Il Mercato è un universo composto da due tipi di oceani :

OCEANO ROSSO OCEANO BLU

W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005 1
SETTORI già ESISTENTI– SPAZIO di mercato CONOSCIUTO Confini settore: DEFINITI ‐
ACCETTATI Concorrenza : REGOLE del gioco competitivo NOTE CONCORRENZA ACCESSISSIMA
Prodotto: DIVENTA una COMMODITY

OBIETTIVI: SUPERARE la PERFORMANCE dei RIVALI ACCAPARRARSI una QUOTA di mercato

MAGGIORE

W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

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SETTORI NON ESISTENTI– SPAZIO di mercato INCONTESTATO Concorrenza : REGOLE del
gioco competitivo INDEFINITE CONCORRENZA IRRILEVANTE OBIETTIVI: CREAZIONE NUOVA
DOMANDA OPPORTUNITA’ di una CRESCITA REDDITIZIA

W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

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Forze propulsive che spingono alla creazione Oceani Blu: ACCELERAZIONE PROGRESSO
TECNOLOGICO nel SETTORE INDUSTRIALE GLOBALIZZAZIONE

W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

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W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

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W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

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COLONNA PORTANTE DELLA STRATEGIA OCEANO BLU PERCHE? Questo approccio strategico ha
come obiettivo quello di neutralizzare la concorrenza

COME? OFFRENDO agli ACQUIRENTI e all’AZIENDA un AUMENTO significativo di VALORE;

Aprendo uno SPAZIO di MERCATO NUOVO e INCONTESTATO
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Ciò che distingue i vincitori dai perdenti nella creazione di un novo Oceano Blu è
stato il loro approccio strategico. Le aziende orientate all’Oceano Rosso hanno
seguito un approccio tradizionale, cercando di battere la concorrenza ricavandosi
una posizione difendibile nell’ambito del settore dove operano. Chi ha dato vita a
un oceano blu, non ha usato i concorrenti come benchmark (metodologia basata sul
confronto sistematico che permette alle aziende che lo applicano di compararsi con
le migliori e soprattutto di apprendere da queste per migliorare. Lo scopo
principale è studiare i processi altrui per importarli in casa propria: non sempre
l'imitazione è fattibile completamente, poiché il cambiamento si scontra con le
inerzie, i vincoli e la cultura della propria azienda), piuttosto, hanno seguito
una logica strategica diversa: la value innovation ovvero l’ INNOVAZIONE DI VALORE.
Lo sforzo che le aziende dovrebbero attuare nei confronti della concorrenza
consiste nella neutralizzazione dei concorrenti offrendo un significativo aumento
di valore. Infatti il successo dei nuovi arrivati e quello dei player consolidati,
dipende dalla capacità di aggirare la concorrenza e reinventare il modello
attualmente in uso nel settore. Occorre comunque fare un distinguo tra innovazione
di valore, innovazione tecnologica e approccio commerciale pionieristico. Dato che
l’innovazione, quando manca il valore, si risolve in uno sforzo unicamente
tecnologico o in un approccio commerciale pionieristico o solo futuristico; le
aziende rischiano di lasciarsi spesso indietro clienti che non si sentono ancora
pronti al accettare i passi compiuti o a farne una voce di spesa.
Si verifica quando l’azienda unisce: Innovazione all’Utilità al Prezzo e alle Voci
di Costo. Confuta uno dei dogmi più comunemente accettati della strategia basata
sulla concorrenza : TRADE‐OFF tra COSTO e VALORE. Strategia Oceano ROSSO:
Differenziazione oppure Contenimento dei costi Strategia Oceano BLU:
Differenziazione e Contenimento dei costi
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L’innovazione di valore è un nuovo modo di pensare alla strategia aziendale e di

metterla in pratica dando vita a un oceano blu staccato dalla concorrenza.
Importante notare che l’innovazione di valore confuta uno dei dogmi più comunemente
accettati dalla strategia basata sulla concorrenza: il trade‐off tra costo e
valore. Tradizionalmente, si ritiene che le aziende abbiano a disposizione due
strade: 1. Differenziazione (accrescere il valore creato sostenendo un costo
elevato); 2. Contenimento dei costi (creare un livello ragionevole di valore
contenendo i costi); Chi da vita a un oceano blu persegue contemporaneamente
l’obiettivo di differenziazione e contenimento dei costi. Dar vita a un oceano blu,
comporta la riduzione del costo e l’aumento del valore offerto agli acquirenti; in
tal modo il valore fa un vero e proprio salto di qualità. Dato che il potere
d’acquisto deriva dall’utilità, dal prezzo che l’azienda offre e dalla struttura
dei costi; l’innovazione di valore si ottiene soltanto quando l’intero sistema, che
comprende utilità, prezzo e voci di costo sono correttamente allineate, facendo si
che la creazione di oceani blu sia una strategia sostenibile. Strategia oceani blu
integra l’intera gamma di attività funzionali e operative dell’azienda.
COLONNA PORTANTE DELLA STRATEGIA OCEANO BLU Innovazione di Valore l’intero sistema
che comprende Utilità Prezzo e Voci di Costo è correttamente allineato

COSTI

Innovazione di Valore

POTERE DI ACQUISTO

W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

Figura: l’innovazione viene creata nell’area in cui il comportamento aziendale ha

un impatto favorevole sulla struttura dei costi e sulla value proposition per gli
addetti agli acquisti. Il risparmio sui costi si ottiene sul fattore dove ruota la
concorrenza del settore. Nel tempo i costi si riducono ulteriormente per effetto
delle economie di scala dovute ai volumi di vendite generate dalla superiorità del
valore prodotto. L’innovazione di valore è più che una semplice strategia di
valore, rappresenta una strategia che abbraccia l’intero sistema delle attività di
una azienda.
Competere nell’attuare spazio di mercato

Creare uno spazio di mercato incontestato

Battere la concorrenza

Aggirare la concorrenza

Sfruttare domanda esistente

Creare e conquistare una nuova domanda

Assecondare trade off tra costo e valore

Spezzare trade off tra costo e valore

Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta

strategica, a favore della differenziazione o del contenimento dei costi
W. Chan Kim, Renèe Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo del
contenimento dei costi e della differenziazione o
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PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE Ridefinire i confini del mercato Porre il focus sul
quadro complessivo , non sui numeri Estendere la dimensione oltre la domanda
esistente Seguire la giusta sequenza strategica PRINCIPI PER LA MESSAIN PRATICA
Superare i principali ostacoli organizzativi Integrare le modalità di attuazione
nella strategia stessa
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FATTORE DI RISCHIO ATTENUTO DA CIASCUN PRINCIPIO Rischi legati alla ricerca di

nuove opportunità Rischi legati alla pianificazione Rischi legati alla dimensione
della domanda Rischi legati al modello di business FATTORE DI RISCHIO ATTENUTO DA
CIASCUN PRINCIPIO Rischio organizzativo Rischi manageriali
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Benché le condizione economiche evidenziano l’imperativo crescente di creare oceani

blu, è opinione diffusa che le probabilità di successo siano inferiori quando le
aziende si avventurano oltre i confini riconosciuti dallo spazio di settore. La
questione è come arrivare al successo in un oceano blu; come un azienda può
massimizzare le opportunità e minimizzare i rischi legati all’attuazione di una
strategia oceano blu. Nessuna strategia è priva di rischi quindi, sia che un
azienda operi in un oceano rosso che nell’oceano blu, può imbattersi in rischi e
opportunità anche se lo scenario è fortemente sbilanciato verso strumenti tesi alla
conquista di oceani rossi. Indipendentemente dalla crescente urgenza
dell’imperativo legato alla creazione di oceani blu.
Strumenti per l’attuazione di una strategia oceano blu
Quadro strategico
Analizzare lo stato attuale del mercato in modo da: #Individuare
investimenti,fattori di punta e offerta dei concorrenti #Analizzare in un’ottica di
offerta le performance della propria azienda in relazione ai fattori competitivi
del settore
Per raggiungere gli obiettivi di contenimento dei costi creazione di un valore
aggiunto bisogna

Spostare il focus strategico dai concorrenti alle alternative, dai clienti ai non
clienti

Non è più sufficiente la logica basata sul benchmarking ed il tradeoff tra

leadership di differenziazione e di costo
Per creare una nuova curva del valore ridefinendo gli elementi del potere
d’acquisto occorre
Ridurre fattori che portano ad un servizio eccessivo

Eliminare fattori che non creano più valore

Nuova curva del valore

Quali fattori aumentare sopra lo standard di settore

Creare fattori mai offerti prima

Tre caratteristiche di una buona strategia oceano blu
# Focus chiaro:concentrarsi solo su fattori competitivi fondamentali senza
disperdere risorse; # Divergenza: definire la propria strategia senza prendere a
riferimento i concorrenti,creare alternative piuttosto che perseguire strategie
follower; # Tagline efficace: comunicare in maniera chiara e soprattutto veritiera
l’offerta
P. Kotler, F. Trias de Bes, Il Marketing Laterale, Ed. Il sole 24 ore

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MARKETING LATERALE
Consiste nel creare nuovi prodotti e servizi che definiscono una nuova categoria o
un nuovo mercato . I prodotti vengono trasformati con l’intento di soddisfare nuovi
bisogni e nuove persone o di rispondere a situazioni non considerate in precedenza.

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Alcuni esempi:
KINDER SORPRESA

IL WALKMAN

ACTIMEL

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Ferrero nel ‘72 decide di lanciare un nuovo prodotto in un mercato saturo e

altamente frammentato, quello degli snack strutturato nelle categorie:caramelle,
gelati, cioccolatini, stuzzichini, gomme da masticare e noccioline. Come competere?
Propose un nuovo concetto (nella sottocategoria delle barrette di cioccolato):
piccole uova di cioccolato con all’interno dei giochini da collezionare. I “kinder
sorpresa” furono pubblicizzati in televisione e posizionati come un prodotto
genuino energetico e nutriente. Immediato raggiungimento del target obbiettivo:
genitori attirati dalle qualità del prodotto e i bambini in quanto soddisfa i
bisogni di “mangiare” e di “giocare”. Kinder Sorpresa ha ridefinito il mercato dei
dolciumi e dei cioccolatini creando una nuova sottocategoria dove ancora oggi è il
leader incontrastato. Danone, leader mondiale dei latticini, ideò un nuovo prodotto
creando una categoria radicalmente diversa nel settore. Con Actimel si comunica il
concetto di un prodotto a base di latte che protegge l’organismo dai batteri grazie
a milioni di fermenti attivi diverso quindi dallo yogurt o da qualsiasi altra
bevanda analoga ai succhi di frutta Risponde alle esigenze di chi vuole prendersi
cura del proprio corpo e può essere consumato anche dai bambini Idea innovativa e
originale, Danone ancora oggi è leader del settore ma avrebbe ottenuto lo stesso
successo proponendo uno yogurt dal gusto diverso? Il walkman nasce dall’idea del
presidente della Sony di abbinare ad un registratore (con scarsa qualità del suono)
dei piccoli auricolari che stavano sviluppando in un’altra divisione per sopperire
alla mediocre qualità del suono. L’impresa associò il concetto di mobilità ad un
apparecchio audio, un prodotto trasportabile dal consumatore Creò una nuova
categoria: quella dei personal audio. La Sony avrebbe avuto lo stesso successo se
si fosse limitata a pensare ad un hi ‐fi studiato per una determinata categoria di
soggetti o per situazioni di utilizzo dei registratori?

Come dimostrano questi esempi la creazione di un nuovo mercato o di una nuova

categoria è il metodo più efficiente per competere nei mercati maturi nei quali la
microsegmentazione e una presenza eccessiva di marche non lascia spazio a nuove
occasioni
Il marketing laterale come complemento del marketing verticale
Marketing Verticale
opera in un mercato predefinito, applica la segmentazione e il posizionamento e
modifica e adatta il proprio prodotto o servizio per creare nuove varietà in base .
L’innovazione del processo verticale avviene quindi nell’ambito della definizione
del mercato in cui l’impresa opera tenendo ben presente la natura e le aspettative
aziendali. opera in nuovi mercati e soprattutto nelle aree in cui non è attivo il
marketing verticale, adatta un prodotto aggiungendo bisogni, utilizzi , situazioni
o target mediante importanti trasformazioni dei prodotti. Il processo di marketing
laterale è in grado di creare nuove categorie, ridefinire i business e ampliare la
missione aziendale.

Marketing Laterale

Marketing laterale e verticale rappresentano due sistemi di innovazioni necessari e

complementari tra loro
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In quanto il marketing laterale non si potrebbe sviluppare a pieno senza il

marketing verticale che produrrà un maggior numero di variazioni dopo
l’individuazione di una nuova categoria
Marketing Verticale vs. Marketing Laterale Le modalità operative
Marketing Verticale:
# Segue una direzione specifica # E’ analitico # Opera in modo logico e sequenziale
# Opera secondo un processo

Marketing Laterale:
# Può seguire nuove vie # E’ creativo # Segue percorsi meno evidenti # Non trascura
nessuna alternativa

prestabilito # E’ un processo definito e misurabile

che potrebbe generare un nuovo concetto # E’ un processo probabilistico

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1.Pensiero laterale è un termine coniato da Edward de Bono che lo ha definito come

l’insieme di processi tesi all’utilizzo di info tali da generare idee creative
I risultati
Marketing Verticale:
# Genera idee per ampliare un

Marketing Laterale:
# Il prodotto laterale può

mercato predeterminato # Consente di trovare nuovi posizionamenti e contribuisce

alla massima penetrazione nel mercato

riorganizzare i mercati creando nuove categorie o sottocategorie # Il prodotto

laterale può ridurre il volume di altri prodotti in un dato mercato # Il prodotto
laterale può generare un volume senza negativamente incidere su un altro volume

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Fonti di vendita
Marketing Laterale: i volumi di vendita derivano da:
1. 2.

Concorrenti generici e riguarda varie categorie Dal prodotto stesso quando non è
presente un chiaro sostituto

Marketing Verticale: i volumi di vendita derivano da:

1. 2.

Acquirenti potenziali attratti dall’innovazione Perdite di quote di mercato dei

concorrenti del prodotto

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Quale marketing è più appropriato?
Sono necessarie alcune considerazioni preliminari

Marketing Verticale :
# Le innovazioni sono più facili da

Marketing Laterale:
# Le innovazioni laterali richiedono

comprendere e assimilare # Le innovazioni sono più semplici e veloci da realizzare

# Producono un minor volume incrementale in mercati maturi o frammentati

più tempo per la loro assimilazione # Le innovazioni laterali richiedono un

processo creativo più impegnativo # Se efficaci producono maggior redditività

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ll processo di marketing laterale sarà appropriato :
# Durante la fase matura del ciclo di vita di un mercato o un prodotto # Quando si
perseguono strategie ad alto rischio # Quando le risorse disponibili sono superiori
# Per attaccare i mercati dall’esterno

Creatività applicata al mercato..

I responsabili dei processi di marketing laterale comprendono oltre ai dipartimenti
di marketing quelli del R&S le agenzie di pubblicità, piccole e medie imprese che
devono svolgere funzioni creative seguendo un processo senza sperare nelle comparsa
fortuita di idee innovative.
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Quindi il marketing laterale non sostituisce quello verticale ne è un complemento,

esso ha l’obbiettivo di considerare il mercato come un modello flessibile e operare
in modo da riorganizzarlo per svilupparne uno nuovo. Il processo di marketing
laterale è in grado di creare nuove categorie, ridefinire i business e ampliare la
missione aziendale.
IL PROCESSO DI MARKETING LATERALE
-Definizione -Marketing laterale e creatività -I tre passi del processo di
marketing laterale -Risultati finali
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Che cos’è il marketing laterale?
Il marketing laterale è un processo operativo che, se applicato a prodotti o a
servizi esistenti, genera nuovi prodotti e servizi rispondenti a bisogni, utilizzi,
situazioni o target al momento non soddisfatti.

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Bisogna quindi tenere presente che il marketing laterale è un processo metodico

(ovvero procede secondo una sequenza) che si applica ad un oggetto esistente e che
produce un’innovazione che, in molti casi, è in grado di creare nuove categorie o
nuovi mercati.
La logica della creatività
La logica della creatività consiste nel considerare un elemento, dislocare
lateralmente un suo aspetto e colmare il gap che è stato così provocato. I tre
passi del pensiero creativo:
1. 2. 3.

Selezionare un focus Effettuare una dislocazione laterale per generare uno stimolo
Stabilire un’associazione
27 27
I tre passi del processo di marketing laterale
Punto di partenza: selezionare un prodotto o servizio.
- Prodotto o servizio che già si commercializza - Prodotto o servizio che non si
riesce a rendere competitivo

Perché? Il motivo è che la creatività scaturisce da elementi concreti, è un

processo induttivo.

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I tre passi del processo di marketing laterale

I) Individuare un focus
Si utilizza l’approccio del marketing verticale.
BISOGNO MERCATO TARGET UTILIZZO/SITUAZIONE

PRODOTTO

RESTANTI ELEMENTI DEL MIX

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Il marketing verticale è considerata la procedura ottimale per scomporre un

prodotto, e questo per diversi motivi. Anzitutto, è la metodologia più diffusa e
consolidata tra i professionisti del marketing. Inoltre, lo schema del marketing
verticale è esauriente nel senso che contiene tutti gli elementi significativi dal
punto di vista commerciale. Con la schematizzazione in figura si sono raggruppati
tutti gli elementi del processo di marketing verticale in tre livelli principali:
il livello della definizione del mercato, il livello del prodotto e il livello dei
restanti elementi del marketing mix. Il livello del mercato include l’utilità o il
bisogno (perché), il consumatore/acquirente (chi) e gli utilizzi o le situazioni
(quando, dove e con chi). Il livello del prodotto comprende la soluzione tangibile
(che cosa). Il marketing mix comprende solo le modalità di vendita.
I tre passi del processo di marketing laterale

I) Individuare un focus: esempi

Processo di marketing laterale:
- Incentrato sul mercato - Incentrato sul prodotto
Mezzi su strada Bar e computer

- Incentrato sugli altri elementi del marketing mix

Pagamento dopo l’utilizzo

30 30

Considerazioni Notiamo come, se ci si concentra sul livello del mercato o sul

livello del prodotto per generare una dislocazione, si produca un gap tra questi
due elementi: per questa via è facile dar vita a nuove categorie. Se invece ci si
concentra sui restanti elementi del marketing mix, si mantiene l’associazione fra
il prodotto e il mercato: in tal caso le dislocazioni producono sottocategorie o
formule commerciali innovative.
I tre passi del processo di marketing laterale

II) Generare un gap

Il secondo passo consiste nel compiere una dislocazione laterale su uno dei tre
livelli. Vi sono sei tecniche per effettuarla:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sostituzione Inversione Combinazione Esagerazione Eliminazione Riordinamento

31 31

Facciamo un esempio per ogni tecnica prendendo come punto di partenza l’invio delle
rose all’amata nel giorno di san Valentino (focus sul prodotto):
Sostituzione: invio di limoni anziché rose. Inversione: invio di rose tutti i
giorni tranne che a san Valentino. Combinazione: invio di rose e di una matita a
san Valentino. Esagerazione: inviare dozzine di rose (esagerazione in positivo) o
una sola rosa (esagerazione in negativo). Eliminazione: non inviare rose.
Riordinamento: l’amata invia rose a un ammiratore a san Valentino.
I tre passi del processo di marketing laterale

II) Generare un gap: esempi

Le sei tecniche possono essere applicate a uno qualsiasi dei tre livelli: - LIVELLO
DEL MERCATO: inversione di un’occasione:
inviare rose quando le coppie hanno litigato

- LIVELLO DEL PRODOTTO: combinazione: una penna

con indicatore simile a quello del livello del carburante nelle auto

- LIVELLO DEL MARKETING MIX: eliminazione

(comunicazione): abiti senza griffe.

32 32

DIFFERENZE E ANALOGIE TRE LE DISLOCAZIONI LATERALI E LE TECNICHE DI BRAINSTORMING:

Tratto in comune: durante entrambe le procedure viene sospeso il giudizio.
Differenze: ‐Nelle sedute di brainstorming è necessaria la presenza di un gruppo,
mentre per la dislocazione non è necessario; ‐Il brainstorming serve per la
generazione di un gran numero di idee, mentre con la dislocazione si valuta
un’unica idea; ‐Nel brainstorming non si seguono procedure particolari e non si
arriva sempre alle associazioni, lasciando così incompiuto il processo creativo.
I tre passi del processo di marketing laterale

III) Stabilire delle associazioni

Il terzo passo è stabilire un’associazione o colmare un gap: a questo scopo è
necessario compiere una valutazione. Vi sono tre tecniche:
1. 2. 3.

Simulare il processo d’acquisto Ricavare gli aspetti positivi Individuare un

contesto

33 33
Marketing laterale e tecniche per realizzarlo
I° Passo: “Focus”
Mercato Prodotto Marketing Mix

II° Passo: “Dislocazione”

Sostituzione Eliminazione Esagerazione Riordinamento Inversione Combinazione

III° Passo: “Associazione”

Simulare il processo d’acquisto Ricavare gli aspetti positivi Individuare un
contesto

34 34
Risultati del marketing laterale
Il processo di marketing laterale porta a tre diversi risultati:
1. 2. 3.

Stesso prodotto, nuovo utilizzo

Invio di rose per scusarsi

Nuovo prodotto, nuovo utilizzo

Champagne per bambini

Nuovo prodotto, stesso utilizzo

Schede prepagate
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