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Esercizio 1

Con riferimento al processo produttivo illustrato di seguito nel testo, il candidato affronti in modo completo la
modellazione del processo utilizzando il linguaggio BPMN, specificando in particolare:
1. Il workflow del processo (attività, eventi principali ed intermedi, nodi decisionali - ove richiesto/opportuno si faccia
uso appropriato dei sub-processes, event gateway, activity modifier, running events);
2. Le strutture organizzative e le risorse preposte allo svolgimento delle attività;
3. Il flusso informativo necessario allo svolgimento del processo (segnalando in particolare i repository/data-base e i
relativi scambi informativi)
---

Un’azienda meccanica lavora per commessa trattando produzione prototipale o piccolissimi lotti. Il processo comincia dopo
un primo contatto con il cliente che di solito chiede una offerta per la realizzazione di un complessivo (insieme composto da
più particolari che devono esser prodotti indipendentemente e assemblati). Alla richiesta d’offerta è tipicamente allegato anche
un disegno di dettaglio.

L’ufficio commerciale affida la realizzazione del preventivo ad un progettista senior che analizzato il disegno, ne valuta la
fattibilità. Se durante la verifica del disegno il progettista si accorge di errori o problemi tecnici allora si confronta anzitutto
con il responsabile della produzione per trovare una soluzione, viceversa se questo non è possibile, contatta il cliente per
comunicare il problema e concordare il da farsi. Solitamente è l’ufficio progettazione dell’azienda a proporre una soluzione
tecnicamente fattibile al cliente che potrà successivamente accettarla o modificarla prima di andare avanti con la
preventivazione. Il cliente ha solitamente 3 giorni di tempo per accettare o modificare la proposta, nel qual caso non
rispondesse il processo viene chiuso.

Successivamente il progettista effettua le stime dei materiali necessari, delle fasi di produzione, dei tempi di ciclo e quindi
effettua la quotazione del lavoro. Contemporaneamente, se la produzione richiede fasi di lavorazione esterna (es. dei
trattamenti superficiali) il progettista contatta uno o più fornitori per concordare la lavorazione e avere il preventivo (in qualche
caso valuta contemporaneamente le offerte di più fornitori scegliendo la migliore). Infine, l’offerta inviata al cliente. Una
volta inviata l’offerta, il cliente ha una settimana di tempo per accettarla (se non risponde l’offerta decade automaticamente)
o rinegoziarla chiedendo una modifica al progettista, in questo caso il ciclo di analisi viene riavviato.

L’offerta confermata viene trasformata in un ordine (commessa) e inviata al responsabile della produzione per la
pianificazione degli ordini di lavoro (ODL) (un ODL indica la lavorazione specifica/fase che deve essere effettuata su ciascun
particolare della commessa). La produzione consta di 3 centri di lavorazione interni (Taglio, Tornitura, Saldatura) e non è
detto che tutti i particolari attraversino tutti i centri (si modelli la produzione mediante un sub-processo espanso e si assuma
che i particolari vengano lavorati in serie). A valle di ciascuna fase viene effettuato un controllo di tipo passa non passa su
alcuni parametri critici. Se il controllo non è superato il particolare deve essere rilavorato. I particolari finiti che richiedono
dei trattamenti superficiali sono affidati in conto lavoro esterno al fornitore. Se entro tre giorni il pezzo non è pronto il
responsabile della produzione procede ad un sollecito.

Quando tutti i particolari risultano disponibili, questi vengono assemblati. Alla fine del processo produttivo è prevista la
verifica del complessivo. A fronte di eventuali non conformità, alcuni particolari potrebbero dover esser rilavorati, a questo
fa seguito la generazione di ulteriori ODL specifici. Una volta che la commessa è chiusa la documentazione relativa agli ODL
e alla verifica finale viene messa insieme alla documentazione di progetto e alle certificazione dei materiali ed inviata al
cliente congiuntamente al prodotto.

Qualche volta può succedere che il cliente chieda la cancellazione di una commessa in produzione o vari le quantità richieste.
Nel primo caso la produzione sarà interrotta e la commessa cancellata, nel secondo saranno modificati opportunamente gli
ordini di lavoro in modo da aggiornare la pianificazione della produzione e gestire insieme le lavorazioni ripetitive.
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Esercizio 2

Ad una azienda è stata commissionata la realizzazione di un piccolo prototipo dimostrativo. Il progetto è composto
dalle attività in tabella, dove sono riportate le precedenze, la durata normale delle attività (in wk), i costi (in Euro),
la durata post crashing (in wk), i costi post crashing (in Euro). La consegna prevista da contratto è alla settimana
15 e l’azienda imputa al progetto costi indiretti per un totale di 200 Euro per wk.

Durata Costo Costo post- Durata post- Actual Completion

Indice Predecessori
Nominale Nominale crash crash Cost rate
A Nessuno 3 5000 6600 2 7000 100%
B A 3 8000 10000 1 7000 100%
C Nessuno 10 5000 7500 5 3000 60%
D B 3 4000 4300 1 4000 50%
E D 4 2000 3500 2 2000 50%
F C 4 3000 3500 2 - -
G D 3 4000 5500 2 - -
H B-C 1 1000 - - - -
I E-F 3 2500 - - - -
L G-H 4 4000 4500 3 - -

a. Disegnare la rete di progetto utlizzando il CPM, calcolare il cammino critico, durata totale del progetto,
BAC, costi totali e infine disegnare un GANTT con le attività “al più presto”.

b. Alla settimana 10 sono rilevati i costi e gli avanzamenti in tabella.

o Quale giudizio si potrebbe formulare sul progetto? In particolare stimare SV, CV, CPI e SPI, SAC
ed EAC supponendo che le varianze rilevate siano dovute a) ad un errore contingente; b)
strutturale.
o Quali dovrebbero essere i parametri di performance futuri (dalla settimana 10 in poi) per rientrare
nei tempi e nel budget nel caso di errore contingente?

c. Alla settimana 10, nel caso di errore contingente, l’azienda vorrebbe valutare la possibilità di applicare
al progetto un programma di crashing (non necessariamente on-off) per rientrare nelle scadenze. Si assuma
che 1) il clienta applichi una penale di 500 euro per wk di ritardo 2) le attività in corso mantengano la
possibilità di esser compresse, proporzionalmente al loro stato avanzamento.
Si calcoli:
o Il budget teoricamente disponibile per il programma di crashing
o La sequenza delle attività che dovrebbero esser oggetto di crashing applicando l’euristica a costo
minimo nel caso l’azienda operi a) in condizioni di capacità produttiva satura e con un portafoglio
progetti acquisiti molto ampio; b) esclusivamente sul progetto in analisi.
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Soluzione Esercizio 2:

a) Cammino Critico= C-F-I, durata progetto 17 wk, BAC(0) = 38500 €. I costi totali di progetto sono: 38500
€ + 17 x 200 € = 41900 €. Di seguito si riporta la rete di progetto, con il cammino critico evidenziato in
rosso ed il diagramma di Gantt.

Gantt di progetto

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
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b) BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled [Costo della pianificazione, ovvero la sommatoria dei costi
nominali delle attività svolte ad una settimana specifica secondo lo scheduling del diagramma di GANTT]
BCWS(10°wk)= A+B+C+D+(1/4)*E+(1/3)*G= 23833,33 €.

ACWP, Actual Cost of Work Performed [Costo consuntivo, ovvero la sommatoria dei costi attuali]
ACWP= A+B+C+D+E = 23000 €.

BCWP, Bugdeted Cost of Work Performed [Costo a budget, ovvero la sommatoria dei costi nominali delle
attività moltiplicati per la percentuale di completamento ad una settimana specifica]
BCWP= A+B+60%C+50%D+50%E = 19000 €.

SPI,Schedule Performance Index, SV, Schedule Variance

SPI= BCWP/BCWS= 0,797 SV= BCWP-BCWS= -4833,33 €

CPI, Cost Performance Index CV, Cost Variance

CPI= BCWP/ACWP = 0,826 CV= BCWP-ACWP= - 4000 €

EAC strutturale, Estimate at Completion SAC strutturale, Schedule at Completion

EAC= ACWP + [(BAC(0)-BCWP)/CPI]= 46607,75 € SAC= Durata totale di progetto/SPI= 21,33 wk

EAC contingente, Estimate at Completion SAC contingente, Schedule at Completion

EAC= ACWP + (BAC(0)-BCWP)= 42500 € SAC= 21 wk [Svolgimento qui di seguito]

Giudizio: sono stati sottostimati i costi e si ha un ritardo perché non sono state completate le attività che
erano state pianificate e non sono iniziate altre.

Parametri di performance futuri per rientrare nei tempi e nel budget:

TSPI= (SACCONT –t)/(T-t)=(21-10)/(17-10) = 1,57 in alternativa

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TSPI= (BAC-BCWP)/(BAC-BCWS)= 1,33

TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)= 1,258

c) Dato il PERT alla settimana 10 (vedi sopra), con durata totale pari a 21 wk e la penale di 500 € a settimana,
il budget teoricamente disponibile per il programma è pari a: 500x(21-15) € + 200x(21-15) €= 4200 € (nel
caso in cui l’azienda operi in condizioni di capacità produttiva satura e con un portafoglio progetti acquisiti
molto ampio). Nel secondo caso invece, nel caso in cui l’azienda sia concentrata solo ed esclusivamente
sul progetto in analisi, vengono meno i costi indiretti e quindi il budget teoricamente disponibile è 500x
(21-15) = 3000 €.

Le attività oggetto di crashing sono quelle che fanno parte del cammino critico (C-F-I) e l’ordine viene
stabilito prendendo a riferimento la tabella dei costi di crashing unitari.

Attività ΔC/ΔT [€/wk]

A 1600
B 1000
C 500
D 150
E 750
F 250
G 500
H /
I /
L 500

Data la tabella si nota come la sequenza di crash migliore sia F-C. F è la più conveniente per il crashing.

Crashing F (2 periodi):
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Durata 19 wk. Nuovi cammini critici: C-F-I, C-H-L.

1° scenario: Costo = costi penali + costi indiretti + costi crashing= (19-15)x500 + (19-15)x200 + 500 =
3300 € < budget disponibile = 4200 € . OK.
2° scenario: Costo = costi penali + costi crashing= (19-15)x500 + 500 = 2500 € < budget disponibile =
3000 € . OK.

Seguendo la stessa tabella compilata precedentemente è possibile adesso passare al crashing di C.

Adesso è necessario capire di quanti periodi crashare C, in quanto per il 60% è stata già completata.
Secondo la proporzione 10:5=4:X si trova X come la durata post crash di A, partendo adesso da una durata
iniziale di 4 wk. X=2 wk. Per cui è possibile crashare C per (4-2) = 2 settimane. In questo caso conviene
crasharla solo di 0,5 periodi perché cambia il cammino critico e altri due rami subentrano:

Durata 18,5 wk. Nuovi cammini critici: C-F-I, C-H-L, D-G-L.

1° scenario: Costo = costi penalità + costi indiretti + costi crashing= (18,5-15)x500 + (18,5-15)x200 + 500
+ 0,5x500 = 3200 € < 3300 € . OK.
2° scenario: Costo = costi penalità + costi crashing= (18,5-15)x500 + 500 + 0,5x500 = 2500 € = 2500 € .
OK.

Dati i nuovi tre cammini critici, l’attività comune / le combinazioni di attività appartenenti ai tre cammini
più conveniente da crashare è: C+D.

Adesso è necessario capire di quanti periodi crashare D, in quanto per il 50% è stata già completata.
Secondo la proporzione 3:1=1,5:X si trova X come la durata post crash di D, partendo adesso da una
durata iniziale di 1,5 wk. X=0,5 wk. Per cui è possibile crashare D per (1,5-0,5) = 1 settimana.
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Crashing di C e D ( 1 periodo):

Durata 17,5 wk. Stessi cammini critici: C-F-I, C-H-L, D-G-L.

1° scenario: Costo = costi penalità + costi indiretti + costi crashing= (17,5-15)x500 + (17,5-15)x200 + 500
+ 0,5x500 + 500 + 150 = 3150 € < 3200 € . OK.
2° scenario: Costo = costi penalità + costi crashing= (17,5-15)x500 + 500 + 0,5x500 + 500 + 150 = 2650
€ > 2500 € . NO.

Per quanto riguarda il secondo scenario il crashing di C e D non viene approvato a livello economico
perché non conveniente rispetto alla situazione precedente. Nel primo caso invece viene approvato ma non
è possibile proseguire col programma perché sarebbe ancora possibile crashare la combinazione di attività
C+G ma prevedono un costo settimanale (1000 €) maggiore della somma dei costi indiretti e delle penali
(700 €).

Quindi nel primo scenario (capacità satura) consegna in 17,5 settimane. Nel secondo consegna in 18,5 wk.
 Azienda meccanica
Cliente Cliente Cliente Cliente
Cliente

Rep Progettazione Rep Progettazione Rep Progettazione Rep Progettazione

Effettuazione Quotazione
stime pezzo
Rep Progettazione

Modifiche

Analisi disegni

Invio offerta Predisposizione

finale commessa per
Individuazione Invio richieste Ricezione produ
Approvata lista fornitori preventivo preventivi Scelta fornitore Approvata

Preparazione Invio bozza

nuova bozza
Modifiche 7 gg

3g

Rep produzione Rep produzione Rep produzione Rep produzione

Produzione

Ricezione Generazione Rifinitura sup? Verifica Raccolta

commessa ordini lavoro Assemblaggio complessivo documetazione Invio al cliente
Taglio Controllo pezzo Fresatura Controllo pezzo Saldatura Controllo pezzo
OK?
Pezzi
Rep produzione

No

Si
Azienda

Invio pezzi

Invio sollecito
3 gg

Cancellazione
commessa

Valutazione
modifiche

Prog+Prod Prog+Prod Prog+Prod Prog+Prod

No

Individuazione Si
Analisi problemi
soluzione
Trovata?
Prog+Prod

Fornitore