• Psicologa delle risorse umane

Considera le persone soprattutto come componenti di (o partecipanti a) strutture e processi

organizzativi: si concentra gestione e lo sviluppo delle persone al lavoro

Temi: persone e carriere (selezione; formazione; valutazione del potenziale e delle prestazioni; ...)

• Job analisys :

Alla base di molte attività della psicologia delle risorse umane c’è la JOB ANALYSIS o analisi del lavoro

Lo scopo della job analysis è di fornire informazioni dettagliate che formino un quadro di ciò che il
lavoro richiede (compiti e responsabilità del lavoro), nonché i requisiti personali (es. conoscenze,
competenze, abilità) necessari a svolgere il ruolo in modo e cAce

• Capitolo 3: indicatori e misure della prestazione lavorativa (integra slide sulla

storia inutile)
• 3.1: introduzione

Indicatori.

• 3.2: indicatori concettuli e indicatori e ettivi

• 3.2.1: indicatori concettuali, de nizione e s de

Indicatore concettuale.

• 3.2.2: indicatori concreti o e ettivi, de nizione e s de

Indicatori e ettivi o concreti. Viziati. Prestazione dipende anche dal contesto

• 3.2.3: problema del giusto indicatore

Piano concettuale ; piano concreto problema del giusto indicatore

• 3.2.4: scegliere un buon indicatore concreto

Inadeguatezza, contaminazione, pertinenza, sovrapponimento

• 3.3: problemi nel decidere le caratteristiche degli indicatori di performance

• 3.3.1: cambiamenti nella prestazione lavorativa nel corso del tempo

Indicatori dinamici

• 3.3.2: prestazione media e prestazione massima

Prestazione media -> personalità e prestazione massima -> capacita cognitive

• 3.3.3: altre caratteristiche di un buon indicatore

A dabili per rilevare la reale prestazione. Rilevare le di erenze tra impiegati, essere accettati
da dipendenti e responsabili.scegliere gli indicatori senza troppi costi o disagi

• 3.4: indicatori multipli e compositi

Indicatori compositi,indicatori multipli,

• 3.5: modelli di job performance

Prestazione del compito, prestazione contestuale, comportamenti di cittadinanza organizzativa,

comportamento lavorativo controproducente, comportamento adattivo, prestazione creativa.

• 3.6: alcuni esempi di indicatori di performance e i loro problemi

Dati di vendita:contesto; pezzi prodotti:contesto; assenteismo: malattia o imprevisti; puntualità : non

uguale o per tutti non ri ette la prestazione forse piu la peronalita o la motivazione. Turnover:di cile
dire perche le persone lasciano. Reclami dei clienti: ina dabili e soggettivi i clienti non sono tenuti a
piegare ciò che dicono. Vanno utilizzate piu misure insieme che si bilancino

• 3.7: conclusioni

Gli indicatori rimangono un problema in sintesi è importante usare gli indicatori piu adeguati.
Pena :cattive decisioni sul capitale umano.

• Capitolo 4: la valutazione delle performance la misurazione delle prestazioni

lavorative
• 4.1: introduzione

La scelta degli indicatori è solo uno dei problemi della valutazione delle performance. Attualmente solo
il 13% dei dipendenti ritiene che siano utili mentre l’88 ritiene che danneggino la reputazione delle HR

• 4.1.1: in cosa consiste la valutazione delle prestazioni?

Misurazione della performance. Osservazione -> feedback e coaching -> valutazione ad un

lasso di tempo deciso-> colloquio ->piano di miglioramento

• 4.1.2: la duplice natura della valutazione dell prestazioni nelle organizzazioni

Cognitivo 90. Relazionale.

1
ffi
ff
fl
ff
fi
ff
fi
fi
fi
ff
ffi
ffi
ffi
 • 4.1.3: quali sono le nalità principali di un sistema di valutazione delle prestazioni?

Finalità di sviluppo, nalità amministrativa, nalità di ricerca, nalità legali

• 4.1.4:le caratteristiche di un e cace sistema di valutazione

• Coerenza strategica

Il sistema di valutazione de be essere allineato con i valori e la mission, in termini di

comportamenti espressi, dell organizzazione altrimenti non sara utile a misurarli.

• Validità di contenuto

Il sistema deve cogliere il contenuto lavoro nel senso che gli indicatori non devono
essere ne contaminati ne inadeguati in quanto trascurerebbero aspetti importanti del
lavoro e misurerebbero aspetti irrilevanti

• Accuratezza

Il sistema deve misurare l’e ettivo prestazione del dipendente in maniera accurata
altrimenti andrà a invalidare anche i sistemi che si basano sulla valutazione delle
prestazioni

• Percezione di equità e utilità per gli intervistati

Deve essere percepito come giusto e utile se no danneggia le relazioni e la

motivazione e benessere psicologico dei dipendenti e valutatori. I dipendenti vanno
formati prima e colloquiato e spiegati dopo.

• Praticità

Pratiche, facili da applicare e eseguire soprattutto se struttura piatta molti dipendenti

• 4.2: considerazioni riguardo alla progettazione e alla misurazione della valutazione delle prestazioni

• 4.2.1: misurare tratti comportamenti o risultati?

Tratti , comportamenti, risultati.

• 4.2.2: scale di valutazione assoluta e relativa

• Scala di ideazione gra ca

• BARS

• Scalda di osservazione comportamentale bos

• Valutazione tramite relazione scritta

• Classi ca diretta

• Distribuzione forzata

• 4.2.3: chi dovrebbe e ettuare le valutazioni?

• Manager e responsabili diretti

• Colleghi

• Clienti

• Subordinati o collaboratori

• Auto valutazione

• Valutazione 360

• 4.3: condurre la valutazione della prestazioni

E cacia ad implementare

• 4.3.1: osservare e registrare la prestazione

Campionamento, monitoraggio elettronico

• 4.3.2: fornire feedback e coaching durante l’anno

Coaching, riunioni faccia a faccia.

• 4.3.3: errori e bias nella valutazione

• Restrizione della gamma dei punteggi

Errore di indulgenza, tendenza centrale, eccessiva severità.

• Errore di contrasto

• E etto alone

• Somiglianza simpatia

• E etto recency

• 4.3.4:tecniche per minimizzare gli errori di valutazione

• Formazione

formazione sugli errori di valutazione, training della cornice di riferimento

formazione sull caratteristiche del sistema

• Riunioni di allineamento

2
ff
ff
ffi
fi
fi
fi
ff
fi
ff
ffi
fi
fi
 • Utilizzo di diari

• Uso di indicatori oggettivi

• Usare piu valutatori

• Aumentare la responsabilità

• Distribuzione forzata

• 4.3.5:Condurre gli incontri di valutazione della prestazione

• Condizioni per feedback di alta qualità

• Che cosa fare prima dell incontro

• Che cosa fare durante l’incontro

• 4.4:conclusioni

La valutazione è importante. efaqrla bene è di cile e se si fa male tante brutte cose

• Capitolo 5: la valutazione delle performance la misurazione delle prestazioni

lavorative
• 5.1:introduzione:

Area principale applicazione psicologia del lavoro, grande mole di ricerca, molto legislate e normale

• 5.1.1: terminologia di base:

Procedura di selezione del personale

• 5.2: di erenti formati delle procedure di selezione

Test carta e matita, unprotectored exams, test individuali, test di gruppo, test di velocità, test di
potenza, test cognitivi e non cognitivi

• 5.3: procedure per la selezione del personale:

Utilità della procedura (economia) adverse impact (diversità e legge), batteria di test.

• 5.3.1: test delle abilita cognitive

Abilita cognitiva generale, abilita cognitive speci che, utilità adverse impact

• Valutare l’abilità cognitiva generale

Core task performance, contextual performance , di colta lavoro

• La valutazione di spci che abilita

Test di abilita meccanica correlazione

• Test psicomotori

Destrezza e coordinazione

• 5.3.2: test di personalità

• Il background :

Dal 1940, limite orientati alla clinica, per questo scarsa capacità predittiva in ambito
lavorativo

• I big ve:

Estroversione, amicalita, coscienziosità, aperture a mentale e nevroticismo/stabilita

emotiva

• Altre dimensioni di personalità

Personalità proattiva, adattabilità, intelligenza emotiva, e core self evaluation (locus of

control, autostima, autoe cacia e nevroticismo). Umiltà/onesta 6sui big 5

• 5.3.3: test di integrità:

Comportamenti negaivi. Basso adverse impact prestazione e comportamenti lavorativi

controproducenti

• 5.3.4 interviste:

Doppia funzione, candidato esaminatore. Interazione

• Interviste strutturate e non strutturate

Domande situazioneli-> conoscenza e abilita cognitive. Domande comportamentali->

personalità e esperienza

• La struttura dell intervista :

Porre le stesse domande ai candidati, possibiemten strutturate in anticipo per la

valitìdita,

Sviluppare scale di valutazione da utilizzare per oggetivizzafre le risposte si puo in

oltre prendere appunti, usare piu valutatori e formarli oprima dell intervista

• 5.3.5: prove pratiche assesment center e situational judgement center

3
fi
ff
fi
ffi
ffi
fi
ffi
 • Prove pratiche:

valide e efedeli, no chiedere cose che dovrebbe imparare dopo. Costose

• Assesment center:

Equivalente per manager, si fanno esercizi di in box in basket, role play e leaderless
discussion, ottimo per valutazione ma anche per feedback

• Situational judgement test:

Simulazioni a bassa fedeltà, piu economiche moderatamente valide tra .20 e .40

• 5.3.6: bidonata e altre misure di storia personale

• Biodata

Dati biogra ci della storia di vita dell individuo, le domande dovrebbero essere
basate sulle sia e la job ananalysys, riguardano per esempio la formazione, la
situazione familiare, e incarichi precedenti.due problemi, uno i candidati mentono
quindi menglio chiedergli di elaborare e controllare le referenze dopo, e poi o e
valutiamo la vita personale?

• Valutare la formazione e l’esperienza:

Noon andrebbero poste domande a cazzo ma basandosi sulle sia necessarie e job
analysts

• Curriculum vitae:

Poche referenze scienti che sul suo uso, strumento molto eterogeneo e variegato

• Uso di referenze:

problema legatoa lla scelta delle referenze che fanno comodo al lavoratore

• 5.3.7: test di abilita sica

Testano resistenza e forza. Test valutano aspetti necessari al lavoro. Vs . Simulazioni.

• 5.4: le strategie di selezione

• 5.5: il reclutamento

Avere piu candidati e eroi meglio quali cati anzi altamente quali cati da job analisys

• 5.5.1: metodi di reclutamento

Ci sono numerosi metodi di reclutamento… online passaprole… ognuno con vantaggi e

svantaggi

• 5.6:validità delle procedure di selezione

Usare test che abbiano alta validità ha dei vantaggi quindi se non si fa si sarà in svantaggio rispetto ai
concorrenti che si accaparrano le migliori menti e a noi 0

• 5.6.1 validita di contenuto

Ri ette la capacita del test di cogliere appieno il contenuto del lavoro in termini di ksa
richieste. Da non confondere con la validita di facciata ossia la apparente validita di contenuto

• 5.6.2 validità di costrutto

Ri ette la capacita deldi produrre un pattern di misure che correlano con altre misure come ci
si aspettava. Il test deve essere in grado di cogliere il costrutto

• 5.6.3 validità di esito

Ri ette la correlazione tra la misurazione della prestazione e il punteggio al test si divide in :

• Validità predittiva

Si assumono i candidati e dopo 6 mesi si correla la loro produttività con le misure del
test e si valida il test

• Validità concorrente

Si usano candidati che gia lavorano e hanno fatto il test tempo prima per fare la
correlazione

• 5.6.4: generalizzabilita della validita

Due teorie della generalizzabilita della validita cioè si puo fare ma solo con lavori simili che
chiedono le stesse ksa altrimenti si rvalisda, oppure speci ca situazionale, quindi ogni test è
valido solo per la speci ca situazione per cui è stato validato

• 5.7: strategie per somministrare i test e usarne i dati

• 5.7.1: quali predittori devono essere utilizzati

I predittori non sono perfetti, non devono sovrapporsi troppo, e usarne di piu è una buona
idea, troppi pero sono ridondanti e eccessivamente onerosi. Per decidere quanto peso dare
ad ognuno ed eventiualmente per decidere se aggiungerne o toglierne si può essere la
regressione statistica

• 5.7.2: la somministrazione degli strumenti

• Ordine di somministrazione

4
fl
fl
fl
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 Cut o multipli -> un giorno tanti strumenti con punteggi soglia basta sbagliarne uno
e sei fuori, molto costoso si fa in giornata veloce da fare.

Prove multiple-> piu economico preveder è più giorni ogni giorno bisogna superare
prove per andare avanti. Strumenti costosi alla ne

• De nire i punteggi soglia

Punteggi soglia per ogni prova oppure si puo compensare? Valore cut o un
punteggio limite basato su punteggio medio o parametro si è come 70 percentile
dipende dal resto del gruppo

• 5.7.3:accuratezza nella predizione

Veri positivi, veri negativi, falsi positivi e falsi negativi, se si t fanno prove o solo troppo facili o
solo troppo di cili possiamo in uenzare il range tra falsi e veri positivi e negativi a spese di
validita ovviamente

• 5.8 il punto di vista del candidato

I candidati apprezzano l’equita e ti valutano mentre li valuti se tratti male i candidati oi se ne vanno
anche quelli buoni e fanno bene. Accaparati i migliori

• 5.9 conclusioni

• Capitolo 6: formazione e sviluppo del personale

• 6.1 introduzione :

 Le aziende investono molto in formazione e devono capire se formare gente o sumere gente gia
formata, chi ha bisogno di essere formato e su cosa e come formarlo e capire se la formazione poi da i
risultati desiderati queste sono alcune delle cose che rendono importante la formazione

• 6.2: analisi dei bisogno formativi

• 6.2.1: organizational analysis

Fattori di rischio e protezione per la formazione. Quali sono i motivi della formazione e gli
obiettivi dell azienda, a chi è rivolta, quali sono le risorse disponibili, qual è la cultura
organizzativa , cosa fanno i concorrenti

• 6.2.2: job analisys

Analisi del lavoro attualmente svolto dai dipendenti in termini di mansioni incidenti dìcritici e
ksa, necessario per la preparazione del materiale su cui lavorare

• 6.2.3:personal analysis

Analisi che determina quali sono le ksa necessarie per il lavoro gia possedute dai dipendenti e
quelle su cui invece è necessario e sensato lavorare

• 6.2.4: de nizione degli obiettivi formativi

De nire tramite processo sottrattivo delle due analisi precedenti quelli che sono gli obiettivi in
termini di comportamenti speci ci utili sia da dichiarare ai dipendenti per fornire loro un
quando piu chiaro e coinvolgerli e per l’organizzatore per preparare concretamente a
formazione

• 6.2.5: analisi demogra ca:

Analisi rivolta ai partecipanti della formazione che raccoglie i loro dati biogra ci e personali,
chi sono livell di formazione da subastò tempo lavorano in azienda…

• 6.3: favorire l’e cacia dell intervento formativo: in uenza dei destinatari, dei formatori e del contesto

Trasferimento dell apprendimento

• 6.3.1: caratteristiche individuali

Le persone hanno diversi stili di apprendimento per cui diversi sono gli stili di insegnament
appropriati alla situazione, inoltre avrete gruppi molto vari e poco omogenei è un problema per
la scelta dello stile. All apprendimento sono correlate diverse caratteristiche e tratti dei big 5
anche in maniera molto indiretta spesso tramite la motivazione, inoltre in uisce anche l’auto
e cacia di apprendimento e il locus of control. Inoltre ache l’orientamento all obiettivo o
l’obiettivo che uno si da in uisce in particolare ci sono persone orientate all obiettivo i
apprendimento e persone orientate alla prestazione che invece vogliono dimostrare che
sanno, inoltre e etto dunning kruger

• 6.3.2: il contesto organizzativo:

Il contesto organizzativo e del ambiente di apprendimento è importante per determinare il

trasferimento di ciò che è stato appreso sul lavoro, in particolre sono importanti la fedeltà
psicologica come ksa o e sica come strumentazione, trasferimento dei principi (perche fare
cosi), lì valutare il clima di trasferimento dell apprendimento sul lavoro, quanto io che ho
appreso è adatto al mio clima lavorativo e verra accolto, in ne è utile anche la formazione alla
gestkione degli errori

• 6.3.3: la motivazione alla formazione

È fondamentale e correla molto bene con gli esiti della formazione anche oltre quelle che sono
le abilita cognitive dei dipendenti, questa motivazione non dipende esclusivamente dal
dipendente ma anche dall organizzazione, ce m,olio che le aziende possono fare per favorire
la motivazione alla formazione

5
ffi
fi
fi
ff
fi
ffi
ffi
ff
fi
fi
fl
fi
fl
fi
fl
fi
ff
fl
fi
 • 6.3.4: teorie riguardanti l’apprendimento da tenere in considerazione nel progetto formativo:

Apprendimento massivo vs distanziato, importanza del feedback, schemi di apprendimento

da fornire prima come schemi di esperto, overlearning spesso utile, calibrazione su
dipendente medio o su ogni dipendente infìdividuale, e in ne decadimento del programma
dopo tot mesi e come evitarlo

• 6.4: metodi formativi:

I metodi son tanti milioni di milioni ma il metodo dei neuroni vuol dire qualità. Se è neuro si sente.

• 6.4.1:on the job

Direttamente sul posto di lavoro tramite un manager o collega. Semplice molto a dabile,
manca la formazione al formatore e che deve tenere le sue mansioni e in piu formare risotto fa
male entrambi

• 6.4.2: simulatori

Per lavori ad altissimo rischio in cui un errore puo essere molto costoso si usano simulatori ad
alta federata come negli aerei. Importante il debrie ng nale.

• 6.4.3:lezioni in aula

Metodo frontale grandi quantità di informazioni a costi relativamente bassi anche a molte
persone. A una o due vie a due vie funziona meglio

• 6.4.4: istruzione programmata:

Puo essere fatta al pc ha il vantaggio di dare dei feedback e veri care immediatamente
l’apprendimento ornando indietro e ripresentando il modulo in casi di fallimento(lineare)
oppure adattandosi al partecipante e mostrando speci ci segmenti o moduli diversi in casi di
fallimento (rami cata)

• 6.4.5: behavior modeling training.

Basato su apprendimento sociale di bandura, si basa su osservazione role play e feedback

• 6.4.6: diversity training:

Utile per integrare gruppi ad alta diversità e renderli più e cienti nel lavorare isneime include
la sensibilità alla diversità

• 6.4.7:formazione manageriale:

Uso di assesment center per dare feedback ai manager (develpoment center), executive
coaching o counseling avere lo psicologo privato, case study, role play, business game
formazione interculturale

• 6.4.8: accoglienza e formazione dei neoassunti:

Onboarding processo con cui il lavoratore acquisisce famigliarità con il contesto lavorativo
speci co compiti e requisiti. Necessita molto grande di programmi di orientamento per
neoassunti, specialmente per quelli introversi in uenza i risultati il rapporto con i manager i
colleghi e l’azienda in generale come ci fanno sentire benvoluti oppure Freddi da subito

• 6.4.9:training online:

Online è solo un medium di formazione un mezzo attraverso cui darla, puo essere utile no a
che vengono sfruttate le caratteristiche dell online puo essere e cace come quella in aula o
anche d piu se o re a partecipanti la possibilità di allenarsi come nelle istruzioni programmate

• 6.4.10: formazione di gruppo:

Puo avere e etti sostanziali sulla prestazione in team in particolare il cross treaning

• 6.5: la valutazione dei metodi di formazione :

Valutare se obiettivi raggiunti, valutare se porta un bene cio e ha senso continuarla, valutare se si è in
gradi davvero di valutare bene la formazione

• 6.5.1misurare l’e cacia di un programma formarivo

La formazione è utile se produce ca,bramenti in atteggiamenti e. Comportamenti sul luovgo di

lavoro. Diversi modelli per giudicarla : kierkpatric la divide in relazioni apprendimento
comportamento e risultati, Krueger fa la sua sìdistinzione tra componenti a ettiv e cognitive e
competenze, all’Inter amplia le categorie di Patrick dividendo le reazioni in giudizi di utilità e
a ettive, l’apprendimento come conoscenza immediata ritenzione della conoscenza e
cambiamento di comportamenti

• 6.6 come impostare la valutazione della formazione

Avere se pre in mente scopo della valutazione e risorse

• 6.6.1:lo scopo della valutazione

A scopi diversi si applicano valutazioni diverse anche a livelli di profondità diversi

• 6.7 conclusioni

• Capitolo 7: motivazione lavorativa

• 7.1che cos è la motivazione

Motivazione lavorativa come un insieme di forze interne ed esterne all individuoche danno
impulso al comportamento lavorativo determinandone direzione durata intensità forma

6
ff
fi
ff
fi
ffi
ff
fl
fi
fi
fi
fi
ffi
fi
ffi
fi
ff
ffi
fi
 Motivazione intrinseca: gli elementi motivanti interni all individuo (es: migliorare le proprie
competenze per un senso di grati cazione)

Motivazione estrinseca : elementi esterni che morivano l’individuo come la pressione di un

superiore o un incentivo

• 7.2:teorie della privazione lavorativa

• 7.2.1 teorie basate sui bisogni

5 teorie nei prossimi paragra no 7.2.6

• 7.2.2 teoria di Maslow

siologici sicurezza a liazione stima autorealizzazione

• Teoria ERG:

Esistenza relazione crescita, principio di frustrazione regressione paralleli

• 7.2.3: teoria a due fattori :

Fattori igienici e fattori motivanti criticheeeee continuum tra soddisfazione e insoddisfazione

NO

• 7.2.4: teoria dei bisogni acquisiti:

Ogni uno ha una diversa costellazione dei seguenti bisogni: Bisogni di successo, potere e
a liazione svelati tramite un TAT tematic apperception test

• 7.2.5teoria dell autodeterminazione:

Motivazione intrinseca e d estrinseca sono lungo un continuum. Per attivare il circuito

motivante serve spesso una motivazione estrinseca a dare la prima spinta, ma per far si che si
sia una costanza temporale serve trasformare questa motivazione estrinseca in intrinseca. Gli
autori hanno individuato 3 bisogni da soddisfare, da non dimenticare nel processo di
spostamento della motivazione e sono i bisogni relazionali, di autonomia e competenza che
sono motivanti intrinseci

• 7.2.6: sintesi teorie sui bisogni

• 7.2.7: teorie basate sul processo

• Teoria dell equità :

La motivazione è in uenzata dalla percezione d equità delgli individue, questa

percezione deriva dal confronto che fanno tra ciò che danno e cioè che ricevono ed
in particolare e confrontando il rapporto input/output con quello di un collega
signi cativo. Ci sono tre tipi di individui, benevolenti che accettano, i titolati che
vogliono di più o e i sensibili all equità per cui le cose devono essere eque

• Teoria della giustizia amministrativa

Evoluzione della teoria dell equità oltr alla giustizia amministrativa (ex teoria dell
equita) si aggiungono la giustizia procedurale e la giustizia interpersonale forte
capacita demotivante poca invece motivazionale (fattore igenicoooo)

• Teoria dell aspettativa

VROOOOOOOOM PERCEZIONE DI aspettativa X strumentalità X valenza danno la

motivazione, forse forse non è una moltiplicazione ma un addizione

• Sintesi delle teorie basate sul processo

• 7.2.8:teorie basate sull applicazione

• Teoria del goal setting:

Utilizzare obiettivi SMART: speci ci misurabili raggiungibili rilevanti, time bound,

serve anche l’impegno verso l’obiettivo, sono utili obiettivi di apprendimento oltre a
quelli di prestazione, attenzione a non abusarne

• Autoregolazione autoe cacia e orientamento all obiettivo

Bandura sviluppa una the prima che postula concetti come autoregolazione data da
(auto-osservazione, auto-valutazione, autoreazioni) l’autoe cacia si riferisce ad
aspettativa valenza e strumentalità, e in ne ci sono persone con obiettivo di
apprendimento per imparare e persone con obiettivo di prestazione per performare

• Teoria delle caratteristiche del lavoro

Varietà delle capacita, identita del compito, signi cato del compito, autonomia,
feedback. (Varietà identita e signi cato)XfeedbackXautonomia

• Riprogettazione del lavoro

Rotazione del lavoro allargamento del lavoro e arricchimento del lavoro

• Rinforzo e incentivi teoria del rinforzo

Deriva direttamente dalla teoria di skinner sul condizionamento operante, si basa sui
rinforzi, positivi e negativi e sulle poìunizioni positive e negative, programmi di
somministrazione sono a rapporto o a intervallo e possono essere ssi o variabili
quelli variabili a tempo sono i piu e caci

• La ricompensa

7
fi
ffi
fi
fl
ffi
ffi
fi
fi
fi
fi
fi
ffi
fi
fi
ffi
fi
 Ha una capacita motivazionale piuttosto bassa oltre ad essere tenuta meglio
in considerazione da altre teorie

• Sintesi o teorie basate sull applicazione

• 7.3: conclusioni

• Capitolo 8: leadership al lavoro

• 8.1: INTRODUZIONE

• 8.2 che cos è la leadership

Capacita di in uenzare gli altri in maniera non coercitiva per modellare il loro modo di agire, percepire
gli altri se stessi e. Il lavoro attraverso la cooperazione

• 8.2.1: da dove deriva la leadership? French e raven anche dentro gruppi

La leadership è intrecciata al potere ci sono diversi tipi di potere: coercitivo, ricompensa,

riferimento, informazione, legittimo, esperienza

• 8.2.2: i risultati dell a leadership

Leadership emergente (informale) percepito come leader, e leader e cace ossia l’e cacia di
un leader, è correlata alla leadership emergente

• 8.3: chi sono i leader? L’approccio dei tratti alla leadership

È storicamente il primo approccio alla leadership si pensava che leader si nasceva, dopo aver ricevuto
poche evidenze e poco supporto fu abbandonato nella ricerc no alla comparsa dei big 5

• 8.3.1: personalità e leadership

Vengono rianalizzati metaanaliticamente i dati di vecchie ricerche sui tratti contestualizzandoli

nei big 5 si è trovato che per la leadership emergente sono utili estroversione e coscienziosità,
per la leadership e cace correlano bene coscienziosità e apertura mentale, per situazioni
governative/miliari invece coscienziosità e stabilità emotiva sono importanti, dipende anche
dai subordinati, se subordinati passivi meglio estroversione, am se subordinati pro attivi
meglio poca estroversione

• 8.3.2: intelligenza e leadership:

Si penserebbe si si perche fa parte dell immagine stereotipata del leader e uno intelligente
processa meglio le info. Meta analisi pero dimostrata correlano solo di .25. Piu interessante è
che la percezione di intelligenza pero porta alla leadership vengono scelte persone
PERCEPITE cmìome intelligenti

• 8.3.3: genere e leadership .

Le donne e la leadership spi ero o del so tto di cristallo, vengono promosse piu di cilmente,
la ricerca sui tratti dimostra che la leadership e cace pero sta perdendo i tratti tipicamente
stereotipata mente maschili per spostarsi verso una leadership piè ù al femminile anche se
altri studi sostengono che sia insorgenza mista. La percezione pero per le donne è
sicuramente sfavorevole, raramente vengono promosse ce l’idea che abbiano piu di colta a
dividersi tra il con itto casa lavoro, in oltre e ettoscogliera di cristallo sono rappresentate
bene con ì e ad di compagnie piccole e morenti, 4 sono usate cope capri espiatori per il
fallimento poi vengono sostituite da un maschio competente. Quando ce la fanno hanno stili
di leadership diversi che tendono ad essere visionari e carismatici

• 8.3.4: minoranze etniche e leadership

Poche di erenze se non nessuna vengono rilevare da ricerche nella stile di leadership e nella
sua e cacia. La percezione invece… tutt’altra storia. L’esser bianco sembrata un prototipo di
leadership. Descrizione della persona e delle percentuali di persone in azienda (classico errore
del teorema di byass) se impiegato le usavano, se manager assumevano fosse bianco.

In valutazione a parità di valutazione i leader caucasici vengono valutati meglio. Stessa cosa
per cinesi in negozi di elettronica e turchi per kebab. Cinesi per negozio relazioni umane
veeeery bad.

• 8.4 cosa fanno i leader? L’approccio comportamentale alla leadership

Approccio comportamentale alla leadership, orientamento al lavoro e considderzazione inizzalmente

abbandonati in favore dell approccio di contingenza alla leadership. Recenti meta analisi rivelano che
‘orientamento al lavoro’ correla fortemente con la motivazione dei follower. 40, e con la leadership
e cace a .39 predittori di e cacia di gruppo

La ‘considerazione’ correla con la soddisfazione di .79 e con l’e cacia di .52. Predittori di
soddisfazione

• 8.4.1: tratti o comportamenti. Cosa conta di piu?

Paragonati ai comportamenti i tratti spiegano molto poco perche alla ne a contare non è ciò
che uno è ma ciò che uno fa. Esempio: sulla soddisfazione lavorativa tratti 2% comportamenti
50%. Soddisfazione del leader tratti 6% comportamento 70%

• 8.5: diversi contesti diversi stili: l’approccio della contingenza alla leadership

Combinano i comportamenti con fattori situazionali

• 8.5.1: modello di contingenza di elder

8
ffi
ffi
ff
fl
fl
ffi
ffi
ff
fi
ffi
ff
ffi
fi
ffi
ffi
fi
ffi
ffi
ffi
 I leader sono o orientati alle relazioni oppure agli obiettivi, in base al contesto funzionano
meglio gli uni o gli altri, ma soo stili permanenti che non si possono cambiare e si rilevano
tramite il least preferred coworker scale. Il contesto è fatto da: struttura del compito, relazione
leader subordinato, e posizione di potere del leader. Nei casi agli estremi quindi contesto
otttimo in tutti e 3 o pessimo in tutti e tre meglio leader orientata al compito, per situazioni
mezze incerte meglio leadership proiettato all relazioni. Posso supporto empirico

• 8.5.2: teorie path goal:

House e mitchel. Descrivono 4 stili di leadership: direttivo, partecipativo, supporti o e

orientato ai risultati. Questa teoria preveder che il compito del leader si awueòp do
facilitatore per raggiungere gli obiettivi, rimuovendo gli ostacoli che potrebbero
rallentare i propri subordinati e assicurandosi che il raggiungimento dell’obiettivo sia
grati cante, ossia aumentando la aspettativa la strumentalità e la valenza dei compiti,
e per fare ciò il leader deve adattare il suo stile o usarne anche piu di uno in base al
contesto al compito e al gruppo con cui sta lavorando

• 8.5.3: normative model of decicio making vrooooooom:

Chi coinvolgere nelle decisioni? 5 stilo di eadership la situazione per decidere lo stile si
diagnostica tramite 7 domande

• 8.6: approcci contemporanei alla leadership

• 8.6.1 leadership trasformazionale

Leadership trasformazionale: in uenza idealizzata, motivazione ispirazionale, stimolazione

intellettuale, considerazione individualizzata

Leadership transazionale o classica basata su incentivi, punizioni e grati cazioni contingenti.

Sembra che entrambi gli stili siano ottimi stili di leadership. A minarne l’e cacia sono
comportamenti come il lassaize faire che nonostante dal libro venga descritto come tipico
della leadership transazionale, puo essere presente ache il quella trasformazionale ed è
ugualmente negativo. La trasformazionale è maggiormente correlata ad e cacia dell unita
lavorativa, motivazione, e impegno verso l’azienda

• 8.6.2 leader membro

I leader comandano attraverso la relazione disdica e unica che hanno con i membri. La
relazione inizia a formarsi gia dall primo giorno, inizialmente si basa su caratteristiche di
similarità dei tratti e simpatia, ma con l’evoluzione del rapporto va a basarsi sui risultati sull
a dabilita del dipendente. Relazioni di alta qualità sono basate sulla ducia e autonomia
che ,manca nella bassa qualità. Sono anche utili per i dipendenti che ricevono piu aumenti e
punteggi piu alti nei test. Non tutti sono interessati sono particolarmente interessanti per i
membri nuovi e introversi che hanno bisogno di punti di riferimento.

• 8.6.3 leadership autentica

Descrive i leader come coloro che restano fedeli a loro stessi, sono consapevoli dei loro valori
dei loro pun ti forza e debolezza e non fanno fatica ad ammettere gli errori costrutto
complicato perché la vita dell organizzazione è necessariamente non autentica e inoltre anche
se il leader è onesto con se stesso non vuol dire ce sia un leader morale potrebbe essere
onestamente immorale

• 8.6.4 servant leadership

Stile di leadership in cui il leader si mette a ‘servizio’ dei suoi dipendenti per aiutarli a
raggiungere obiettivi di realizzazione personale e lavorativa permettergli oloro di dare sfogo
alle loro potenzialità e sviluppare il loro completo potenziale. Correla bene con il commitment
organizzativo

• 8.6.5 leadership abusiva.

Denotata da violenza e abusi verbali e di atteggiamento, denigrazione versoi dipendenti . I

dipendenti abusati spesso a casa abusano a loro volta i partner “danneggiano”

• 8.7: come coltiviamo una buona leadership? Lo sviluppo della leadership

Leadership innata o acquisita. Nella autovalutazione della leadership tra il 40 e il 50% è spiegato dalla
genetica. Nonostante ciò le aziende investono molto nella formazione manageriale

• 8.7.1 feedback coaching e mentoring 360

Il feedback è fondamentale re che spesso è di cile dire come le norìstre azioni in uenzano gli
altri, poi ci sono il copaching dove un coach individuale lavora su di noi e poi ce il mentoring
fatto dall azienda

• 8.7.2 compiti di sviluppo:

Compiti sviluppati dall azienda per permettere al candidato di acquisire competenze

professioni in vista di una futura promoaione manageriale, oppure come potenziamento di
manager gia esistenti. Sembra particolarmente utile se associato ad una sessione di
debrie ng nale in cui si valuta ciò che si è fatto bene e male e ciò che si puo fare eglio e
come

• 8.7.3 training sulla leadership formale

Training basato su lezioni in aula e online vera,ente poco importante rispetto ai precedenti si
suggerisce ‘uso del modello 70-20-10 ossia 70 sul campo 20 di coaching e mentoring e 10 di
lezioni

• 8.8:conclusioni

9
ffi
fi
fi
fi
fi
fl
ffi
fi
fi
ffi
ffi
fl
 • Capitolo 9:atteggiamenti ed emozioni al lavoro (integra slide 3 cosi )
• 9.1 introduzione

Atteggiamenti Atteggiamenti come sentimenti stabili e duraturi (positivi o negativi) su una persona, un
oggetto o un problema (Petty e Cacioppo, 1981)

Tendenza psicologica che si esprime attraverso la valutazione di una particolare entità (oggetto) con
certo grado di favore o sfavore (Eagly e Chaiken, 1993)

• 9.1.1: perché gli atteggiamenti lavorativi sono importanti?

Gli atteggiamenti sono comporti da e parti una a ettiva una cognitiva e una comportamentale,
queste tre parti possono non essere in accordo e ci porteranno a sperimentare la dissonanza
cognitiva (Festinger), se ce un disaccordo tra ad esempio la componente cognitiva e la
componente comportamentale e ciò alimenta situazione di malessere e stress psicologico.
Teorie più recenti come quella DEL COMPORTAMENTO FINALIZZATO di Ajizen , senza
invalidare le precedenti, vedono i comportamento come risposta diretta delle intenzioni a loro
volta modulati da atteggiamento, norme e controllo

• 9.2 : gli atteggiamenti lavorativi chiave: la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo

Soddisfazione lavorativa: stato emozionale piacevole che si prova valutando il proprio lavoro e
le esperienze lavorative

Diversi modelli teorici, es. modelli di discrepanzaà soddisfazione deriva dalla mancanza di discrepanze
tra le percezioni del lavoro svolto e i propri bisogni, valori, aspettative, credenze su ciò che si ritiene
giusto e corretto; approcci basati sulla personalità, su aspetti concreti e tangibili, su aspetti sociali,
sulla situazione, ecc.

->Chiaro legame con le principali teorie motivazionali

Misure globali della soddisfazione (soddisfazione generale) vs misure speci che (media dei
punteggi)àutilizzo dipende dagli scopi dell’indagin

Commitment organizzativo: grado con cui il dipendente si identi ca e si sente coinvolto nell’
organizzazione. L’attaccamento verso l’azienda. Puo essere a ettivo, normativo, o continuativo

Work engagement: Il Work engagement è uno stato mentale positivo relazionato al lavoro e
caratterizzato da Vigore, Dedizione al lavoro e Assorbimento nel lavoro . In ambito aziendale come
commitment organizzativo a ettivo e continuativo e comportamento extraruolo. I’m ambito
accademico Opportunità di ricavare dal legame con il ruolo lavorativo energie per la costruzione del Sé:
l’impegno profuso si giusti ca proprio perché la persona si identi ca con il suo lavoro. Opposto del job
burnout vedi meglio sotto

• 9.2.1: misurazione degli atteggiamenti al lavoro

• Misure della soddisfazione lavorativa:

Misure globali della soddisfazione, misure speci che della soddisfazione.

Correlazione modesta. Soddisfazione lavorativa intrinseca\ soddisfazione lavorativa
estrinseca

• Misure del commitment organizzativo

Si usano scale già standardizzate e si può avere una valutazione globale. Alcuni pero
ritengono più utile vederlo come un costrutto multidimensionale comporto da
commitment a ettivo(voglio) continuativo(non ho altra scelta da fuori ) e e normativo
(devo farlo da dentro)

• 9.2.2: antecedenti degli atteggiamenti lavorativi

• Caratteristiche del lavoro:

Tra le varie (feedback, identità del compito, autonomia, varietà delle capacita,
signi cato del compito) caratteristiche del lavoro la più correlata con la soddisfazione
lavorativa sembra l’autonomia, ed in particolare per i dipendenti con bisogno di
crescita

• Leadership

Si sa che le persone fanno il posto, per i manager è particolarmente vero perché

possono in uenzare una serie di dimensioni direttamente correlate con la
soddisfazione lavorativa come l’autonomia o il clima organizzativo o i rapporti
interpersonali che a loro volta in uenzano l’autonomia, i nostri orari di lavoro… anche
i manager sono diversi se sono piu potenti e ono percepiti come se sono l’azienda
hanno anche piu potere

• Stress:

Lo stress incide direttamente sia sulla soddisfazione lavorativa che sul commitment
organizzativo ci sono vari tipi di interventi che si possono fare per fare fronte tra cui a
livello personale secondario la mindfulness. Tra gli stressor più grandi troviamo il
con itto vita-lavoro, e l’insicurezza (precarietà ) sul posto do lavoro

• Supporto organizzativo percepito:

Ossia il grado in cui l’azienda si prende cura dei propri dipendenti e li support e si
interessa di loro su un livello anche personale. Correla bene co il commitment
organizzativo. Su puo riscontrare anche prima di essere assunti ad esempio frasi

10
fl
fi
fl
ff
fi
ff
fl
fi
ff
ff
fi
fi
fi
 come (qui siamo una famiglia, e si da il tutto per tutto per l’azienda, o dei i essere
pronto a fare straordinari ) dovrebbero far rizzare subito il pelo e girare i tacchi.

• Giustizia organizzativa

Teoria della giustizia organizzativa giustizia distributiva, procedurale e interpersonale

• Personalità

Di base ci sono persone che tendono ad essere sempre felici ed altre insoddisfatte,
sono tratti di personalità chiamata a ettività positiva e negativa che correlano con la
soddisfazione lavorativa di .49 e .33. Anche la core self evaluation ( locus of control,
autostima, autoe cacia, stabilita emotiva) correla tra .25 .45 con la soddisfazione
lavorativa

• Adattamento persona ambiente:

L’adattamento è importante per gli atteggiamenti lavorativi in particolare correla con il

commitment organizzativo. Si divide in adattamento perdona organizzazione (valori
suoi e valori organizzazione) e persona-lavoro, ossia quanto è sopra o sotto
preparato in termini di di erenza tra le sue abilita competenze e conoscenze e le
caratteristiche richieste dal lavoro

• Retribuzione

Meh è importante se hai problemi economici allora diventa importante soprattutto

perché chi ha problemi economici di solito guadagnerà poco ma altrimenti correla a
poco tipo .15

• 9.2.3:conseguenze degli atteggiamenti lavorativi

• Prestazione

Sembra che la soddisfazione lavorativa orrii di .30, mentre il commitment di .15. La

relazione tra soddisfazione e prestazione aumenta con l’aumentare della complessità
del compito. È cosi bassa perché sposano studiati molti compiti impiegatizi con
norme rigide dove è di cile malperformare indipendentemente dalla soddisfazione
lavorativa. Anzi potrebbe essere addirittura la soddisfazione a dipendere dalla
prestazione. Quello che è certo è niente nulla è certo. Ma la soddisfazione porta a
comportamenti di cittadinanza organizzativa che bene ciano all organizzazione

• Assenteismo volontario

È negativamente correlato con il commitment organizzativo

• Turnover:

È maggiormente correlato al commitment organizzativo che alla soddisfazione. L

intenzioni correlano più fortemente che l’e ettivo abbandono questo perché on e etti
abbandonare è di cile e può portatore a situazioni di incertezza anche economica,
pero i dipendenti possono abbandonare anche psicologicamente il lavoro
distanziandosene emotivamente e non impegnandosi più. In ne la ricerca rivela che
più che la soddisfazione in se a correlare con il turnover sono i cambiamenti di
soddisfazione he predicono i tempi bui che stanno per arrivare

• Comportamenti lavorativi controproduttivi:

I comportamenti che l’azienda vuole che evitiamo come lavorare drogati, sono
correlati con il commitment

• Performance dell unita:

Correlano. La ricerca supporta questa tesi.

• Job burnout

Cristina Maslach coniò il termine “Burnout Syndrome”, per riferirsi ad una complessa
condizione che aveva osservato con frequenza sempre maggiore nelle helping
professions dove, a seguito di un periodo più o meno lungo di impegno elevato, gli
operatori manifestavano apatia, indi erenza, impotenza, nervosismo, irrequietezza e
cinismo nei confronti del loro lavoro, helping professions prevedono un contatto
stretto tra operatore e utente forte coinvolgimento emotivo fal lavoro e i problemi dell
utente

Sindrome di esaurimento emotivo, di depersonalizzazione e di riduzione delle

capacità personali che può presentarsi in soggetti i quali, per professione, si
occupano della gente” (Maslach, 1992)

Prospettive più recenti ritengono che il job burnout si possa ritrovare in tutte le
professioni, e ne postulano le seguenti dimensioni:

Esaurimento emotivo
È il sentimento di mancare dell’energia necessaria per a rontare la realtà quotidiana.
L’individuo sperimenta apatia e distacco emotivo nei confronti del lavoro. Si sente
svuotato,

s nito, le sue risorse emozionali sono “esaurite”

Depersonalizzazione

11
fi
ffi
ffi
ffi
ff
ff
ff
ff
fi
ff
fi
ff
 Si intende un atteggiamento di distacco e ostilità nei confronti della relazione
professionale (freddezza, cinismo). L’individuo tenta di sottrarsi al coinvolgimento,
limitando quantità

e qualità dei propri interventi professionali

Ridotta realizzazione personale

È un sentimento di “fallimento professionale” per la percezione della propria
inadeguatezza al lavoro, con la consapevolezza del disinteresse e dell’intolleranza
verso la relazione.

• 9.3:nuovi arrivati: in uenzare gli atteggiamenti lavorativi

Tutti gli elementi sopra citati sono importanti per modi care il commitment I. La soddisfazione, ma
quando si generano? Nutelle prime due settimane. Queste sono un opportunità che non si può ripetere
per cominciare col piede giusto e formare da subito atteggiamenti di commitment aziendale positivi
fornendo supporto al nuovo arrivato e facendolo sentire accolto senza abbandonarlo a se stesso. Le
aziende che seguono un approccio strutturato per portare a borgo i dipendenti si assicurano da subito
commitment e soddisfazione lavorativa

• 9.4: emozioni sul lavoro

Emozioni sul lavoro, sentimenti e pensieri momentanei in risposta a speci ci eventi in abito lavorativo

Le emozioni quotidiane sono importanti per comprendere gli atteggiamenti lavorativi e i comportamenti
(Teoria degli eventi a ettivi, Weiss e Cropanzano, 1996)

• 9.4.1: provare emozioni sul lavoro e le loro conseguenze

Broaden and build theory: sperimentare emozioni positive ci fa costruire risorse stimolando
creatività e pensiero innovativo

Al contrario le emozioni negative provocano ristrettezza e risposte attacco fuga. Vedili come
due circoli viziosi. In piu contagio emozionale tra le persone in azienda

• 9.4.2:manifestazione delle emozioni e del lavoro emotivo

Ci sono regole implicite o esplicite di manifestazione delle emozioni. Tutto io porta a lavoro
emotivo o emotional labour che è stressante e logorante per le risorse. Si puo avere una recita
super cial3 piu stressante o una profonda meno stressante ma piu di cile da fare. Surface
acting vs deep acting

• 9.4.3 di erenze individuali l’intelligenza emotiva:

Si le persone hanno di erenze di intelligenza emotiva tra di loro ma la ricerca ancora non ha
portato a nulla a riguardo

• 9.5 conclusioni

• Work engagment

• Dimensioni

Vigore fa riferimento ad alti livelli di energia e capacità di recupero, alla volontà di investire nel
proprio lavoro e alla perseveranza di fronte alle di coltà

Dedizione fa riferimento ad un elevato coinvolgimento nel proprio lavoro, unito alla

manifestazione di un sentimento di entusiasmo, orgoglio, abnegazione e devozione per il
lavoro.

Assorbimento si veri ca quando si sta totalmente immersi e concentrati nel lavoro, “il tempo
trascorre velocemente e si hanno di coltà ad interrompere quello che si sta facendo, a causa
dell’impegno e della concentrazione sperimentati”.

• Relazione con burnout

Vigore e Dedizione considerati concettualmente gli opposti di Esaurimento e Disa ezione

àAssorbimento non viene considerato come l’opposto dell’Ine cacia

Stato simile a quello di FLOW à stato psicologico di esperienza ottimale caratterizzato da

attenzione/concentrazione focalizzata, controllo sulla situazione, perdita della coscienza

Flow come esperienza particolare, concreta e delimitata nel tempo

Engagement come stato mentale più generale, non legato ad un’esperienza speci ca.

• Antecedenti del work engagment

Risorse lavorative à es: autonomia, varietà dei compiti, possibilità di ricevere feedback
adeguati sul proprio lavoro, supporto sociale da parte di colleghi e superiori, leadership
trasformazionale, opportunità di crescita

12
fi
ff
fl
fi
ff
ff
ffi
ffi
fi
ffi
ffi
fi
ff
fi
 Ø Risorse personali à es: autoe cacia, autostima, capacità di regolare le proprie emozioni,
capitale psicologico

Ø Challenge demands à carico di lavoro, responsabilità, richieste cognitive s danti

• Conseguenze del work engagment

Livello individuale à riduzione nei livelli di tensione nervosa e depressione, minori disturbi
psicosomatici, maggiore socializzazione e adattamento all’organizzazione, aumento della
motivazione e della soddisfazione

ü Livello interpersonale à migliori relazioni con i colleghi e i clienti; maggiore proattività,

feedback positivi dai supervisori, così come dai propri clienti/utenti;

ü Livello organizzativo à basso turnover, basso tasso di assenze per malattia, basso
assenteismo volontario, migliori performance, maggiori comportamenti di cittadinanza
organizzativa (OCB)

• Job burnout

• La misurazione

Bat oppure nisce per BI es CBI OLBI…

• Gli antecedenti

Fattori individuali

Variabili demogra che (es: anzianità lavorativa, genere, stato civile, ecc.)

Caratteristiche di personalità (nevroticismo, scarsa ducia in se stessi, locus of control

esterno, ecc.)

Atteggiamenti verso il lavoro (aspettative troppo elevate, ecc.)

Fattori organizzativi

• Richieste esterne (relative all’attività lavorativa, come l’eccessivo carico di lavoro, problemi di
ruolo, WFC, richieste emotive e relative al rapporto con i clienti/utenti)

• Risorse disponibili (interne all’individuo, sociali e organizzative)

• Relazioni con work engagment

Maslach e Leiter (1997) considerano il burnout e l’engagement come poli opposti di uno
stesso continuum: quello che inizialmente era un lavoro signi cativo, importante e s dante,
diventa sgradevole, non grati cante e privo di signi cato: l’energia si trasforma in
esaurimento, il coinvolgimento in cinismo e l’e cacia in ine cacia (Maslach et al., 2001).

• Workaholism

• De nizione workaholism

«Stato psicologico negativo caratterizzato dal fatto di lavorare eccessivamente e in maniera

compulsiva a causa di una spinta interiore cui non è possibile opporre resistenza» (Schaufeli,
Taris e Van Rhenen, 2008)

• Work engagment vs workaholic

Rispetto ai workaholic, i lavoratori engaged non hanno la tipica spinta compulsiva (Schimazu
e Schaufeli, 2009).

¢ Le motivazioni e le emozioni alla base sono diverse: i lavoratori engaged lavorano tanto perché
amano il loro lavoro (motivazione intrinseca) e non perché sentono una pulsione innata cui non sono in
grado di resistere (Van den Broeck et al., 2011)

¢ «Essentially, engaged employees feel ne when they work, whereas workaholics feel bad when they
do not» (Schaufeli e Salanova, 2011)

• Capitolo 10: stress e la psicologia della salute occupazionale

• 10.1introduzione

• 10.2 stress

La risposta del corpo ad un cambiamento che richiede un adattamento sico mentale o emotivo. La
causa è lo stressor. 65% lavoratori forti livello di stress

• 10.3 il processo di stress

• 10.3.1 sindrome generale da adattamento

Il modello gas, descrive lo stress in tre fasi: fase di allarme, fase di adattamento e fase di
esaurimento. La prima rilascia orti solo e adrenalina per risolvere la situa che se non si risolve
si entra in adattamento dove zuccheri e grassi vengono bruciati e viene prodotto Cortisolo se
non si risolve quando niscono zuccheri e grassi si entra in fase di esaurimento che lascia
l’individuo in uno stato precario e indebolito

• 10.3.2: modello transazionale di stress e coping

Vede lo stress e il suo fronteggiamento come un processo. In particolare lo stress non deriva
direttamente dallo stressor ma dalla sua interpretazione ossia de nire cosa signi ca , e dalla

13
fi
fi
fi
fi
fi
ffi
fi
ffi
fi
fi
ffi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 valutazione delle risorse che posseggono, in base ai diversi esiti della valutazione si utilizzano
diverse strategie di coping Attualmente il modello è preso in scarsa considerazione della
comunità scienti ca in quanto non sono chiare quali sono queste strategie di copying e il
modello è molto generale dal momento che essendo lo stress e la sua valutazione un
processo dipendono da fattori cognitivi e a ettivi propri della persona.

• 10.3.3: modello di conservazione delle risorse

Hobgoblin sostiene che le persone genero una serie di risorse sia materiali che come
caratteristiche personali e che la risposta da stress (strain) si veri chi nelle situazioni che
mettono a rischio o intaccano le nostre risorse. L’autore ha generato un elenco di 74 risorse,
questa teoria ha un moderato supporto scienti co dal momento che non per tutte le risorse
dall’autore generate è stata trovata una correlazione signi cativa

• 10.3.4: domande risorse del lavoro

Secondo questo modello tutti lavori richiedono delle risorse e tutte le persone hanno delle
risorse lo Strain o risposta da stress si veri ca quando le richieste del lavoro superano le
risorse che di cui la persona ha disponibilità

• 10.3.5: stressor s danti e ostacolanti:

Possiamo dividere gli stressor in due categorie principali di stress source ostacolanti che
sono quelli negativi che portano alle conseguenze negative e al burnout negativamente
correlati con l’Engagement lavorativo e gli stressor s danti che sono quegli stressor che ci
spronano a migliorare a migliorare e ad aumentare le nostre capacità sembra che questi ultimi
in particolare siano collegati con l’aumento della performance di apprendimento e spiegano i
risultati lavorativi aldilà di quello che possono fare i fattori ostacolanti

• 10.4 antecedenti dello stress

• 10.4.1: richieste associate al ruolo

Al lavoro noi recuperiamo ruolo che è de nito come le aspettative che gli altri hanno nei nostri
confronti queste aspettative e queste richieste fatte dal ruolo sono importanti nello stress in
particolare i ricercatori hanno trovato due situazioni speci che generano molto stress e sono
l’ambiguità di ruolo e il con itto di ruolo ruolo è de nito come non la non chiarezza del
contesto lavorativo di quello che è il proprio ruolo lavorativo correlato fortemente a
negativamente alla soddisfazione lavorativa e ai comportamenti di cittadinanza organizzativa
così come il con itto di ruolo che invece è de nito come ricevere richieste contrastanti nel
luogo sul luogo di lavoro per esempio da due manager diversi ed è associato oltre al
insoddisfazione lavorativa e a massimo dei comportamenti di cittadinanza organizzativa anche
a stati siologici quali mal di schiena problemi gastrointestinali e di coltà a dormire

• 10.4.2: sovraccarico di informazioni

Oggi come oggi possiamo ricevere informazioni attraverso tantissimi mezzi resi possibili dalle
comunicazioni di Internet di Internet quali per esempio mail cellulare WhatsApp Facebook
siamo sovraccarichi di informazioni abbiamo informazioni che ci arrivano da tutte le parti
sembra di essere sovraccarichi e questo sembra essere positivamente correlato con lo stress
in Germania il governo vuole impedire ai datori di lavoro di mandarmi le dipendenti la sera ma
io dico non rispondere basta

• 10.4.3: bilancio vita lavoro

Il bilancio vita lavoro inteso come il rapporto tra il tempo che dedichiamo al lavoro e il tempo
che dedichiamo alla nostra vita personale quindi tutto ciò che non fa parte del lavoro potrebbe
essere una fonte di stress soprattutto il con itto vita lavoro quando le richieste del lavoro e le
richieste di altro genere si in uenzano reciprocamente negativamente questo è correlato con
un basso apprezzamento e soddisfazione lavorativa una bassa soddisfazione di vita un basso
commitment organizzativo mancanza di impegno sul lavoro

• 10.4.4: s de interpersonali:

I rapporti imprese interpersonali sono estremamente importanti le persone non lasciano al

lavoro lasciano i loro capi è una frase molto comune le persone con cui la cui relazione è più
importante anche rispetto a quella che abbiamo con i nostri colleghi se abbiamo relazioni può
essere stressante una relazione nulla potrebbe non essere così stressante ma se la reazione
inizia diventare abusiva anche da parte dei colleghi e dei manager compresi in giro per
esempio o bulbo bullismo può diventare free fretta molto molto stressante da sostenere

• 10.4.5 apprensione per la valutazione

L’apprensione per la valutazione si riferisce al timore di essere valutati giudicati degli altri la
ricerca mostra che creare momenti di valutazione è un ottimo modo per stimolare
l’entusiasmo e la motivazione a sforzarsi tutta via può anche portare ad eccessivi livelli di
stress se si abusa di questi momenti di valutazione e della loro frequenza.

• 10.5 conseguenze dello stress

• 10.5.1 conseguenze siologiche dello stress lavorativo

La ricerca dimostrato che lo stress legato a una serie di malattie siologiche come
l’impoverimento cognitivo disturbi cardiovascolari e diabete di tipo due inoltre ci sono dolori
sici di coltà gastriche e di digestione problemi alla pelle rischio di attacchi cardiaci.

• 10.5.2 conseguenze psicologiche dello stress lavorativo

Se abbiamo visto che lo stress presenta delle conseguenze siche a lungo andare anche le
conseguenze psicologiche non sono da sottovalutare in particolare le prime sono ansia e
depressione seguite subito dalla ruminazione ossia Ossia quell’azione di ripetere mentalmente

14
fi
fi
ffi
fi
fl
fi
fi
fi
fl
fl
fi
fi
ff
fl
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
ffi
 le conversazioni e gli eventi passati durante la giornata che impedisce di dormire la notte e
quindi rende ancor più stanchi e negativi il giorno dopo cosa che in uisce ad aumentare il
livello di stress in ne un’ultima conseguenza psicologica da non sottovalutare né lo stress è il
fenomeno del burnout ossia quel fenomeno in cui qualcuno che precedentemente era
coinvolto nel proprio lavoro diventa incapace di far fronte alle richieste lavorative a causa di
bassi livelli di energia e di sentimenti di insoddisfazione per il lavoro stesso.

• 10.5.3 conseguenze comportamentali dello stress lavorativo

A livello comportamentale le conseguenze dello stress si possono presentare come un

distacco dall’organizzazione uso di espressioni di rabbia addirittura violenza abuso di droga e
di alcol prendersi prendere pausa e andare in malattia quando non se ne ha diritto il distacco
dell’organizzazione potrebbe assumere la forma di mancanza di impegno del lavoro di ritardo
costante oppure punto di pausa di pausa molti dipendenti a causa dello stress soprattutto a
livello manageriale abbandonare il posto di lavoro incrementando il tasso di turn-over ancora
più problematici di quelli che se ne vanno però sono quelli che restano fanno da che fanno
danni all’azienda per formando male

• 10.5.4 di erenze individuali

La ricerca rivelato che esistono più tipi di personalità in particolare la personalità di tipo a e di
tipo B e T p.a. sono caratterizzati come coloro che mostrano alti livelli di impazienza fanno
così rapidamente sono fortemente coinvolti nei loro lavori e altamente competitivi sono inclini
allo stress i tipi B invece sono caratterizzati rompi debole senza d’urgenza meno dediti al loro
lavoro meno competitivi delle persone che ti può non è vero che i tipi sono degli dei lavoratori
o dei manager migliori dipende tutto dal contesto lavorativo ci sono anche delle persone di
tipo B che sono per sinistra e con inibizioni sociali e hanno sono più correlate con esiti
cardiovascolari inoltre ci sono persone che sono chiamate workaholic ossia il fenomeno del
workaholism che è de nito come una condizione in cui gli individui lavorano eccessivamente
compulsivamente e quando si fermano si sentono in colpa come se non avessero lavorato
abbastanza altre variabili di personalità sono l’a ettività positiva e l’auto e cacia la
soddisfazione lavorativa e un alto core sel e evaluation.

• 10.6 approcci individuali alla gestione dello stress 2\3

• 10.6.1 dieta

Per la dieta importanti sono le vitamine quindi la quantità di frutta e verdura con consumata
che deve essere di stagione è bella scura E e gli zuccheri carboidrati in particolare è meglio
consumare dei carboidrati quindi delle bre per esempio riso integrale piuttosto degli zuccheri
che bruciano velocemente lasciandoci con una sensazione di stanchezza.

• 10.6.2 esercizio

Si è dimostrato che l’esercizio della direttamente correlato con i livelli di benessere

psicologico fare anche solo mezz’ora 10 minuti di esercizio intenso al giorno è su ciente ad
aumentare questo livello di benessere ci sono degli ausili parecchio scrivania da banco per
camminare mentre si lavora.

• 10.6.3 sonno

Sarebbe opportuno andare a dormire e lo zar alla stessa ora ogni giorno questo ovviamente
non è sempre possibile e sembra che tante persone dormono poco di notte nell’ordine delle
cinque ore 6:00 ore che non è su ciente per ricaricare le risorse cognitive che abbiamo
utilizzato durante la giornata se non dormiamo non riusciamo a scaricare il nostro risorse
cognitive e quindi al lavoro saremo meno performanti saremo meno attenti saremo meno
precisi avremo meno idee creative lavoreremo peggio bisogna dormire bene ed essere belli
freschi.

• 10.6.4 gestione del tempo

Avere frequenti scadenze e carichi di lavoro pesanti che non lasciano tempo tra uno e l’altro ci
mettono fretta e sicuramente una forte fortissima di stress un libro se fosse un libro migliore
consiglierebbe per esempio di utilizzare la strategia A B C Dper la gestione del tempo dove no
mettiamo le cose importanti ed urgenti invii le cose urgenti ma non importa importanti in cose
importanti ma non urgenti e quindi mettiamo le cose non importanti e urgenti quindi le perdite
di tempo facciamo prima Le Apoi le B poi le C e le D le faremo soltanto se ci sarà tempo

• 10.6.5 supporto sociale:

Ce la faccio con l’aiuto degli amici e supporto sociale estremamente importante una ricerca
ha dimostrato hai evidenziato che la di erenza tra quelli che riuscivano a far fronte alle
richieste dell’azienda quelli che non ci riuscivano era proprio nel supporto sociale ricevuto il
supporto sociale si può dividere il supporto di tipo emotivo informativo oppure strumentale
sono tutti e tre utili

• 10.7 approcci organizzativi alla riduzione dello stress 1

• 10.7.1 ambienti di lavoro sani:

Prima cosa è il job crafting ossia i dipendenti non Dei semplici destinatari passivi del lavoro
ma possono in uenzare attivamente quello che E il loro lavoro ride nendone attivamente i
con ni cognitivi legati ai compiti e relazionali per modellare i propri ruoli e le proprie relazioni
Per quanto riguarda quello che sicamente è il luogo di lavoro una ricerca a rivelato che i
dipendenti che avevano una nestra vicino loro dormivano meglio ultimamente popolari gli
open space dove non c’è privacy e c’è un conto è una continua distrazione un pirla
recentemente ha dichiarato che le cu e sono i nuovi cubicoli e che lui indossa per far sapere
che occupato o che gli altri non gli piacciono si chiama Vancouver 2014

• 10.7.2 essibilità lavorativa

15
fi
fl
ff
fl
fi
fi
fi
fi
ffi
ffi
ff
fi
fi
ff
fi
fl
ffi
ffi
 La essibilità dell’orario di lavoro è estremamente importante e riguarda gli orari di lavoro e i
nostri orari non so perché il paragrafo il libro dei gli ha dato l’ultime tre righe del paragrafo
questa roba e per il resto del paragrafo a parlato di telelavoro Hotel ling e smart working
comunque ne parleremo anche noi il telelavoro è de nito come lavorare parzialmente da casa
e parzialmente al lavoro cosa che può essere molto comoda per favorirlo al momento che
quindi non sono più necessari tutti gli spazi in azienda alcune aziende utilizzano l’hotel ling
ossia quando il lavoratore decide di venire in azienda a lavorare si prenota un cubicolo uno
spazio che poi di base tornerà lì disponibile per chiunque altro in ne lo smart working è la
nuova moda che sta venendo fuori ultimamente molto utile molto bella che permette di
conciliare il proprio ora i propri orari con quelli del lavoro e pone l’accento sul lavoro per
obiettivi lavoro il lavoro l’ambiente lavorativo e le relazioni con i colleghi e manager.

• 10.7.3 opportunità di recupero:

Come abbiamo detto lavorare è stressante e consuma risorse cognitive le risorse hanno
bisogno di essere ripristinate per questo è molto importante fare delle pausa e durante la
giornata lavorativa tipo la pausa ca è riposarsi e staccare la testa quando si va a casa a fare
vacanze come nel weekend e poi le aziende possono per esempio organizzare dei viaggi
lavorativi in cui portami dipendenti con le loro famiglie per farti rilassare e recuperare.

• 10.7.4 programmi di assistenza dipendenti:

Programmi di assistenza per dipendenti consistono in una consulenza di tipo privato o erta
dei manager o da chi di competenza soluzione di questioni private come questioni
economiche smettere di fumare abuso di alcol o droghe cose del genere.

• 10.8 sicurezza sul lavoro

• 10.8.1misurare la sicurezza sul posto di lavoro

La misurazione della sicurezza sul posto di lavoro può essere fatta tramite misure soggettive
oppure misure oggettive quali il numero di incidenti problema delle misure oggettive come il
numero di incidenti attivamente un basso tasso di incidenza quindi si presentano questi
incidenti è di cile quindi utilizzarli per fare costantemente comunque possiamo dividere il
comportamento legato alla sicurezza o comportamenti il comportamento in conformità alla
sicurezza che indicano quanto un dipendente si stia comportando in maniera sicura e stia
rispettando le procedure della sicurezza e poi abbiamo i comportamenti di partecipazione alla
sicurezza che riguardano quello che è il supporto di collaboratori e delle norme di sicurezza
all’interno dell’organizzazione.

• 10.8.2 gli antecedenti della sicurezza

• Ambiente psicologico

Ci sono molti fattori psicologici sul posto di lavoro che possono in uenzare la
sicurezza ma forse quello che hai ricevuto la maggior attenzione è il clima di
sicurezza cioè la consapevolezza condivisa che lavoratori hanno sul livello di priorità
della sicurezza nell’organizzazione una ricerca ha mostrato che il clima di sicurezza
più forte fruitore degli incidenti sul lavoro un altro studio trovato che è un e etto
importante sulla partecipazione alla conformità alla sicurezza vista la loro rilevanza
per la sicurezza sul lavoro i manager andrebbero formati su diversi aspetti legati al
tema fornendo loro feedback.

• Fattori psicologici legati all individuo

La motivazione verso la sicurezza cioè il desiderio di un dipendente di comportarsi in

modo sicuro sul lavoro e il signi cato l’intensità di tale situazione in uenzano il
comportamento sulla sicurezza Altri antecedenti individuali sono la coscienziosità e la
conoscenza del team di sicurezza alcune delle cause dei problemi possono essere
attribuite delle dipendenti una buona parte la responsabilità sull’organizzazione i
manager possono anche impostare livello di sicurezza sicurezza.

• 10.9:

Le leggi in maniera di salute sicurezza dedicati a livello internazionale nazionale aiutano a regolare
alcuni aspetti di base per cercare di garantire un certo benessere dei dipendenti nel contesto lavorativo
ispezioni vengono condotte senza avvisare in anticipo il datore di lavoro e i dipendenti che invece sono
legalmente protetti potrebbero anche fare segnalazioni contro datori di lavoro anche in Italia Europa
l’attenzione di enti per la di usione del regolamento di sicurezza in tema di salute sono cresciuta
esponenzialmente in particolare il testo unico sulla salute la sicurezza sul lavoro 81 2008 prevede
periodicamente l’azienda paio di rischi per la salute la sicurezza del lavoro gli riporti in un documento di
valutazione dei rischi individuando anche le azioni da attuare per contenerli inoltre ce l’obbligo per le
aziende di condurre una valutazione dei rischi psico-sociali per tutelare la sicurezza e la salute la
sicurezza e la salute comprendono il concetto di stress correlato al lavoro di rischio psicosociale
riconoscendo che i fattori che incidono sulla salute dei lavoratori non sono solo di tipo sico biologico
e chimico ma anche di tipo psicologico sociale organizzativo e gestionale è un concetto di sicurezza
olistico e quindi riguarda lo stato di completo benessere sico mentale sociale non consistente solo in
assenza di malattia.

• 10.10

• Capitolo 11: team al lavoro (aggiungi slide)

• 11.1: introdizione

Negli ultimi anni la psicologia del lavoro si è resa conto che le aziende intraprendono progetti sempre
più complicati hanno organizzazione sempre più complicata che va a ri ettere quello che è il lavoro dei
team piuttosto che i singoli pertanto è importante concentrarci su quelli che possono essere le

16
fl
ffi
ff
fi
ff
fi
fi
fi
fi
fl
fl
fl
ff
ff
fi
 dinamiche le cause e le conseguenze di un buon lavoro di team cosa porta un buon lavoro di gruppo e
quali conseguenze ha

• 11.2:

• 11.2.1: tipi di gruppo

Un gruppo si de nisce come un insieme di individui che interagiscono in modo tale che le
azioni di una persona hanno l’impatto anche sugli altri membri del gruppo esistono
fondamentalmente due tipi di gruppi i gruppi formali ossia dei gruppi sistematici evoluti che
vengono decisi all’interno dell’organizzazione i gruppi informali che sono dei gruppi spontanei
che si formano naturalmente all’interno dell’organizzazione un gruppo di lavoro è un insieme
interdipendente di individui che lavora condividendo la responsabilità di raggiungere obiettivi
comuni per la propria organizzazione.

I GRUPPI DI LAVORO si caratterizzano, rispetto ai gruppi sociali, per essere gruppi in cui gli
individui vengono reclutati dall’esterno (gruppi formali), per avere obiettivi esterni assegnati
dall’organizzazione cui appartengono e per essere provvisti di mezzi per raggiungerli
(Sarchielli, 2003)

• Caratteristiche dei gruppi:

Ri essività: I team discutono, ri ettono (es. sulle procedure abituali) e fanno valutazioni sul
lavoro che stanno svolgendo

Interdipendenza rispetto al compito: Grado di reciproca dipendenza tra i membri del gruppo à
dipende dal compito

Obiettivi condivisi: L’obiettivo di norma regola ciò che i diversi membri fanno e il modo in cui lo
fanno

Esistenza di con ni: i membri si identi cano con il gruppo di cui fanno parte (importanza del
senso di appartenenza per il raggiungimento degli obiettivi e la costruzione delle relazioni)

• 11.3: ciclo di vita di un gruppo

Ogni gruppo segue quello che potrebbe essere un ciclo di vita generale formato dalle seguenti cinque
fasi la prima fase la fase del formi che la fase nella quale i membri del gruppo si incontrano per la prima
volta in questa fase c’è un generico scambio di informazioni che si mantiene super ciale poi abbiamo
la fase dello Store Ming ossia la fase in cui i gruppi le persone all’interno del gruppo si confrontano su
una raggiungere ma anche tra di loro mettendosi alla prova per de nire chi farà quale ruolo potrebbero
esserci dei con itti sia riguardo all’obiettivo che con itti personali in questa fase se tutto è andato bene
però io non ci sono state esagerate con ittualità si entra nella fase del nor Ming e ettivamente decisi i
ruoli e le norme che verranno adottate per il gruppo come si lavorerà una volta fatta questa si entra
nella fase del performance che la fase dove il gruppo attualmente lavora e per forma porto a termine i
propri obiettivi e in ne si arriva la fase della giorni dove il gruppo si scioglie e ognuno prende nuovi
progetti

• 11.4: tipo di team

Esistono svariati team tipi di team il primo tipo sono i team disciplinari ossia tipo all’interno dei quali i
membri hanno competenze diverse poi abbiamo per formi il team che si occupano invece delle
emergenze abbiamo i team di consulenza come per esempio le task force che a rontano un problema
speci co poi abbiamo il direttore abbiamo i team di progetto che si occupano delle idee i team di
produzione che si occupano della realizzazione di assistenza che includono i centri di assistenza clienti
e gli operatori telefonici

• 11.5: fattori correlati con l’e cacia del team

• Slide della prof:

• Come osservare i gruppi

Strutture e processi sono tra loro interdipendenti: le strutture di gruppo in uenzano i

processi e viceversa.

Ad esempio utilizzare un tipo di comunicazione gerarchica unidirezionale (struttura)

in uenza il grado di partecipazione e di coesione del gruppo (processo)

• Strutture

Struttura a ettiva

Si osserva quando si pone l’accento sulle preferenze fra i membri

->La qualità e il tipo di relazioni sono variabili che in uenzano la coesione di gruppo,
il clima, la qualità della comunicazione, la motivazione e la partecipazione dei membri
(es. sociogramma di Moreno)

Struttura di comunicazione

Descrive i canali lungo i quali si sviluppa il usso delle informazioni. Le

modalità con cui i membri di un gruppo si scambiano le informazioni sono de nite
«reti di comunicazione»

Struttura di potere

17
fl
fl
fi
ff
fl
fi
fi
fi
ffi
fl
fi
fl
fl
fl
fl
fi
fl
fi
ff
ff
fi
 PotereàForma di in uenza o di capacità di in uenzare o di superare le
resistenze degli altri assicurandosi un certo tipo di comportamento di adesione o di
acquiescenza

üNon è una proprietà stabile di persone, gruppi o organizzazioni (non esistono

individui in assoluto «potenti», ma situazioni di potere)

üSi esplica attraverso una di erenza nel controllo delle risorse (chi controlla una
risorsa necessaria o desiderata da un altro ha su di lui potere)

ü“Fonte” e “bersaglio” sono necessariamente interdipendenti: chi cerca di attivare

potere ha bisogno di conoscere le preferenze del destinatario, se vuole in uenzarlo

Una persona A ha potere su una persona B quando il cambiamento delle

conoscenze, degli atteggiamenti, dei

comportamenti o dei sentimenti di B può essere attribuito ad A (Collins e

Raven,1969)

Questa tipologia tiene conto delle motivazioni del soggetto in uenzato, delle
resistenze suscitate e dal grado di sorveglianza necessaria perché gli «ordini siano
eseguiti»

àAd esempio per valutare l’e cacia di un potere di ricompensa occorre considerare
se chi lo usa è l’unico in grado di fornire ricompense e chi lo subisce non ha altre
strade per ottenere ricompense equivalenti

àin altre parole è necessario considerare la relatività della struttura di potere e la

possibile compresenza di di erenti tipi di potere all’interno di un gruppo che
condizionano il suo comportamento concreto

àQuesto problema non appare ancora chiarito in modo de nitivo (Sarchielli, 2003)

Struttura dei ruoli

Il ruolo è l’insieme dei comportamenti che ci si aspetta da chi occupa una posizione
all’interno del gruppo

versante prescritto

I membri imparano, durante il lavoro e attraverso la relazione con gli altri, quali siano i
comportamenti richiesti per la posizione che ricoprono

versante discrezionale

Espressione della modalità individuale di interpretare e agire il ruolo. È in uenzato da:

conoscenze che la persona ha del ruolo e esperienza che ne ha fatto in passato,
motivazione a ricoprirlo, consapevolezza delle proprie competenze, stili relazionali,...

Ambiguità di ruolo: ruolo non chiaramente de nito e aspettative di comportamento

ambigue (discrepanza tra ruolo prescritto e ruolo percepitoà “non so bene cosa devo
fare”, “non so cosa ci si aspetta da me”)

Con itto di ruolo: le richieste di un determinato ruolo sono incompatibili con quelle di
un altro (es: mamma e lavoratrice)

Con itto intraruolo: dovere attuare comportamenti contrastanti (es. lavoratore che
fornisce servizi a più u ci con esigenze e tempi contrastanti)

à In tutti questi casi si veri cano e etti di frustrazione, insoddisfazione e disagio che
si ripercuotono sulle relazioni intragruppo e sulla produttività del gruppo

Struttura di status

Fa riferimento al di erente valore attribuito dall’organizzazione alle posizioni interne a

certi gruppi (à capou cio, assistente, impiegati) o a quelle concordate tra i membri
(àad esempio si può ipotizzare che in un gruppo di lavoro le persone più anziane o
più esperte godano di uno status più elevato anche a parità di posizione formale
occupata all’interno dell’organizzazione)

§Nei gruppi la distribuzione dello status e del prestigio dovrebbe basarsi su una
combinazione di competenze e di apporto concreto, e le regole dovrebbero essere
chiare. Quando ciò non accade si creano problemi di giustizia distributiva e
proceduraleà in uenza dello status sulle dinamiche di gruppo (es. manager giovane
non riconosciuto dai membri più anziani)

• La prestazione del gruppo

4 categorie di criteri di valutazione del funzionamento di un gruppo (Sarchielli, 2003):

18
fl
fl
fl
ff
ffi
ffi
fi
ff
fl
ff
ffi
ff
fi
fl
fi
fl
fl
fl
 oProduttività ed e cienza (velocità nel raggiungere il risultato, qualità e quantità del
prodotto)

oInterazione fra i membri (identi cazione, sentimenti di appartenenza, coesione,

soddisfazione)

oSoddisfazione degli utenti o dei clienti oGiudizi dei responsabili

àNon sempre tali dimensioni sono collegate tra loro

• 11.5.1: composizione del gruppo

• Dimensione del gruppo:

Le dimensioni di un gruppo sono molto importanti gruppi più grandi per formano
meglio però sappiamo che esiste un fenomeno chiamato pigrizia sociale ossia tanto
più grande il gruppo tantomeno i suoi membri si impegnano questo vuol dire che c’è
un punto limite oltre il quale continuando ad aggiungere membri la produttività del
gruppo aumenterà però il rendimento il rendimento di membri ogni membro avrà
sempre lo stesso costo ma produrrà sempre meno questo fenomeno si può evitare
soltanto se i gruppi sono hanno alti livelli di coscienziosità e di piacevolezza.

• Durata del gruppo:

La questione della durata del gruppo è piuttosto complicata perché membri vanno
vengono a volte ritornano quello che si è scoperto è che i gruppi che hanno un alto
andirivieni hanno quindi un’alta rotazione hanno generalmente una produce un
e cacia minore tuttavia la cosa non si veri ca se i dipendenti vanno in altri gruppi e
poi tornano in questo caso invece l’e cacia aumentano perché aumenta perché
portano le degli altri gruppi per quanto riguarda i nuovi arrivati invece si è dimostrato
che la loro produttività è direttamente correlata con quello del gruppo così come i
loro miglioramenti in ne i cambiamenti del gruppo sono positivi e negativi in funzione
delle abilità di quelli che restano rispetto a quelli che se ne vanno.

• Personalità del gruppo:

Si sono analizzati i tratti della teoria del the big ve per rilevanza e variabilità in
particolare per quanto riguarda l’estroversione sembra non esserci una correlazione
signi cativa in quanto dipenderebbe anche dal tipo di ed altre caratteristiche per
quanto riguarda l’amicalità invece soltanto in condizione di presenza è positivo a
patto che non ci sia un’alta variabilità la coscienziosità è forse il più importante è
correlata positivamente la performance di gruppo ma solo quando all’incirca
uniforme tra i membri la rilevanza dei punteggi di stabilità emotiva non risposte
signi cative e nella rilevanza nella variabilità dell’apertura mentale correlano con la
performance di gruppo interessante riguardo le attività con ittuali che sembrano
avere un e etto positivo se c’è un’alta stabilità emotiva nel gruppo e etto negativo
se c’è una bassa stabilità emotiva.

• Diversità del gruppo:

Le diversità nel gruppo di persone non sono tanto un problema diventa un problema
nel momento in cui si formano dei sottogruppi all’interno dei gruppi che competono o
sono in rapporti negativi tra di loro sembra che si sottogruppi si formano per
competenza invece la cosa potrebbe essere anche positivo piuttosto che non
sull’identità i team di master in business America nel ministri Shaun sottolineano la
condivisione in termini di obiettivi interessi per membri del team piuttosto che infatti
zar le di erenze sono più e caci hanno scoperto che i gruppi formati da membri che
sono in grado di mostrare le proprie di erenze i colleghi erano più felici e caci lì dei
gruppi cui membri cercavano di reprimerle.

• 11.5.2:dinamiche del gruppo:

In particolare riguardo come il gruppo si approccia al lavoro.

• Capacita di lavorare in squadra:

Un paragrafo di merda che fa un mischio tra quelle che sono le competenze quelli
che sono i modi per migliorarla competenze le capacità sociali in uenzano il lavoro di
squadra un’altra competenza legata al lavoro di gruppo e la conoscenza delle
dinamiche del team azioni che invece si possono fare per migliorare il lavoro di
gruppo fornire un ordine del giorno iniziare un orario gestire il meeting in maniera
e cace fare stand meeting è dimostrato che i gruppi che fanno Send the in
prendono decisioni più veloci e gruppi che non lo fanno.

• Norme del gruppo

Le norme sono le regole condivise dei membri di un gruppo la ricerca sui modelli
mentali del team de niti come strutture cognitive individuali condivise all’interno del
team dimostra che quando un team a un alto livello di condivisione di TMM allora è
e cace.

• Ruoli:

Prima teoria McGrath organi identi ca quattro ruoli principali ideare scegliere
negoziare ed eseguire successivamente morbi pirla Morgan ha deciso di espandere
le 10 ruoli di cui cinque sono sul compito tre su sociali e due di de nizione dei limiti i
quali sul compito sono imprenditore creatore collaboratore perfezionatore critico
quelli sociali sono liberatori il comunicatore il cooperatore e in ne ci sono quelli di
Bond che sono il coordinatore e il consulente un altro ruolo importante è quello di
team leader è importante un’analisi approfondita dei ruoli che gioca il leader per

19
ffi
ffi
ffi
fi
fi
ff
ff
ffi
fi
fi
ffi
fi
fi
ffi
ff
fi
fi
fl
fi
fl
fi
ff
ffi
 capire massimizzare l’e cienza il team in sostanza la leadership può essere interna
del team esterno al team può essere formale oppure informale da questa delle
combinazioni di queste quattro categorie si ottiene la leadership.

• Con itti:

Un certo grado di con ittualità e normale l’interno del team obiettivo soprattutto
all’interno della prima fase nella quale bisogna conoscere e prendere le distanze
tenuta valida la metafora del lavoro pisciata erano negativi ispezioni sull’operato per il
resto no invece più utile un ambiente aperto positivo dove si può avere un sano e
costruttivo dialogo senza paura di conseguenza.

• 11.5.3:legami tra i membri e funzionamento cognitivo del team

• Coesione del gruppo:

La coesione riguarda il grado in cui i gruppi desiderano rimanere uniti i gruppi coesi
sono caratterizzati da un’identità collettiva da un senso allo scopo condivide il senso
di soddisfazione per come opera il gruppo la coesione tende essere più alta quando i
gruppi membri del gruppo sono simili hanno una storia di successi e percepiscono il
gruppo come esclusivo a una relazione su con l’e cacia di gruppo lì. 32 viene però
smorzato da fattori come l’interdipendenza dei compiti questa relazione.

• Sicurezza psicologica:

Con sicurezza psicologica si intende la percezione negativo positivo delle

conseguenze di correre rischi interpersonali sul luogo di lavoro più sicuro si sentono
gli individui più vorranno condividere le loro idee per esempio la cosa del cellulare e
del fatto che creare un clima di sicurezza fa sì che il team condivida Più idee.

• Autoe cacia del team

L’auto e cacia del team si riferisce alla ducia che un gruppo di poter portare a
termine il compito è correlato che la sua e cace e cacia reale in una serie di
situazioni diverse di circa. 41.

• 11.6: i processi decisionali in gruppi e team

• 11.6.1: il processo decisionale

Uno dei modelli decisionali più consolidato all’interno di gruppi team è quello razionale
consiste in sei passaggi il primo a identi care il problema l’opportunità poi bisogna identi care
tutte le possibili strade e le strade alternative quindi vanno valutate queste strade a questo
punto bisogna scegliere l’opzione migliore renderlo e ettivo e in ne valutarlo

• 11.6.2: brainstorming

Il brainstorming è il processo per il quale si cerca di tirar fuori il maggior numero possibile di
idee senza giudicarne o valutarne alcuna incoraggianti devi creativi anche se non sono
passato possibili cause sono assurde Davide assurde possono nascere buon idea quello che
si è scoperto grazie covi è che facendo il brainstorming tramite messaggio se te ne circa il
44% di the in più questo perché perché le persone non hanno paura di sentirsi giudicati quindi
potrebbe essere utile dire alle persone di prepararsi lettino anticipo in maniera che ne prepari
uno senza essere giudicata e poi lo scrivono quando vengo in ditta sono costretti a leggere
quello che hanno scritto e non possono più farsi prendere dalla vergogna.

• 11.6.3: group think:

Con il termine groupthink si intende la tendenza a desiderare l’armonia di gruppo e limitare il

dibattito critico durante i processi decisionali quindi ci si riferisce al processo secondo il quale
quando noi abbiamo un’idea che è diversa da quella del gruppo non la proponiamo neanche e
la eliminiamo è piuttosto deleterio per la produttività dei gruppi lavorativi l’ostilità può anche
derivare dalla pressione diretta dei membri comunque la coesione di gruppo così considerata
positivamente sei moderata è una delle più importanti promesse del pensiero di gruppo inoltre
gli penso che altri permessi quali difetti strumentali assenza di leadership imparziale e
presenza di membri il gruppo troppo simile generano quest’e etto.

• 11.7 concluinutili

• Capitolo 12: struttura, cultura e cambiamento dell organizzazionev(slide

storia )
• 12.1: introduzione

• 12.2: teoria e progettazione organizzativa:

Con progettazione organizzativa ci si riferisce alle strutture di a dabilità e qualità all’attività delle
risorse umane e ai processi di business presenti in azienda che questa usa per portare avanti la propria
strategia.

• 12.2.1: prospettive storiche sulla progettazione organizzativa

Nel corso della storia si sono succeduti diversi sistemi e diversi approcci teorici che
puntavano a massimizzare il rendimento la teoria classica della progettazione organizzativa
nasce negli Stati Uniti nel 1900 adopera di Taylor Webber e Floyd questa teoria presupponeva
che ci fosse un unico modo giusto di organizzare il lavoro nella maniera che fosse il produttivo
possibile indipendentemente da quelle che sono le caratteristiche della ditta dell’azienda e
degli impiegati particolare Taylor sosteneva che il compito del del manager fosse quello di
progettare e coordinare i propri dipendenti era di eseguire i compiti secondo i metodi e le
procedure stabiliti dai manager era un ingegnere francese sostiene sostenne che il compito
dei manager era quello di progettare organizzare comandare coordinare e controllare i

20
fl
ffi
ffi
fl
ffi
fi
fi
ffi
ffi
ffi
ff
ff
ffi
fi
fi
 dipendenti e propose un elenco di 14 principi della disciplina l’unità di comando e la
centralizzazione in ne Webber fu il primo a utilizzare la burocrazia in azienda adesso non ho
tempo era inteso in un ambiente altamente disorganizzato con l’introduzione di norme
protocolli e documenti che decidessero cosa che andava fatto come e quando
successivamente nel 1920 e il movimento delle risorse umane continuava sostenere che ci
fosse un modo migliore per far funzionare l’azienda tuttavia includeva anche quelle che sono
le caratteristiche dei dipendenti in quanto persone come per esempio la soddisfazione
lavorativa la motivazione l’autonomia proprio l’autonomia era fondamentale le persone fossero
in grado di auto organizzarsi autoregolarsi per raggiungere il comportamento migliore un
esempio di queste teorie è il system for design composto da trovare de nite come goal
setting leadership Decisione making e ricompensa in ne attualmente utilizziamo il paradigma
situazionale secondo il quale il modo migliore per gestire l’organizzazione dipende da quelle
che sono le caratteristiche del contesto ossia dal tipo di organizzazione degli obiettivi
dell’organizzazione delle tecnologie delle strutture usate dall’organizzazione da quelli che da
quello che alla cultura organizzativa degli stili di leadership dalla UNI dipendenti e le
caratteristiche dei loro dipendenti per loro personalità è importante ricordare che i decisioni
organizzative non sono degli attori razionali ma sono delle persone e quindi capita di
sbagliare.

• 12.2.2:aspetti della progettazione organizzativa :

La struttura organizzativa si riferisce alle scelte che fa l’organizzazione di chi fa cosa si

riferisce a chi come gli impiegati sono raggruppati e come tra di loro i gruppi interagiscono.

• Formalizzazione:

Il grado di formalizzazione si riferisce a quanto sono strette le norme e le procedure

all’interno dell’azienda tantissime regole tantissime norme e tantissimi procedure che
non lasciano alcuna libertà di creatività di innovazione agli impiegati questo è un
problema per gli impiegati di più alto livello mentre per gli impiegati di basso livello
avere un’altra formalizzazione potrebbe invece garantire più libertà perché gli
proviene dal dover prendere troppe decisioni.

• Centralizzazione:

La centralizzazione si riferisce alla struttura di potere un’organizzazione altamente

centralizzata ho una struttura di potere gerarchico col potere nelle mani di pochi
impiegati di altissimo livello dipendenti di basso livello mostrino iniziativa si
accorgano dei problemi delle opportunità come invece potrebbe essere un’azienda
che non è per niente centralizzata dove ogni dipendente spetta un’aria e quindi a
rispondere i problemi sono i dipendenti più vicini al problema piuttosto che non
manager

• Dipartimentalizzazione:

La dipartimento lizzazione che si riferisce al modo in cui aziende raggruppano i loro

impiegati in particolare possiamo avere quattro tipi di Dipartimento a lizzazione ossia
per aria funzionale che vuol dire che gli impiegati sono raggruppati per competenza
generalmente considerato il metodo più e ciente perché non ci sono perditempo
sono tutti gli possono aiutarsi tra di loro abbiamo anche la cliente ossia per esempio
un’azienda che abbia dei clienti di altri di basso livello potrebbe avere due
dipartimenti possiamo averlo di Dipartimento lizzazione per prodotto dove ogni
dipartimento si occuperà di uno o un top di prodotti e in ne per aria geogra ca per
esempio per le aziende multinazionali che potrebbero avere dipartimenti e sedi
dislocate.

• Ampiezza di controllo:

L’ampiezza del controllo si riferisce al numero degli impiegati che rispondono

direttamente a un singolo manager in particolare tanto più estesa tanti più impiegati
fanno riferimento a un singolo questo cosa signi ca signi ca che è un manager può
seguire direttamente può dedicare più risorse più impiegati quindi se abbiamo degli
impiegati altamente specializzati informati ed altamente competenti potremmo
averne una ben più ampia ma se nostri impiegati sono per esempio il gruppo dei
nuovi assunti è bene che sia piuttosto ristretta per il numero ottimale di romani
dicevano 10 Napoleone diceva 5 e fai il punto tra 5:15

• 12.2.3: tipi di strutture organizzative classiche

Storicamente quelle caratteristiche che abbiamo appena citato vanno tra di loro a braccetto
non sono separate in particolare se sono tutte nella direzione della direzione stretta andremo
verso strutture meccanicistica e quindi tipi di struttura organizzativa con tante regole alto
controllo di alta formalizzazione e centralizzazione sono delle strutture prevedibili funzionali ed
estremamente e cienti che possono produrre in basso posto al contrario invece la struttura
organicistica è quella struttura dove c’è una bassissima dipartimenti lizzazione una bassissima
centralizzazione e una bassissima formalizzazione la piazza del controllo potrebbe essere
molto ampio in questo genere di strutture si preferisce invece la essibilità e l’adattabilità si
sacri ca quella che è la prevedibilità in favore della città i dipendenti in questo genere strano
livelli di felicità e di soddisfazione lavorativa più alta.

• 12.2.4 strutture organizzative contemporanee

• Struttura a matrice

Combina una struttura funzionale con un project base di ogni impiegato a due
manager ossia un manager funzionale un manager di progetto la capacità di questa
struttura e che gli impiegati possono essere presi da vari dipartimenti per essere
messi all’interno dei manager la criticità è che alla ne avendo due manager si

21
fi
ffi
fi
ffi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
 rischia. Il con itto di compiti agli impiegati poi può esserne dato subito un altro al
termine del primo quindi sono molto veloci inoltre gli impiegati devono imparare a
fare i conti con le spine interpersonali per evitare il con itto di ruolo confusione e
stress servono elevate competenze sociali.

• Struttura a rete:

La struttura a rete è caratterizzata dall’assenza di una gerarchia e di una

comunicazione 11 senza un’autorità assegnata in questo genere di aziende
indipendenti ci si aspetta che inizino loro un progetto oppure si uniscano ad un
progetto in corso queste strutture possono funzionare a patto che siano divise in
gruppi non troppo grandi di circa 150 persone massimo in modo che gli impiegati
possono conoscersi tra di loro strutture troppo grandi sono dispersive.

• 12.2.5: organizzazioni virtuali

Le organizzazioni virtuali sono delle organizzazioni esterne alla compagnia originale che
esistono con uno scopo speci co per appro ttare dell’opportunità del mercato ad esempio
due compagnie che vorrebbero fare un prodotto insieme ma non vogliono fondersi potrebbero
creare un’organizzazione virtuale insieme che esterne entrambe le due compagnie possono
continuare a essere in competizione tra di loro ma poi su quello in quella compagnia di
lavorare insieme a dei problemi per esempio la necessità di costruire un’identità di questa
organizzazione e anche una chiara descrizione degli obiettivi importanti altrimenti soprattutto
inizialmente membri dell’organizzazione virtuale potrebbero provare un forte senso di
incertezza.

• 12.3cultura e clima organizzativi

La cultura dell’organizzazione è de nita come i presupposti condivisi dati per scontati inconsci presenti
nella maggioranza dei dipendenti dell’azienda che in uenzano il loro modo di agire e comportarsi e
pensare o essere anche un modo informale di controllare la direzione dei comportamenti le dipendenti.

• 12.3.1: cultura o clima c’è di erenza?

Clima:

È DESCRITTIVO, SUPERFICIALE Ø

È UNA PERCEZIONE CONDIVISA

È VISIBILE, MANIFESTO

RAPPRESENTA IL FUNZIONAMENTO ORGANIZZATIVO

FA RIFERIMENTO ALLE ATTIVITA‘ e AI RAPPORTI INTERPERSONALI Ø

PREDILIGE METODI QUANTITATIVI

Cultura:

È PROFONDAMENTE RADICATA

È UNA RISPOSTA INTERIORIZZATA

È NASCOSTA, LATENTE

È STABILE RESISTENTE AL CAMBIAMENTO

FA RIFERIMENTO A PROCESSI DI ATTRIBUZIONE DI SENSO E DI DINAMICHE INTERNE

FA RIFERIMENTO AI VALORI, ALLE NORME, AI SIGNIFICATI SOTTOSTANTI I

COMPORTAMENTI

PREDILIGE METODI QUALITATIVI, ANCHE SE ESISTONO DEI QUESTIONARI VALIDATI

• 12.3.2:dimensioni della cultura:

Cultura dell’autocrazia ossia la cultura che mette l’innovazione davanti tutto valorizzazione
imprenditoriale e incoraggio correre rischi non punisce fallimenti.

Cultura del mercato che valorizza l’avere successo nel mercato perciò obiettivo ultimo è più
orientato verso l’ottenimento di quote di mercato il superamento della concorrenza.

Cultura del clan cultura che valorizza la soddisfazione il coinvolgimento degli impiegati e
perciò dà molta empatia la giustizia all’empowerment degli impiegati e mette questi ultimi
davanti a tutto il resto

Cultura della gerarchia è una cultura che valorizza l’e cacia e la tempestività questa cultura
dà molta importanza a cercare di rendere le cose prevedibili istituendo tante procedure regole
e seguendole

in ne le aziende si possono trovare controculture ossia delle culture implicitamente

esplicitamente contrarie alla cultura aziendale che però vengono tollerate perché possono
essere utili potenti oppure e caci

• 12.3.3. Perche la cultura è importante:

• La cultura è importante per la performance organizzativa

La cultura è una fonte di vantaggio competitivo per le organizzazioni che supportano

questa visione nello speci co la cultura del mercato e della Lucrezia tendono ad
essere altamente innovatori il tipo di cultura che è un’organizzazione a rilevanza sulla

22
fi
fl
fi
ffi
ff
fi
fi
fi
fl
ffi
fl
 sua performance le culture gerarchiche tendono imitare i loro concorrenti mentre
Lucrezia tendono essere pioniere della loro industria.

• La cultura importante per gli atteggiamenti e comportamento dei dipendenti

Se visto che adesso l’importante è il t persone organizzazione o se l’allineamento

dei valori della persona con quelli dell’organizzazione la cultura poi e etto sulla
felicità per esempio la cultura del clan correla con un maggior livello di soddisfazione
lavorativa e coinvolgimento organizzativo suggerendo che se l’azienda e i propri
dipendenti le tratta come una persona si prende cura di loro anche loro sono felici.

• Sottoculture slide:

Si formano per e etto delle intense interazioni fra i componenti di un gruppo

appartenente all’organizzazione i quali, interagendo regolarmente fra loro, si
identi cano come un gruppo distinto all’interno dell’organizzazione, condividono
problemi comuni ed agiscono abitualmente sulla base di schemi collettivi di
comprensione speci ci del gruppo (Van Maanen e Barley, 1985)

Alcuni esempi:

o segmentazione (divisioni per funzioni, specializzazione, professionalizzazione);

o importazione di nuovo personale dall’esterno; o introduzione di nuove tecnologie.

Tipi di cultura:

Ra orzativa – esiste dove vi è una fervida adesione ai valori della cultura dominante
che viene quindi promossa e di usa con maggiore convinzione di quanto avvenga
nel resto dell’organizzazione (ad es. «anziani» dell’organizzazione)

Ø Ortogonale – si accettano in parte i valori centrali ma esistono altri valori non

presenti nella cultura dominante ma non necessariamente in contrasto con essi (es.
innovazione, impegno...)

Ø Controcultura – i valori contrastano nettamente con quelli della cultura dominante

• La cultura segnala ciò che conta

La cultura serve a segnalare quali comportamenti sono appropriati attesi dei membri
dell’organizzazione.

• 12.3.4 come possiamo misurare la cultura :

Un metodo potrebbe essere l’inventario della cultura organizzazionale dal momento che ciò
che dicono i dipendenti potrebbe non essere attendibile inoltre la cultura può venire
individuato anche attraverso la riservazione diretta può essere d’aiuto sapere che la cultura
sta su tre livelli ossia gli artefatti che sono i comportamenti di ogni cosa che si può osservare
direttamente dal dress-code all’O ce design al modo in cui dipendenti si rivolgono l’un l’altro
poi ci sono i valori che sono gli standard di comportamento o principi che indicano cosa
importante non sono direttamente osservabili ma stanno sotto gli artefatti e allora volta i valori
sono determinati da quelli che sono i presupposti di base (derivano da valori del fondatore e
quella roba li creazione cultura)ossia le credenze date per scontate esempio un’organizzazione
altamente strutturata e formalizzata con una grossa manuale di regole avrà come credenze di
base che gli impiegati hanno bisogno che gli venga detto ogni singola cosa e hanno bisogno
di 1000 regole.

• 12.3.5 la creazione della cultura

• Slide:

La nascita della cultura di un’organizzazione coincide con il momento della sua

fondazione

Ruolo fondamentale dei fondatori e dei leader

Meccanismi primari:

ü Elementi a cui i leader prestano attenzione regolarmente

ü Reclutamento, selezione, inserimento dei neoassunti à la cultura nisce per

proteggere e preservare se stessa (modello Attrazione-Selezione-Attrito)

ü Gestione delle crisi

ü Ripartizione delle risorse scarse

ü Assegnazione premi e punizioni (es. viene premiato chi ha risultati di vendita

migliori? Chi aiuta i colleghi? Chi ha maggiore integrità? Chi segue di più il capo?

Meccanismi secondari:

¢ Cerimonie

¢ Riti e rituali organizzativi

¢ Miti e storie

¢ Linguaggio

¢ Progettazione degli spazi sici e della struttura dell’organizzazione

23
ff
fi
ff
fi
fi
ff
ffi
fi
fi
ff
 • I valori del fondatore

Il fondatore della cultura modella la cultura dell’organizzazione cominciare già dei

primi giorni le scelte che fanno i primi dipendenti che si che si assumono la maniera
in cui si prendono decisioni e quali comportamenti vengono ricompensati puniti
determinano da subito quale sarà la cultura.

• La storia

La cultura organizzativa fa parte della storia dell’organizzazione e studiosi

suggeriscono che si sviluppi giorno per giorno lungo la storia dell’organizzazione a
partire dalle scelte che l’organizzazione stessa fa mentre l’organizzazione fronteggia il
contesto in cui opera

• Attrazione selezione attrito:

Secondo questa teoria molto semplice Le aziende con una determinata cultura
attraggono tramite il loro modo di esporsi persone che abbiano una cultura simile
che abbiano dei valori simili nell’ambito della selezione questi valori vengono messi
alla prova e quindi se non sono concordanti e in ne se anche nelle procedure di
selezione candidato è stato accettato ma poi si rivela non essere adatto ossia i suoi
valori non sono adatti a quelle dell’organizzazione molto probabilmente se ne andrò
da solo attrazione selezione attrito.

• Inserimento dei neoassunti:

Le organizzazioni trasmettono loro cultura i nuovi assunti una volta che i candidati
vengono assunti imparano come lavoro deve venire fatti presupposti fondamentali i
valori e le pratiche comportamentali dell’organizzazione la cultura viene trasmessa n
dal primo giorno anche tramite lezioni di mentoring e di formazione lavorativa.

• Stili di leadership:

Una grande su in uenza sulla cultura lo è il leader il manager che danno le coordinate
l’organizzazione attraverso le loro azioni quotidiane tramite loro comportamenti
incoraggiano modellano puliscono e niscono per determinare la cultura
dell’organizzazione con i manager hanno una visione soldi forniscono supporto in
due e collaboratori comunicano una performance alta allora modello la cultura
organizzativa e agevola lo sviluppo di un clima supporto di novazione.

• I sistemi premianti:

Il sistema premiante in un’ottica di psicologia comportamentale in uenza

tremendamente la cultura in quanto de nisce Inps esplicitamente quelli che sono gli
atteggiamenti premiati o meno quello che gli dipendenti devono fare per esempio se
premio di comportamenti positivi nel breve termine impiegati porteranno quelli se ne
frega comportamenti sul lungo termine attenzione.

• 12.4: cambiamento organizzativo

Il cambiamento organizzativo come suggerito dalla letteratura psicologica il suo successo è

determinato alla ne da come i dipendenti e i destinatari lo percepiscono se e se ne vengono
in uenzati solo accettano un campo della psicologia del lavoro è proprio quello dello sviluppo
organizzativo che fa riferimento alle teorie tecniche si sistemi basati sulla scienza comportamentale che
possono aiutare a piani care il cambiamento all’interno dell’organizzazione modi cando alcuni
comportamenti individuali sul lavoro.

• 12.4.1: interventi di sviluppo organizzativo

Ci sono tre tipi di modi per fare questi interventi approccio ai processi umani approcci techno
strutturali o approcci di cambiamento strategico. Negli approcci e processi umani troviamo il
team building intervento che chiarito ca lo scopo gli obiettivi del gruppo i ruoli della
responsabilità di membri del team spiegando i progettando le modalità di lavoro migliorando
la qualità delle relazioni tra i membri in modo da alzare il livello di coesione il serve il feedback
ossia la raccolta sistematica di informazioni dei lavoratori per identi care le possibili
problematiche e stimolare la conversazione su questi particolari aspetti e stabilire la
motivazione per cambiare e la Pische inquiry ossia interventi di sviluppo organizzativo che
invece di concentrarsi sulla problematica nel tentativo di aggiustare l’organizzazione
individuano le forze uniche gli aspetti migliori dell’organizzazione generale su come costruire
su questi approcci. Tra gli approcci techno strutturali invece abbiamo il job enrichment cioè
l’arricchimento dei contenuti del lavoro il re ingegnere Inghe ossia per inventare la struttura
organizzativa per migliorare la coordinazione e l’e cacia il total quality manager approccio
techno strutturale che punta al miglioramento continuativo incrementali della qualità del lavoro
svolto e dei processi utilizzati. In ne abbiamo gli approcci il cambiamento strategico impegno
sul larga scala rivolto la strategia la progettazione organizzativa o la cultura e coinvolgono
cambiamento la struttura cambiamento della cultura organizzativa e cambiamento nella
strategia.

• 12.4.2: perche i destinatari del cambiamento cercano di resistere

Ci sono almeno tre componenti come per l’atteggiamento la componente cognitiva la

componente a ettiva e la componente comportamentale che idealmente dovrebbero essere
d’accordo per accettare il cambiamento.

• Abitudini:

24
fl
ff
fi
fl
fi
fi
fi
fi
fi
fi
ffi
fl
fi
fi
fi
 I cambiamenti ci costringono a cambiare abitudine e quindi smettere di utilizzare la
modalità automatica e aria prendere delle nuove modalità cosa che ci costa fatica e
va contro il naturale pigrizia inoltre non solo fatica ma potrebbe essere anche di cile
quindi portarci incontro frustrazione questo fa capire come mai vogliamo evitarlo così
tanto.

• Personalità:

Alcune persone sono semplicemente più aperti al cambiamento di altre una

caratteristica importante per l’apertura al cambiamento è il Locus o controllo in
sostanza si sente di avere il controllo sulla tua vita credi nelle tue capacità è una
visione positiva accetti meglio il cambiamento.

• Fiducia nel organizzazione.

Beh se ti di dell’organizzazione e del tuo manager farai molta meno resistenza al

cambiamento tuttavia il letteratura ci sono risultati discordanti soprattutto per quanto
riguarda il Comit mente aziendale organizzativo perché se le ragioni che ti portano ad
essere così tanto attaccato alla tua azienda sono quelle che stanno cambiando
evidentemente farai fatica a cambiare tu.

• Impatto personale del cambiamento:

Il cambiamento non ha lo stesso e etto su tutti quello che è certo è che quando
porta un peggioramento delle condizioni economiche di potere o più ore di lavoro
una perdita di autonomia sicuramente ci aspettiamo di trovare resistenza.

• Aspetti dell implementazione del cambiamento:

Secondo come il cambiamento viene implementato e comunicato questo verrà

percepito in maniera diversa per esempio se viene percepito come non si farà molta
fatica ad accettarlo non sempre la comunicazione maggiore garantisce più favore per
esempio il cambiamento tanto negativa avere una comunicazione maggiore dagli
impiegati più motivi per lamentarsi non accettarlo.

• 12.5: i modelli di cambiamento

• 12.5.1 Modello a tre stadi di Kurt Lewin

Il cambiamento avviene in tre fasi scongelamento bisogna mettere in discussione le attuali

basi e convinzioni preparare dipendente il cambiamento motivare i dipendenti al cambiamento
e mostrare il valore comunicare il piano poi c’è la fase di cambiamento in cui il cambiamento
va implementato e bisogna fornire tutto il supporto necessario durante il processo in ne il
ricongelamento lo stadio nale in cui i nuovi metodi di lavorare vanno rinforzati bisogna
rinforzare i comportamenti e prevenire il ritorno a vecchi comportamenti utilizzando rinforzi e
punizioni.

• 12.5.2: modello in 8 passi di Kotter

Secondo cotte del cambiamento avviene in otto passi il primo passo è stabilire l’urgenza ossia
stabilire quali sono i motivi per i quali bisogna cambiare il secondo passo è quello di formare
una posizione ricordati che i numeri fanno la forza poi bisogna creare una visione ossia
inventarsi la supercazzola il quarto passo e di ondere questa supercazzola tra gli impiegati
convincerli della propria visione utilizzando i numeri come forza basso e rimuovere gli ostacoli
sembra molto ma osa come cosa io mi immagino tipo lui e licenza quelli che sono contrario
che li bastona li tiene a casa mi ammazza poi bisogna creare dei piccoli traguardi ossia dare a
dipendenti dell’organizzazione l’impressione che con questo nuovo metodo di risultati facili e
veloci che questo sia un buon metodo è facile da usare che si usa bene senza troppe di coltà
non mollare prematuramente battere il ferro nché è caldo quindi continuare ad unire
comportamenti sbagliati e in ne ancorare il cambiamento all’organizzazione ossia direttiva del
manager o di un solo uomo sarà meno resistente se invece il cambiamento viene percepito
come dell’organizzazione dei dipendenti stessi proveniente da loro allora te li in culo e poi ti fa
credere che ti sei auto inculato senza sapere che ti sei inculato.

• 12.6

25
fi
fi
fi
fi
ff
fi
ff
ff
ffi
fi
ffi