Dal comfort zone alla stretch zone.

Un campo di studio di due

multinazionali che applicano le idee del beyond budgeting
Questo articolo spiega i cambiamenti nei principi di progettazione di sistemi di
controllo di gestione
(MCS) basati sullimplementazione dellidea del Beyond Budgeting che ha
influenzato la transizione
Dei decisori dalle aree di "comfort" a quelle "strech" e come questa
transizione ha determinato il cambiato dell'offerta e della domanda di
informazioni gestionali. Punto di partenza di questo documento si basa
sullintenzione di mostrare che ci sono molti problemi organizzativi connessi
all'utilizzo del budget. Cos, questo lavoro mette fuori gioco le idee di aziende
che sostengono di aver abbandonato budget. In due casi, ci illustrano come i
cambiamenti nella progettazione della MCS possono creare nuove pratiche di
gestione basate su nuove idee di informazioni necessarie per il processo
decisionale. In particolare, questo documento illustra come
l'uso di nuove informazioni fornite dal disegno MCS, che si basa su principi
nuovi,
spostare i decisori nella "strech zone", caratterizzata da nuove caratteristiche
di mentalit e di comportamenti dei responsabili decisionali. Dimostriamo
anche bersaglio come separazione, impostazione, previsione e allocazione
dinamica delle risorse consente decisioni strategiche pi orientate e
lungimiranti in situazioni che richiedono la negoziazione e l'apprendimento.
Budgeting un inutile male "- questo il modo in cui Wallander (1999) ha
sottolineato il problema del controllo di gestione nelle organizzazioni
moderne, e ha quindi identificato la necessit di ripensare il modo in cui i
sistemi del controllo di gestione (MCSs) basati sul bilancio sono stati progettati.
Oggi, con l'aumento della turbolenza ambientale e delle dinamiche
organizzative, molte organizzazioni si confrontano con una sfida
apparentemente difficile: come gestire la tensione tra la necessit di prevedere
il raggiungimento degli obiettivi, da un lato, e il perseguimento dell
adattamento strategico e modificarlo dall'altro (Simons, 1995a, b, 2005).
Il tradizionale MCS budget-coupled stato confermato di essere incapace di
fornire il tipo di informazioni individuali di cui i decisori hanno bisogno per
gestire le sempre pi complicate dinamiche organizzative (ad esempio,
Speranza e Fraser, 1997). Una soluzione a questo problema quello di
ampliare il campo di applicazione del MCS(Chenhall e Euske, 2007; Ferreira e
Otley, 2009; Otley et al., 1995), in modo che gli effetti disfunzionali di
budgeting possano essere riparati (ad esempio, Frow et al., 2010). Le molteplici
facce del bilancio e la diversit di scopi che il bilancio ha possono anche
spiegare il motivo per cui i bilanci sono ancora fortemente utilizzati nella
maggior parte delle organizzazioni (Hansen e Van derStede, 2004).
Tuttavia, i bilanci sono fortemente criticati per essere troppo orientati verso
linterno, un ostacolo alla creativit e allinnovazione, e incapaci di fornire le
dinamiche necessarie alle organizzazioni per competere nella nuova era
dellinformazione. (Speranza e Fraser, 1997). Si sostiene che le nuove tecniche
di gestione, che sono state sviluppate in risposta all'ambiente organizzativo
mutato, non pu essere implementato con successo quando il comportamento
del mager " torna indietro nella sua vecchia forma per l'invisibile potere del
budget. Nonostante il fatto che il budget sia probabilmente il fenomeno pi
studiato nel mondo della ricerca degli affari amministrativi (Covaleski et al.,
2003), in pratica poco stato fatto per trovare soluzioni a questo problema

(stergren e Stensaker, 2011). Pertanto, non sorprendente che molte aziende

hanno sperimentato una radicale soluzione - per la sostituzione del budget con
altri MCS, o la tendenza del Beyond Budgeting (BB) (Bogsnes, 2009;
Hansen et al., 2003; Speranza e Fraser, 1997). Nonostante il fatto che molti
anni sono passati dall introduzione pionieristica di BB in Svenska
Handelsbanken negli anni '70 (Wallander, 1999), sappiamo ancora molto poco
di come funzioni il BB in pratica, e soprattutto come la sostituzione del bilancio
annuale con altre informazioni strumenti ha migliorato le capacit dei decisori
nell'affrontare la crescente incertezza ambientale. Per, la ricerca sul tema
normativa, ad esempio, spiega la logica che sta dietro il paradigma BB
(Speranza e Fraser, 2003a;Waal, 2005), o descrive, con la messa a fuoco sul
perch BB non diffuso nelle pratiche di gestione. (ad esempio,Becker, 2011;
Ekholm e Wallin, 2000; Libby e Lindsay,2009), o su come le organizzazioni
stanno affrontandogli aspetti negativi e le conseguenze del budget (ad
esempio, Frow et al.,2010), o anche a difendere l'uso dei bilanci, in
particolare,circostanze (ad esempio, Greenberg e Greendberg, 2006).Tuttavia,
poca attenzione stata data a studi approfonditi di organizzazioni che
sostengono di aver implementato pratiche di BB e per i quali BB una realt.
Anche se ci sono alcune pubblicazioni su esperienze e modelli per come il BB
implementato in alcune organizzazioni (vedi ad esempio, Wallander, 1999;
Bogsnes, 2009), c' poca ricerca per quanto riguarda come introduzione di BB
ha cambiato il modo in cui le informazioni vengono prodotte e utilizzate dai
responsabili delle organizzazione, forse, in modi nuovi e differenti.
Ci riguarda in particolare le aziende che percepiscono budget come una prtica
problematica e hanno preso una decisione definitiva di abbandonare un budget
annuale e sostituirlo con un nuovo MCS. Non molto noto come queste
organizzazioni siano gestite, ad esempio, nei termini della flessibilit di
allocazione delle risorse , quali criteri di performance sono usati nella
valutazione, come potenziale comportamento auto-interesse ridotto al
minimo nel sistema senza i budget ecc (vedi ad esempio, Frow et al., 2010) . Si
sa poco su se e come i benefici articolati del "budgetless MCS "vengono
raggiunti in queste organizzazioni e se e come questi possono causare
prestazioni organizzative superiori.
Questo studio si propone di contribuire a colmare questa gap di conoscenza
analizzando l'esperienza di due grandi multinazionali (di seguito, OilCo e telco)
che hanno applicato le idee di BB nelle pratiche di gestione. In questo modo,
puntiamo a sviluppare una visione pi sfumata del processo di cambiamento
dal punto di vista dei gestori coinvolti. Il punto di partenza per il nostro studio
che il pi importante problema del budget il mantenimento e la
manutenzione di "comfort zone" per i decisori.(Bogsnes, 2009). Anche se
Bogsnes (2009) non definisce esplicitamente "confort zone", discute in
relazione alla necessit per le organizzazioni di introdurre lestensione degli
obiettivi, che supponiamo di generare nei decisori lasciandogli le loro zone di
comfort. Di conseguenza, la "zona di comfort" uno stato mentale tipico dei
decisori caratterizzato da con un senso di comfort e sicurezza. Lintroduzione di
nuovi MCS senza budget prevdono di modificare la struttura e la natura del
flusso informativo nell'organizzazione in modo che i decisori vengano spostati
in "stretch zone". Un "Zona stretch" si suppone che sia una nuova e diverso
stato mentale in cui un decisore pu sperimentare una nuovo e diverso tipo di
comportamento. Pertanto, dovremmo aspettarci delle modifiche delle
informazioni nei modi in cui vengono utilizzate. Basato su questa aspettativa, lo
scopo di questo lavoro quello di studiare la seguente domande: Come
cambiata nei principi di progettazione di MCS basata sullimplementazione

dellidea delBB, influenzata dai decisori da zone di "comfort" a "stretch"?

Come ha cambiato questa transizione l'offerta e la domanda delle informazioni
gestionali? Punto di partenza di questo documento si basa sul ricercare delle
evidenze che dimostrino che molti problemi organizzativi siano associati
all'utilizzo del budget. In quelle aziende che hanno abbandonato il processo di
budgeting e hanno introdotto una nuova gestione caratterizzata da pratiche di
controllo, il bilancio non era pi considerato applicabile e desiderabile,
soprattutto quando si cerca di raggiungere la realizzazione sia di obiettivi
prevedibili che il perseguimento di iniziative strategiche. Cos, questo paper
pone in avanti un contesto di ricerca precedentemente trascurata delle societ
che sostengono di avere abbandonato budget. Analizziamo le conseguenze di
partenza da un budget basato su MCS
attraverso il prisma di stabilire, mantenere, e modificare le "zone di comfort"
dei decisori. In due casi, ci illustrano come i cambiamenti nella progettazione
della MCS siano in grado di creare nuove pratiche di gestione. In particolare,
questo documento illustra come l'uso di nuove informazioni fornite dal disegno
MCS, che si basa su nuovi principi, sposta i responsabili delle decisioni nel
"stretch zone " caratterizzata da nuove caratteristiche nei decisori per la
mentalit e il comportamento. Mostriamo anche come questa transizione
migliora le capacit decisionali manageriali cos come lofferta e la domanda di
informazioni diverso dalle precedenti pratiche di budget.
Nelle organizzazioni senza budget, le informazioni nella "stretch zone" si
suppone siano utilizzate per essere proattivi, pi lungimiranti, ed orientati
strategicamente verso lesterno; ma come si fa, in pratica, e in che modo e con
quali conseguenze per i singoli decisori e la loro stabilita con le "comfort
zone? In primo luogo, questo lavoro suggerisce che l'abbandono del budget
un risultato di "disagio", con il ruolo di "comfort" del budget in cui la mentalit
della guida degli affari e lo spirito imprenditoriale si scontrano con il rituali e
giochi di comportamenti indotti da budget. La transizione verso un "stretch"
zona manifesta l'intenzione di rimuovere le zone di "comfort"
precedentemente stabilite, che hanno caratterizzato l'utilizzo delle
informazioni nel regime budget. Secondo, sulla base di prove empiriche di due
societ, questo documento sostiene che lo spostamento delle decisioni fuori
dalle loro zone "comfort" precedentemente stabilite, per i manger sia
necessario come supporto nuove informazioni .
Impostazione basata su una separazione e allocazione dinamica delle risorse
in tre processi separati costituisce un passo significativo verso la creazione di
diversi strumenti per facilitare la finalit del processo decisionale richiesto
dalla zona "stretch". Terzo, nuova fornitura di informazioni pi lungimiranti e le
decisioni di strategia orientate in situazioni che richiedono negoziazione e
apprendimento, che facilita il movimento dei decisori nella "stretch zone per le
prestazioni.
Questo documento organizzato come segue. In primo luogo, forniamo una
revisione della letteratura in cui si discute il passaggio dalla "comfort" alla
"stretch" zone e i suoi effetti sulla domanda e l uso delle informazioni
gestionali. Questo seguito dalla sessione
3, la quale spiega le scelte metodologiche della ricerca e la sua validit. Nella
sezione 4, il rapporto tra i cambiamenti nella progettazione MCS, e informazioni
fornite ed lutilizzo illustrato sulla base delle prove delle due societ. Infine,
discutiamo i risultati e
come definire i limiti e suggerire strade per ulteriore ricerca.

2. Al di l del bilancio come una transizione da "comfort" a zone "stretch":

implicazioni per le informazioni richieste e offerte.
In questa sezione, forniamo una revisione della letteratura di messa a fuoco su
come cambiare i principi di progettazione di un MCS ,basato sullattuazione
delle idee di BB ,pu essere correlato alla transizione dei decisori di "comfort" a
stretch" zone cos come i cambiamenti nella fornitura di domanda e per le
informazioni manageriali all'interno dell'azienda.
2.1. Motivi di trasferirsi a BB: da "comfort" verso stretch zone."
Nella letteratura BB, la MCS basato sui budget viene presentata come una
pratica rigida, dettagliata, e ogni anno mirata, a promuovere la micro gestione
basata su regole e favorendo un comando e controllo centralizzato (Speranza e
Fraser, 2003b). Uno dei principali problemi di budget la definizione di una
zona di "comfort" e dei suoi effetti disfunzionali sulla gestione delle risorse
umane, in particolare per le organizzazioni che operano in ambienti aziendali
turbolenti (Bogsnes, 2009). La letteratura BB, come nuova gestione filosofica,
suggerisce che abbandonando i budget, possibile spostare i decisori verso le
cosiddette zone "stretch".
Per fare ci, l'MCS centrato sul budget annuale deve essere sostituito con un
MCS guidato dai 12 principi di BB (Speranza et al, 2011.): Sei principi di
leadership e sei principi di processo.
Sul lato processo, gli obiettivi / obiettivi dovrebbero essere pi relativi,
direzionali, e "stretched"; pianificazione, previsione, e l'allocazione delle
risorse dovrebbe diventare pi dinamica; e la valutazione delle prestazioni
dovrebbe diventare pi olistica. Sopra le risorse umane / lato leadership, la
gestione dovrebbe essere basata pi sulla fiducia, la trasparenza, e la
motivazione interna, tendendo a dare maggior valore al comportamento,
resposabilizzazione , e una maggiore autonomia delle unit e dei dipendenti. In
questo senso, la letteratura BB sostiene implicitamente che la sostituzione dei
budget attraverso l'introduzione di una nuova gestione attraverso principi
dovrebbe aiutare gli attori organizzativi che partono dalle zone "comfort" per
muoversi verso la "stretch" zone. Ci sono due domande interessanti a questo
riguardo, tuttavia: Che cosa costituisce una zona di stretch" e come diverso
da una zona di "comfort"? Come funziona l'introduzione di BB idee e dei principi
che muovono i decision-maker da "Comfort" a stretch" zone?
2.2. , "Comfort", "disagio", "stretch" definiti in termini di allineamento tra la
mentalit e il comportamento dei decisori
Nella sociologia dell'organizzazione e della letteratura psicologia, i concetti di
"comfort", "disagio", e "stretch" zone vengono utilizzate per descrivere
situazioni individuali di lavoro. Studiando Kira e Korpelainen (2012), questi
concetti riguardando i responsabili delle decisioni che hanno un
interpretazione positiva o negativa di una situazione di lavoro / decisione, come
risultato di una corrispondenza o la mancanza di corrispondenza tra le
mentalit (ad esempio, gli atteggiamenti e le ipotesi su come funziona il
mondo, identit di lavoro) e il comportamento effettivo sul posto di lavoro (Ad
esempio, di fronte a ci che viene fatto / dovrebbe essere fatto in un lavoro in
una situazione concreta). In una zona di "comfort", la situazione di lavoro ha
una valutazione positiva da un decisore derivanti da un ansia neutro mentalit
legate per esempio a un comportamento routinario quando un individuo utilizza
una serie limitata di comportamenti precedenti appresi per offrire un livello
costante di prestazioni, di solito senza un senso di rischio (Kahn, 1990;Bianco,
2009).
Tuttavia, la zona di "comfort" pu essere caratterizzato da una diversa

combinazione di mentalit e di comportamenti, per esempio, quando c una

mentalit del decisore che valuta positivamente continue sfide, variet e
diversit dei compiti di lavoro che ha di fronte, con il quale va bene con un
comportamento non di routine in ambito lavoro. In entrambi i casi, i decisori
sono in "comfort" zone con un significato positivo di lavoro in cui ci sono
mentalit molto diverse (ad esempio, la stabilit vs. sfida continua sul posto di
lavoro) e comportamenti (ad esempio, di routine a base vs. non di routine) che
possono essere allineati.
In questo senso, una zona "stretch" pu essere concettualizzata come una
transizione tra i diversi tipi di zone "comfort".
Il raggiungimento di una zona "stretch" significa mettere un decisore in una
situazione in cui sono costretti a cambiare il loro modo di pensare e di
sperimentare comportamenti nuovi e diversi (Bianco, 2009). Cos, muovendosi
verso una "stretch " zone significa porre i decisori in una situazioni di lavoro in
cui saranno in grado di imparare qualcosa di nuovo durante le interazioni con
l'ambiente (McKenna 1994) sviluppando necessarie competenze e capacit
avendo a che fare con la stretch zone. (Kahn, 1990).
Quando si passa da un "comfort" per una zona "stretch", c' sempre il pericolo
di uno "stiramento" troppo veloce, risulta cos aver raggiunto una zona di
"disagio" (anche definito "pericolo" o zona di"panico"). Una zona "panico"
caratterizzata da un pi alto livello di ansia, disagio e prestazioni inferiori Situazioni che di solito spaventano e mettono nel panico le persone (bianco,
2009) - o pu essere caratterizzata da situazioni di lavoro negativo, valutazioni
derivanti da un disallineamento tra mentalit e il comportamento stabilito (Kira
e Korpelainen, 2012). Cos, quando si sposta verso una zona "stretch", c la
necessit di trovare un giusto equilibrio tra certezze comportamentali e le
incertezze in termini di raggiungimento di un ottimale zona di prestazioni per i
decisori (Zaretskii, 2009).
Questo equilibrio pu essere raggiunto facendo corrispondere il livello di
competenze dei decisori con il livello di sfida sul posto di lavoro
(Csikszentmihalyi, 2008). Chiediamo: quando avviene il movimento dei
decision-maker da "comfort" a zone "stretch", come sono i cambiamenti di
mentalit e di comportamento rivolte in organizzazioni che abbandonano
budget annuali e cosa comporta? Che significa?
2.3. Da "comfort" a "stretch" zone: effetti sui cambiamenti nella fornitura di
informazioni e la domanda
Un certo numero di studi dimostrano che il cambiamento nel MCS
(management control system) e nel fornire informazioni pu essere correlato a
cambiamenti mentalit e il comportamento dei DecisionMaker. Per esempio,
cambiando il comportamento dei decision-makers verso una maggiore
sperimentazione e l'interazione pi dinamica con l'ambiente imprenditoriale
richiede fornire informazioni pi dinamiche in termini di miglioramento della
selezione e della presentazione delle informazioni di costo (Scope) e
presentazione di informazioni pi frequentemente (tempo) (ad esempio,
Bjrnenak e Kaarbe, 2011). Allo stesso modo, il miglioramento della mentalit
decision-makers e capacit mentali per imparare e acquisire nuove conoscenze
e abilit richiede altri tipi di obiettivi da sviluppare e comunicare in termini di
sviluppo di capacit per migliorare routine di prestazioni dell'attivit (Jensen,
2003; Seijts e Lathem, 2005). Tuttavia, gli effetti di questi sistemi sul
movimento dei decision -makers nelle zone "stretch" non sono ben studiati. Per
esempio, l'uso di previsioni pi dinamici fa in in generale migliorare la
precisione delle informazioni, ma non necessariamente migliorare le capacit

decision-makers di prendere decisioni al meglio (Tanlu, 2009). Gli effetti sulla

domanda e l'uso delle informazioni quando si nella zona di "comfort" sono
relativamente ben studiati. Per esempio, l'esistenza di "comfort" zone dei
decision-maker " possono impedire l'apprendimento organizzativo (Burdett,
1994) e potrebbe far allentare il controllo centrale nei confronti dei servizi e
rendere una maggiore decentralizzazione impossibile (McCarthy e Lane, 2009).
Pu anche ostacolare i cambiamenti nella MCS (Howcroft, 2006) come pure in
stile di gestione (Gunn, 1995).
Quando si in una zona di "comfort", i manager possono perdere interesse per
la capacit associata con l'utilizzo di informazioni come imprenditori che
esplorano, gestiscono e riducono al minimo i rischi organizzativi (Giraud et al.,
2008). In tali situazioni, manager possono invece utilizzare le informazioni per
mantenere il concetto di stabilit, la struttura, e la certezza nel processo
decisionale situazioni che in realt sono caratterizzati da ambiguit e
incertezza significativa (ad esempio, Blenko et al., 2010; Marginson e Ogden,
2005a, b). In tale processo decisionale situazioni, la decisione diventa routine e
informazioni vengono utilizzate per fornire il manager una breve e facile
risposta (Burchell et al., 1980).
molto meno noto come la transizione da "comfort" a zone "stretch" legata
all'uso di informazioni, soprattutto a livello individuale e relazione alle diverse
situazioni decisionali. Ci sono molti modi diversi di utilizzare le informazioni ed
alcuni li pu essere pi importante in una zona "stretch" che in una zona di
"comfort". Burchell et al. (1980) ha sostenuto che lo spostamento di situazioni
di decision-making di dal situazioni a processo decisionale strutturato che
possono caratterizzare una zona di "comfort" pu migliorare l'utilizzo delle
informazioni allo scopo di apprendimento e migliorare il giudizio, discussioni e
ricerca di compromesso attraverso i negoziati, nonch di razionalizzazione di
decisioni basate su visioni manageriali e ispirazioni. Luso dellinformazione pu
avere scopi diversi dal decisionale, ad esempio, la legittimazione, la
preparazione, tenere il punteggio, migliorare la comprensione (ad esempio,
Grnhaug e Mellemvik, 1998; Vandenbosch, 1999), e fini di prendere conferma
(Bruns e McKinnon, 1993). Come Hall (2010) ha dimostrato, i manager possono
utilizzare le informazioni contabili non solo in termini di scenari decisionali ben
definiti, ma anche per migliorare la conoscenza per quanto riguarda gli
ambienti di lavoro, oltre a migliorare l'interazione, dibattito e discussioni sui
significati e le implicazioni di informazioni, per esempio, segnalando la
necessit di indagare ulteriori questioni importanti.
Analogamente, Ocasio (1997) ha dimostrato che le azioni dei responsabili delle
decisioni non sono necessariamente dipendenti da informazioni di per s, ma
anche su quali problemi e risposte i manager concentrano la loro attenzione
nello scegliere selettivamente alcuni aspetti dell'organizzazione ignorando altri,
cio, distribuendo attenzione attraverso le strutture sociali, economiche, e
culturali delle imprese. In questo senso, pur essendo un requisito importante, la
fornitura di nuove informazioni e dettagli sui suoi usi, non necessariamente
sar sufficiente per attivare il cambiamento organizzativo in quanto tali
informazioni devono essere date seguito attraverso un richiamo di attenzione,
risorse e strategie (Catass et al., 2007). In sintesi, q uando si tratta di
cambiamenti delle informazioni offerte e dell'uso l'introduzione di
principi BB e spostamento decision-makers da "comfort" a zone
"stretch" come ha contribuito ai cambiamenti nella fornitura di e la
domanda di informazioni? In che modo particolare questi cambiamenti
hanno migliorato il processo decisionale nel "stretch" zone?

3. Metodi
Al fine di rispondere alla nostra domanda di ricerca principale, studiamo
aziende che hanno avuto modo di sperimentare la MCS sulla base delle idee di
BB. Un metodo dei diversi metodi dei casi di studio utilizzato per studiare i
processi sociali complessi all'interno delle organizzazioni (Vedi ad esempio,
Scapens, 1990). casi di studio teoricamente informati offrono un modo di
esaminare le caratteristiche cumulative di cambiamento organizzativo e le
variazioni nei processi contabili cui l'organizzazione stata oggetto (si veda ad
esempio, Burns e Baldvinsdottir, 2005). In questo senso, molteplici casi di
studio facilitano il confronto e possono essere utilizzati per evidenziare analogie
e contrasti nel modo in cui contabilit interagisce con il cambiamento
organizzativo. Le organizzazioni che abbiamo studiato sono due aziende
multinazionali - OilCo e Telco 1 - una opera all'interno del petrolio e industria
energetica e l'altro nel settore delle telecomunicazioni. abbiamo utilizzato un
campione per comodit: questo paper riporta i risultati del programma di
ricerca pi grande, dove lintroduzione di concetti BB stata studiata. Cos,
abbiamo una buon accesso agli informatori, dati e le aziende. Il programma di
ricerca ha comportato ampie interazioni con top manager e dirigenti a vari
livelli in due societ. Il programma di ricerca ha coinvolto ricercatori,
dottorandi, e gli studenti di Master che hanno contribuito all'analisi all'interno
della programma. Abbiamo gi completato diversi altri studi sulle due societ
esplorati in questo paper. Quindi, una serie di fonti d'archivio (presentazioni,
linee guida, documenti di strategia, etc.) e prima la ricerca empirica forniscono
una profonda comprensione contestuale delle aziende e la MCS sul luogo. Le
aziende sono simili nel loro modo di implementare concetti BB. Le decisioni di
abolire il tradizionale budget annuale completamente sono state eseguite in
2008 (OilCo) e nel 2009 (telco). Entrambe le societ sono state esposte a
un'alternativa modalit di gestione organizzativa senza budget relative al BB.
Entrambe le societ sono membri attivi nel Beyond Budgeting Round table,
un'organizzazione per professionisti che vogliono saperne di pi su e per lo
scambio esperienze nell'utilizzo principi BB. Inoltre, il project manager di
entrambe le societ sono in stretto contatto gli uni con gli altri. Focalizzando
l'attenzione sulle diverse impostazioni empirica di questi due MCS, l'obiettivo
quello di studiare le aziende che sono state esposte a fonti analoghe di idee
concettuali di BB. Una certa somiglianza nella progettazione dei loro nuovi MCS
e nel fornire informazioni dovrebbe essere prevista, e dovrebbe essere possibile
determinare se il nuovo sistema creasse lo stesso tipo di utilizzo di
informazioni. Escludiamo l'effetto di cambiamenti nelle strategie corporate /
business delle aziende sulla progettazione MCS perch in entrambi i casi
modifiche nella MCS erano principalmente motivata dalla necessit di cambiare
la filosofia gestionale. Questo migliora la nostra capacit di condurre analisi su
se e come nuove idee di progettazione di MCS e fornitura informazioni hanno
diverse implicazioni per utilizzare informazioni in diversi settori industriali.
Sebbene gli esperimenti sono stati verificati in entrambe aziende per qualche
tempo, non tutti i reparti hanno avuto una simile esperienza utilizzando il
nuovo MCS. In questo studio, non siamo interessati ad esaminare e spiegare la
variazione in attuazione del nuovo MCS; invece, vogliamo esplorare i legami tra
cambiamenti nel MCS e nella fornitura di informazioni dopo che stato
introdotto il nuovo sistema. Cos, raccogliamo i dati provenienti dai reparti che
avevano fatto i cambiamenti pi significativi e i maggiori progressi nell'utilizzo
il nuovo sistema. Per OilCo, ci concentriamo sul reparto di esplorazione della
societ, mentre per le telecomunicazioni, selezioniamo il mercato Business
Department Outlet. Ci pu essere un pericolo che la scelta di questi reparti

potrebbe creare un bias in cui gli intervistati sono pi positivi verso queste
nuove idee di altri reparti in generale. Tuttavia, per lo scopo del nostro studio,
noi non consideriamo un problema perch abbiamo interesse non a scoprire
non se gli intervistati compreso e sostenuto le idee del nuovo MCS, ma le
informazioni sui cambiamenti che potrebbero fornire. Per questo studio, la
raccolta dei dati stata effettuata nel 2008 e 2009. Per quanto ci sono molte
limitazioni per l'esame "comfort" e zone "stretch" in un ambiente empirico,
soprattutto dal punto di vista di modifiche della mentalit e del comportamento
e cambiamenti della richiesta e della domanda di informazioni, dobbiamo fare
affidamento su interviste come metodo di raccolta dei dati principali. Abbiamo
portato avanti 13 interviste semistrutturate (nove interviste in OilCo e quattro
in Telco), ciascuna di circa 1 h (vedi Tabella A.1 in Appendice A). tutti gli
intervistati avuto un ruolo nello sviluppo e l'utilizzo dei nuovi sistemi. Abbiamo
fatto domande aperte per consentire agli intervistati di spiegare gli eventi
collegati. La messa a fuoco in ogni intervista era sui seguenti temi importanti:
1) i motivi e la portata del cambiamento in MCS (descrizione prima e dopo);
2) come e quali informazioni sono state raccolte e utilizzate (con quale
frequenza, che tipo di uso relativi alle decisioni, il controllo dei dipendenti, il
controllo degli intervistati); e
3) le sfide con l'uso informazioni prima e dopo l'introduzione del nuovo MCS.
Per i dettagli del processo di intervista, vedi tabella B.1 nell'Appendice B. Tutte
le interviste sono state trascritte dall'intervistatore poco dopo che sono stati
redatte. Come mezzo di convalida, abbiamo riproposto interviste redatte agli
informatori per il feedback. Hanno commentato su alcune affermazioni e ci ha
fornito pi informazioni di base di alcune questioni discusse durante le
interviste. Durante tutto il processo di ricerca, abbiamo avuto numerose
opportunit di comunicare con informatori chiave. Per esempio, abbiamo avuto
diversi incontri (almeno una volta al mese) e discussioni con i responsabili del
progetto dell'attuazione di BB in OilCo; tuttavia, c'erano meno frequenti
contatti con i responsabili di progetto in Telco. Inoltre, abbiamo partecipato a
laboratori OilCo dove abbiamo presentato i nostri risultati per consentire il
feedback. Questi incontri prevedevano una comprensione di come gli
intervistati operavano prima e dopo l'introduzione del BB. Abbiamo anche
usato dati secondari, ad esempio una descrizione di BB, il cosiddetto libro OilCo
e la cosiddetta telco Waymanual (che descrive OilCo di e modelli di gestione
aziendale di Telco). Dal punto di vista metodologico, la nostra indagine pu
essere classificato come un caso di studio esplorativo per sviluppare una teoria
emergente (Scapens, 1990): nel nostro caso, per capire MCS e cambiare e le
sue implicazioni per la fornitura e l'uso delle informazioni come conseguenza
del passaggio da decisori da "comfort" a zone "stretch". Cos, lo scopo di
questo studio una migliore comprensione piuttosto che la previsione. L'uso di
alcune strutture teoriche per descrivere situazioni sociali affascinante
sempre, ma questi non colgono appieno la diversit e dettagli di impostazioni
empiriche (Laughlin, 2004). Pertanto, nel nostro caso, la teoria stata utilizzata
per focalizzare le ricerche su questioni specifiche di interesse (Laughlin, 1995)
poich c'erano molti aspetti dell'introduzione di BB che avremmo potuto
esaminare. triangolazione sistematica di interviste, incontri, e workshop ci ha
permesso di andare oltre il mero accumulo di opinioni personali di ricostruire
come i nuovi sistemi creando nuove mentalit e comportamenti. Da una lettura
trasversale delle trascrizioni delle interviste e le note di incontri e workshop,
sono state analizzate le diverse descrizioni delle mentalit, le conseguenze del
comportamento, e le strategie decisionali. Nessun programma di codifica
convenzionale stato utilizzato per l'analisi dei dati. Invece, i dati delle

interviste, incontri, e workshop sono stati ripetutamente recensite, suddivise in

categorie, e studiate per i contenuti e il significato fino a quando alcuni modelli
emersero. L'analisi dei dati stata guidata dal quadro teorico dello studio, in
cui abbiamo provato a posizionare atteggiamenti, mentalit, comportamenti, e
l'uso delle informazioni in diverse situazioni decisionale, ed esaminare come
queste sono cambiate dopo l'introduzione del BB. Inoltre, abbiamo tenuto
discussioni con altri ricercatori quando le prime bozze di questo lavoro sono
state presentati in diversi seminari di ricerca. A questi seminari, abbiamo avuto
l'opportunit di verificare se le nostre interpretazioni dei dati avevano senso.
Cos, in questo studio, confrontiamo i conti di prima mano dalle interviste,
incontri con i responsabili di progetto e workshop con il quadro teorico che ci
aiuta a interpretare i dati. Il risultato un resoconto narrativo e con
accompagnamento di analisi teorica che, insieme, forniscono indicazioni su
come BB promuove la transizione da "comfort" a zone "stretch" e i suoi effetti
sulla domanda e l'offerta per il informazioni gestionali.
4. Due societ che applicano le idee di BB
Questa sezione descrive gli effetti dell'introduzione di un MCS sulla base delle
idee di BB, che sono illustrate mediante prove da due societ:
Telecomunicazioni e OilCo. TelCo una societ di settore delle
telecomunicazioni ed uno dei i maggiori operatori di telefonia mobile in tutto
il mondo, concentrandosi su telefonia e di trasmissione dei servizi. Esso ha
circa 38.000 dipendenti in 13 paesi in Asia e occidentale e orientale e Europa.
OilCo una delle pi grandi compagnie petrolifere ed energetiche nel mondo.
Ha circa 30.000 dipendenti in 40 paesi. Cos, abbiamo selezionato due aziende
significativamente differenti, che sono state prese in considerazione al
momento dellanalisi dei dati. OilCo una societ del petrolio e industria
dell'energia ( le divisioni tendono ad avere un focus di costo con grande
quantit di orientamento alla gestione di progetti e di alti budget di
investimento), mentre TelCo una societ di telecomunicazioni (divisioni
tendono ad essere centri di ricavo con budget che si concentra sulla gestione).
iniziamo descrivendo il contesto dei casi e delle idee del passaggio a nuovi
modelli di gestione, cui segue una descrizione delle variazioni di fornitura di
informazioni. Infine, vi presentiamo l'esperienza dei decisori con il nuovo
sistema.
4.1. Transizione verso un nuovo MCS in OilCo e TelCo
4.1.1. Ambition ti action (A2A) in OilCo
Il processo di cambiamento iniziato nel OilCo almeno 18 anni fa, ma stato
implementato formalmente nel 2008. Il processo di cambiamento nel presente
sistema pu essere descritto in tre fasi: introduzione di "budget pi dinamici", "
fase di frammentazione ", e" attuazione dei nuovi principi del BB ".Molti dei
responsabili hanno descritto OilCo come molto rigida e burocratica prima della
modifica. I primi passi sono gi stati intrapresi nel 1995 e gli intervistati hanno
descritto come il sistema dei budget stato allentato ed diventato meno
dettagliato e inflessibile. Il direttore delle risorse umane stato uno dei pionieri
nel OilCo nella creazione di una nuova cultura e cambiamento dei processi di
competenza e di sistemi, per creare un MCS pi dinamico. Uno dei passi
importanti era ridefinire il ruolo di controllore nel ruolo pi attivo di un partner
commerciale . Nel 1997, OilCo install un sistema di nuove tecnologie
dell'informazione (IT), ma questo non ha comportato prestazioni pienamente
sviluppato di sistemi di misura. La sfida di quel tempo non era la mancanza di
misure, ma un po' troppe misure in diversi sistemi di controllo. I nuovi progetti
di business-driven tentavano di migliorare la gestione delle prestazioni topdown del sistema, ma ci sono stati anche i processi bottom-up da settori che

rihciedevano che le informazioni fossero migliorate per ilprocesso decisionale

locale. Con il nuovo sistema IT di OilCo in vigore, il legame tra la strategia e
operativa attivit sarebbe dovuto diventare pi allineati, ma diversi
dipartimenti e manager utilizzavano diversi strumenti e tecniche per seguire le
loro attivit. Pu essere descritta come una fase frammentata in materia di
controllo di gestione. Infine, il 9 maggio 2005, il Comitato esecutivo della OilCo
formalmente ha deciso di abolire budgeting tradizionale e sostituirlo con una
nuova filosofia sostenuta da nuovi processi. La motivazione alla base di questo
cambiamento stata duplice. Primo, una delle aree prioritarie della societ era
quello di aumentare la produttivit. Finch OilCo aveva un bilancio annuale, era
possibile solo l'avvio di progetti all'interno dello stesso ambito di risorse. In
questo senso, il bilancio diventava una restrizione per avviare pi progetti.
Finch il bilancio annuale esistito, stato utilizzato come una scusa per non
iniziare progetti che non sono stati previsti in bilancio. La seconda area di
priorit della societ stato quello di evitare incidenti o altri rischi gravi come
la corruzione che avrebbe potuto danneggiare l'immagine dell'azienda
enormemente. Prima, i gestori erano stati responsabili per il loro reparto e
riportati su deviazioni. Con la nuova soluzione, i gestori erano non solo
responsabile, ma anche fatti responsabili. Questo significava che il focus era
stato spostato lontano da deviazioni verso le decisioni e le conseguenze delle
decisioni. Come uno degli intervistati ha spiegato:
"[Il nuovo sistema]. . . significa che le persone che sono responsabili per un
bene sentono che sono in realt responsabili, in modo da poter dire s o no ak
momento e poi nel corso della riunione e non hanno bisogno di correre a casa
tutto il tempo e chiedere che cosa divrebbero fare. L'autorit che al manager
stata data dalla societ positiva e ho notato dai miei colleghi che si sentono il
potenti e responsabile. " In altre parole, nel nuovo sistema, era impossibile
nascondersi dietro la mancanza di risorse nel bilancio. Se le risorse sono state
necessarie per la sicurezza, devono sempre essere assegnate per la sicurezza e
il bilancio non pu pi evitare questo accada. Entrambe queste aree prioritarie
facevano parte del motivo per cui la societ ha deciso di introdurre la soluzione
BB. i dipartimenti potrebbero offrirsi volontari come piloti collaudatori per l'uso
dei nuovi principi ed essere parte di un nuovo sistema chiamato "from ambition
to action" (A2A). La svolta finale e formale punto in termini di abolire
completamente i tradizionali bilanci annuali stato quando stato annunciato
l1 ottobre, 2007 che il 2008 sarebbe stato il primo anno senza budget per la
societ. Cos, a partire dal 2008, l'intera societ ha applicato formalmente
principi BB e il periodo dal 2005 pu essere visto come un tentativo sistematico
di stabilire un MCS pi omogenea.
4.1.2 "Going Dynamic" e il "TelCo Way" in TelCo
Rispetto al OilCo, TelCo era un adopter ritardatario delle nuove idee legate al
BB. L'idea nata dalla comunicazione con i rappresentanti di OilCo, che li ha
aiutati a formare il nuovo design della MCS. Fino al 2006 quando l'idea di BB
stato introdotto alla TelCo, il bilancio annuale stato il principale strumento per
scopi di controllo di gestione in Telco, nonostante il fatto che la balanced
scorecard stata introdotta nelle pratiche manageriali diversi anni prima.
Il top management, tuttavia, ha riconosciuto che ci sono stati alcuni importanti
limiti associati all'uso di questo modello di gestione. In particolare, le
informazioni del budget sono state principalmente utilizzate per il
raggiungimento degli obiettivi di bdg e spiegare le deviazioni del bdg, ma
stato usato in misura minore per portare le attivit in linea con gli obiettivi
strategici di business.

Un'altra caratteristica del sistema stata una forte cultura di bilancio in cui
tutti i dipendenti avevano imparato e sono stati dipesi dal funzionamento di
bilancio. Gli intervistati dellazienda hanno sottolineato che i dipendenti e i
quadri avevano percepito sensazioni di affidabilit, sicurezza, responsabilit
chiare per le risorse finanziarie di spesa entro i limiti di bilancio, e il ricevimento
di bonus in caso di variazioni di bilancio positive. Anche se il budget sembrava
funzionare bene per il controllo dei costi di bilancio, ci fu una crescente
consapevolezza circa il fatto che le informazioni necessarie per prendere
decisioni rilevanti nel contesto di mercati in continua evoluzione non era fornito
dal budget.
Le informazioni fornite non erano aggiornate e non permette di seguire le
immediate opportunit di business e i nuovi sviluppi nei mercati.
Cos, l'introduzione del nuovo modello di controllo di gestione fu stato ritenuto
necessario. Il nuovo modello di gestione costituito da due componenti: la
prima stata chiamata "Going Dynamic" (GD) e la seconda stato chiamata
"la Via TelCo (TW)". Entrambi i sistemi sono stati pensati per essere un
miglioramento in ottica look-forward nel modello di gestione delle informazioni
in Telco. L'idea di un cambiamento MCS non sembra essere un cambiamento
radicale, ma piuttosto una "riparazione. La decisione stata innescata dalla
esperienza del senior management in quanto c' stata una mancata
corrispondenza: la crescita in alcuni mercati, in realt era molto pi alto di
quanto previsto dal modello di gestione tradizionale, basato sul bdg annuale.
La retorica di un bisogno di cambiamento quindi sottolineato dallabilit di
miglioramento di TelCo di reagire pi rapidamente alle esigenze dei clienti in
tempi di crescente concorrenza, per essere pi sensibile alle implementazione
della strategia e la formulazione, e di diventare in grado di avviare le azioni
necessarie quando c la necessit e non solo quando pianificato.
4.1.3. sommario
Adozione delle idee di
BB
Processo di sviluppo

Fattori motivazionali per

lintroduzione del BB

OilCo
Adopter prematuro

TelCo
Adopter successivo

Evoluzione del modello

attraverso la
sperimentazione
graduale
Bdg una possibile
giustificazione per non
iniziare i progetti

Modello di sviluppo
attraverso
lapprendimento dagli
altri e riparazione
Bdg crea situazioni di
sicurezza e
soddisfazione per i
decision-makers
Bdg non crea una
Bdg non
responsabilit
strategicamente
decisionale ai bassi livelli rilevante nei
ma solo alla contabilit
cambiamenti rapidi di
mercato

La tabella 1 riassume i fattori motivanti e le caratteristiche del processo di

introduzione del BB. Malgrado il fatto che le societ differiscono nel modo in cui
i modelli sono stati sviluppati, la ragione principale per le due societ di
cambiare il MCS era la necessit di cambiare la mentalit e il comportamento
dei decisori attraverso informazioni pi dinamiche e visibili. Ecco alcune

citazioni di intervistati in OilCo concentrandosi sulle differenze importanti tra il

vecchio e il nuovo sistema:
"La sensazione di comfort ancora un problema per molti manager. Ci
costituisce un ostacolo al BB(che) rappresenta una libert per l'individuo di
fare ci che giusto in ogni situazione.
Questo grado di libert pu essere percepita come spaventosa per qualcuno,
ma giusta e stimolante per gli altri. (Alcuni manager) vorrebbero ancora
ottenere una borsa di denaro da un amministratore delegato e indicazioni
chiare su cosa e come si dovrebbe operare in un prossimo futuro, e non tutti
questa flessibilitSi tratta di gestione: si tratta di sviluppare i manager e farli
maturare; professionalizzare ".
"La cosa pi importante per me il principio a gestire l'organizzazione da
parte [Avendo] gestione dinamica che opera continuamente e le esigenze si
mette manager. Credo che questo sia un modo brillante e importante andare. "
Il motivo per il cambiamento era la necessit di un nuovo tipo mentalit
manageriale, uno che migliora le decision-making avendo informazioni
aggiornate e dinamiche.
Nonostante il fatto che una societ era un adopter premature delle idee BB con
una pi lunga esperienza di sperimenti con questo nuovo tipo di MCS, e l'altro
un adottante piuttosto in tardi e con meno esperienza, la motivazione di
entrambe le societ per introdurre un nuovo MCS basato sulla idea che il BB
era strettamente connesso alleliminazione del ruolo di comfort dei bdg.
4.2. Un nuovo MCS e la modifica di fornire informazioni in OilCo e TelCo
Prima della implementazione di una nuova MCS, il processo del bdg annuale
processa flussi di informazioni aggregate in una serie di dati che erano
utilizzati per tre scopi diversi: l'allocazione delle risorse, previsione e
definizione degli obiettivi. La retorica del cambiamento nella progettazione MCS
in entrambe le societ in linea con le premesse teoriche di BB e ha
sottolineato la necessit di separare questi tre compiti e quindi la fornitura di
informazioni per ciascuno dei compiti.
4.2.1. Cambiamenti nelle procedure impostazione di obiettivi: alcuni nuovi KPI e
obiettivi ambiziosi
In entrambe le aziende, ci sono stati alcuni cambiamenti relativi agli obiettivi
strategici, gli obiettivi e indicatori di prestazioni chiave (KPI). L a "Buona
prestazione" non era pi una deviazione di bdg positivo. Il significato di buone
prestazioni divent pi sfumato. Nel nuovo sistema, il processo di definizione
degli obiettivi dovrebbe rendere pi chiaro dove l'azienda si sta dirigendo. Si
sostiene che questo processo dovrebbe essere ambizioso e legato a quanto ci
si aspettava dall'organizzazione da soggetti esterni (ad esempio, di borsa,
banche) e dovrebbero essere relativi alle prestazioni dei concorrente. Come
uno degli intervistati ha spiegato:
"Vogliamo un modello e una mentalit in cui la gente tenga la testa fuori, il
coraggio di essere ambiziosi, e una cosa chiaro che non puoi mai diventare
un campione del mondo nel salto se non riesci a pensare in questo modo e dire
a te stesso chi vorresti diventare ".
Nel vecchio sistema, obiettivi ambiziosi non erano possibili perch i numeri del
bdg sono stati gli stesso per il target (dove la societ era speranzosa nel titolo)
e le previsioni (quello che credevano fosse realistica). Poich l'attenzione si
concentrata su come evitare deviazioni dal budget, il numero realistico stato
sottolineato. In questo senso, il processo di impostazione dekl target sarebbe
separato dal processo di pianificazione invece che concentrarsi solo sullo
sviluppo di obiettivi e non su come raggiungerli, o se vi l'accesso alle risorse

necessarie per farlo.

In OilCo, il processo di impostazione di target stato affermato un essere un "al
di fuori del processo" e non dall'alto verso il basso, perch i top manager hanno
sostenuto che l'obiettivo stato fissato non da loro, ma dal mercato. L'azienda
mira a essere tra le 10 migliori aziende in tutto il mondo come obiettivo
strategico, l'obiettivo finanziario stato determinato sulla base dei risultati
delle imprese concorrenti.
Questa idea comparativa stata utilizzata anche internamente in azienda.
Pertanto, una differenza notata con il nuovo sistema che molti obiettivi
misure di performance erano andati da assoluto a relativo, che ha creato
l'opportunit di confrontare le misure tra i reparti e le altre organizzazioni. Di
conseguenza, l'attenzione era molto pi sul rapporto tra ingressi e uscite, ad
esempio, della produttivit. Ad esempio, invece di utilizzare "percentuale di
quota di mercato" come KPI, la societ ha utilizzato "classifica delle quote di
mercato". L'attenzione e la motivazione dovrebbe essere sullo stretching
bersaglio in graduatoria e non sul raggiungimento di un numero specifico
stabilito dal consiglio. Lo stretching dellobiettivo qualcosa che ora previsto.
Come due dei nostri intervistati ha spiegato:
"Per ottenere un miglioramento delle prestazioni che al di sopra della media,
si dovrebbe fornire pi del previsto. Tu fai un buon lavoro, ma questo
previsto! EXP [reparto] sta per creare ora una revisione del bersaglio durante
la primavera/estate perch sul lato del volume, abbiamo avuto due grandi
successi che hanno fatto la relativa KPI molto verde. Ci significa che il volume
impostato troppo basso, nel senso che non abbiamo nulla per sforzarci
ulteriormente quindi sar una revisione del bersaglio. Verso l'alto!" L'obiettivo
principale tradotto in obiettivi di ogni reparto. Questi obiettivi sono sviluppati
sulla base della introduzione di nuovi KPI. Ad esempio, nel reparto di ricerca di
idrocarburi, si tratta di "un costo unitario" (US $ / barile nuovo trovato), "un
obiettivo di volume sulle nuove risorse di petrolio da scoprire" o "nuove
licenze" di essere ricevuti. La base per la definizione degli obiettivi in questi
casi potrebbe essere impegni di licenza, i requisiti per l'azienda, tendenze
storiche, e regola empirica. E 'anche importante notare che il processo di
impostazione di destinazione e comunicazione di obiettivi dovrebbero diventare
digitalizzati contrariamente alla prassi precedente, quando i rapporti scritti
erano molto pi comuni.
Un approccio simile stato utilizzato in Telco, anche se lo hanno chiamato un
processo top-down invece di un processo di outside-in. Obiettivi per le unit di
business sono stati generati ancora al livello pi alto della societ. L'argomento
era che queste cifre dovrebbero essere correlate a ci che previsto dai
mercati dei capitali in termini di fatturato / margini da una societ nel settore
delle telecomunicazioni. Sulla base di queste informazioni, il business plan
annuale stato sviluppato e sono stati fissati obiettivi di Telco per tutte le unit
di business. Questi obiettivi sono stati per lo pi obiettivi di costo, i quali
stavano diventando fissai annualmente (senza particolari processi di revisione).
Queste misure sono state attribuite a ciascuna unit di vendita in un processo
top-down, che in una certa misura ricorda l'impostazione di un bdg di costi.
4.2.2. Cambiamenti nella pianificazione e previsione: orientata al futuro
informazioni pi dettagliate
Dopo che il processo di definizione degli obiettivi oltrepassato, il processo di
pianificazione dovrebbe iniziare, rivolgendosi al raggiungimento di obiettivi
ambiziosi. Il processo ricorda target costing, in cui l'obiettivo prima fissato e
poi si determina come per raggiungere l'obiettivo invece che il contrario, come
nel caso del bdg tradizionale. I piani sono stati sviluppati sulla base di piani (o

divisionali) della business unit e l'obiettivo era quello di essere orientato

all'azione. Nel realizzare i piani, le previsioni realistiche devono essere
prodotte. Come uno dei nostri intervistati ha notato:
".quando si parla di previsioni [ importante] che nell'organizzazione si
producano previsioni brutalmente oneste, ma in modo tale che il reporter non
sar punito. Questo il motivo per cui questi sono disaccoppiati dalla
definizione di obiettivi. "
Cos, l'idea quella di prevedere gli sviluppi chiave in ambito organizzativo e
stimare i loro effetti per l'organizzazione e la sua capacit di eseguire il piano
originale e consegnare il target iniziale. Previsione, quindi, diverso dalla
definizione di obiettivi in quanto sostituisce "ambizioni" con "ipotesi intelligenti"
relative a possibili stati futuri. Lo scopo della previsione scoprire le lacune fra
il bersaglio, il piano, e la situazione reale in modo tempestivo, in modo che ci
siano abbastanza informazioni su come le azioni possano essere regolate per
ottenere obiettivi, o, in alcuni casi estremi, decidere se gli obiettivi devono
regolati. Questi processi di destinazione e di pianificazione creano molte
opportunit per discussioni e dibattiti su dove l'azienda sta andando e come
arrivarci.
Una volta che la definizione di obiettivi e la pianificazione sono state
completate, possibile avere una panoramica di tutti gli obiettivi strategici e
delle azioni cos come chi il responsabile nell'organizzazione per ogni azione.
Questa operazione viene eseguita per seguire il principio di trasparenza
introdotto nel sistema quando la maggior parte delle informazioni in azienda
accessibile a tutti attraverso il sistema informativo di gestione (MIS).
Questa trasparenza creduta per creare una maggiore apprendimento tra i
reparti nella business unit. Inoltre, dovrebbe funzionare come un meccanismo
di controllo per la creazione di pressione dei pari.
In Telco, poche modifiche sostanziali per quanto riguarda il modo le previsioni
sono fatte, soprattutto sul lato delle entrate. Questo uno strumento molto
importante per una societ di telecomunicazioni, ed un esercizio tecnico che
utilizza diversi tipi di database (ad esempio, analisi delle tendenze di mercato,
analisi macroeconomica, costruzione di modelli, la generazione la prognosi, e di
scenari). Tuttavia, queste analisi sono ora condotte con maggiore frequenza e il
grado di accuratezza maggiore. Il cambiamento principale stato che i
processi di definizione degli obiettivi e di previsione non sono pi una parte del
processo di preparazione del bdg. Uno degli intervistati afferma: "Attraverso la
discussione del business plan ogni anno sviluppiamo obiettivi Gli obiettivi
sono ambiziosi Le previsioni sono l per rivelare lacune [in confronto con gli
obiettivi]. E 'importante [quando si effettuano le previsioni]per evitare di
creare numeri pensiamo un direttore generale vuole vedere ".
4.2.3. Cambiamenti nelle procedure di allocazione delle risorse: una migliore
dinamica e trasparenza
In OilCo, la procedura di allocazione delle risorse cambiata per creare un
processo pi dinamico. L'allocazione delle risorse stato descritto in
precedenza come un processo lungo e che richiede tempo che si verificano una
volta l'anno nel processo di budgeting.
Tuttavia, questo cambiato gradualmente nel corso degli ultimi 10 anni ed
ora descritto come processo dinamico. Le risorse di capitale non sono pi
assegnate alle unit aziendali o divisioni su base annua, ma sono piuttosto
costantemente e dinamicamente basate su nuovi criteri specifici. La questione
del finanziamento complessivo stato in precedenza gestita da assegnazioni
pre dettagliate nei bdg annuali. Questo cambiato in un pi dinamico

processo, in continuo, e di auto-regolazione.

Nuovi meccanismi comprendono:
1) affidamento su obiettivi di costo unitario (sia un obiettivo costo unitario
specifico o una "posizione di costo league-table" mirati);
2) approvazione dei progetti dinamici in un processo di approvazione continuo
sulla base di criteri comuni;
3) ossatura di costi complessivi in cui i meccanismi citati sono meno applicabili;
e, infine,
4) il monitoraggio delle attuali tendenze dei costi di progetto, con l'intervento
solo dove e quando necessario.
Secondo gli intervistati in OilCo, ci sono due vantaggi nellallocazione dinamica
delle risorse. In primo luogo, l'attenzione gestionale cambiato verso una
continua attenzione sulla ricerca di progetti redditizi. Finch la capacit
finanziaria complessiva era a posto (determinata dalla ultime previsioni
finanziaria del gruppo), un progetto non sarebbe stato rifiutato a causa dei
vincoli di bilancio, che era tradizionalmente un motivo comune per rifiutare le
proposte di progetto.
Il secondo vantaggio che il processo di allocazione delle risorse ha diretto le
risorse finanziarie per i migliori progetti nell'ambito dell'intera organizzazione,
piuttosto che ai migliori progetti all'interno di ogni dipartimento o unit di
business.
In Telco, il reparto studiato non era responsabile per le decisioni di
investimento, cos le decisioni pi importanti di allocazione delle risorse erano
relative a spese operative dove la maggior parte dei costi sono stati legati agli
stipendi. Il bdg stato il documento principale che ha guidato l'allocazione
delle risorse, con l'indicazione dei costi annuali dettagliate in relazione ai 30-40
piccoli bilanci di unit, rami e sub unit. Le categorie di costo sono state
standardizzate e razionalizzate per raggiungere il consolidamento tra i budget
a diversi livelli. Dopo l'attuazione del nuovo sistema, il metodo di fornitura di
informazioni sui costi non era pi legato ai bdg annuali, ma piuttosto per
esigenze interne per le decisioni di monitoraggio dei costi e di allocazione delle
risorse a livello di dipartimento e delle sue unit. Per esempio, uno degli
intervistati ha dichiarato: "[Alcune] persone sono confuse e non comprendono
appieno ancora il sistema [come a volte ] difficile prendere decisioni
attraverso l'organizzazione in cui non esistono limiti. Come fai a sapere se le
spese sono troppo alte?"
La risposta era quella di creare report contabili che sono stati progettati in
modo flessibile per quanto riguarda le categorie di costo per essere evidenziato
(ad esempio, linee guida formali previste centrale erano disponibili). I costi
potrebbero poi essere raggruppate all'interno dei servizi nelle pi significative
categorie di attivit.
le informazioni sono pi trasparenti in termini di disponibilit per il confronto
interno tra le diverse unit per mostrare costi comparati a livello di business
unit, una iniziativa che stata introdotta a livello di business unit.
4.2.4. sommario
In sintesi, la tabella 2 presenta variazioni dell'offerta di informazioni riportate
dalle due societ. Per OilCo, tre fattori cambiati. In primo luogo, la struttura e
l'organizzazione dei dati stata migliorata dopo l'introduzione del nuovo
sistema informatico (MIS). Il sistema stato valutato dagli intervistati come un
buon sistema per descrivere KPI, attivit, e le previsioni in relazione ai risultati
di business. Alcuni intervistati hanno anche menzionato i benefici del
benchmarking e KPI per valori OilCo, che stato comunicato nel " OilCo book".
Un'altra differenza importante per quanto riguarda informazione offerta era che

alcuni dei responsabili hanno sostenuto che il nuovo sistema informativo ha

reso pi tempo a disposizione per fare la raccolta di informazioni pi informale,
per esempio, per chiamare le diverse parti per discutere dei loro problemi e il
progresso.
In questo senso, la comunicazione tra gli attori diventa pi strettamente basata
su soggettive ed interattive procedure e meno sulle procedure meccaniche
oggettive. In terzo luogo, l'accesso alle informazioni stata migliorata. Questo
si basa su un migliore sistema MIS, ma anche sulle discussioni che sono stati
sottolineate nei processi di A2A (recensioni bersaglio, incontri re source
allocation, riflettendo su diverse decisioni).
Nel caso di Telco, ci sono stati due grandi cambiamenti per quanto riguarda i
nuovi principi applicati con GD. La frequenza delle informazioni fornite
cambiata. L'introduzione del nuovo sistema ha portato alla fornitura di
previsioni e osservazioni su una base pi regolare, consentendo azioni
correttive in relazione ai ricavi e dei costi da verificarsi con maggiore frequenza
rispetto al passato. Il grado di libert nel modo in cui le informazioni devono
essere presentate allinterno dell'unit cambiato. I manager hanno ora
maggiore discrezione per impostare pi significativi (per loro) categorie di
costo, consentendo il confronto di sub unit e la loro prestazione di costo.
4.3. Decision-makingexperience:changeininformation use in OilCo and TelCo
Intervistati sia OilCo che TelCo si capito che le informazioni fornite dal
nuovo sistema, ha permesso loro di affrontare situazioni decisionali in modi
nuovi. Si tratta di un notevole cambiamento rispetto a prima, dove gli obiettivi
delle imprese erano di conseguire gli obiettivi finanziari stabiliti nei bilanci
annuali.
4. Il cambio di informazioni usate in oilco
L'utilizzo di informazioni collegate agli obiettivi, stato descritto come molto
pi incisivo dopo l'introduzione del nuovo sistema. Per esempio, in precedenza
non era chiaro per l'individuale e quale era la destinazione effettiva e qual la
responsabilit che lui/lei aveva a livello individuale, oltre alle spese di budget.
Oltre a una focalizzazione sugli obiettivi, i rispondenti trovarono un migliore
controllo in situazioni decisionali pi importanti. Anche se moli erano in
disaccordo circa un controllo migliore, la maggior parte dei manager invece era
d'accordo.
Due dei manager dissero che:
Penso che sia stato pi facile [con il nuovo sistema] rendere visibili gli
obiettivi e questo meglio... attraverso questo stiamo facendo la cosa giusta.
"Vorrei dire che noi abbiamo un miglior controllo rispetto a prima, perch
abbiamo costantemente sotto controllo le previsioni di ogni mese ed pi
fattibile spiegare i cambiamenti. utile essere effettivi ".
La sensazione di un miglior controllo sembra essere basata su un maggiore
coinvolgimento nelle attivit, aumento dell'uso di controller per ottenere
informazioni aggiornate, e che i controllers potrebbero sfidare i manager sulle
loro decisioni. Questo indica che c'era una maggiore interazione tra controller e
manager dopo che A2A stato implementato.
Per esempio, dopo l'introduzione di A2A, le previsioni divennero pi realistiche.
Le previsioni vennero usate per rivelare le lacune tra gli effetti delle azioni
intraprese e gli obiettivi.
Tuttavia, questo viene ancora considerato come creazione di giustificazione
riguardo al perch gli obiettivi non vengono raggiunti, ma le conseguenze sono
diverse.

Prima, gli scostamenti erano un'indicazione di qualcosa di negativo, mentre

oggi sono un'indicazione di cambiamenti nell'ambiente (che spesso non pu
essere influenzato dal manager).
Di conseguenza, i nuovi "scostamenti" creano maggiore apprendimento al fine
di comprendere da una prospettiva pi ampia perch gli obiettivi non sono
state soddisfatti.
Prima, gli scostamenti erano un segno di fallimento che doveva essere corretto
ed evitato in futuro, mentre nel nuovo sistema, rappresentano un opportunit.
Gli obiettivi ambiziosi e le previsioni realistiche venivano ipotizzate per differire
e questo ha iniziato a creare processi di analisi perch c'era una differenza tra
dove volevano essere e dove credevano che sarebbero stati.
Questo processo fu importante per lorganizzazione e uno di loro disse: Avere
obiettivi elasticizzati ha conseguenze per lo sviluppo energetico
nell'organizzazione. La Gestione della concorrenza e delle relazioni di potere
come in fisica necessario avere un driver di energia. "
Dopo l'ultimo passaggio dell'implementazione del sistema di A2A, allocazione
delle risorse stato meno burocratico e molto pi dinamico, secondo gli
intervistati. In OilCo, questo stato fatto per avere incontri appena qualsiasi
manager aveva idee per un nuovo progetto. Un progetto pu essere
cominciato, non appena considerato un buon progetto. La definizione di un
buon progetto pu cambiare dipendendo dalla corrente condizioni di business e
i finanziamenti disponibili per l'azienda.
Diversi criteri devono essere soddisfatti affinch il progetto sia considerato
"buono". Il controllo del portafoglio progetti avviene attraverso una continua
ottimizzazione globale basata su criteri quali la capacit finanziaria,
adattamento strategico e redditivit a lungo termine. Singoli progetti vengono
poi elaborati attraverso quello che viene chiamato "processo di valore del
capitale", che ha criteri di decisione chiare come progetti sono maturate
attraverso i cancelli di decisione diversa.
Un progetto finalmente approvato e le risorse finanziarie rilasciate ad un
cancello di deci-sion. Quindi, A2A non notevolmente cambiato i modi di
progetti in corso sono controllati; molto di pi su come selezionare nuovi
progetti "buoni". Tuttavia, per la selezione di buoni progetti, ci sono ulteriori
negoziati coinvolti, perch ci sono criteri pi oggettivi (ad esempio fit strategico
e valutazione del rischio) coinvolti. I manager di OilCo anche descritto come
sono cambiate le decisioni di routine su una base quotidiana. I manager ebbero
pi flessibilit e uno dei due spieg:
I manager sono assunti come dirigenti perch sono persone buone e
competenti e hanno abilit per valutare il corretto svolgimento dell'azione in
ogni situazione."
Per esempio, questo pu essere correlato alla valutazione di entit lo sviluppo
del progetto e le decisioni per quanto riguarda se ci devono essere tutte le
azioni specifiche intraprese.
Molte di queste decisioni sono prese su base regolare, e i manager sono
consapevoli di quali informazioni hanno bisogno per completare il lavoro.
Per esempio, i Manager presso i campi di produzione devono numeri di
produzione dalle piattaforme per essere in grado di valutare se il lavoro stato
completato in tempo. A seconda di quali settori lavorano, hanno anche bisogno
di informazioni sulle risorse umane, finanza, marketing e altre operazioni. Con il
nuovo sistema, possibile effettuare automaticamente queste decisioni,
perch le informazioni di processo sono state semplificate mediante la
creazione di indicatori KPI, previsioni e azioni del sistema di A2A. Inoltre, gli
indicatori KPI sono contrassegnati di rosso, giallo e verde, cos saranno facili da

individuare. In pratica, questo significa che A2A ha assunto la direzione di

molte delle decisioni per i manager in questi tipi di situazioni.
Tuttavia, a volte il manager deve prendere una decisione con poca conoscenza
circa i risultati. Ad esempio, se qualcosa accaduto su una piattaforma e i
gestori devono prendere una decisione rapida (perch un imprevisto arresto di
lavoro presso una piattaforma ha un costo alternativo molto elevato), non
devono utilizzare sempre A2A, ma invece potrebbe utilizzare la propria
esperienza precedente. A causa degli accordi di licenza con i partner, i gestori
devono dar credibilit riguardo la loro decisione.
4.3.2 cambio di informazioni usate in Telco
Abbiamo anche identificato modifiche in TelCo riguardo alle informazioni,, come
pure alcuni paradossi dopo l'introduzione di GD. Gli intervistati in TelCo hanno
segnalato che le informazioni in uso sono cambiate, consentendo una decisione
pi dinamica a seguito dell'introduzione del nuovo MCS. Le informazioni
prodotte oggi vengono utilizzate per discussioni mensili riguardo agli
scostamenti fra i risultati delle azioni e aspettative. Problemi possono esserci
fin da subito per garantire il raggiungimento di obiettivi.
Questo fornisce un'opportunit per ottenere segnali su quello che accaduto
nell'ambiente business dopo aver fatto lultima previsione.Per esempio, se una
previsione di costo locale risulta deviato dalla destinazione che veniva fornita
inizialmente, venivano attuate azioni per riorganizzare le attivit nel reparto in
modo che il costo previsto sarebbe stato in linea con il target di costo. Dopo
che venne introdotto il costo standard, gli, intervistati nel reparto della TelCo
determinarono un calo dei costi. Sembra che una maggiore trasparenza dei
costi sostenuti in diverse subunit rappresenta una sorta di meccanismo Selfregulating, fornendo segnali specifici ai responsabili delle decisioni su quali
decisioni da prendere. Cos, veniva ritenuta superflua una decisione presa dai
capi dellamministrazione.
Sembra che la fornitura di informazioni pi frequenti e regolari ha permesso un
dialogo migliore tra controller e manager, una finestra di dialogo che si
concentra sulla comprensione dei costi e ricavi. Per esempio, previsioni
preparati dai controllori sul lato delle entrate vengono convalidati dai gestori in
unit di business. Pertanto, gli effetti delle previste attivit di marketing sui
ricavi possono essere presentati in un modo migliore (e.g., in terms of getting
new vs. losing present customers, changing prices, possible effects of
marketing campaigns).
In questo senso, se c' un divario tra un target di ricavi e la previsione locale, il
gruppo di discussione puo iniziare con le azioni che sono necessari per colmare
il divario.
Prima dellintroduzione di GD in TelCo, gli intervistati affermarono che i
matematici, che costruirono il budget, decisero di allocare le risorse. GD dopo
aver fatto lallocazione delle risorse il reparto divenne molto meno
"automatico" e maggiormente chiuso basato sulle esigenze reali per attivit e
utilizzo di capacit, che ha introdotto la necessit di negoziati interni e dialogo
tra i gestori. Un esempio la costituzione del Consiglio mercato (MC), che un
nuovo modo di organizzare il processo decisionale e allocare costi vendite di
reparto, costituisce la pi grande parte delle spese del dipartimento. Questi tipi
di costi sono stati predeterminati in molti modi al tempo di bilancio. Oggi,
risorse finanziarie e del lavoro legate alla attivit di vendita vengono allocate in
collaborazione tra i responsabili delle business unit nel reparto e secondo il
consenso manageriale alle priorit di business.

All'interno delMC, quattro dirigenti formano quattro unit (tre unit di vendita,
responsabile per i punti vendita per lazienda piccole e grandi imprese della
regione e l'unit marketing, responsabile promozioni ad es., prezzi e prodotto)
che conducono negoziati e allocare le risorse sulla base dell'accordo per quanto
riguarda che tipo di accordi relativi ai clienti dovrebbe avere la priorit in un
determinato periodo e che tipo di buono dovrebbe essere fornita dato presente
condizioni di mercato. L'idea che le priorit saranno dato a quelle attivit che,
a parere del management, fornire il pi alto rapporto di ricavi costi e
consentire il raggiungimento degli obiettivi sia i costi e ricavi in modo pi
efficiente.
Cos, informazioni fornite dal nuovo sistema viene utilizzati per condurre,
negoziare e allocare risorse basate su un consenso sulle priorit. La differenza
da OilCo che le decisioni di allocazione sono vincolate da un tetto di spesa pi
chiaro.
Tuttavia, ci sono anche alcune sfide segnalate per quanto riguarda le abilit dei
dipendenti nelle subunit di prendere vantaggio del nuovo sistema e rendere
individuali deci-sioni basandosi sulle nuove informazioni. Come un manager ha
spiegato:
... Alcune persone diventato riluttante a prendere decisioni. Ini potenzialmente, abbiamo creduto che le spese sarebbero diventato fuori
controllo quando il bilancio stato rimosso. Il con-contrario, ha mostrato che
persone non ha il coraggio di prendere decisioni. Erano sicuri se avevano il
"bilancio" per esso e se avevano l'autorit di rendere tale un deci-sion. La
decisione si aggravi e finisce sulla scrivania del direttore finanziario di ciascuna
unit, che quindi deve prendere queste decisioni... L'obiettivo della GD era per
abilitare il processo decisionale pi in basso nella gerarchia. Oggi sta
accadendo il contrario."
In sintesi, entrambe le organizzazioni segnalato che l'uso delle informazioni
modificate dopo l'introduzione del BB. Uso di infor-mazioni ha cambiato non
solo per quanto riguarda le informazioni per gli scopi strategici, ma anche per
l'uso quotidiano di informa-zione da parte dei singoli. Per garantire che i gestori
avevano buono abbastanza informazioni, interazione quotidiana tra dipendenti
aumentato.
5 Dismission
Nella sezione precedente, abbiamo descritto le modifiche che si sono verificati
nelle organizzazioni studiate in relazione all'uso di informazioni e fornitura di
informazioni sotto il nuovo MCS. In questa sezione forniamo una comprensione
teorica di questi cambiamenti.
BB stato introdotto in entrambe le aziende a causa di dissoddisfazione per il
fatto che le pratiche del bilancio sono state associate con l'istituzione e la
manutenzione del decisore "comfort zone". Quei dirigenti che hanno sostenuto
per una movimento verso BB sembrava avessero operato nelle loro zone di
"disagio" per un lungo periodo durante definizione del budget (Kira e
Korpelainen, 2012).
Da un lato, hanno avvertito una mancanza di significativit e atteggiamenti
negativi verso il loro lavoro come risultato il disallineamento tra
comportamento ritualistico e gioco istituito mediante l'uso dei bilanci e la
mentalit manageriale necessarie per gestire organizzazioni contemporanee
negli ambienti business turbolento e competitivo da altro.
Questi Manager riconosciuto che i bilanci creato e mantenuto zone di "comfort"
per la maggior parte degli organi decisionali delle organizzazioni quando
stavano utilizzando un set limitato di comportamenti precedentemente istruiti

per fornire un livello costante di prestazioni senza un senso di sfida rischio e

lavoro. Le zone di "comfort" da usare nel budget che erano state create sono
state percepite come qualcosa di pericoloso nel tentativo di perseguire
iniziative strategiche in OilCo e TelCo. Questo "disagio" con il ruolo di "comfort"
dei bilanci ha portato a cambiamenti nel MCS basato sulle idee di BB. Il
principio dietro il nuovo design MCS non si basavano sull'introduzione di nuove
modifiche tecniche contabili; invece, le tecniche sono state supposte per
essere usate in modo diverso, portando ad un cambiamento di mentalit e di
comportamento.
Il cambiamento di mentalit ha consistito di migliorare grado dei decisori di
interazione con l'ambiente di lavoro valorizzando le loro capacit previsionali e
la capacit di allungare oltre le proprie capacit anche da fornire "domande
intelligenti", rivelando ambizioni e cos una mentalit pi proattiva e in cerca di
sfida. Sul lato del comportamento, le decisioni manageriali e azioni venivano
pensate per essere guidate in modo pi flessibile, interattive, a esigenze di
business con apprendimento-orientato a stimolare l'uso delle risorse in modo
pi efficace evitando il precedente comportamento di gioco. In entrambe le
aziende, il nuovo MCS port cambiamentinei comportamenti e mentalit
introducendo obiettivi ambiziosi e allo stesso previsioni realistiche di tempo e
allocazione dinamica delle risorse. Questo a volte ha creato un vuoto che
doveva essere chiuso nella finestra di dialogo e chiudere integrazioni tra i
diversi attori. Ci sono diversi tipi di dialogo coinvolto in questo momento, per
esempio, MC in TelCo e "recensioni di destinazione" nella OilCo. In entrambe le
organizzazioni, le previsioni realistiche sono state aggiornate continuamente,
che ha provocato la migliore opportunit per imparare dai cambiamenti
nell'ambiente e quindi cogliere nuove opportunit di business. Il cambiamento
di mentalit e di comportamento doveva inoltre servire per creare un processo
dinamico di allocazione delle risorse al fine di essere pi efficienti nell'uso delle
risorse. In entrambe le organizzazioni, il processo di allocazione delle risorse ha
portato ad un'interazione e dialogo tra i responsabili di unit di business per
decidere quali progetti intraprendere (OilCo) o quali attivit operativa
dovrebbero avere priorit nel prossimo periodo (TelCo). Di conseguenza,
dipendenti hanno sperimentato una maggiore responsabilizzazione come sono
stati inclusi in altre discussioni, dibattiti e pro-processi di apprendimento.
Abbandonando il bilancio annuale e introducendo il nuovo MCS basato sulle
idee di BB, cos pu essere inteso come un tentativo di spostare i gestori di
fuori delle zone di "comfort" precedente incorporato nel loro uso dei bilanci e
spostarli in nuove zone di "comfort", caratterizzate da ristabilire realismo nella
gestione delle situazioni di gestione. Nella realizzazione di questa ambizione,
cambiamenti nel MCS possono essere compresi in termini di mettere i decisori
in una zona transitoria di ampliamento, vale a dire, creando condizioni dove
devono pensare in modo nuovo ed essere in grado di sperimentare nuovi e
diversi comportamenti (white, 2009). Questa concettualizazione del problema
necessaria riconsiderazione quanto a che genere di informazioni il bilancio
come strumento di controllo e informazioni, aveva trasportato ai decisori e che
tipo di nuova fornitura di informazione alternativa potrebbe facilitare la
transizione dei decisori verso la zona di "allungare".
5. Discussione
Nel precedente paragrafo abbiamo descritto i cambiamenti che sono intercorsi
nelle organizzazioni studiate in relazione alla fornitura di informazioni e alluso
di queste con la nuova MCS. In questo paragrafo esponiamo una spiegazione
teorica per capire questi cambiamenti.

Lintroduzione del Beyond Budget (BB) motivata dal crescente

disconforto nei confronti della zona confortevole (sicura) creata
dal budget che influenza le decisioni prese dai dirigenti.
Il Beyond Budget stato introdotto in entrambe le aziende perch le pratiche di
budget erano associate alla creazione e mantenimento della zona
confortevole dei dirigenti.
Sembra infatti che quei manager che richiedono un cambiamento verso il BB
abbiano operato a lungo nella loro zona non confortevole (non sicura)
durante i processi di budgeting. Questi manager da un lato sperimentano una
mancanza di significato e attitudine/approccio negativa al lavoro come risultato
di un disallineamento tra i comportamenti di rito e comportamenti di gioco
(gaming behaviour) istituiti dalluso dei budget, dallaltro gli era richiesta una
affinit/capacit mentale manageriale necessaria per operare aziende moderne
nellambiente competitivo e turbolento.
Questi manager riconoscono che il budget crea e mantiene delle zone confort
per la maggior parte dei dirigenti nelle organizzazioni, permettendogli di
utilizzare un ridotto set di comportamenti/capacit precedentemente acquisiti
che mantengono un livello stabile/inalterato delle performance senza che vi sia
un senso di rischio o di sfida nel lavoro. Queste zone confort generate dal
budget vengono viste come sempre pi pericolose da OilCo and TelCo ora che
vogliono intraprendere iniziative strategiche.
Il disconforto nei confronti della zona confortevole creata dal budget a
portato a dei cambiamenti nella MCS e allintroduzione del BB. I principi dietro
al nuovo schema della MCS non erano basati sullintroduzione di nuove
tecniche di contabilit; infatti le tecniche rimangono immutate ma si suppone
siano usate diversamente creando dei cambiamenti di attitudini mentali e
comportamentali.
I cambiamenti mentali consistono nel migliorare linterazione dei dirigenti con
lambiente dellazienda, favorendo la capacit dei dirigenti a pensare/operare
in ottica futura e a superare i propri limiti cos come produrre ipotesi
intelligenti che rivelano le ambizioni dei dirigenti e portino ad una mentalit
pi proattiva e pronta alla sfida.
I cambiamenti comportamentali le decisioni/azioni manageriali devono essere
pi flessibili, interattive, trainate da necessit di business, orientate
allapprendimento cos da stimolare luso delle risorse in modo efficacie e
evitando i precedenti comportamenti di gioco (gaming behaviour).
In entrambe le aziende la nuova MCS ha stimolati cambiamenti nei
comportamenti e nella mentalit introducendo obiettivi ambiziosi e allo stesso
tempo previsioni realistiche e allocazioni dinamiche delle risorse. Questo a
talvolta creato un gap/buco da dover colmare in comunicazioni e interazione
tra i vari soggetti dellazienda. Vi sono differenti tipi di comunicazioni utilizzate
ora, ad esempio MC nella TelCo e la revisione degli obiettivi nella OilCo. In
entrambe le aziende le previsioni realistiche sono aggiornate di continuo e ci
risulta in una migliore opportunit di imparare dalla cambiamenti nellambiente
e cos acquisire nuove opportunit di business.
Questi cambiamenti mentali e comportamentali sono in oltre pensati per creare
processi di allocazione dinamica delle risorse al fine di una maggiore efficienza.
In entrambe le aziende questo processo di allocazione consiste in
uninterazione e comunicazione tra i dirigenti delle varie unit per decidere
quale progetto attivit perseguire/finanziare (OilCo) o quale attivit dovr avere
la priorit nel prossimo periodo (TelCo). Come risultato i dipendenti si vedono

affidati pi incarichi/compiti visto che partecipano attivamente alla creazione

dei processi con dibattiti e discussioni.
Abbandonando il budget annuale ed introducendo la nuova MCS basata su BB
pu dunque essere inteso come un tentativo di smuovere i manager dalla
zona confortevole data dai precedenti budget e spostarli nella nuova zona
confortevole caratterizzata da nuove meccaniche di gestione delle situazioni
manageriali; in questottica si pu intendere la MCS come strumento per
indirizzare chi prende le decisioni in azienda verso una stretch zone, ossia
creare le condizioni dove questi devono pensare in un nuovo modo e
sperimentare nuovi e differenti comportamenti.
Questa concettualizzazione del problema necessit di riconsiderare che tipo di
informazioni il budget fornisce a chi prende le decisioni, se vi sono differenti
modi per recapitare le informazioni e facilitare la transizione alla stretch
zone.
Indirizzare verso la zona stretch chi prende le decisioni in azienda
mediante lo spacchettamento delle informazioni precedentemente
riassunte/compattate nel budget.
Per quanto riguarda la fornitura di informazioni, il bugdet criticato in quanto
fornisce unimmagine dellorganizzazione e del suo ambiente alterata, i quanto
fortemente influenzata dai passati budget e dalle vecchie aspettative.
In questa realt i controller funzionano pi come managerial playmake
(spettatori/non coinvolti) piuttosto che come partner attivamente coinvolti
nel prendere le decisioni.
Per i manager luso dei budget limita lo sviluppo di una maggior conoscenza
dellambiente in cui operano. La zona confort del budget limita i manager nel
reagire tempestivamente ai cambiamenti dellambiente.
Per ovviare a ci sia TelCo che OilCo hanno indirizzato verso la zona stretch
chi prende le decisioni in azienda mediante lo spacchettamento delle
informazioni precedentemente riassunte/compattate nel budget.
Il vecchio sistema stato rimpiazzato da uno nuovo che incorpora previsioni,
piani e riallocamento delle risorse.
Questo per non abbastanza da solo per spostare nella zona stretch chi
prende le decisioni. Se uno strumento come il budget annuale viene
rimpiazzato di punto in bianco e i nuovi strumenti che dovrebbero sostituirlo
non sono pronti subito questo pu portare a diverse problematiche quali ad es.
estrema decentralizzazione, perdita di coordinamento, raggiungimento di una
zona di panico, collasso aziendale etc.
Questo uneventualit plausibile come constatato in altre azienda: una volta
rimosso il budget annuale aumentano le competenze richieste ai manager e chi
prende le decisioni deve mettersi in prima linea nellassumerle ma se questi
non se la sentono/non prendono decisioni tempestivamente potrebbero essere
tentati di tornare al modello precedente. Questo il design-behaviour
paradox teorizzato da Marginson and Ogden (2005b). Dunque muoversi verso
il BB richiede lo sviluppo di un metodo per facilitare la transizione alla nuova
mentalit e comportamenti.
Sia TelCo che OilCo hanno spacchettato le informazioni del budget in tre distinti
strumenti studiati per diversi fini. Come gi detto da un punto di vista
scolastico la BB non introduce nuove tecniche contabili, ma ne migliora luso
delle esistenti.
Per coadiuvare il passaggio alla zona stretch di chi prende le decisioni in
azienda il budget viene dunque scomposto in:
- Rolling forecst, previsioni mobili

- Ambitious targhet settin, obiettivi ambiziosi

- New way to allocate resources, nuovi modi per allocare risorse.
Cos facendo trovando nuovi strumenti per condividere le informazioni si
ristabilita limportanza dellidentit manageriale allinterno della stretch zone.
La decentralizzazione delle decisioni ha anche portato a nuove opportunit,
riflessioni e quesiti critici volti al miglioramento delle performance. Tutto ci
porta ad accentuare lattenzione sui comportamenti del singolo individuo.
I nuovi metodi per il coordinamento/distribuzione di informazioni
fornisce migliori/pi mirate informazioni a chi prende le decisioni
La nostra analisi ha dimostrato che il nuovo flusso di informazioni spacchettate
importante e utile (rispetto a quando precedentemente compresse nel
budget). Questo illustra come la domanda per nuove informazioni e metodi di
trasmissione delle stesse sia fondamentale nel passaggio a nuove mentalit e
comportamenti.
Per i manager che precedentemente erano nella zona sconfortevole/non sicura
pi facile ora ricominciare usando nuove informazioni questi infatti hanno
tenuto una mentalit appropriata gi da prima MCS e sostituendo i budget con
strumenti pi dinamici e con informazioni di qualit stato possibile cambiare il
comportamento di chi prende le decisioni in azienda e portarli nella stretch
zone. Per altri manager invece si dovuto procedere ad un cambiamento lento
di mentalit tramite sperimentazione ed acquisizione di nuove competenze e
abilit.
Nella stretch zone i manager devono confrontarsi con multiple e diverse
situazioni da risolvere, il tutto in un nuovo metodo informativo, e dunque
devono capire quali e quante informazioni hanno bisogno.
Il nuovo sistema informativo ha migliorato la gestione delle situazioni di presa
delle decisioni. Quando chi prende le decisioni ha bisogno delle informazioni,
ad esempio riguardo le operazioni/procedure nelle operazioni delle piattaforme
della OilCo o le operazioni di marketing della TelCo il nuovo sistema ha dato
una migliore e pi veloce risposta informativa tramite il sistema informatico IT.
Questa migliore reperibilit delle informazioni ha permesso di prendere
decisioni meglio informate e in talune situazioni lautomatizzazione delle
decisioni.
Tuttavia questo ha anche fatto risparmiare tempo ai manager che sono meno
indaffarati nei lavori di routine e possono spendere pi tempo a gestire i
maggiori compiti dovuti dalla stretch zone.
Ad es. nella stretch zone chi prende le decisioni ha sviluppato una mentalit
atta allinterazione e allapprendimento delle informazioni provenienti
dallambiente, dai benchmarking o da analisi di trend/marketing. In oltre i
manager richiedono e usano le nuove informazioni per comportarsi
diversamente durante negoziazioni e discussioni (es. MC e assegnazione di
capotali ai progetti).
In questo senso far parte della stretch zone fortifica altri importanti aspetti
dellinformativa manageriale come il focus/individuazione delle zone critiche,
segnali che determinate zone critiche siano da investigare ulteriormente.
Pertanto cambiamenti nella mentalit e nel comportamento dei manager della
stretch zone supportato dal cambiamento del sistema di distribuzione delle
informazioni ha facilitato il cambio nellorganizzazione aziendale.
6. Conclusioni e suggerimenti per ulteriori ricerche

Lobiettivo del paper era quello di sottolineare come nelle due aziende
multinazionali cambiamenti nel design MCS basato sullimplementazione di
idee di BB ha portato alla transizione dei manager dalla zona comfort (sicura)
alla zona stretch e di come questa transizione abbia cambiato le informazioni a
disposizioni e i mezzi di trasmissione delle stesse. Il crescente disconforto nei
confronti della zona confortevole (sicura) creata dal budget che influenza le
decisioni prese dai dirigenti ha portato le aziende a sperimentare sul MCS.
Implementare il BB era volto a diversificare (nei tre raggruppamenti di cui
sopra) e condividere le informazioni compresse precedentemente nel budget.
Nelle due aziende analizzate le nuove informazioni disponibili hanno coadiuvato
il cambiamento di mentalit e comportamenti di chi prende le decisioni in
svariate situazioni e di come e quanto queste informazioni siano diverse da
quelle precedentemente disponibili con aziende focalizzate sul budget annuale.
Dunque sulla base delle osservazioni empiriche sulle due aziende deduciamo
che le pratiche di BB aiutano sia a realizzare un nuovo MCS che a
produrre/distribuire le informazioni con lintento di portare nella stretch zone i
manager che prendono le decisioni.
La BB dunque una ricerca di una nuova e pi blanda zona comfort dove i
manager saranno in grado positivamente di apprezzare la natura di sfida del
lavoro manageriale e saranno in grado di utilizzare le informazioni per
incrementare le interazioni con lambiente interno ed esterno nonch
aumentare il proprio bagaglio culturale e la capacit di negoziazione.
La BB pu essere teorizzata come un nuovo regime di contabilit (ossia un
sistema che opera a livelli sia macro [societ internazionale, politica,
economia] che micro [lazienda] e permea nel livello personale dove la
contabilit sia regole che risorse da utilizzare). Abbiamo osservato come
cambiamenti nella dimensione contabile siano basati dallapplicazione di
pratiche ben conosciute (rolling forecast, targhet setting). Quello che nuovo e
meritevole di studio che queste difficili/dure (nellapproccio) tecniche di
contabilit vengono bilanciate da una controparte soft che misura con le
parole invece che con i numeri.
Molte organizzazioni hanno implementato la BB e molte altre lo faranno in
futuro.