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Tecniche Agili

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Index
1. Appendice ............................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Tecniche di stima .......................................................................................................... 3
1.2. Tecniche di ranking ...................................................................................................... 4
1.3. Tecniche di calcolo costi ............................................................................................... 5
1.4. Tecniche di definizione wave ........................................................................................ 6
1.5. Definizione roadmap release ........................................................................................ 7
1.6. Burndown Chart............................................................................................................ 7
1.7. Tavole di Kanban .......................................................................................................... 8

Index of figures and tables ......................................................................................... 10

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1. Tecniche Agili
1.1. Tecniche di stima
In fase di definizione de requisiti sarà necessario associare un costo ed una complessità agli stessi.
La tecnica generalmente utilizzata si chiama Planning Poker Game.
Tale tecnica prevede che il team utilizzi la serie di Fibonacci 1, 2, 3, 5, 8, 13 , 21, BIG, ? (una variante
prevede la serie 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, ?) per definire il punteggio da associare ad ogni requisito.

Il meccanismo è il seguente:
▪ Ogni membro del team ha un mazzo di carte con la serie di Fibonacci.
▪ A muro si mettono i post-it con la serie di Fibonacci e a fianco tutti i requisiti da valutare.
▪ Si sceglie il requisito più semplice e meno costoso e la si pesa 1 punto mettendolo sotto la colonna
1.
▪ Dopo di che si prende un requisito medio e la si mostra al team descrivendola. Questa fase dura
pochi minuti. I membri del team non devono fare ipotesi sul costo ma solo chiedere chiarimenti.
▪ Chiarito il requisito si passa alla stima. Ciascun membro del team sceglie di nascosto il valore che
pensa sia corretto per quel requisito in base all’1 scelto. Ad esempio se il requisito in stima si pensa
sia poco più complesso e costoso della storia che vale 1 punto si sceglie la carta 2. Se è molto
costoso si può scegliere 13 o 21. Se non si riesce a valutare si sceglie “?”. Con un terzo requisito
si riesce a triangolare perché permetterà di definire dei punti di riferimento per i requisiti successivi:
un pò meno di questo requisito ma di più di questo. Ovviamente possono esserci requisiti che hanno
lo stesso punteggio assegnato.
▪ Una volta che tutti hanno fatto la loro scelta si girano le carte.
▪ Se tutti hanno scelto lo stesso valore si mette il requisito sotto la colonna corrispondente al valore
concordato.
▪ Altrimenti la persona che ha messo il valore più basso e quello più alto si confrontano.
▪ Una volta che le due persone hanno detto i loro motivi, gli altri membri del team possono collaborare
al dialogo chiedendo chiarimenti al Product Owner.
▪ Dopo qualche minuto si riprova a giocare (passi 5, 6, 7, 8, 9, 10). Ricordatevi di riprendere in mano
la carta che avete giocato!
▪ Dopo qualche tentativo si dovrebbe arrivare alla convergenza.
▪ Se non si riesce non fate una media ma mettetelo nel ? per essere rivalutato. Non bloccatevi troppo
tempo su un singolo requisito. Se crea troppa discussione vuol dire che ha bisogno di
approfondimenti e quindi non è “ready” per le wave imminenti.
▪ Una volta finite tutte le storie segnate sulla storia il valore in punti concordato e fate la somma del
punteggio.

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1.2. Tecniche di ranking

Una volta definiti i pesi di ciascun requisito è possibile definire una classifica di importanza delle storie
all’interno del Product Backlog. Questo Ranking viene fatto sulla base di diverse variabili:

• Valore di Business (lo potete definire in diversi modi, lo vedremo nei prossimi articoli)
• Costo (punteggio)
• Rischio di Business
• Rischio Tecnologico
• Costo del ritardare un requisito
• Conoscenza e dettaglio del requisito
• Dipendenza tra le Storie

Una soluzione è quella di favorire i requisiti che costano meno e che producono alto valore di business.
Fattori come rischio tecnico e di business devono essere comunque valutati. Si tende a scrivere storie
cosiddette INVEST (Independent, Negoziable, Valuable, Estimable, Small, Testable) ma capita che
alcune storie siano tra di loro legate e quindi il ranking va di conseguenza alla loro dipendenza.

Al fine di confrontare i requisiti tra loro e definirne un ranking è possibile utilizzare la tecnica del confronto
a coppie che tiene conto degli aspetti elencati.

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Con questo strumento confronto coppia per coppia e pongo nella matrice triangolare quella che dal
confronto vince. Poi conto quanti requisiti ci sono nella matrice e si ottiene la classifica.
Nel caso in cui i requisiti siano molto numerosi la matrice diventerebbe piuttosto grande. In tal caso si
potrebbe ricorre all’utilizzo di uno strumento a monte che permetta di aiutare a definire delle priorità a livello
di Epiche.

1.3. Tecniche di calcolo costi

I passi per il budget sono:
• Calcolare il costo per Wave (= durata in giorni della wave X numero di persone nel Team X costo
delle persone al giorno).
• Stimare la velocità del Team.
• Calcolare il numero di Wave ( = totale punti / velocità stimata). Una approssimazione del 20-30%
sul numero delle wave è una buona regola. Quando poi si parte con le wave si può valutare quanto
la velocità stimata e quella reale siano vicine e aggiustare di conseguenza il numero di wave.
• Calcolare il Budget (= numero wave X costo a wave)
• Calcolare la data di consegna ( = numero wave proiettati sul calendario tendendo conto di festività
e ferie)

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1.4. Tecniche di definizione wave

I requisiti vengono raggruppati in wave, ad esempio se uno wave vede requisiti che coinvolgono la
creazione del profilo utente e della sua registrazione la wave può essere chiamata: Registrazione e Profilo
Utente.
Viene così intuitivo raggruppare un insieme di Wave in versioni intermedie e dargli un nome rilevante per il
business.
Più la Roadmap si spinge in là con il tempo più questa può essere incerta e modificata. E’ bene saperlo fin
dall’inizio e fissare solo traguardi realistici e chiari lasciando la futuro la definizione di quello che è incerto.
Ecco la sequenza di una roadmap definita con i post-it.

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1.5. Definizione roadmap release

Commented [Bip.1]: Da valutare se tenere qui noi
concettualmente parliamo di release ad un livello meno di dettaglio
oppure inserire solo descrizione

1.6. Burndown Chart

Per tenere traccia dell’avanzamento dello sviluppo e del rispetto delle scadenze viene utilizzato il
Burndown chart che è un grafico che misura la quantità di lavoro residuo di un Backlog mostrando
gli elementi della wave sono stati "fatti".

Di solito il lavoro rimanente (o backlog) è indicato sull'asse verticale e il tempo sull'asse orizzontale.
Il diagramma rappresenta una serie storica del lavoro da fare. Esso è utile per prevedere quando
avverrà il completamento del lavoro.

Grazie all’utilizzo del Burndown Chart è possibile monitorare l’andamento delle wave ed
eventualmente intervenire eliminando o aggiungendo items.

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1.7. Tavole di Kanban

Le tavole Kanban sono lo storyboard visivo di un processo o di un workflow, e ne rappresentano il flusso di
lavoro e i concetti/idee all'interno dello stesso. I concetti sono rappresentati come carte sul tavolo e possono
essere spostati da una fase all'altra secondo gli avanzamenti e le evoluzioni.

Sono utilizzate come strumento per visualizzare, organizzare e completare un lavoro con l’obiettivo di
rendere le informazioni e i processi trasparenti a tutto il gruppo di lavoro in modo semplice e immediato.
Quindi è un modo per comunicare rapidamente a tutto il team operativo quanto lavoro è stato fatto, lo stato
in cui è e come il lavoro procede.

Una tavola Kanban è suddivisa in stage (o fasi). Ogni stage rappresenta un segnaposto dello stato dei lavori
e ne contiene i concetti. A seconda della scheda di Kanban che si sta utilizzando posso essere rappresentati
diversi concetti.

Ad ogni Stage possono essere dati dei limiti. Il limite fornisce il massimo numero di concetti che possono
esistere sulla fase in qualsiasi momento. Questo impedisce a una fase di essere sovraccarica di troppo
lavoro.

L'utilizzo degli Stage aiuta a snellire il processo di lavoro e l'utilizzo dei limiti negli stage permette di forzare
i concetti lungo una “pipeline” e garantire che il lavoro in corso sia completo prima che altro lavoro sia
aggiunto allo stage.
Le tavole kanban hanno uno o più amministratori che ne definiscono le fasi e le limitazioni

Le tavole Kanban posso essere gerarchiche, così un lavoro può essere suddiviso e scomposto (es. in
differenti attività, differenti gruppi di lavoro…) che possono a loro volta essere gestite con tavole Kanban

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Index of figures and tables

Figures
Figure 1: Product Catalogue ........................................................ Error! Bookmark not defined.
Figure 2: Provider and Consumer connection.............................. Error! Bookmark not defined.

Tables
Table 1: Version Control .............................................................. Error! Bookmark not defined.
Tavola 2: Definizioni, acronimi, abbreviazioni .............................. Error! Bookmark not defined.
Tavola 3: Glossario ..................................................................... Error! Bookmark not defined.

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