Management Sistemico

Vitale
I
Mario Calabrese
mario.calabrese@uniroma1.it
Lezionedel9ottobre2012

Barnard: oltre lorganizzazione

puramente razionale e formale.
Laparaboladelmasso.
Supponiamo che un uomo viaggiando su una strada
solitaria si imbatta in un masso che gli impedisce di
proseguire.Dopoaverconstatochedasolononriesce
a spostare il masso, egli attende che sopraggiungano
altre persone anchesse interessate a sgombrare la
strada. Unendo gli sforzi tutti insieme riescono a
spostareilmasso:ldoveilimitidiunasolapersona
impediscono di raggiungere un dato scopo, la
cooperazionetrapipersoneinteressatealmedesimo
scoporiescenellintento.

Barnard: oltre lorganizzazione

puramente razionale e formale.
Ma immaginiamo che il masso sia talmente grande che le
quattro persone impegnate a spostarlo non riescano.
Esse dovranno richiedere laiuto di una quinta
persona, supponiamo un contadino che arriva con un
trattore. Il contadino non ha interesse diretto a
spostare il masso lui non passa per quella strada
ma di fronte allofferta di una congrua somma di
denaro egli accetta di impiegare il trattore. In quello
stesso momento spostare il masso diventa anche il
suo scopo. Attraverso la mediazione del denaro il
contadino si mobilita per raggiungere uno scopo che
non suo ma del gruppo che lo ha chiamato e a cui
accettadipartecipare.

La metafora organicistica e i
requisiti organizzativi
Leorganizzazionisonosistemi
aperti
Hannounciclo vitale
Siadattanoallambiente
Esistono
diversi
tipi
di
organizzazioni
NonesistelaONEBESTWAY
5

La scala di Maslow
Autorealizzaz
ione
Ego
Sociali
Sicurez
za
Fisiolog
ico

Premiare il totale impegno nei

confronti dellazienda. Il
lavoro diventa la maggiore
del dipendente
Creazione diespressione
mansioni caratterizzate
da
autonomia, responsabilit e controllo
personale. Mansioni che sviluppino
lidentit personale. Riconoscimento dei
risultati ottenuti attraverso promozioni,
premi, ecc.

Organizzazione del lavoro che permetta di

interagire con i colleghi. Strutture sociali
e sportive. Riunioni dufficio o dimpianto
Assistenza sociale e sanitaria
Sicurezza del posto. Possibilit di carriera
nellambito dellorganizzazione

Salari e stipendi
Condizioni di lavoro sicure e piacevoli

Il modello di Maslow:
considerazioni
La piramide di Maslow ha iniziato a
essereconsideratacomeunausilioper
comprendere
meglio
le
forze
psicologiche, che influenzano le
motivazionideldipendente.
Attrarre e mantenere i dipendenti
comporta la capacit di offrire loro
condizioni di lavoro e/o pacchetti di
retribuzioneallettanti.
7

Elton Mayo: Human Relations Movement

a) Le organizzazioni sono sistemi sociali, e
non solo sistemi tecnico-economici
b) Non siamo sempre individui logici
c) Siamo interdipendenti
d) Il management solo uno dei fattori che
influenza il comportamento
e) Il gruppo informale spesso ha un forte
impatto
f) Le persone agiscono in tanti modi non
necessariamente contemplati dalle job
descriptions
8

La teoria generale dei sistemi

(Ludwig von Bertalanffy)
1. Lambiente
assume
fondamentale
2. Le
organizzazioni:
interrelati

unimportanza

sottosistemi

3. Occorre
congruenza
tra
i
vari
sottosistemi, eliminando le disfunzioni
interne

Lapproccio situazionale
(Burns e Stalker)
Ritengono che sia possibile costruire
varie forme organizzative tra i due
estremi del modello meccanico e del
modello organico
Az
ele iend
ttr
on a
ic a

Paradigma
organico

A
me ziend
cc
an a
ica

Az
ien
tes da
sil
e

Paradigma
meccanicist
ico

10

Lapproccio situazionale
Vi un rapporto diretto
tra tecnologia impiegata
e modello organizzativo
Lorganizzazione
burocraticomeccanicistica

adeguata per aziende

che usano tecnologie di
produzione di massa
11

Lapproccio situazionale
Le aziende vincenti presentano
un
livello
adeguato
di
differenziazione
e
di
integrazione
Ogni sub sistema organizzativo
deve essere coerente con il suo
task environment

12

Lapproccio situazionale: promuovere lo

sviluppo e la salute dellorganizzazione
La check-list per la diagnosi organizzativa:
1. Di quale natura lambiente
dellorganizzazione?
2. Qual la strategia impiegata?
3. Che tipo di tecnologia (meccanicistica o
non meccanicistica) viene impiegata?
4. Quali sono le caratteristiche dei
dipendenti? Qual la cultura e letica
dominante nellorganizzazione?
5. Qual la struttura dellorganizzazione e
quali sono gli stili direzionali prevalenti?

13

La congruenza e incongruenza tra i sottosistemi organizzativi

AMBIENTE

Stabile e certo

C
D

Strategico

SOTTOSISTEM
I
ORGANIZZATI
VI

Tecnologico

Definizione
dellobiettivo
difensivo e
operazionale

Routine ruoli a
bassa
discrezionalit

Umano/cultu
rale
Strutturale

B
C

B
C

Manageriale
Autoritario

B
C

Ruoli complessi
e ad alta
discrezionalit

Sistema attivo
e capace di
apprendere

C
D

Burocratico/
meccanicistic
o

Turbolento e
imprevedibile

Organico

Democratico

Relazioni congruenti con i

sottosistemi
Relazioni incongruenti con i
sottosistemi
14

La variet delle specie (Henry Mintzberg)

Tutte le organizzazioni
presentano queste 5
macro-componenti
Vertice

Linea
intermedia

di
aff to
St or
pp
su

Te
st
ru cno
t tu
ra

strategico

Nucleo operativo

15

La variet delle specie (Henry Mintzberg)

5 configurazioni
organizzative:

Macchina
burocratica
Modello divisionale
Burocrazia
professionale
Struttura semplice

16

Lorganizzazione matriciale
Direzione
Staf
Aree funzionali

Amministrazione
Programmazione

Aree di specializzazione
Progettazione
della produzione
Aree geografiche

Progettazione

Ingegnerizzazione
Funzione
Attivit/Obiettivo

Produzione
Vendite
Filiali orientali

Generica risorsa umana

sottoposta a doppia gerarchia

Filiali occidentali

17

I punti di forza e di debolezza della

organizzazione matriciale
Punti di forza

Punti di debolezza

Realizza il
coordinamento
necessario per far
fronte a richieste duali
da parte dei clienti
Assicura la condivisione
flessibile delle risorse
umane tra i prodotti
Si adatta a decisioni
complesse e
cambiamenti frequenti
in un ambiente instabile
Offre opportunit per lo
sviluppo di competenze
sia funzionali sia di
prodotto
da preferire in
organizzazioni di media
grandezza con
molteplici prodotti

Espone i partecipanti a una

duplice autorit, pu
creare confusione e
risultare frustrante
Implica che i partecipanti
abbiano buone capacit
interpersonali e ricevano
una formazione
approfondita
Assorbe molto tempo:
comporta frequenti riunioni
e sessioni di risoluzione dei
conflitti
Non pu funzionare se i
partecipanti non la
comprendono e non
adottano relazioni
collegiali anzich verticali
Richiede grandi sforzi per
mantenere un
bilanciamento del potere

18
18

La prospettiva ecologica e
demografica

Non

vero
che
lo
organizzazioni sono in grado
di ADEGUARSI ALLAMBIENTE
Sono
gli
ambienti
selezionano
organizzazioni

che
le

Occorre
studiare
le
popolazioni organizzative
19

La prospettiva ecologica e
demografica
Sottolineano
limportanza
delle
tendenze inerziali che impediscono
alle organizzazioni di adeguarsi alle
sfide ambientali
Di fronte a nuovi tipi di concorrenza o
a
nuove
situazioni
ambientali,
possono scomparire interi settori
industriali o specie organizzative
Il singolo membro della specie pu
anche sopravvivere, ma nel lungo
periodo destinato a seguire il
destino della specie
20

Il processo di selezione (Darwin)

Lapproccio darwiniano utilizza un modello ciclico
per rappresentare il processo di selezione:
Variazione

Modificazione delle
caratteristiche della specie

Selezione

Mantenimento delle
caratteristiche della specie

21

Le critiche allapproccio
demografico ed ecologico
Troppo deterministico
Ruolo predominante alla selezione
ambientale
Scarsa importanza alle scelte
strategiche
delle
singole
organizzazioni
Nonostante la presenza di tutta una
serie di tendenze inerziali, una
organizzazione in grado di cambiare
forma, evolvendo in un modello
diverso
22

I limiti della metafora

dellorganismo
Considera le organizzazioni ed i loro
ambienti
in
una
maniera
troppo
concreta/materiale (ambiente naturale)
Sottovaluta le specificit dellambiente
sociale/relazionale (contesto soggettivo)
Ipotizza la unit funzionale delle
organizzazioni
23

Il calcolo dei costi per attivit

Quando si prendono decisioni aziendali, la
conoscenza dei costi reali permette di
definire quanto segue:
stabilire i punti economici di break-even;
identificare i clienti in attivo e in
passivo;
evidenziare
le
opportunit
di
miglioramento;
mettere a confronto le alternative di
investimento.
24

Il calcolo dei costi per attivit

1
Oggettidicosto

Costo per
attivit
2
Attivit
Cost driver
per risorsa
3
Risorse

Prodo
tti

Allocare il costo
per attivit in base
allutilizzo delle
risorse tramite
5
pesi stabiliti dai
cost driver
Stabilire il costo
per ogni singolo
oggetto di costo
(diviso per la
Attivit e quantit)
costi
(ponderati
)
C( C(

CA A) B B)
25
x

y

Il calcolo dei costi per attivit

Unazienda per realizzare dei prodotti (1000 tavoli e
4000 scafali) deve sostenere i seguenti costi
indiretti:
Progettazione 9.000,00 euro;
Produzione 4.000,00 euro;
Montaggio 30.000,00 euro;
Stoccaggio 3.000,00 euro;
Distribuzione 13.000,00 euro.
Anche se vengono espletate per entrambi i prodotti
le stesse attivit, il management ritiene che le
risorse sono impiegate pi dai tavoli che dagli
scafali.
26

Il calcolo dei costi per attivit

1.DefiniregliObiettivie
AttivitdiCosto

2.Stabilireilcostoper
attivit

Obiettivi di costo:
Tavoli
Scaffali

Costo per attivit:

Attivit
Progettazione
Produzione
Montaggio
Stoccaggio
Distribuzione

Attivit
9.000,00
4.000,00
30.000,00
3.000,00
13.000,00
27

Il calcolo dei costi per attivit

3.Stabilireicostdriver

Cost driver (c.d.)

(uso delle risorse)
Cost driver
Attivit
Progettazione Giorni di progettazione
Numero di produzioni
Produzione
Giorni uomo
Montaggio
Allocazione dei lotti
Stoccaggio
Carichi dei camion
Distribuzione

4.Allocareicosti

Allocazione dei costi

TAVOLI
SCAFFALI
C.D
Costi
C.D
Costi
.
alloc.
.
alloc.

50 3.000,00
100 6.000,00

1 800,00
4 3.200,00

100 12.000,00 140 18.000,00

5 1.500,00
5 1.500,00

28

Il calcolo dei costi per attivit

5.CalcolareiCosto

Quantit:
1000 Tavoli
4000 Scaffali
Indiretto reale per
costi di articolo
22,30 per tavolo
9,53 per scaffale

29