto ai prodotti della concorrenza.



Pricing

Processo e politica di determinazione del prezzo di un
prodotto, bene o servizio, che pu rispondere a diversi criteri.












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Glossario

Product manager

Responsabile di un prodotto allinterno di unazienda
multiprodotto. Il product manager si occupa della
pianificazione, del coordinamento, del monitoraggio e delle
performance del prodotto che gestisce. Garantisce il
coordinamento tra le diverse funzioni aziendali e costituisce
perci una figura che, focalizzandosi su un prodotto,
trasversale alle varie funzioni aziendali, realizzando cos
una visione orizzontale del prodotto.


Promise

I contenuti di una proposta che ne sintetizzano il valore e i
bisogni soddisfatti.



Prototipazione

Consiste nel definire completamente tutte le caratteristiche di
un prodotto industriale costruendo uno o pi pezzi-campione
prima della porduzione in serie, ottenendo cos la forma
geometrica del prodotto, del tutto identica nella forma e nei
colori a quella che eventualmente sar realizzata e la risposta
ingegneristica del prodotto, attraverso la simulazione del suo
comportamento fisico sottoposto alle sollecitazioni di
esercizio e di punta.



Segmentazione
(segmentation)

Processo di marketing attraverso il quale il mercato viene
suddiviso in gruppi di consumatori con caratteristiche e profili
di domanda fra loro distinti, ma al proprio interno
sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppare
specifici programmi allo scopo di soddisfarne necessit ed
esigenze. La considerazione base di un processo di
segmentazione lidea che gli individui differiscano fra loro e
che tali differenze rispecchino bisogni e richieste diversi:
limpresa pu non essere in grado di soddisfarli totalmente e,
tramite la segmentazione, essa cerca di interpretare queste
differenze al fine di definire la parte di mercato pi coerente
con la propria offerta o delineare unofferta capace di
soddisfare parte delle differenti esigenze presenti in un dato
mercato.
















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Glossario

Stakeholder

Termine inglese che indica i soggetti "portatori di interessi"
nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda
sia esso un progetto. Stakeholder possono essere i clienti, i
fornitori, i finanziatori, i collaboratori, ma anche gruppi di
interesse esterni come i residenti di aree limitrofe all'azienda
o gruppi di interesse locali.


Strategie di base

Definizione delle modalit operative allinterno di ciascuno dei
business definiti in sede di strategia di corporate. Le strategie
di base possono assumere tre diverse connotazioni, dando
luogo ad altrettante strategie competitive identificabili nella
differenziazione, nella leadership di costo e nella
focalizzazione.



Strategie di crescita

Modalit di investimento volta allincremento delle vendite e
del fatturato e conseguentemente della quota di mercato di
quei business ritenuti pi promettenti per lazienda per le
prospettive di crescita. Le principali opzioni di crescita sono
quattro: la penetrazione del mercato; lo sviluppo del
prodotto, che punta sullinnovazione e sullampliamento della
gamma offerta; lo sviluppo dei mercati di sbocco, come il
passaggio da un mercato regionale a uno nazionale; la
diversificazione di business, che opera quando sussistono
modifiche sia sui prodotti e sulla relativa tecnologia adottata,
sia sui mercati e i gruppi di clienti ai quali limpresa si rivolge.
A questo proposito stata sviluppata la matrice
prodotto/mercato o matrice di Ansoff, uno schema di
segmentazione del mercato in base a due dimensioni: classi
di clientela (clienti minori, medi e grandi) ed esigenze della
clientela, utilizzato per valutare le possibilit di scelta del
mercato obiettivo e
individuare le opportunit di sviluppo che si offrono a
unazienda.



Telemarketing

Insieme delle tecniche di direct marketing che si avvale
dellutilizzo pianificato, strategico e sistematico del telefono
per incrementare le vendite, assistere la clientela, migliorare
la posizione competitiva dellazienda, effettuare promozioni e
ricerche e acquisire informazioni.








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Glossario

Tracking

Tecnica di ricerca basata sulla periodica interrogazione di un
campione che mantiene costante nel tempo la sua struttura e
composizione, ma di cui accettato un parziale rinnovo.


Trade-off

Ricerca di sincronismi di tipo negoziale o adattivo nei casi di
squilibri e conflitti in alcune aree della gestione operativa, sia
a livello organizzativo che a livello processuale. Si tratta di
compromessi e di misure rivolte a ristabilire equilibri perduti
o a ridimensionare squilibri sopravvenuti. Questi interventi
sono richiesti in modo particolare nel caso di cambiamenti
interni indotti da quelli esterni.



Universo

Un insieme costituito esclusivamente da tutti i soggetti
accomunati dai caratteri rilevanti ai fini della ricerca.



Wap

Acronimo di Wireless Application Protocol, ovvero Protocollo
di Applicazione Senza Fili, dove per wireless si intende:
telefoni cellulari, palmari, reti trasmissive senza fili e tutto
quanto concerne la comunicazione mobile. WAP costituito
da una serie di protocolli che permettono una navigazione
senza lausilio del personal computer e ricorrendo a specifici
software per adattare il linguaggio del Web alle esigenze ed
alle limitate potenzialit di un telefonino cellulare. Lidea alla
base di WAP portare il modello di Internet nella telefonia
cellulare, rendendo semplice la realizzazione,
limplementazione e la gestione di nuovi servizi informativi e
interattivi dedicati al mercato cellulare di massa (da
gsmworld.it).



Win-win (Vincitore-
vincitore)

Detto di una strategia di marketing che non scontenti o
danneggi alcuno dei soggetti coinvolti.