Relatório 2007 - Geral PDF

ESTUDO DE BENCHMARKING EM
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Brasil
2007
RELATÓRIO PRINCIPAL Project Management Institute – Chapters Brasileiros

VERSÃO FINAL Project Management Institute – Chapters Brasileiros 1
Mensagem Importante
Este relatório é o resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de

todo o país, representando suas respectivas seções regionais do Project
Management Institute - PMI.
A utilização deste relatório é livre e gratuita para toda a comunidade

brasileira de Gerenciamento de Projetos.
Solicitamos apenas que seja preservada a devida referência a fonte das

informações: “Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2007, Project Management Institute – Chapters Brasileiros”.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros 2

Índice
Introdução…………………………………………………………………………………………………….. 4
Apresentação……………………………………………………………...…………………………………………………. 5
Prefácio……………………………………………………………………………………………………………………….. 6
Realização…………………………………………………………………………………………………………………..... 7
Homenagem à Equipe de Trabalho………………………………………………………………………………………... 8
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil……..………………………... 9

O que é Benchmarking…………………………………………………………………………..….……………………… 10
Objetivos do Estudo………………………………………………………………………………..……………………….. 11
Abordagem Técnica…………………………………………………………………………………..……………………. 12
Aspectos Abordados pelo Estudo……………………………………………………………………..………………….. 13
Metodologia de Pesquisa………………………………………………………………………………..………………… 15
Organizações Participantes………………………………………………………………………………..……………… 18
Apresentação dos Resultados……………………………………………………………………………..……………… 20
Resultados 2007……………………………………………………………………………….…………… 22
Perspectiva Geral (Relatório Principal).……………………………………………………………………..……………. 23
1 - Perfil das Organizações Participantes………………………………………………………………………..……….....…... 24
2 – Aspecto Cultura Organizacional………………………………………………………………………………..………….…. 32
3 – Aspecto Estrutura Organizacional………………………………………………………………………………..……….….. 40
4 – Aspecto Portfólio de Projetos………………………………………………………………………………………..….......... 46
5 – Project Management Professional…………………………………………………………………………………..……….. 58
6 – Processos e Metodologia……………………………………………………………………………………………..……….. 70
7 – Desenvolvimento Profissional…………………………………………………………………………………………..…….. 85
8 – Ferramentas……………………………………………………………………………………………………………….….... 98
9 – Desempenho e Resultados………………………………………………………………………………………………..…..106
Perspectiva por Setor (Anexo 1).……………………………………………………………………………………......... 120
Perspectiva por Porte de Projeto (Anexo2).……………………………………………………………………....…….. 121

INTRODUÇÃO

Apresentação
Prezados Amigos do PMI,
Com enorme prazer e alegria, apresentamos o Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2007. Os resultados são significativos e, como nos estudos anteriores, serão extremamente úteis para apoiar e embasar
outros estudos posteriores, baseados nos resultados deste trabalho, que já se tornou uma importante referência nacional
para autores, professores, estudantes e profissionais de Gerenciamento de Projetos.
Estamos especialmente felizes, pois em seu quinto ano de vida, o estudo atingiu definitivamente uma dimensão nacional:
Hoje, todas as Seções Regionais do PMI no Brasil são realizadoras desta iniciativa, a qual o PMI-Rio de Janeiro tem imensa
honra de coordenar.
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos começou em 2003 como uma iniciativa local e hoje atinge
empresas do Brasil inteiro, do “Oiapoque ao Chuí”, incluindo também, um maior número de segmentos da cadeia produtiva
nacional, os quais a cada ano são melhor identificados e segmentados. A expansão dessas duas dimensões, geográfica e
setorial, confere aos resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 uma maior
abrangência, maior significado e ,conseqüentemente, maior relevância.,
Nossas congratulações e agradecimentos a todos os participantes desta iniciativa em 2007: As empresas que responderam
a pesquisa; os voluntários de todas as Seções Regionais Brasileiras do PMI que participaram ativamente do trabalho; Seus
respectivos Presidentes, que deram todo o apoio e tornaram esta iniciativa de fato única e nacional; Ao Mentor Nacional do
PMI, Eduardo Espínola, pelas valiosas sugestões e apoio; e, em especial, ao Coordenador Geral desta iniciativa desde a
sua criação, em 2003, nosso colega Américo Pinto, Voluntário e Vice-Presidente de Desenvolvimento Profissional do PMI-
Rio de Janeiro.
J. Angelo Valle
Presidente , PMI - Rio de Janeiro
presidencia@pmirio.org.br
Dezembro de 2007

Prefácio
Desde o lançamento da primeira edição do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, em 2003,
organizações e profissionais de todo o país passaram a ter acesso a informações importantes sobre práticas e tendências
observadas no cenário brasileiro.
Em uma evolução gradual ao longo das cinco edições já realizadas, chegamos a 2007 com nada menos que 185 empresas
participantes, 13 setores segmentados e um nível de profundidade que contribuiu significativamente para o aumento de
qualidade dos resultados apresentados.
Estima-se que milhares de estudantes, profissionais e organizações em todo o país têm hoje acesso aos resultados do estudo,
através de relatórios distribuídos e acessados livre e gratuitamente, reforçando o seu propósito de servir como base para o
desenvolvimento de profissionais e organizações em todo o Brasil.
Na sua edição 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil mais uma vez apresenta o
posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referência para todos
que tenham interesse em alcançar a excelência e o sucesso no Gerenciamento de Projetos.
Em 2007, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil consolida-se como o mais amplo e completo
estudo realizado sobre o tema no Brasil, fruto do trabalho voluntário de diversos profissionais e do apoio institucional integrado
de todas as seções brasileiras do Project Management Institute.
Por fim, gostaria de convidar todas as organizações que ainda não fazem parte do estudo a não deixar de participar desta
iniciativa em sua próxima edição. Para tal, basta entrar em contato através do email benchgp@pmi.org.br. A participação é
inteiramente gratuita e engrandecerá cada vez mais os resultados deste interessante trabalho.
Bom proveito a todos e sucesso em seus projetos!
Américo Pinto
Coordenador Geral do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
benchgp@pmi.org.br
Dezembro de 2007

Realização
O Project Management Institute – PMI é uma

associação não governamental, sem fins lucrativos,
que lidera o desenvolvimento da disciplina
"Gerenciamento de Projetos“ no mundo, possuindo
atualmente cerca de 250 mil membros filiados em
diversos países.
Fundado nos Estados Unidos, em 1969, o PMI é

representado no Brasil por 13 seções regionais. Esta
iniciativa é o resultado da integração de todas estas
seções, na condição de realizadoras do Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil
2007.
Este relatório, tal como acontece desde a criação do

estudo, em 2003, é doado a toda a comunidade de
gerenciamento de projetos brasileira, através da
divulgação livre, gratuita e irrestrita.

Homenagem à Equipe de Trabalho
Este relatório é o resultado do trabalho de diversos profissionais de todo o país, que trabalharam voluntaria-
mente, com toda a dedicação, para tornar realidade mais uma edição deste estudo.
Apresentamos abaixo, em ordem alfabética, o nome destes profissionais que fizeram história no Brasil em
2007, dando uma enorme contribuição para o desenvolvimento das práticas de Gerenciamento de Projetos
no país.
• Alisson Selaro, Ceará • Marcelo Cota, Distrito Federal

• Américo Pinto, Rio de Janeiro • Matheus Rodrigues, Espírito Santo
• Bárbara Ferreira, Distrito Federal • Mauro Sotille, Rio Grande do Sul
• Cláudia Bueno, Rio de Janeiro • Néstor Delisa, Espírito Santo
• Elizeu Bôto, Bahia • Nikolai Albuquerque, Santa Catarina
• Flávio Costa, Distrito Federal • Paula Zygielszyper, Rio de Janeiro
• Flávio Marins, Paraná • Paulo Rogério Silva, Amazonas
• Gutenberg Silveira, São Paulo • Rosária Russo, São Paulo
• Marcelo Caixeta, Goiás • Virgínia Ferreira, Pernambuco
• Wagner Maxsen, Minas Gerais
Homenageamos ainda os Presidentes de todas as seções regionais do PMI no Brasil, os quais deram todo o
apoio necessário para transformar esta iniciativa em um efetivo exemplo de integração nacional.

O ESTUDO DE BENCHMARKING EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL

O que é Benchmarking?
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos

organizacionais.
As Organizações que participam deste processo têm a oportunidade de compartilhar
informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho,
respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores práticas? Nossos
processos são eficientes em relação aos das Organizações de nosso setor?
Dentre os diversos benefícios fornecidos por um estudo de benchmarking é

possível citar: Apresentação
• O estímulo à mudança e a busca por melhorias em processos e práticas;
• A fundamentação de ações internas a partir de comparações externas;
• A reflexão da organização com referência aos seus indicadores de desempenho e
suas práticas de trabalho;
• O auxílio na definição de metas estratégicas e operacionais.

Objetivos do Estudo
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo

apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito à
Gerenciamento de Projetos, oferecendo:
•Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas;
•Nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas;
•Ferramentas e técnicas mais Apresentação

utilizadas;
•Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.

Abordagem Técnica
Este estudo aborda oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das
Organizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. A análise de cada um
destes aspectos está retratada em seções do estudo.
Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que

sob análise, foram capazes de identificar a situação de cada segmento pesquisado, bem
como as práticas em uso e as tendências observadas.
Apresentação
As Organizações participantes responderam a um questionário eletrônico na Internet com
pouco mais de uma centena de perguntas, as quais foram utilizadas como base para o
desenvolvimento do estudo.

Aspectos Abordados pelo Estudo
Apresentação

Aspectos Abordados pelo Estudo
1. Cultura Organizacional - Esta seção examina o quanto a cultura das Organizações está adaptada ao ambiente
de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.
2. Estrutura Organizacional - Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o
desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas Organizações e quais as tendências observadas em cada
setor.
3. Gestão do Portfolio de Projetos - Esta seção examina como as Organizações estão tratando o seu portfolio de
projetos, o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas.
4. Project Management Office - Esta seção examina como as Organizações estão estruturando os seus
Apresentação
Escritórios de Projetos e quais as tendências observadas.
5. Processos e Metodologia - Esta seção examina o grau de adequação das Organizações às mais importantes
práticas em Gerenciamento de Projetos, avaliando processos e metodologias existentes.
6. Desenvolvimento Profissional - Esta seção examina o grau de adequação das Organizações às mais
importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas.
7. Ferramentas - Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais
em Gerenciamento de Projetos e Organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados.
8. Desempenho e Resultados - Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas

Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais problemas, necessidades
e fatores críticos de sucesso.

Metodologia de Pesquisa
Um dos fatores críticos para o sucesso deste estudo foi seu desenvolvimento e aplicação
estarem fundamentados por uma metodologia de pesquisa estruturada e eficaz.
Apresentamos a seguir a metodologia utilizada no desenvolvimento do estudo.

Detalhamos abaixo os principais passos da metodologia utilizada no estudo:
Planejamento
Definir o escopo e a estratégia global
Definir o plano de trabalho
Identificar aspectos críticos
Pesquisar informações sobre o tema
Identificar participantes potenciais
Preparação da Pesquisa
Convidar Organizações Participantes
Determinar os métodos de pesquisa
Determinar áreas de interesse para pesquisa
Desenvolver questões do estudo
Preparar os questionários eletrônicos
Coleta de Dados
Confirmar participantes
Disponibilizar questionários eletrônicos
Esclarecer dúvidas e suportar o preenchimento
Receber questionários eletrônicos preenchidos
Revisar o material recebido e solicitar eventuais ajustes

Análise e Desenvolvimento
Compilar informações
Desenvolver análise estatística
Desenvolver painéis gráficos para demonstrar os resultados
Preparar o relatório final do estudo
Comunicação de Resultados
Disponibilizar resultados para os participantes
Disponibilizar resultados para a comunidade
Este estudo foi regido com base no código de conduta de Benchmarking da International
Benchmarking Clearinghouse, o que garante a total confidencialidade das informações fornecidas
pelas Organizações participantes.

Organizações Participantes
Abaco Tecnologia Bothanica Doux Frangosul
Abbott Bradesco Seguros Drive Consultoria
ABGROUP Braga Consultoria Eaton
Accenture Brasil Telecom EDS
ACCERA Brasilprev Elumini
Acropolis BSF Engenharia eNotarius Brasil
Active Computer Associates Governo do Estado do RJ
Add Technologies Câmara de Dir. Lojistas de BH Esito Assessoria
Advanced Solution CAS Tecnologia ESPLAM-Escritório de Plan. e Adm. Municipal
AeC Consulting Centro de Análises de Sist. Navais Euax
Agência Goiana de Adm. e Neg. Públicos Centro de Desenv. de Sistemas Faculdade Politécnica de Uberlândia
Agência Bras. de Desenvolvimento Industrial CETIP - Câm. de Custódia e Liquidação Faculdades Jorge Amado
AgênciaClick Chemtech Fase 3 Tecnologia
Allianz Seguros Choice Fcap Jr Consultoria
Alog Datacenters CIPA Industria de Protudos Alimenticios - MABEL FGV Projetos - Projeto PAN 2007
Amper Construções Citibank FUCAPI
AP2M Eng. Comau do Brasil Gauss Consultores Associados
APEX-Brasil Companhia Vale do Rio Doce Gerdau
Aracruz Celulose Compass - International Knowledge Center Grupo CCAA
Average Tecnologia CONFEA – Cons. Fed. de Eng., Arq. e Agronomia Grupo Educacional UNIC
Axia Consulting Confederação Brasileira de Tênis de Mesa Grupo Pão de Açúcar
Banco ABN AMRO Real Contraste Engenharia e Automação Hewlett Packard
Banco Central do Brasil CTCEA - Org. Bras. Desenv. Cient. Tec. Espaço Aéreo i4 Technologies
Banco De Lage Landen Brasil Dataprev IBM Brasil
Banco do Brasil Datasul IEPUC - Instituto de Energia da PUC-Rio
Banco Santander DBA Engenharia de Sistemas Image Technology
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais Delegacia Regional do Trabalho em Goiás IMC Saste - Construções, Serviços e Comércio
Bellelli Zubarán Planej. e Controle Deloitte Touche Tohmatsu InfoChoice 18
Bimbo do Brasil CHESF Informal Informática
BMC Software Dimensi Consultoria Empresarial InfoSERVER Informática
BNDES DotCom Solutions Innovit

Organizações Participantes
Instituto Atlântico Nestlé Brasil Regerbanc
Instituto de Pesquisas Eldorado Nortel Rodobens
Instituto Nokia de Tecnologia Notória Consultores Associados Sadia
Instituto Recôncavo de Tecnologia Oi Samarco Mineração
Instituto Ronald McDonald Ogni - Centro de Desenvolvimento Empresarial Saneamento de Goiás
J.MAV Engenharia Pakprint SCIT Consultores
Jacada Pandorga Tecnologia Segsat Rastreamento
Kaizen Paradigma SENAI-CETIQT
Lafis Consultoria Path ITTS SERPRO
LG Informática Petrobras Distribuidora SETAL Engenharia
Lidel Lojas de Alimentos Petrobras SICREDI
Light Petroflex Sotreq
Logos Engenharia Planave Spartacus Comercio e Serviços
Lojas Renner Plusoft Informática Squadra Tecnologia
Magnum Consultoria Educacional PM Tech SUCESU
Mallett Consultoria Politec Tecnologia da Informação SulAmerica Seguros
Marca Sistemas de Computacao Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro Sun Microsystems
Marketing Vision Prefeitura Municipal de São Luís Sydle Internet Software
Matec Engenharia PROCERGS Synapsis Brasil
Método Engenharia Procwork TC/BR Tecnologia e Consultoria Brasileira
Microcity Computadores e Sistemas PRODEB Tecnomen
Microsiga Software Project Builder Tim Brasil
Modular Mining Systems Projectlab Travel Explorer Software
Mongeral Seguros e Previdência Promon Trevisan Tecnologia
Montcalm Montagens Industriais Prosperi Tecnologia Unisys Brasil
MRE Marcenaria & Decorações PUC Minas V & M do Brasil
MRS Logística Qualidados Consultoria e Sistemas Voith-Mont
MWM International Motores Qualità Informática Votorantim Cimentos
Nalco Brasil R&Q Serviços WBS Gerenciamento
Nansen Instrumentos de Precisão Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP
Natura Cosméticos Redecard TOTAL: 184 organizações

Apresentação dos Resultados
Os resultados do estudo serão apresentados neste relatório em três grandes perspectivas:
1.Perspectiva Geral – Resultados considerando todas as Organizações que participaram

do estudo.
2.Perspectiva por Setor – Resultados considerando os agrupamentos de setores definidos

para a pesquisa:
• Administração Pública • Petróleo & Petroquímica

• Alimentos • Seguros
• Consultoria • Serviços
• Educação • Financeiro
• Engenharia • Tecnologia
• Indústria • Telecomunicações
• Mineração
Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de Organizações participantes no

estudo para cada setor, visto que deve haver um número mínimo de Organizações de um
mesmo setor para que se torne possível manter a absoluta confidencialidade das informações.

Apresentação dos Resultados
3. Perspectiva por Porte de Projeto – Resultados considerando os agrupamentos por porte

de projetos desenvolvidos nas organizações:
• Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está abaixo de R$ 100 mil;
• Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está entre R$ 100 mil e R$ 1
milhão;
• Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está entre R$ 1 milhão e R$ 10
milhões;
• Organizações em que o valor médio do orçamento dos projetos está acima de R$ 10 milhões.
As quatro perspectivas acima tornam possível a comparação entre Organizações de um mesmo setor, de
setores próximos ou que desenvolvam projetos de porte semelhante.
ATENÇÃO: Este relatório possui um documento principal e dois anexos. Este é o documento
principal e nele poderão ser encontrados os resultados relativos a Perspectiva Geral. A
Perspectiva por Setor e a Perspectiva por Porte de Projeto podem ser encontradas nos anexos 1 e
2, respectivamente. Os três documentos podem ser encontrados no website www.pmi.org.br.

RESULTADOS 2007

Perspectiva Geral
A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos Brasil 2007, em sua Perspectiva Geral. As Perspectivas por Setor e por Porte de
Projeto podem ser encontradas nos Anexos 1 e 2, respectivamente, no website
www.pmi.org.br.
É importante ressaltar que as informações apresentadas são resultado da compilação e

análise de dados fornecidos pelas Organizações participantes, não tendo sido realizada,
portanto, nenhum tipo de auditoria em relação à veracidade ou adequação dos dados.

1 - Perfil das Organizações Participantes
A primeira parte do estudo tem por objetivo traçar o perfil das Organizações participantes no
que diz respeito a aspectos como porte da organização, porte de projetos, setores da economia,
entre outros.

Distribuição por Estado
RJ 32%
SP 27%
RS 10%
MG 7%
% de Organizações
DF 7%
BA 4%
GO 4%
PE 3%
ES 3%
SC 2%
MT 2%
CE 1%
AM 1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Distribuição por Setor da Economia
Tecnologia da
Informação
Consultoria
27%
32% Setor Financeiro
% de Organizações
Serviços
Engenharia
4%
Educação
4%
14%
5% Telecomunicações
6% 8%
Outros

Distribuição por Ramo de Atividade
10%
3%
% de Organizações
15% Serviços
Industrial
Comercial
Outros
72%

Distribuição por Faturamento
26% Acima de R$ 1 Bilhão

32%
% de Organizações
Entre R$ 500 Milhões

e R$ 1 Bilhão
Entre R$ 100 Milhões
e R$ 500 Milhões
5% Entre R$ 10 Milhões e
R$ 100 Milhões
Abaixo de R$ 10
15% Milhões
22%

Distribuição por Quantidade de Funcionários
Acima de 5.000
9% funcionários
21% Entre 1.000 e 5.000
funcionários
% de Organizações
16%
Entre 500 e 1.000
funcionários
Entre 100 e 500
funcionários
19% Entre 50 e 100
9%
funcionários
Entre 10 e 50
funcionários
6%
20% Abaixo de 10
funcionários

Distribuição por Orçamento Médio dos Projetos
18%
19%
Acima de R$ 10
% de Organizações
milhões
Entre R$ 1 milhão e R$
10 milhões
Entre R$ 100 mil e R$
1 milhão
25%
Abaixo de R$ 100 mil
38%

Comentários sobre o Perfil das Organizações Participantes
Em 2006, 79% das organizações participantes eram provenientes da região sudeste, 13% da
região sul, 5% da região nordeste, 2% da região centro-oeste e 1% da região norte. Em 2007
a região sudeste continua liderando, porém agora com 69% da organizações participantes. Em
segundo lugar vem a região centro-oeste, que subiu acentuadamente para 13%,
ultrapassando a região sul que ficou com 12% de participação e também a região nordeste
que aumentou sua participação para 8%, permanecendo a região norte com apenas 1% da
amostra.
Em 2006, 57% das organizações participantes tinha faturamento maior que 100 milhões de
Reais, percentual que caiu para 46% em 2007. Com mais organizações de menor porte
participando, foi possível observar que houve uma queda no orçamento médio dos projetos
desenvolvidos. Em 2006, 44% das organizações desenvolviam projetos com orçamento médio
superior a 1 milhão de Reais, percentual que caiu para 37% em 2007.

2 – Aspecto Cultura Organizacional
Esta seção tem por objetivo apresentar informações sobre a cultura das Organizações em
gerenciamento de projetos.
Com isso é possível entender o quanto estas estão culturalmente preparadas para desenvolver
seus profissionais e suas práticas em gerenciamento de projetos e como este ambiente é
capaz de suportar estas iniciativas.

Nível de Resistência da Organização em Relação ao
Gerenciamento de Projetos
2%
Extremamente resistente
(a maioria das áreas da
% de Organizações que citaram o item
15% organização apresenta

resistência)
Resistente (algumas
40% áreas da organização
apresentam resistência)
Pouco resistente
(existem apenas
resistências pontuais em
uma ou outra área)
43% Nenhuma resistência (a
organização não
apresenta nenhum tipo
de resistência relevante)

Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento
de Projetos
4%
Alto nível de
32%
resistência
Baixo nível de
resistência
Não há resistência
64%

Nível de Resistência da Gerência Média em Relação ao Gerenciamento de
Projetos
10%
Alto nível de
43% resistência
Baixo nível de
resistência
Não há resistência
47%

Comportamento em Relação a Atividade de Planejamento
12%
Sempre planejamos
36%
Na maioria das vezes
planejamos
Raramente planejamos
Nunca planejamos
52%

Comportamento em Relação a Atividade de Controle

1%
14%
Sempre controlamos
37%
controlamos
Raramente
controlamos
Nunca controlamos
48%

Grau de Dedicação dos Profissionais para o Gerenciamento de Projetos
Uma atividade exercida

em tempo integral
47%
53%
Uma atividade
desenvolvida em
tempo parcial

Comentários sobre o Aspecto Cultura Organizacional
Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em
relação ao Gerenciamento de Projetos. Em 2007 este número caiu para 17%, confirmando
uma tendência permanente de queda neste indicador, o que pode significar que cada vez mais
as organizações estão se tornando sensíveis a importância do tema.
Quanto ao comportamento das organizações em relação a atividade de planejamento, foi

possível observar mais uma vez um pequena queda no percentual de organizações que
raramente ou nunca planejam: De 14% em 2006 para 12% em 2007. Enquanto isso, o
percentual de organizações que sempre planejam teve um discreto aumento de 35% em 2006
para 36% em 2007.
Em 2006, 46% das organizações declararam que o gerenciamento de projetos era uma
atividade exercida em tempo integral pelos seus funcionários. Em 2007 esse percentual
aumentou significativamente para 53%, o que pode significar que cada vez mais as
organizações estão reconhecendo a importância do Gerente de Projetos e valorizando-o como
profissional dedicado a esta atividade.

3 – Aspecto Estrutura Organizacional
Esta seção objetiva apresentar características das estruturas organizacionais existentes e

analisar como as Organizações estão estruturadas para gerenciar seus projetos em busca
do sucesso.

Distribuição quanto a Estrutura Organizacional
Uma estrutura
organizacional projetizada
(orientada a projetos ou
12%
clientes)
Uma estrutura matricial

37% forte (onde gerentes de
projetos têm mais influência
que gerentes
departamentais)
Uma estrutura matricial
fraca (onde gerentes
42% departamentais têm mais
influência que gerentes de
projetos)
Uma estrutura funcional ou
9%
departamentalizada (onde
não há designação formal
dos responsáveis por
projetos)

Responsabilidade pelo Gerenciamento de Projetos
Gerentes de Projetos
1%
8% Coordenadores de Projetos
12% 30%
Líderes de Projetos
Gerentes Departamentais
(Finanças, Marketing, TI,
RH)
14%
Alta Administração
(Presidente, Diretores,
Altos Gerentes)
18% Membros de Equipe
17%
Outros profissionais

Quantidade de Profissionais Responsáveis por Projetos
% de Organizações que citaram o item 1% 3%
9%
9%
Mais que 500
39%
Entre 100 e 500
Entre 50 e 100
Entre 10 e 50
Menos que 10
Nenhum
39%

Nível de Formalização do Cargo Gerente de Projetos
21% Sim. E existe um plano

de carreira específico
para o Gerente de
Projetos
44%
Sim. Mas não existe um
plano de carreira
específico para o
Gerente de Projetos
Não existe oficialmente
o cargo de Gerente de
Projetos.
35%

Comentários sobre o Aspecto Estrutura Organizacional
Em 2007, 46% das organizações relataram possuir estruturas organizacionais projetizadas ou

matriciais forte, onde o Gerente de Projetos goza de um razoável nível de autoridade para
desenvolver seu trabalho. Porém, 42% relataram possuir estrutura organizacional matricial
fraca e 12% estrutura puramente funcional, o que demonstra que ainda a maioria das
organizações desenvolvem projetos em estruturas organizacionais pouco adaptadas a este
tipo de trabalho.
Em 2006, 52% das organizações relataram que não possuíam oficialmente o cargo de
Gerente de Projetos. Em 2007, apenas 44% relataram esta mesma situação, enquanto 21%
relataram que não apenas consideram oficialmente a existência do cargo, mas também
possuem um plano de carreira específico para o Gerente de Projetos.
Em 2007, apenas 30% das organizações relataram possuir Gerentes de Projetos gerenciando
projetos. As demais organizações delegam essa responsabilidade a outros níveis funcionais,
tais como líderes, coordenadores, gerentes funcionais e até membros de equipes, entre
outros.

4 – Aspecto Portifólio de Projetos
Esta seção objetiva apresentar como as Organizações fazem a gestão do seu Portifólio de
Projetos, no que diz respeito a práticas, processos, definição de responsabilidades e nível de
maturidade.

Nível de Alinhamento dos Projetos à Estratégia
Sempre estão alinhados ao

2% planejamento estratégico,
havendo uma genuína
preocupação neste sentido
9%
18% Quase sempre estão

alinhados ao planejamento
estratégico, havendo uma
genuína preocupação neste
23% sentido
Quase sempre estão
alinhados ao planejamento
estratégico, não havendo,
porém, uma preocupação
efetiva neste sentido
Quase nunca estão alinhados
ao planejamento estratégico
48%
Nunca estão alinhados ao

planejamento estratégico

Nível de Utilização do BSC (Balanced Scorecard)
Sim e os projetos da
17% organização estão

alinhados aos objetivos
estratégicos do BSC
Sim, mas os projetos

da organização não
estão necessariamente
61% alinhados aos objetivos
22% estratégicos do BSC
Não utilizamos

Existência de Processo para Identificação dos Projetos Candidatos ao
Portifólio
Sim, existe um
processo estruturado.
45%
55% Não existe um

Os projetos surgem de
diversas áreas, porém
sem necessariamente
estarem conectados à
estratégia.

Existência de Processo para Seleção dos Projetos Candidatos ao
Portifólio
Sim, existe um
40% processo estruturado,
com critérios claros e
definidos.
Não existe um
60% processo estruturado.

Existência de Processo para Priorização dos Projetos do Portifólio
34% Sim, existe um

processo estruturado,
com critérios claros e
definidos.
Não existe um
66%

Existência de Processo para Monitoramento do Portifólio
Sim, e o processo inclui

o acompanhamento
dos benefícios/retornos
estratégicos gerados
22% por cada projeto e pelo

25%
portfólio como um todo.
Sim, mas o processo

se resume apenas a um
acompanhamento da
situação de cada
projeto que compõe o
portfólio, não havendo
um acompanhamento
Não existe um
53%

Área Responsável pelos Processos de Gestão de Portifólio
20% A Diretoria
40% O Escritório de
Projetos (PMO)
7%
A área de
Planejamento
Estratégico
Outras áreas
33%

Práticas de Gestão de Portifólio Utilizadas
88%
58%
56%
50%
46%
37%
37%
26%
23%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Existe uma lista formal dos projetos ativos
Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc.)
Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta
As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle
Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfólio
Os projetos são formalmente cancelados quando não fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando
não trarão mais o retorno esperado
Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados
O portfólio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da

empresa
O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados

Nível de Utilização do Conceito de Programas
Sim. Programa para nós

representa um conjunto
de projetos reunidos
em função de um tema
13%
em comum
26% Sim. Programa para nós
representa um conjunto
de projetos reunidos
em função de uma
estratégia em comum
Não trabalhamos com
programas, mas
pretendemos trabalhar.
41%
20%
Não trabalhamos com
programas e não
pretendemos trabalhar.

Comentários sobre o Aspecto Gestão de Portifólio
Em 2007, 66% das organizações relataram possuir uma genuína preocupação em manter um
alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Em 2006 esse percentual era de
71%. Essa queda pode ser explicada por diversos fatores, tais como o fato de que novas
organizações de menor porte foram incorporadas ao estudo e que se espera que estas
tenham naturalmente um menor nível de maturidade. De qualquer forma, esta queda
relativamente acentuada é um ponto de atenção que deverá ser analisado em maior
profundidade na próxima edição do estudo.
Utilizando-se como base o “The Standard for Portfolio Management” do PMI, três importantes
passos para a Gestão de Portifólio são a Identificação de projetos candidatos ao Portifólio, a
Seleção de Projetos que irão compor o Portifólio, a Priorização dos Projetos do Portifólio e o
Monitoramento de Projetos do Portifólio. Foi possível observar que quanto mais caminhamos
dentro deste processo, cada vez menos organizações relatam a utilização das práticas
preconizadas no padrão do PMI. Em 2007, 45% das organizações relataram possuir um
processo de identificação, 40% relataram possuir um processo para a seleção e 34%
relataram possuir um processo para priorização. Quanto ao monitoramento, 75% das
organizações afirmaram possuir um processo para monitoramento do Portifólio, porém apenas
22% afirmaram que este processo inclui o monitoramento dos resultados e retorno esperado
para os projetos, o que é absolutamente fundamental para uma efetiva gestão.

Comentários sobre o Aspecto Gestão de Portifólio
Em 2006, 24% das organizações relataram que o PMO era a área responsável pela
coordenação dos processos de Gestão do Portifólio. Em 2007 este resultado aumentou para
33%, o que demonstra que o PMO vem se tornando um importante “guardião” deste processo.
Em 2007, 46% das organizações afirmaram utilizar do conceito de “Programas”. Porém,

apenas 20% de fato utilizam Programas para reunir projetos que possuem um objetivo
estratégico comum, enquanto 26% utilizam Programas apenas como uma forma de agrupar
projetos em função de um tema em comum.

5 - Aspecto Project Management Office
Esta seção objetiva apresentar uma visão de como o Project Management Office (Escritório de
Projetos) vem sendo utilizado pelas organizações no suporte ao desenvolvimento de seus
projetos, destacando aspectos como estrutura, níveis de reporte, processos e papéis e
responsabilidade.

Quantidade de PMO’s existentes na Organização
2% 9%
4%
30%
7% Nenhum
1
2
3
4
Mais de 4
48%

Existência de PMO Corporativo Estratégico
48% 52% Sim

Não

Linha de Reporte do PMO Corporativo Estratégico
11%
18% A Presidência
9% A uma Vice-Presidência
A uma Diretoria
8%
Colegiada
A uma única Diretoria
A uma Gerência
17%
37% Outros

Áreas da Organização que possuem um PMO
Possuímos um PMO
18% Corporativo
Tecnologia da
36% Informação
2% Engenharia
2%
3% Marketing
Telecomunicações
9%
Finanças
30% Outras Áreas

Tempo de Implementação dos PMO’s
21% 23% Possuímos PMO(s)

implementado(s) há
mais de 4 anos
Possuímos PMO(s)
implementado(s) entre 2
e 3 anos
Possuímos PMO(s)
implementado(s) entre 1
e 2 anos
23%
Possuímos PMO(s)
33% implementado(s) há
menos de 1 ano

Quantidade de Profissionais que compõem o PMO
9%
21%
15% 1
2
3
10% 4
5
16% 6
7 ou mais
12%
17%

Funções desempenhadas pelo PMO
89%
86%
81%
74%
74%
74%
69%
64%
53%
49%
47%
23%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos

Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração
Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projetos
Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Apoio às áreas funcionais no controle dos projetos
Apoio às áreas funcionais no planejamento dos projetos
Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos
Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho
Revisão e/ou Auditoria de projetos
Apoio à seleção, priorização e monitoramento do portfólio de projetos
Intervenção para recuperação de projetos com problemas
Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais
Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos)

Nível de Maturidade dos PMO’s Implementados

11% 10%
Nível 1
Nível 2
Nível 3
39% Nível 4
40%
• Nível 1 - Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de
Gerenciamento de Projetos na empresa. Eventualmente presta apoio no planejamento.
• Nível 2 - Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e
padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado.
• Nível 3 - O PMO é considerado pelos gerentes de projetos como uma referência em metodologia e apoio aos projetos. A Alta
Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de Gerenciamento de
Projetos existe e os profissionais da empresa recebem treinamento formal para utilizá-la.
• Nível 4 - Melhores práticas são coletadas, mantidas e implementadas pelo PMO. A gestão do portfólio de projetos é realizada
pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na disponibilidade de
informação relevante sobre os projetos para a tomada de decisão.

Intenção de Implementar novos PMO’s
6% Não pretendemos ter

4% (novos) PMOs
8%
Estamos exatamente
durante o processo de
implementação
Pretendemos
52% implementar um PMO
nos próximos 6 meses
Pretendemos
30% implementar um PMO
Pretendemos
implementar um PMO

Linha de Reporte do Gerente de Projetos
29%
São subordinados ao
PMO
São subordinados as
áreas funcionais
71%

Comentários sobre o Aspecto Project Management Office
Em 2006, 40% das organizações relataram que não possuíam PMO’s. Em 2007 este
percentual caiu para apenas 30%, consolidando o PMO como realidade no mercado, nos mais
diversos setores. Ainda em 2007, 48% das organizações relataram possuir apenas um PMO,
porém não necessariamente este PMO é único para toda a organização. Algumas, por
exemplo, podem possuir apenas um único PMO, porém atendendo apenas a uma diretoria ou
gerência.
Em 2007, 46% das organizações já tem PMO’s implementados há mais de 2 anos, ou seja,
são iniciativas relativamente maduras.
Definição e Manutenção da Metodologia de GP e Suporte a ferramenta de GP continuam a ser

duas importantes funções do PMO, conforme em anos anteriores. Porém, fornecer informação
a Alta Administração surgiu como mais uma importante função de um PMO em 2007.
Em 2006, apenas 37% das organizações consideravam que seus PMO’s estavam nos níveis
mais elevados de maturidade (3 e 4). Em 2007, 51% das organizações afirmaram que seus
PMO’s estão nestes mesmos níveis de maturidade.
Em 2006, 44% das organizações afirmaram que não pretendiam mais implementar novos
PMO’s. Em 2007 esse percentual subiu para 52%, o que pode significar que a “onda” de
implementações de PMO’s já está passando.

6 – Processos e Metodologia
Esta seção tem por objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais
importantes práticas em Gerenciamento de Projetos, avaliando processos e metodologias
existentes.

Nível de Utilização de Benchmarking como Prática Corrente
48% 52% Sim

Não

Benefícios Obtidos com o Gerenciamento de Projetos
81%
76%
72%
66%
61%
56%
43%
40%
39%
33%
19%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Maior comprometimento com objetivos e resultados

Disponibilidade de informação para a tomada de decisão
Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos
Aumento da satisfação do cliente (interno/externo)
Minimizar os riscos em projetos
Maior integração entre as áreas
Otimização na utilização de recursos humanos
Redução nos prazos de entrega
Aumento de produtividade
Redução nos custos relacionados a projetos
Melhor retorno sobre o investimento (ROI)
Não estamos obtendo benefícios claros

Nível de Utilização de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
3%
A organização conhece
e já utiliza
21%
27% e pretende utilizar
mas não pretende
utilizar
A organização não
6% conhece, mas considera
a idéia interessante
43% A organização não
conhece nem tem
interesse no assunto

Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos mais utilizados
OPM3
23% CMMI
39% MMGP
CMM
11% Modelo do Kerzner
Outros
3%
4%
10% Não conhecemos
10% nenhum modelo

Nível de Utilização de Metodologias de Gerenciamento de Projetos
A organização não possui

metodologia formal. O
gerenciamento de
9% projetos é feito
informalmente
A organização possui
metodologias,
desenvolvidas em
34% algumas áreas
específicas. Nem todas
57% as áreas utilizam a
mesma metodologia
A organização possui
uma metodologia única
para o gerenciamento de
seus projetos, a qual
pode ser adaptada em
função das
características do projeto

Áreas que utilizam Metodologia de Gerenciamento de Projetos
1%
14%
28% Tecnologia da Informação

Produção/Operação
5% Engenharia
RH
6% Vendas
Marketing
6% Finanças
Telecomunicações
7% 15% Outras
Nenhuma
7%
11%

Utilização Efetiva da Metodologia de Gerenciamento de Projetos
1%
5% Não possuímos
14% metodologia
A metodologia é utilizada
de fato
40% A metodologia é utilizada

na maioria das vezes
A metodologia é utilizada
apenas em alguns poucos
40% casos
A metodologia não é
utilizada de fato

Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
89%
89%
76%
67%
64%
63%
63%
61%
45%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Prazo
Escopo
Custo
Comunicação
Qualidade
Recursos Humanos
Riscos
Integração
Aquisições

Documentos existentes nas Metodologias de Gerenciamento de Projetos
92%
82%
80%
75%
74%
74%
74%
67%
64%
62%
60%
57%
56%
55%
54%
51%
40%
39%
35%
35%
34%
33%
26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Cronograma
Declaração de Escopo do Projeto
Lista de Atividades do projeto
Orçamento
Project Charter ou Documento de Abertura do Projeto
Especificação das entregas do projeto
WBS ou Estrutura Analítica do Projeto
Procedimento para documentação formal do projeto
Matriz de responsabilidades, com a definição do papel de cada recurso
Controle de mudanças
Procedimentos formais de aceitação das entregas do projeto
Relatórios formais de desempenho
Plano de comunicação
Matriz de riscos com os devidos tratamentos
Procedimentos para solicitação e controle de mudanças
Lições aprendidas discutidas e registradas
Procedimento para a avaliação formal da satisfação do cliente
Estudo de viabilidade financeira
Auditoria de qualidade
Diagrama de Rede de atividades, com suas respectivas dependências
Modelos de formalização de contratos com terceiros
Estudo de viabilidade técnica
Procedimento para avaliação do retorno/benefícios do projeto

Grau de Utilização de EVA (Earned Value Management)
12%
17%
Sim, e é amplamente
18% utilizado
Sim, mas não é utilizado
Não, mas pretendemos

utilizar
Não, e não pretendemos
utilizar
53%

Abordagem para Gerenciamento de Riscos
9% Baseado em uma
metodologia formal,
estruturada por políticas,
procedimentos e
37% formulários.
Realizado informalmente,
conforme o interesse ou
necessidade do
responsável pelo projeto
Não tratamos riscos em

projetos na nossa
54% organização

Nível de Maturidade das Organizações

4% 9%
9%
Nível 1
Nível 2
Nível 3
40% Nível 4
Nível 5
38%
• Nível 1 - Apesar de haver um reconhecimento quanto à existência de projetos na organização, não há práticas ou padrões estabelecidos. A documentação
dos projetos é fraca, pontual ou inexistente. Métricas são informalmente obtidas.
• Nível 2 - Existem diversos processos de Gerenciamento de Projetos na organização, mas não são considerados como padrões organizacionais. A alta
gerência suporta o desenvolvimento dos projetos, mas não de uma forma estruturada e mandatória. Existem métricas básicas para o acompanhamento dos
projetos (custo, prazo e aspectos técnicos) e estas informações são obtidas manualmente.
• Nível 3 - Todos os processos de Gerenciamento de Projetos necessários à organização existem e são considerados padrões organizacionais. Todos os
projetos utilizam estes padrões com poucas exceções. Toda a documentação dos projetos é mantida formalmente. Os processos de Gerenciamento de
Projetos são tipicamente automatizados, através de ferramentas/softwares especializados.
• Nível 4 - As organizações que trabalham com este nível de maturidade têm a cultura de Gerenciamento de Projetos amplamente divulgada e estabelecida,
com forte suporte executivo.Medidas de desempenho são coletadas e usadas pela alta administração para determinar o progresso e eficiência no
gerenciamento de projetos. O sucesso neste nível é mais uniforme, devido a aplicação de controles, padrões, processos e profissionais preparados.
• Nível 5 - É descrito como a otimização, com foco na melhoria contínua dos processos em gerenciamento de projetos. Neste nível os papéis e
responsabilidades são bem entendidos, e os objetivos organizacionais são aperfeiçoados para Gerenciamento de Projetos. Os procedimentos de
Gerenciamento de Projetos são constantemente aperfeiçoados para que estejam em consonância com os objetivos organizacionais. Nestas organizações é
reconhecido que projetos dependem do uso efetivo de processos; que projetos são a razão para o sucesso, e que estes são parte integrante dos negócios.

Comentários sobre o Aspecto Processos e Metodologia
Em 2006, 41% das organizações relataram que utilizavam práticas de Benchmarking para o
desenvolvimento de seus processos de Gerenciamento de Projetos. Em 2007 esse percentual
aumentou significativamente, tendo 52% das organizações afirmado que realizam
regularmente Benchmarking.
Em 2007, os benefícios mais claros que as organizações obtiveram com o Gerenciamento de

Projetos foram: O maior comprometimento com objetivos e resultados (90%); A disponibilidade
de informações para tomada de decisão (78%); e o Aumento da satisfação do cliente (75%),
seja ele cliente interno ou externo. Apenas uma pequena parcela das organizações relatou
não ter verificado nenhum tipo de benefício (6%).
Em 2006, 47% das organizações relataram que conheciam e pretendiam aplicar modelos de
avaliação de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Em 2007, esse percentual evoluiu
para 64%, confirmando uma forte tendência para a utilização deste tipo de modelo. O modelo
de avaliação mais conhecido é o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),
do PMI (39%).
Em 2006, 84% das organizações relataram que possuíam metodologia de Gerenciamento de

Projetos. Em 2007 este percentual cresceu para 91%. Lembrando, porém, que nem sempre
esta metodologia é utilizada em todas as áreas da organização.

Comentários sobre o Aspecto Processos e Metodologia
Em 2006, 30% das organizações relataram que suas metodologias de Gerenciamento de

Projetos eram utilizadas de fato, em todo e qualquer caso. Em 2007 este percentual evoluiu
para 40%.
Comparado a 2006, prazo, escopo e custo continuam sendo em 2007 as principais áreas
consideradas nas metodologias de Gerenciamento de Projetos, assim como integração e
aquisições continuam a ser as áreas menos consideradas.
Em 2006, 46% das organizações relataram estar nos níveis mais altos de maturidade em
Gerenciamento de Projetos (3, 4 e 5). Em 2007, esse percentual evoluiu para 51%, o que
pode significar um aumento natural da maturidade das organizações em função dos
investimentos realizados ao longo dos últimos 12 meses.

7 – Aspecto Desenvolvimento Profissional
Esta seção tem como objetivo examinar o grau de adequação das Organizações às mais
importantes práticas de desenvolvimento profissional, bem como apontar as tendências
observadas nas organizações pesquisadas.

Níveis Hierárquicos que receberam treinamento formal em GP nos
últimos 12 meses
34%
25%
18%
13%
5%
5%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gerentes/Coordenadores/ Líderes de Projetos
Profissionais que atuam em equipes de projetos
Gerentes Funcionais/ Departamentais
Diretoria
Profissionais que não atuam em projetos
Nenhum

Existência de Programa formal de Capacitação em Gerenciamento de
Projetos
9%
Sim, já possuímos um
38% programa formal
implementado
desenvolver um programa
como esse
Não e não pretendemos
como esse
53%

Existência de Programa formal de Preparação para a Certificação PMP
(Project Management Professional ) do PMI
19%
Sim, já possuímos um
36% programa formal
implementado
como esse
como esse
45%

Como as Organizações desenvolvem seus programas de capacitação em
30%
Desenvolvidos
46% internamente
Com o apoio de
fornecedores
Ambos
24%

Quantidade de Profissionais com Certificação PMP (Project Management
Professional) nas Organizações
15%
35%
8% Nenhum
Entre 1 e 3
Entre 4 e 6
9% Entre 7 e 10
Acima de 10
33%

Quanto a Exigência da Certificação PMP para os Profissionais da própria
Organização responsáveis por projetos
% de Organizações que citaram o item Sim
9%
16%
17% implementar essa
exigência
Não, e não pretendemos

implementar essa
exigência, porém a
certificação é vista como
um diferencial
58% Não, e não pretendemos
implementar essa
exigência. A certificação
é indiferente para nós

Quanto a Exigência da Certificação PMP para os Fornecedores da
Organização responsáveis por projetos
% de Organizações que citaram o item Sim
7%
16%
15% Não, mas pretendemos
implementar essa
exigência

implementar essa
exigência, porém a
certificação é vista como
um diferencial
62% implementar essa
exigência. A certificação
é indiferente para nós

Salário Médio dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos
Abaixo de R$ 3.000
4% 8% Entre R$ 3.000 e R$
5% 4.000
5% 10% Entre R$ 4.000 e R$

5.000
8% Entre R$ 5.000 e R$
6.000
Entre R$ 6.000 e R$
7.000
10% Entre R$ 7.000 e R$
19% 8.000
Entre R$ 8.000 e R$
9.000
Entre R$ 9.000 e R$
17% 10.000
14% Entre R$ 10.000 e R$
12.000
Acima de R$ 12.000

Perfil dos Profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos
5% 8%
Perfil absolutamente
28% técnico
Perfil técnico, porém um
pouco generalista
Perfil generalista, porém
um pouco técnico
Perfil absolutamente
generalista
59%

Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações no Gerenciamento de
Projetos
89%
78%
75%
73%
69%
69%
67%
57%
56%
54%
50%
31%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Liderança
Comunicação
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Iniciativa
Trabalho em Equipe
Atitude
Negociação
Conhecimento Técnico
Capacidade de integrar as partes
Gerenciamento de conflitos
Organização
Política

Habilidades que as Organizações consideram deficientes nos
Profissionais de Gerenciamento de Projetos
53%
42%
35%
34%
32%
27%
23%
22%
18%
16%
15%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Comunicação
Gerenciamento de conflitos
Capacidade de integrar as partes
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Negociação
Liderança
Política
Atitude
Trabalho em Equipe
Organização
Iniciativa
Conhecimento Técnico

Comentários sobre o Aspecto Desenvolvimento Profissional
Em 2006, 86% das organizações relataram que já possuíam ou pretendiam desenvolver

programas de capacitação em Gerenciamento de Projetos para os seus funcionários. Em 2007
esse percentual evoluiu para 91%. Em 2007, 76% das organizações afirmaram que
desenvolvem esses programas com algum grau de apoio de fornecedores externos.
Em 2006, 22% das organizações afirmaram que já exigem ou pretendem exigir que seus
profissionais responsáveis por projetos possuam a certificação PMP (Project Management
Professional) do PMI. Em 2007 este percentual evoluiu para 25%.
As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%), Comunicação

(78%) e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (75%). Entretanto, Comunicação
(53%), Gerenciamento de Conflitos (42%) e Capacidade para integrar as partes (35%) são as
habilidades que as organizações consideram mais deficientes nos profissionais de
Gerenciamento de Projetos.

8 – Aspecto Ferramentas
Esta seção tem por objetivo examinar quais tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos
profissionais em Gerenciamento de Projetos e Organizações e em que extensão podem
colaborar para os resultados.

Softwares de Gerenciamento de Projetos mais Utilizados
72%
30%
18%
10%
8%
8%
5%
2%
2%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
MS-Project (Stand Alone, sem integração)

Software desenvolvido internamente
MS-Project (Solução EPM, integrado)
Projectbuilder
SAP PS
Primavera Systems
WBS Chart Pro
IBM RPM
MS Excel
Outros

Grau de Utilização de Base de Dados Única nos Softwares de
5% Sim
10%
Não, e isso nos causa

dificuldades
44%
Não, e isso não nos

causa dificuldades
41% Não possuímos um

software de
gerenciamento de
projetos

Grau de Utilização dos Softwares de Gerenciamento de Projetos
4% Em todos os projetos
realizados
15%
39% Na maioria dos projetos

realizados
Na minoria dos projetos

realizados
Não possuímos um
software de
42% gerenciamento de
projetos

Quem utiliza o Software de Gerenciamento de Projetos
2%
5%
14%
Diretoria
Gerentes Funcionais/
Departamentais
30% 17% Gerentes de Projetos
Equipes de Projetos
Fornecedores
Ninguém
32%

Funcionalidades Fundamentais em um Software de Gerenciamento de
Projetos
89%
72%
70%
67%
64%
64%
63%
55%
52%

52%
49%
48%
48%
48%
40%
36%
36%
36%
15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Cronograma
Estrutura analítica de dados (WBS)
Relatórios de performance
Acesso via w eb
Painel de controle executivo, com indicadores de desempenho
Gerenciamento da documentação
Orçamento
Monitoramento do portfólio de projetos
Gerência de Riscos
Time Sheet (Apontamento de Horas)
Milestones
Envio automático de mensagens
Gestão do Portfólio
Pool de recursos
Acesso remoto
Ajuda para a metodologia (help)
Análise de Valor Agregado (EVA)
Integração com Financeiro/Contábil
Integração com suprimentos/compras

Utilização de Ferramenta Específica para Gestão do Conhecimento
Adquirido em Projetos
5%
30%
Sim

utilizar
utilizar
65%

Comentários sobre o Aspecto Ferramentas
Em 2007, o MS-Project em sua versão stand alone é líder absoluto nas organizações
pesquisadas, com 72% das citações. Em segundo lugar vem o desenvolvimento interno de
soluções, com 30%. A primeira solução integrada de mercado, com 18%, é a solução EPM da
Microsoft, que em 2006 possuía apenas 9% das citações. A primeira ferramenta brasileira a
aparecer na lista é o Project Builder, com 10%.
Em 2006, apenas 36% das organizações utilizava uma base de dados única para manter
informações sobre seus projetos. Em 2007 esse percentual evoluiu para 44%.
Em 2007 o nível de utilização dos softwares nas organizações aumentou em relação a 2006.
Em 2007, 81% das organizações relataram que utilizam seu software de Gerenciamento de
Projetos na maioria dos projetos desenvolvidos, enquanto em 2006 esse percentual não
passou de 76%.
Em 2007, Cronograma (89%), Estrutura Análitica de Dados/WBS (72%) e Relatórios de

Performance (70%) são as funcionalidades mais demandadas nos softwares de
Gerenciamento de Projetos.

9 – Aspecto Desempenho e Resultados
Esta seção tem por objetivo examinar o desempenho e os resultados auferidos pelas
Organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos, identificando os principais
problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso.

Grau de Utilização de Bonificação Financeira para os Profissionais
envolvidos com Projetos em função dos Resultados Obtidos
18%
Sim, para todos os

39% envolvidos no projeto
11% Sim, mas apenas para o
gerente
utilizar
utilizar
32%

Percepção da Organização quanto a Freqüência do Alcance dos
Objetivos de Negócio através do Gerenciamento de Projetos
1%
6%
11%
Sempre
Poucas vezes
Nunca
82%

A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos Prazos
estabelecidos para os projetos?
22%
Sim
Não
78%

A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos Custos
estabelecidos para os projetos?
36%
Sim
Não
64%

A Organização costuma ter problemas de Qualidade em seus projetos?
44%
Sim
Não
56%

A Organização costuma ter problemas de Satisfação do Cliente em seus
projetos?
39%
Sim
Não
61%

Percentual Médio de Desvio no Orçamento dos Projetos da Organização
7% 3% 4% Economia maior que

10%
7% Economia até 10%
Não há desvio relevante
29% Estouro até 5%

17%
Estouro até 10%
Estouro até 20%
Estouro até 30%

20% 13% Estouro maior que 30%

Problemas que ocorrem com mais freqüência nos projetos da
Organização
66%
64%
62%
60%
51%
48%
42%
37%
32%

29%
27%
26%
22%
18%
16%
11%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Não cumprimento dos prazos

Problemas de comunicação
Mudanças de escopo constantes
Escopo não definido adequadamente
Recursos humanos insuficientes
Riscos não avaliados corretamente
Não cumprimento do orçamento
Mudanças de prioridade constantes
Estimativas incorretas ou sem fundamento
Falta de definição de responsabilidades
Problemas com fornecedores
Retrabalho em função da falta de qualidade do produto
Falta de competência para gerenciar projetos
Falta de uma ferramenta de apoio
Falta de uma metodologia de apoio
Falta de apoio da alta administração
Falta de conhecimento técnico

A Organização entende que já atendeu a todos os objetivos e resultados
esperados em relação ao Gerenciamento de Projetos?
1% 1% A organização já atingiu
todos os objetivos
esperados
11%
A organização está bem

próxima de atingir todos
os objetivos esperados
37%
A organização está na
metade do caminho para
atender aos objetivos
esperados
A organização acaba de
iniciar o caminho para
50% atender aos objetivos
esperados
Não pretendemos investir
em gerenciamento de
projetos

A Alta Administração percebe claramente os benefícios obtidos através
do Gerenciamento de Projetos?
13%
Sim
Não
87%

A Gerência Média percebe claramente os benefícios obtidos através do
Gerenciamento de Projetos?
18%
Sim
Não
82%

Iniciativas que as Organizações pretendem desenvolver nos próximos 12
meses?
63%
60%
59%
43%
39%
32%
26%
25%
23%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos

Programas de capacitação em gerenciamento de projetos
Implementação de indicadores de desempenho para projetos
Implementação de ferramenta de gerenciamento de projetos
Implementação de processos para gestão de portfólio
Avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos
Implementação de PMO
Gerenciamento de Programas
Auditoria de Qualidade
Outro tema

Comentários sobre o Aspecto Desempenho e Resultados
Em 2007, 78% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64%
problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfação do cliente.
Em 2007, o não cumprimento de prazos (66%), problemas de comunicação (64%) e

mudanças constantes de escopo (62%) são os principais problemas relatados pelas
organizações.
Em 2007, apenas 12% das organizações consideram que já atingiram seus objetivos em
relação ao Gerenciamento de Projetos ou estão bem próximas disso. Em 2006 esse
percentual também era de 12%.
Em 2007, 87% das organizações afirmaram que a Alta Administração enxerga claramente os
benefícios trazidos pela implementação do Gerenciamento de Projetos na organização. E
82% das organizações relataram que os Gerentes de nível médio também têm esta mesma
percepção.
Em 2007, Desenvolvimento de metodologia de Gerenciamento de Projetos (63%) e Programas

de Capacitação em Gerenciamento de Projetos (60%) continuam sendo os principais
investimentos programados para os próximos 12 meses. Pela primeira vez aparece com
destaque na terceira posição a Implementação de indicadores de desempenho para projetos
(59%).

Perspectiva por Setor - ANEXO 1
Para conhecer os resultados organizados por Setor da economia, faça o download do Anexo 1
no website www.pmi.org.br.

Perspectiva por Porte de Projeto - ANEXO 2
Para conhecer os resultados organizados por Porte de Projeto, faça o download do Anexo 2
no website www.pmi.org.br.

Os resultados deste estudo encontram-se disponíveis para livre
acesso no website www.pmi.org.br.
Para participar do Estudo em Benchmarking em Gerenciamento de

Projetos Brasil 2008 ou fazer sugestões, envie um e-mail para
benchgp@pmi.org.br.

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ESTUDO DE BENCHMARKING EM

RELATÓRIO PRINCIPAL Project Management Institute – Chapters Brasileiros

Este relatório é o resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de

A utilização deste relatório é livre e gratuita para toda a comunidade

Solicitamos apenas que seja preservada a devida referência a fonte das

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 2

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil……..………………………... 9

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 3

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 4

Prezados Amigos do PMI,

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 5

Bom proveito a todos e sucesso em seus projetos!

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 6

O Project Management Institute – PMI é uma

Fundado nos Estados Unidos, em 1969, o PMI é

Este relatório, tal como acontece desde a criação do

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 7

• Alisson Selaro, Ceará • Marcelo Cota, Distrito Federal

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 8

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 9

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos

Dentre os diversos benefícios fornecidos por um estudo de benchmarking é

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 10

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo

•Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas;

•Nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas;

•Ferramentas e técnicas mais Apresentação

•Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 11

Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 12

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 13

8. Desempenho e Resultados - Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 14

Apresentamos a seguir a metodologia utilizada no desenvolvimento do estudo.

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 15

Detalhamos abaixo os principais passos da metodologia utilizada no estudo:

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 16

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 17

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 18

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 19

1.Perspectiva Geral – Resultados considerando todas as Organizações que participaram

2.Perspectiva por Setor – Resultados considerando os agrupamentos de setores definidos

• Administração Pública • Petróleo & Petroquímica

Os setores foram agrupados de acordo com a quantidade de Organizações participantes no

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 20

3. Perspectiva por Porte de Projeto – Resultados considerando os agrupamentos por porte

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 21

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 22

A seguir apresentamos os resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de

É importante ressaltar que as informações apresentadas são resultado da compilação e

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 23

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 24

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 25

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 26

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 27

26% Acima de R$ 1 Bilhão

Entre R$ 500 Milhões

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Project Management Institute – Chapters Brasileiros 29

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 30

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 31

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 32