16/10/2015

Pag. 66 N.1439 - 16 ottobre 2015

diffusione:333114
tiratura:453532

La propriet intellettuale riconducibile alla fonte specificata in testa alla pagina. Il ritaglio stampa da intendersi per uso privato

scienze

ALE+ALE

UFFICI FELICI

YOGA E INCONTRI CON PSICOLOGI:

PER FAR CRESCERE IL QUOZIENTE
EMOTIVO E LA CONSAPEVOLEZZA
DI QUADRI E DIRIGENTI DAZIENDA.
CHE COS CAPISCONO MEGLIO
SE STESSI E, SOPRATTUTTO,
I DIPENDENTI. LULTIMA FRONTIERA
DELLO smart working.
MA PER LITALIA RESTA LONTANA

di Jaime dAlessandro

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isogna essere, non fingere. Questa stata la prima frase. La seconda: Non simulare quel che
non sei, perch sul lungo periodo
non funziona. Alla terza arriva lo spaesamento per chi ascolta: necessario avere
consapevolezza dei propri pensieri. un concetto derivato dalla meditazione vipassana buddista. In inglese viene chiamata
mindfulness ed molto in voga. Dove?
Nelladdestramento di manager e dirigenti.
Almeno in quelle aziende dove si crede che
lorganizzazione del lavoro sia un nodo essen-

ziale per stare sul mercato e che, di conseguenza, la gestione delle risorse umane sia
una scienza che deve diventare esatta. Le
frasi sopra riportate non sono di una terapeuta, ma di Francesca Manili Pessina, vicepresidente e responsabile delle risorse umane di
Sky Italia. Espressione di una corrente di
pensiero che tenta di coniugare soddisfazione personale e produttivit, trasparenza e
meritocrazia. Andando a pescare l dove nessuno si era spinto finora. E viene da pensare
che prima o poi arriveranno ai sogni e, scorrendo le immagini dellinconscio come foto
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Meditate
manager,
meditate
su un tablet, diranno se siamo compatibili
con le mansioni che svolgiamo o meno.
Quando si parla di lavoro organizzato in
maniera intelligente, smart working, in genere ci si riferisce al concentrarsi sugli obiettivi e non pi sul tempo che si passa in ufcio, alla riduzione dei gradi gerarchici, alla
possibilit di collaborare anche da fuori,
dove necessario, utile o pi semplicemente piacevole stare, invece di dover per forza
occupare una scrivania in uno spazio solo
lavorativo. Stavolta per si tratta di compiere un passo a monte: cambiare la mentalit
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di chi il lavoro degli altri lo organizza. Secondo il rapporto dellOsservatorio smart working del Politecnico di Milano, che sar
presentato il 20 ottobre, soluzioni di lavoro
intelligente sono state adottate da circa due
aziende su dieci in Italia e il risparmio sui
costi arriva spesso al 30 per cento.
Il pregiudizio, da noi, che in questo
modo si lavori meno, racconta Mariano
Corso, responsabile scientifico dellOsservatorio. In realt, semmai, il rischio opposto: visto che lo puoi fare ovunque e a
qualunque orario, lavori sempre perch

quel che ti viene richiesto. Con un crollo

conseguente della produttivit.
Ma, stando al Politecnico, in otto aziende
su dieci non arrivano nemmeno a porsi questi problemi. Gestite da dirigenti inadeguati,
vivono solo di emergenze. Linadeguatezza
nel programmare si trasforma nella necessit di avere sempre tutti a portata di mano
continua Corso. unattitudine accompagnata dallincapacit di valutare i risultati,
giudicando gli altri solo in base ad aspetti
secondari come il tempo che passano in ufcio. Ma sarebbe un errore pensare che

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Mayer. Il primo preside dellUniversit di

Yale, il secondo insegna allUniversit del
New Hampshire, ed entrambi applicano le
loro idee al campo sociale. Ma il concetto di
intelligenza emotiva si difuso soprattutto
grazie a Daniel Goleman, anche lui psicologo,
a partire dalla met degli anni Novanta. Lintelligenza emotiva legata alla capacit di
riconoscere, comprendere in modo consapevole e usare le proprie emozioni e quelle altrui. Serve a sapere non solo chi si , ma anche ad avere coscienza dei propri pensieri, a
saper decidere e valorizzare gli altri riconoscendone la sfera emotiva.
un cambiamento netto racconta David Bevilacqua, vicepresidente di Cisco Europa, azienda da anni nella classifica di Fortune delle migliori dove lavorare. Il mondo
pieno di persone che fanno i manager per
il motivo sbagliato e vengono promosse per
caratteristiche errate. Si cerca di far carriera per guadagnare di pi e per esser riconosciuti socialmente. E ci si circonda di simboli del potere inutili: la scrivania pi grande, il posto macchina riservato, il computer
pi potente. Fare il manager invece gestire
risorse ed esser capaci di valorizzarle.

GETTY IMAGES

questo sia un difetto degli amministratori

delegati, perch quelli in genere gi lavorano
per obiettivi e sono ben contenti di risparmiare e aumentare la produttivit. No, il problema nei quadri medio-alti.
Oltreoceano si sono spinti sufcientemente in avanti da iniziare a criticare anche
il modello della compagnia solare tipica della
Silicon Valley, da Google a Facebook. Quelle
dove la felicit del dipendente fra le priorit
perch si traduce in entusiasmo nel lavoro. Il
sociologo inglese William Davies recentemente ha pubblicato The Happiness Industry:
How the Government and Big Business Sold us
Well-being (Verso), che potremmo tradurre
con Lindustria della felicit: ecco come governo
e grandi aziende ci hanno venduto il benessere,
dove si sostiene che certe compagnie stanno
investendo cos tante risorse per rendere
contenti i dipendenti che chi non aderisce a
questo nuovo modello di armonia viene visto
con sospetto. lo stesso sguardo dello scrittore americano Dave Eggers, che gi nel 2013
in Il cerchio (Mondadori) aveva dipinto la felicit senza ritorno (e senza privacy) degli
impiegati di un gigantesco colosso del web
del prossimo futuro. E poi c il caso Amazon,
dove chi lavora non ha un vero orario n tregua e, stando al New York Times, viene letteralmente fatto a pezzi. Molti pensano per
che sia sempre meglio correre questi rischi
che andare incontro allinfelicit certa del
salariato tradizionale. Anche perch i rischi
si riducono avendo un gruppo di dirigenti
capaci, che sanno quel che fanno.
Lazienda di Rupert Murdoch ha scelto
di rivolgersi allo psicologo Martyn Newman
programmando negli Stati Uniti come in
Italia una serie di incontri con tutti i manager importanti. E non erano appuntamenti
facoltativi. Cos vicepresidenti e dirigenti si
sono dovuti mettere in discussione su territori che fino a quel momento non pensavano facessero parte della sfera professionale. Seminari, test e confronti individuali
per arrivare a mettere in luce i punti deboli, quei lati caratteriali che vengono giudicati dostacolo per gli stessi manager e, soprattutto, per chi lavora per loro.
Newman tra gli psicologi impegnati a
mettere in pratica le teorie sullintelligenza
emotiva. Di questa avevano scritto, nel 1989,
altri due psicologi: Peter Salovey e John D.

CORBIS

UFFICI FELICI

Sopra a sinistra, lo psicologo Martyn Newman:

applica alla pratica le teorie dellintelligenza
emotiva, che, negli anni 90, si sono difuse
soprattutto grazie a Daniel Goleman (a destra).
In alto, gli ufci di Google a New York

Quando dico queste cose mi danno dellestremista. Ma non si tratta di ideologia, solo
di riconoscere che le conoscenze oggi sono
distribuite in maniera orizzontale. Chiunque pensi di saperla pi lunga a priori rischia un brutto risveglio e di sicuro come
manager fa un pessimo lavoro.
Quando invece una persona riesce a trascinare il suo team i risultati sono evidenti.
La felicit di un dipendente conta molto e
costa anche prosegue Francesca Manili
Pessina. Ma io lo vedo come un investimento: ogni persona ha una parte di energia che
pu impiegare nel lavoro se motivata ed
contenta. A patto di avere dei manager che
sanno mettere in pratica questa filosofia.
Viene da pensare alla Olivetti degli anni Cinquanta o alle scuole manageriali
della Pirelli degli anni Settanta e Ottanta.
Ma lingresso della psicologia nella formazione a fare ora la diferenza. Si tratta
di sviluppare se stessi, conclude dal Canada Gershon Mader, presidente della Quantum Performance, che come Newman
opera a stretto contatto con grandi multinazionali. Trentanni fa, al tempo degli
yuppie, lunica cosa che importava erano i
margini di guadagno e la soddisfazione
degli azionisti. Poi sono arrivati i valori dei
clienti, in seguito quello degli impiegati e
ora si guarda allo stato mentale dei manager. Con una certezza: non la tecnologia
a liberare il potenziale delle persone, ma le
persone stesse. il passaggio dalla dittatura del Qi, il quoziente di intelligenza,
allemergere del Qe, il quoziente emotivo.
Che nel lavoro essenziale. Facile a dirsi
pi che a farsi, specialmente in Italia. Ma
guardiamo al lato positivo: siamo talmente
indietro che possiamo solo migliorare.
Jaime dAlessandro
16 O T T OBR E 2015

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