Chiarini & Associati - SEI SIGMA e TQM

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La gestione strategica sei sigma.

Una breve introduzione storica
Nel 1995 Motorola fu una delle prime aziende americane a vincere il Malcom Baldrige, e ci con luso di un approccio metodologico nuovo legato ai cosiddetti progetti "sei sigma". Il concetto di Six Sigma non ha unorigine accademica, ma aziendale: Mikel Harry, uno statistico di Motorola, per primo ne ha elaborato formula e scala di misurazione. Lottenimento del premio rappresent per Motorola un passo importante in un cammino iniziato addirittura nel 1979 alla ricerca della possibilit di produrre prodotti di alta qualit, riducendo al tempo stesso i costi. Sei sigma configurabile nei sistemi di gestione TQM, con una forte attenzione al miglioramento delle attivit allinterno dei processi e dei relativi costi. Il metodo ha subito attecchito in azienda per la facilit di applicazione e la grande efficacia. Six Sigma diventato poi un vero e proprio "colpo di fulmine" per Jack Welch, di General Electric, che ne ha subito disposto ladozione massiccia su scala mondiale. Centinaia di migliaia di persone sono state cos formate nellambito di uno dei programmi di cambiamento organizzativo pi ambiziosi dellultimo decennio. Il resto storia relativamente recente: lattenzione della stampa specializzata e delle altre grandi corporation, cos come lo sviluppo di una consulenza dedicata.

Le fasi storiche del six sigma

1988 Motorola vince il 1 Malcom Baldridge con lapproccio 6r . 1990 Robert Galvin e Mikel Harry lanciano il "Motorolas Six Sigma Reaserch Institute" 1994 Mikel Harry e Richard Schroeder, ex manager Motorola fondano la "Six Sigma Academy". Fra i primi clienti GE e AlliedSignal La strategia Six Sigma adottata da numerose organizzazioni, con diverse interpretazioni

Le basi statistiche dellapproccio sei sigma

Loutput di qualsiasi processo soggetto ad una variabilit sia naturale che operazionale allinterno di un range deciso dai progettisti o dai clienti che stabilisce le specifiche contrattuali . Compito degli uomini che gestiscono il processo quello di mantenere il processo stesso in una condizione di variabilit naturale, ovvero una condizione nella quale ogni causa di variazione casuale, comune, di tipo statistico, evitando cause di variabilit speciali. Attraverso indicatori di capability (capacit) si pu mettere a confronto il range stabilito per il target (spesso citato come tolleranze o limiti di specifica) e la variabilit attorno al target. Statisticamente per misurare lottenimento del target si usa un rapporto del tipo: T/(2n), con T = Tolleranza e = Deviazione Standard, n = numero di volte che contenuta in T (vedere spc). Si dimostra che al crescere di n la difettosit scende fino a giungere a 3,4 output difettosi ogni milione prodotto per n=6.

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Cosa il 6-s:
Un dato statistico
Valore statistico di Sigma

= s , rappresenta la deviazione standard attorno ad un target

ovvero Sigma indica la concentrazione dei dati rilevati intorno al proprio valore medio. n=6 numero di volte che il sigma contenuto in T/2 Un obiettivo della produzione
Lavorare in condizioni contrattuali di "SIX SIGMA" significa fissare i limiti di specifica contrattuali a 6 sigma per cui, il valore che sigma deve assumere stabilito contrattualmente pari a 1/6 della tolleranza specificata. Esempio: Specifica pari a 100 1mm, sigma deve essere 1/6 ovvero 0,1666mm. Questo comporta un Cpk maggiore di 2. Il Cpk maggiore di 2 un obiettivo perseguibile solamente se il prodotto adeguatamente progettato e l'azienda ha messo in essere determinate metodologie di SPC (controllo statistico di processo). Al crescere del numero di sigma contenuto nelle tolleranze specifiche del nostro processo diminuisce la probabilit di generare errori o difetto.

Un metodo di gestione aziendale

L'analisi statistica applicabile a qualsiasi processo aziendale, il metodo 6 sigma ci impone di applicarla a tutti i processi critici/importanti (ovvero che danno un valore aggiunto). Quello che Six Sigma fornisce per non un metodo statistico per fotografare ila qualit dei processi; le applicazioni pi interessanti sono inerenti al miglioramento dei processi. Partendo da unanalisi dellesistente ("a che sigma siamo oggi?") ed applicando unadeguata metodologia di Problem Solving strutturato, le aziende che hanno introdotto questo approccio hanno lanciato una campagna di progetti di miglioramento, con lobiettivo di ottenere incrementi nel valore del sigma, ossia una riduzione esponenziale del numero di difetti. In termini concreti: semplificazione dei processi, grazie alleliminazione delle attivit che aggiungono burocrazia e non valore dal punto di vista del cliente; inoltre, maggiore velocit e riduzione significativa degli errori. Esempi di gestione 6 sigma dei processi

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Le fasi dei progetti 6 -sigma dal PDCA al DMAIC

Di queste otto fasi, le pi importanti sono il Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare (Improve) e Controllare (DMAIC), questo il percorso centrale di un progetto 6 sigma. In ogni caso non risulta esercizio difficile il mettere in relazione le 8 fasi sopra descritte con il classico approccio PDCA (Plan Do Check Act) di Deming. Il percorso 6 sigma applicabile a qualsiasi livello aziendale ma ha un approccio Top down. Le fasi della strategia 6- sigma si basano sulluso degli strumenti classici della qualit e del problem solving. Nellanalisi e miglioramento, in particolare, si pu applicare il diagramma causa effetto, ma in certi processi tecnologici anche FMEA, DOE e cos via. La fase di miglioramento porta al cosiddetto Design For Six Sigma (DMADV), ovvero ad una re-ingegnerizzazione del processo al fine del raggiungimento del target. DMAIC Versus DMADV

tratto dall'articolo di Kerri Simon

Le differenze tra DMAIC e DMADV DMAIC e DMADV hanno un suono molto simile, non trovate? Sono per due percorsi diversi nella metodologia 6 sigma. L'acronimo ha in comune le prime 3 lettere. Ma le similitudini finiscono qui.

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DMAIC

Define Measure Analyze Improve Control

Define the project goals and customer (internal and external) deliverables Measure the process to determine current performance Analyze and determine the root cause(s) of the defects Improve the process by eliminating defects Control future process performance

Quando uso DMAIC

La metodologia DMAIC applicabile quando il prodotto o processo gi esiste in azienda ma fuori dalle specifiche contrattuali del cliente oppure il processo non da performance adeguate

DMADV

Define Measure Analyze Design Verify

Define the project goals and customer (internal and external) deliverables Measure and determine customer needs and specifications Analyze the process options to meet the customer needs Design (detailed) the process to meet the customer needs Verify the design performance and ability to meet customer needs

Quando uso DMADV

La metodologia DMADV differisce dalla metodologia DMAIC nelle condizioni di utilizzo: Un prodotto o processo non esiste nell'azienda o necessita di essere sviluppato Il processo/prodotto esistono in azienda e sono gi ottimizzati (posso usare o meno DMAIC), non raggiungono per un livello 6 sigma

Gli strumenti del 6 sigma

Nell'applicazione di un progetto sei sigma nelle varie fasi devo essere in grado di applicare varie tecniche statistiche e i principali strumenti della qualit , vediamo qui di seguito i principali: Diagramma di Pareto Fogli di raccolta e controllo dati Diagramma di Ishikawa Stratificazione La curva di Gauss e metodi grafici Carte di controllo statistico Diagramma di correlazione

Gli strumenti evoluti Diagramma di affinit Diagramma delle interrelazioni Diagramma ad albero Diagramma a matrice Diagramma analisi dati matrice Diagramma di Pert o frecce Mappa PDPC (Process Decision program Chart) Il Quality Functional Deployment

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Gli attori coinvolti nel Sei Sigma

Executive Manager Leader: ruolo
E il leader del cambiamento, sponsor della strategia Sei Sigma Partecipa al Business Plan Definisce i goal strategici e le azioni per il conseguimento Approva i progetti dei Champions

Black Belts: ruolo

Team leader a tempo pieno di uno o pi progetti Conosce la metodologia Sei Sigma e gli strumenti della qualit Effettua il training ai partecipanti ai team di progetto E il facilitatore del team

Champions: ruolo
Attua il piano strategico Individua i progetti e le operations coinvolte Rivede i risultati delle Black Belts E' il facilitatore del progetto

Green Belts: ruolo

Dedicato a tempo parziale ad uno o pi progetti E di supporto alla Black Belt pu essere team leader di un sotto progetto Conosce meno la metodologia Sei Sigma e gli strumenti

Master Black Belt

Effettua il training ed di ausilio alle Black Belts

I link pi interessanti sul 6 sigma:

http://www.asq.org/cert/types/sixsigma http://www.isixsigma.com/ http://www.qualityamerica.com/six_sigma.html http://www.isssp.org/

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