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Esercizio 1

Il candidato affronti in modo completo la modellazione (fisica, organizzativa e informativa) del seguente processo
mediante BPMN. Si completi inoltre il modello con le opportune specifiche sulla durata delle attività e le
percentuali di ripartizione dei flussi di lavoro sui gateway, necessari per condurre una attività di simulazione di tipo
single-instance.Si valuti infine la durata media del processo.
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Buildit è una società di costruzioni specializzata in lavori pubblici (strade, ponti, ecc.). Si verifica spesso che gli
ingegneri che lavorano in un cantiere hanno bisogno di un particolare tipo di apparecchiatura, come un autocarro,
un escavatore, una pompa dell'acqua. Buildit ha alcune attrezzature disponibili nel suo deposito, ma molto spesso,
in caso di necessità le noleggia da fornitori specializzati. Quando un ingegnere sul sito ha bisogno di prendere una
attrezzatura, invia una richiesta di Plant Hire a uno degli impiegati al deposito. Questa richiesta ha la forma di un
documento PDF che l'ingegnere deve compilare. Ci vuole una media di 15 minuti per l'ingegnere per compilare e
inviare il file PDF. Le richieste di noleggio di solito stanno circa 15 minuti nella cassetta delle lettere del cancelliere
prima di essere processati.

L'impiegato presso il deposito prima controlla se una attrezzatura idonea (di proprietà di BuildIt) è disponibile
presso il deposito per il periodo di tempo richiesto. Se lo è, la richiesta viene espletata entro un'ora e l'impianto
viene consegnato al cantiere di solito in 4 ore. Questo avviene nel 10% dei casi. In caso contrario, l'impiegato
controlla un sistema informativo che elenca tutte le attrezzature offerte dai fornitori e sceglie l’attrezzatura più
conveniente che è conforme alla richiesta. Poi controlla la disponibilità dell'impianto selezionato con il fornitore
tramite telefono o e-mail. La richiesta di disponibilità impiega in media un'ora. Qualche volta (circa 20% delle
volte), l’attrezzatura selezionata non è disponibile e l'addetto deve selezionare un'altra e verificare la disponibilità
con il suo fornitore, e così via.

Una volta che l'impiegato ha trovato un impianto/attrezzatura adatto e disponibile per il noleggio, richiede che
venga impegnato. L'impegno di ogni impianto deve essere approvato da un "ingegnere opere" che lavora presso il
deposito. L'ingegnere opere solitamente approva le richieste due volte al giorno. Una approvazione dura in media
3 ore. Nel 10% dei casi, l'ingegnere rifiuta la richiesta di impegno. La metà delle volte questo porta alla
cancellazione del Plant Hire Request. Il restante 50% dei rifiuti richiedono la sostituzione della attrezzatura
selezionata con un'altra (più conveniente o più appropriata). In quest'ultimo caso, l'addetto deve eseguire un'altra
richiesta disponibilità (o più richieste). Una volta che l'ingegnere lavori ha approvato l'impegno, l'impiegato invia
una conferma al fornitore (tra cui un ordine di acquisto per l'assunzione dell'impianto) e notifica l'impegno in un
foglio di calcolo Excel che si mantiene al fine di tenere traccia di tutti gli impegni impianto riconosciuto. Quindi
l'impiegato genera l'ordine di acquisto utilizzando il sistema di informazioni finanziarie della società (il "Modulo
finanziario" di un sistema ERP). Ci vuole circa 1 ora per preparare e inviare la conferma d'ordine e l'acquisto. La
maggior parte di quest’ora è un "tempo di attesa".

Durante il processo, può accadere (circa il 10% delle volte) che l'ingegnere decida che l'impianto non è più
necessario. In questo caso, chiede all'impiegato di cancellare la richiesta noleggio. Quando l’attrezzatura viene
noleggiata, il fornitore la consegna al cantiere alla data desiderata (o in circa 6 ore di lavoro se la richiesta è urgente).
L'ingegnere ispeziona l'impianto e se tutto è in ordine, accetta l'impegno e l'impianto è messo in uso. Nel 10% dei
casi, l'impianto viene mandato indietro perché non è conforme alle specifiche. In questo caso, l'ingegnere deve
ricominciare il processo. Quando il periodo di impegno è concluso, il fornitore viene a riprendere l’attrezzatura. A
volte (20% dei casi), l'ingegnere chiede che il periodo di impegno venga esteso. In questo caso, l'ingegnere richiede
una proroga direttamente al fornitore della pianta tramite e-mail o telefono. In media, un impianto viene noleggiato
per un periodo totale di 8 giorni (incluse le estensioni).
Esercizio 2

La ABC ha vinto una gara d’appalto per la costruzione di una imbarcazione commerciale. Il progetto è composto
dalle attività in tabella, dove sono riportate anche le precedenze, la durata delle attività normale (wk), i costi
diretti (in k euro), la durata post-crash (in settimane), gli ulteriori costi (in k Euro) da sostenere per quella attività
nel caso di crashing.
Normal Normal Post-crash Total Cost of Actual Completion
Activity Prec. duration Cost duration reduction (k€) Cost rate
A - 11 50 8 6 40 50%
B - 9 80 6 48 80 100%
C - 4 26 3 7 20 100%
D A 9 40 4 25 0 -
E B,C 6 20 5 13 30 100%
F C 5 20 3 18 5 100%
G E 8 40 4 32 20 50%
H E, F 10 250 6 60 100 50%
I D,G 4 10 2 10 10 -
J D,G 9 40 6 45 0 -
K H,I, J 7 40 4 21 20 -

a. Disegnare la rete di progetto utilizzando il PERT e calcolare il cammino critico con le attività sui nodi
b. Alla settimana 25 sono rilevati i costi e in tabella:
o Quale giudizio potrebbe formulare sul progetto? In particolare stimare SV, CV, CPI e SPI SAC ed EAC
supponendo che le varianze rilevate siano dovute ad un errore contingente?
o Quali dovrebbero essere i parametri di performance futuri (dalla settimana 25 in poi) per rientrane nei tempi
e nel budget?
o Quali sono le opzioni possibili per recuperare sui tempi di completamento? Si motivino l’opportunità
economica e le implicazione di ciascuna di esse.
c. Alla settimana 25 si valuta la possibilità di applicare al progetto un programma di crashing ON-OFF (è
possibile crashare ogni attività in toto o niente), considerato che per ogni settimana di ritardo è prevista una
penale di 15 k Euro. Si trascurino i costi indiretti.
o Quale è il budget teoricamente disponibile per il programma?
o Quali attività dovrebbero esser oggetto di crashing e in che ordine? Si aggiorni il grafico allo status attuale e
si ipotizzi che le stime di riduzione temporale delle attività rimangano valide anche se le attività sono già
cominciate.
o Quale è la situazione che si configura alla fine dell’attività di crashing? In quale settimana potremmo
consegnare il progetto? Qual è dunque il ritardo rispetto al programma iniziale e quanto è costato il “crash”?
Soluzione Esercizio 2:

a) Cammino Critico= B-E-G-J-K, durata progetto 39 wk, BAC(0) = 616 k€. Di seguito si riporta la rete di
progetto, con il cammino critico evidenziato in rosso.

b) BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled [Costo della pianificazione, ovvero la sommatoria dei costi
nominali delle attività svolte ad una settimana specifica secondo lo scheduling del diagramma di GANTT]
BCWS(25°wk)= A+B+C+D+E+F+G+H+(2/4)*I+(2/9)*J= 540 k€.

ACWP, Actual Cost of Work Performed [Costo consuntivo, ovvero la sommatoria dei costi attuali]
ACWP= A+B+C+D+E+F+G+H+I+J+K = 40+80+20+0+30+5+20+100+10+0+20 = 325 k€.

BCWP, Bugdeted Cost of Work Performed [Costo a budget, ovvero la sommatoria dei costi nominali delle
attività moltiplicati per la percentuale di completamento ad una settimana specifica]
BCWP= 50%A+B+C+E+F+50%G+50%H = 25+80+26+20+20+20+125 = 316 k€.

SPI,Schedule Performance Index, SV, Schedule Variance


SPI= BCWP/BCWS= 0,58 SV= BCWP-BCWS= -224 k€

CPI, Cost Performance Index CV, Cost Variance


CPI= BCWP/ACWP = 0,97 CV= BCWP-ACWP= -9 k€

EAC contingente, Estimate at Completion SAC contingente, Schedule at Completion


EAC= ACWP + (BAC(0)-BCWP)= 625 k€ SAC= 55,5 wk [Svolgimento qui di seguito]
Parametri di performance futuri per rientrare nei tempi e nel budget:
TSPI= (SACCONT –t)/(T-t)=(55,5-25)/(39-25) = 2,18 in alternativa TSPI= (BAC-BCWP)/(BAC-BCWS)=
3,95
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)= 1,03

Giudizio: Alla settimana 25 la rilevazione sull’andamento del progetto mostra il ritardo nei tmpi, perché è
stato terminato meno della metà di quanto pianificato. Però in termini di costi, sono stati di poco
sottostimati (0,97). Se si dovesse continuare su questo ritmo, il progetto terminerebbe con una durata pari
a due volte quella di partenza, anche se spendendo poco di più (vedi EAC). Con l’errore contingente si
arriverebbe alla durata di 55,5 wk. Spendendo comunque di più. Per poter rientrare nei tempi e nei costi
pianificati si dovrebbe triplicare la velocità, mentre è possibile rimanere in linea con i costi.

Le opzioni possibili per recuperare sui tempi di completamento sono il crashing ed il fast tracking.
Il crashing consente di ottenere la miglior compressione al minor costo possibile, senza dover cambiare
gli obbietivi di progetto. Implica però un impiego maggiore di risorse (costi). Questa tecnica fa riferimento
all’ euristica del costo minimo perché si fa un confronto tra i costi unitari delle attività e il possibile costo
indiretto e/o penale sempre riferite allo stesso asse temporale.
Il fast tracking consiste nell’eliminare un vincolo di precedenza da una attività in modo tale da eseguire
le attività in parallelo e ridurre così i tempi. Implica però un aumento dei rischi, in quanto andrebbe fatto
solo se ho nella sequenza attività già svolte. Questo perché il rischio è associato alla probabilità di
reworking a causa della parallelizzazione delle attività. E di conseguenza un aumento dei costi e delle
durate di progetto se si verificasse. Inoltre svolgere attività in parallelo riduce il livello di dettaglio
dell’attività stessa rispetto ad una sequenza.

c) Dato il PERT alla settimana 25 (vedi sopra), con durata totale pari a 55,5 wk e la penale di 15000 € a
settimana, il budget teoricamente disponibile per il programma è pari a: 15000x(55,5-39)= 247,5 k€.
Le attività oggetto di crashing sono quelle che fanno parte del cammino critico (A-D-J-K) e l’ordine viene
stabilito prendendo a riferimento la tabella dei costi di crashing unitari.

Attività ΔC/ΔT [€/wk] Data la tabella si nota come la sequenza di crash migliore
A 2000 sia A-D-K-J. A è la più conveniente per il crashing
B 16000 seguendo l’euristica a costo minimo.
C 7000
Nonostante A sia già completata per metà, dato che si stima
che la riduzione temporale rimanga valida, si può crashare
D 5000 di 3 periodi.
E 13000
F 9000
G 8000
H 15000
I 5000
J 15000
K 7000

Di seguito si riporta la rete di progetto aggiornata, stesso cammino critico e durata pari a 52,5 wk.

Durata 52,5 wk. Cammino critico A-D-J-K. Costo = costi penali + costi crashing= (52,5-39)x15000 +
2000x1,5 = 208500 € < budget disponibile = 247500 €. OK.
Dopodiché si procede a crashare D di 5 periodi:

Durata 47,5 wk. Cammino critico A-D-J-K. Costo = costi penali + costi crashing= (47,5-39)x15000 +
2000x3 + 25000 = 158500 €< 208500 €. OK.

Dopodichè si procede a crashare K di 3 periodi:

Durata finale 44,5 wk. Cammino critico A-D-J-K. Costo = costi penali + costi crashing= (44,5-39)x15000
+ 2000x3 + 25000 + 21000= 134500 € < 158500 €. OK.
Infine è possibile crashare J di 3 periodi:

Costo = costi penali + costi crashing= (41,5-39)x15000 + 2000x3+ 25000 + 21000 +45000 = 134500 €.
A parità di costi conviene perché riduce di 3 settimane la durata.
I costi di crashing totali sono pari a 97000 €.
La consegna viene effettuata alla 41,5° settimana con 2,5 settimane di ritardo (penale di 37500€).
Build-it Primo appello 2015
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