Sei sulla pagina 1di 74

ESEMPI APPLICATIVI DI LEAN

MANUFACTURING
Mappatura e miglioramenti mediante Value Stream Mapping
PRIMO ESEMPIO APPLICATIVO: VALUE STREAM MAPPING

Il primo punto richiede di andare a rappresentare il current state dellazienda; come noto, la current state
map rappresenta il primo passo della mappatura di unazienda da riprogettare in ottica lean: a partire da
questa rappresentazione, difatti, sar possibile andare a ragionare su eventuali miglioramenti.
Per farlo, occorre avere presente quelli che sono le tre principali componenti del flusso che devono essere
rappresentate:
Il flusso dei materiali;
Il flusso informativo;
La tempificazione, in termini di time line di attraversamento, del processo di trasformazione del
prodotto, da materia prima a prodotto finito.
Nel caso in esame, occorre anzitutto capire quelle che sono le fasi attraverso le quali il prodotto si muove,
partendo da valle (in quanto, ragionando dal fondo, si ha la certezza di non perdersi in possibili percorsi
differenti):
- Il cliente fa pervenire una domanda giornaliera di 450 pezzi al giorno;
- Lazienda mette a disposizione 900 minuti al giorno per realizzarli;
- Le tre fasi caratteristiche di trasformazione sono la lavorazione meccanica, il trattamento termico e
lassemblaggio;
- A valle ed a monte dellazienda si trovano il fornitore (che spedisce settimanalmente) e le
spedizioni (giornaliere).
Per ognuna di queste fasi, sar necessario mettere in evidenza i tre parametri produttivi fondamentali:
- Tempo di ciclo (tempo tra due uscite successive di prodotto);
- Tempo di set up (necessario per i cambi produzione);
- Disponibilit (parametro tecnico della macchina, calcolato rapportando il tempo di effettivo
funzionamento al tempo di apertura dellimpianto).
A questo punto, prima di poter concludere la prima fase della mappatura, occorre quantificare, in termini di
unit, quello che il livello di disaccoppiamento (unit a scorta) presente tra i vari stadi; come visto in fase
di trattazione teorica, questo significa, propriamente, recarsi in azienda ed andare a fotografare quello
che il livello di scorta presente tra i vari stadi. Nel caso, si ha che:

A monte del sistema (quindi, quanto inviato dal fornitore settimanalmente) si ha un quantitativo di
materia prima che deve essere tale da coprire la produzione settimanale:

= 4500

Tra le lavorazioni meccaniche ed il trattamento termico, ci sono 1500 pezzi;


Tra il trattamento termico e lassemblaggio 3200 pezzi;
Nel magazzino prodotti finiti (prima della spedizione) si hanno 10430 pezzi;

A questo punto, si mappato il flusso dei materiali, che d una chiara visione di quella che la struttura
della supply chain dellazienda che si sta considerando; il passo successivo consiste nellandare a
comprendere come, il prodotto, si muove allinterno del sistema, informazione che pu essere ricavata
andando ad analizzare la struttura del flusso informativo (ovvero quel flusso di dati che permette, al
prodotto, di passare dalla materia prima al prodotto finito), tenendo presente che:
- Il cliente effettua ordini giornalieri, e comunica delle previsioni a 30, 60 e 90 giorni;
- Il production control tramuta gli ordini cliente in
1. Previsioni a 30 e 60 giorni al fornitore;
2. Ordini settimanali al fornitore;
3. Piano di produzione aziendale, comunicato ai vari reparti sia in termini di carichi produttivi che
di sequenziamento del mix;
4. Scheduling giornaliero della produzione.

Infine, per completare la mappatura, necessario, da ultimo, tempificare il flusso poich, questo, consente
di identificare quelle che sono le attivit realmente a valore aggiunto (per il quale il cliente disposto a
pagare) e quelle che, invece, sono spreco: ovviamente, rientrano nella prima categoria solo i tempi di
produzione e di processamento dei materiali, e non tutto quello che attesa per consentire alle macchine
di funzionare (stoccaggi, movimentazione, attrezzaggi: saranno proprio queste le attivit oggetto di
modifica, miglioramento ed eliminazione in fase di riprogettazione). Si ottiene la seguente situazione:

Come sono stati tradotti i quantitativi a scorta in tempo di attraversamento?


Ci metta nei panni di un prodotto che arriva nel magazzino e si accoda a tutti quelli gi presenti; al ritmo di
450 pezzi/richiesti al giorno:
-

Attender

= 10 nel magazzino materie prime;

Attender

= 3,33 nel magazzino a monte del trattamento;

Attender

= 7,11 nel magazzino a monte dellassemblaggio;

Attender

= 23,18 nel magazzino prodotti finiti.

La time line delinea una situazione abbastanza chiara: sul totale del tempo di attraversamento (43,62
giorni), il tempo realmente a valore aggiunto di 280 secondi; ci significa che, il cliente, paga lazienda per
280 secondi di lavoro e lazienda, per soddisfarlo, deve mettere in piedi unorganizzazione pari a circa 44
giorni.
Lindice di flusso (rapporto tra attivit a valore aggiunto e tempo complessivo di attraversamento) mostra
quindi una grande inefficienza: tutto quello che attivit amministrativa, e che porta 280 secondi ad
essere 44 giorni, dovr essere ridotta il pi possibile.
Posto questo, bisogna andare a capire quelli che sono i principali miglioramenti che necessario introdurre
per migliorare lorganizzazione e lEPE dellazienda.
LEPE, acronimo di every part every una grandezza che d indicazione su quello che il livello di
flessibilit del sistema, in quanto rappresenta il tempo necessario allazienda per riassortire la gamma
produttiva, nel rispetto della domanda cliente e del tempo a disposizione.
In particolare, se la domanda media risulta essere di 450 pezzi al giorno, il tempo disponibile per produrre
pari a 900 minuti, ed il catalogo si compone di 68 varianti, produrre con un EPE pari ad un giorno significa,
ogni giorno, essere in grado di riprodurre tutte queste 68 varianti nelle quantit richieste dal cliente; in
formule, se vale la relazione
+ 68 900
Allora lazienda sar in grado di produrre con tale flessibilit.
Al contrario, nel caso in cui questo non fosse vero e, invece, lEPE minimo risultasse essere pari a 2 giorni,
allora significherebbe che, lazienda, avrebbe bisogno di una lottizzazione di due giorni per poter
ripristinare lintera gamma.
quindi evidente come, lEPE, dipenda strettamente dal tempo di set up: pi il tempo necessario al
riattrezzaggio risulta essere basso, pi aumenta la probabilit di essere in grado di soddisfare il valore
target di ripristino; ipoteticamente, dimezzare il tempo di set up significa dimezzare anche lEPE, nonch
dimezzare il quantitativo di scorte di ciclo necessarie a magazzino (nel caso in cui si avesse un EPE pari a
due giorni, a magazzino si dovr avere un quantitativo di scorta tale da garantire una copertura lungo
questo periodo; dimezzando il tempo di set up, e dimezzando lEPE, si dimezza conseguentemente il
tempo di disaccoppiamento e, con esso, la scorta).
La formula dellEPE risulta essere esprimibile come segue:

+

Come detto, nel caso in cui si ottenesse un valore di EPE pari ad 1 giorno, allora sarebbe possibile
riprodurre tutte le varianti nel tempo disponibile in una giornata (rispettando la domanda giornaliera);
altrimenti, sar necessario aggregare pi giorni di domanda.
In particolare, per il caso in esame, lEPE uguale ad un giorno risulta essere un valore obiettivo da
raggiungere; a quanto dovrebbe ammontare il tempo di set up per ottenere un EPE di questo valore?
Ovviamente, bisogna ragionare sullo stadio di lavorazioni meccaniche poich, allo stato attuale, quello
che crea rigidit (gli altri presentano un tempo di set up nullo); si ottiene:


95 450
+ (
0,95

60

) 68

900

60

Da cui un tempo di set up obiettivo (massimo ammissibile) pari a

9000
= 2,2
4080

Per poter ripristinare la gamma in un giorno, bisogna quindi essere in grado di portare il tempo di set up
del primo stadio da 10 minuti a 2,2 minuti, ad esempio applicando gli interventi migliorativi previsti dallo
SMED.
Il calcolo effettuato risulta essere altamente rilevante per unazienda che vuole diventare lean poich, in
tale approccio, obiettivo principale lazzeramento degli sprechi; poich, lattesa del materiale tra una fase
e la successiva, rappresenta uno spreco, occorre eliminarla quanto pi possibile: per farlo, bisogna
diminuire le scorte, per diminuire le scorte necessario minimizzare i tempi di set up e, diminuendo tale
tempo, si ha la possibilit di ridurre anche lEPE dellazienda.
Il calcolo dellEPE, quindi, risulta essere funzionale allidentificazione degli obiettivi di miglioramento da
comunicare agli operatori per la diminuzione del tempo di attraversamento; nel caso dellesempio, il
calcolo del tempo di attraversamento risulta essere funzionale a comprendere quanto SMED necessario
fare (ovvero, tale da ridurre il tempo di set up del 78%).

SECONDO ESEMPIO APPLICATIVO: VALUE STREAM MAPPING


Il percorso da seguire lo stesso fatto con lesercizio precedente: occorre andare a rappresentare il flusso
dei materiali, il flusso informativo e tempificare lattraversamento del prodotto.
Nel rappresentare il flusso dei materiali, occorre tenere conto che:
- Ci sono cinque fasi: pressatura, fresatura, saldatura, foratura, finitura;
- A monte della saldatura, vi una convergenza di due processi produttivi (la saldatura salda insieme
un pezzo pressato con due fresati);
- La pressa e la fresa non sono macchine dedicate alla famiglia produttiva in analisi (al contrario di
tutti gli altri stadi): occorrer quindi tenere presente che, tali macchine, per una parte del loro
tempo si dedicheranno alla produzione della famiglia in questione, la restante a tutte le altre
produzioni.

Per quanto riguarda la mappatura del flusso informativo, invece, occorre tenere presente che
- Il cliente manda un ordine giornaliero, e comunica le sue previsioni a 30, 60 e 90 giorni;
- Lazienda ha un tempo di consegna pari ad 1 giorno;
- La gamma produttiva si compone di 6 prodotti (ed, ogni giorno, il cliente pu richiedere uno
qualsiasi di questi prodotti che, il giorno dopo, si aspetta di vedersi consegnato);
- Il production control utilizza i dati in arrivo dal cliente per inoltrare ordini e previsioni ai fornitori,
definire piani settimanali ai reparti ed un piano giornaliero alle spedizioni.
Si ottiene la seguente situazione:

Infine, necessario tradurre le scorte in termini di tempo, e definire la time line di attraversamento: per
identificare la copertura temporale, in termini di domanda, corrispondente al quantitativo di scorta
presente in un dato magazzino, sar necessario andare a dividere ciascun valore per il valore della
domanda

Si pone, tuttavia, un problema, per calcolare il tempo di attraversamento, in quanto ci sono due fasi che
operano in parallelo (pressatura e fresatura); quale considerare?
La logica quella di andare a calcolare il tempo di attraversamento passando dalla pressa (dallalto) e
passando dalla fresa (dal basso), andando poi a prendere il valore maggiore (quindi, quello cui corrisponde
il cammino critico).
Dallalto si avr
:

21600
20000
+ 4 +
= 24,11 + 4

1800
1800

Dal basso, invece


:

46800
21600
+ 20 +
= 19 + 20

2 1800
2 1800

(si raddoppia la domanda perch sono due i componenti da fresare)


Lordine che entra oggi in produzione, quindi, giunger in saldatura solo dopo 24,11 giorni + 4 secondi
(proprio perch, prima di saldare i componenti, necessario disporre di due componenti fresati, pronti
dopo circa 19 giorni, e di un componente pressato, pronto, invece, dopo 24); questo il tempo che dovr
essere considerato nel calcolo del tempo di attraversamento.
In definitiva, risulta un tempo complessivo di 45,78 gg, a fronte di soli 48 secondi per attivit a valore
aggiunto: c una grande inefficienza, che dovr essere risolta.

Prima di entrare nel dettaglio delle azioni di miglioramento, si provi a calcolare quello che lEPE minimo
per lazienda; poich, il sistema in questione, attualmente organizzato come un sistema disaccoppiato,
con magazzini tra una fase e laltra, esister un EPE per ciascuno stadio: lEPE dellazienda, ovviamente, sar

dato dal massimo tra i valori che si hanno in ciascuna fase (al contrario, come gi visto, in un sistema
accoppiato esiste sempre e solo un unico valore).
Per ciascuno stadio, occorre quindi andare a calcolare il tempo, in giorni, necessario a ripristinare la gamma
produttiva, sotto il vincolo del rispetto dei tempi disponibili e della domanda richiesta dal cliente:

Fatto questo, possibile andare a disegnare il future state per lazienda, ovvero la configurazione in ottica
lean che consenta di migliorarne le inefficienze rispetto a quella attuale; per farlo, possibile rifarsi agli
otto punti della filosofia lean.
Calcolo del takt time della famiglia di prodotto
Lidentificazione del takt time fondamentale per comprendere il ritmo produttivo su cui tarare il sistema;
tale valore, infatti, rappresenta il tasso di assorbimento dei prodotti da parte del mercato, in funzione del
quale lazienda deve organizzarsi per rispettarlo: se lazienda opera al takt time, ha la certezza n di
sovraprodurre, n di sottoprodurre (eccessiva scorta o rottura di stock).
Bisogna sincronizzare il sistema in funzione del takt time; si sottolinei comunque che, tale valore, guarda
solo ad un allineamento in termini di volume, non di mix: unazienda che va al takt time in grado di
buttare fuori una quantit di prodotti tale da rispettare la domanda cliente, ma questo non significa che
sia in grado di soddisfare la domanda anche in termini di mix.
Ad ogni modo, nel caso in esame, il takt time risulta essere pari a

7,5 2

=
=
= 30

1800
Lazienda deve quindi organizzarsi in modo tale da buttare fuori un pezzo ogni 30 secondi: questo il ritmo
produttivo necessario per star dietro alla domanda cliente.
Definizione delle modalit di organizzazione della produzione
Il secondo punto consiste nellandare a capire in che modo sia possibile organizzare la produzione, in
termini di modello gestionale di risposta al cliente: si produce in logica MTO o MTS?
possibile fare riferimento ad alcuni driver di scelta, come:
Il tempo impiegato per la consegna al cliente;

Le caratteristiche del prodotto (valore del bene, livello e rischio di obsolescenza, livello di
standardizzazione del prodotto);
Prevedibilit della domanda;
Stabilit dei volumi;

Anzitutto, si consideri il fatto che, la gamma dellazienda, si compone di 6 differenti tipologie di prodotti: il
cliente domanda, ciascuno di questi prodotti, ogni giorno, e bisogna consegnare tale ordine il giorno
successivo; la domanda , in genere, abbastanza stabile: bench si possa avere una variabilit di mix molto
alta, difatti, si rimane sempre e comunque allinterno di queste 6 tipologie.
Per questi motivi, la soluzione pi razionale sembra essere quella di lavorare in MTS; questo, a maggior
ragione, se si considera il fatto che, il tempo di risposta richiesto dal cliente risulta essere breve (1 giorno)
mentre, alla situazione attuale, il tempo di consegna al cliente risulta essere molto lungo (senza dubbio,
maggiore di un giorno).
Si provi a quantificarlo; si tratta di calcolare il tempo che intercorre tra il momento in cui il cliente piazza
lordine e quello in cui, teoricamente, il prodotto pronto per essere spedito; ipotizzando di disporre,
sempre, del materiale a magazzino, che potr quindi essere messo subito in macchina, i passi saranno
Pressatura + saldatura: 4 secondi (tempo di ciclo del cammino critico)
Saldatura: 11,11 giorni + 10 secondi
Foratura: 2,22 giorni + 12 secondi
Finitura: 2,78 giorni + 23 secondi
Spedizione
In sostanza, il percorso in questione prevede un azzeramento dellattesa dal fornitore (si ipotizza
disponibilit nel magazzino componenti) ed unassenza di stoccaggio nel magazzino prodotti finiti (una
volta realizzato, il prodotto parte immediatamente verso il cliente), ottenendo un valore di circa 16 giorni,
evidentemente superiore al tempo di risposta al cliente; come ipotizzato, non ci sono le condizioni per
operare in MTO, bens per un magazzino di prodotti finiti.
Un altro fattore che fa propendere per unorganizzazione in MTS il fatto che si hanno solo 6 prodotti a
catalogo, ciascuno dei quali di basso valore: lavorare per un magazzino prodotti finiti di tipo supermarket,
che dovrebbe contenere tutta la gamma, significherebbe stoccare solo 6 prodotti, richiesti ogni giorno
con una domanda stabile; ci significa essere in una condizione sostenibile, in quanto gli ordini sarebbero
tali da garantire unalta rotazione del magazzino.
Quindi, in definitiva, il processo logico da seguire ed i parametri da considerare nel prendere questa
decisione sono i seguenti:
Confronto tra tempo di attraversamento minimo teorico ottenibile e tempo richiesto dal cliente;
Ampiezza della gamma produttiva dellazienda (poich, il supermarket, tale da avere sempre
disponibilit di tutte le tipologie di prodotto, dover riempirlo con 6 codici diverso che doverlo
riempire con 250, soprattutto in termini di costi da sostenere);
Valutazione dellindice di rotazione, per ciascuna tipologia di prodotto stoccato: se tutti prodotti
vengono richiesti periodicamente, ha senso mantenerli tutti nel magazzino, altrimenti sar
necessario fare altre valutazioni (ad esempio, in termini di rischio di obsolescenza);
Valutazione del valore e delle dimensioni del prodotto.

Nel caso in esame, una gamma ristretta, richiesta nella sua interezza ogni giorno e, soprattutto, un tempo
necessario alla produzione di ordini di grandezza superiori rispetto a quello di risposta atteso dal cliente,
fanno propendere per operare in logica MTS, quindi per un magazzino finale.

Introduzione di un flusso continuo


Adottare un one piece flow significa passare da una situazione disaccoppiata (configurazione per reparti)
ad una accoppiata (configurazione a cella, allinterno della quale le macchine sono state raggruppate,
avvicinate ed i magazzini interoperazionali eliminati).
Il criterio di unione, in genere, porta a mettere insieme gli stadi con similitudini in termini di tempi di ciclo,
tempi di set up, disponibilit e dedica alla famiglia; ecco quindi che, nel caso in esame, sar
potenzialmente possibile mettere a flusso continuo le fasi di saldatura, finitura e foratura: sono questi gli
stadi candidati a poter essere messe a flusso, tenendo presente che, accoppiando un sistema, le rigidit e le
inefficienze di uno stadio vanno ad impattare anche sugli altri stadi.
Si tenga presente che, cercare di accoppiare e di creare un flusso, fondamentale perch consente di
diminuire il livello di scorta, il che significa
- Tagliare i tempi di attraversamento;
- Poter fare a meno di tutte quelle risorse che, di quella scorta, si occupano;
in sostanza, quindi, passando da unorganizzazione per reparti ad una in linea, si ha la possibilit tagliare
tempo e costi.
Tuttavia, per quanto detto in precedenza, si potrebbe incorrere in un calo di produttivit, proprio perch,
accoppiando gli stadi, vengono anche fatte convergere tutte le loro inefficienze; tuttavia, come pi volte
detto, lapproccio lean non ragiona nel principio si accoppia solo se si ha la possibilit di farlo, bens in
termini di si comincia con il mettere a flusso e, poi, si va a vedere come sia possibile mitigare le eventuali
problematiche.
Per capire in che situazione ci si ritroverebbe andando a mettere a flusso queste tre fasi, occorre andare a
valutare quelle che sono le condizioni DeCAF, con riferimento ad una cella con le seguenti caratteristiche:

Il tempo di ciclo risulta essere pari a 23


secondi, ovvero quello corrispondente allo
stadio collo di bottiglia che si accoppiato,
quello di set up a 5 minuti, e la
disponibilit del 95%

Si noti che, in questa cella, sono sufficienti solo due operatori (a differenza dei tre che erano necessari nel
sistema disaccoppiato), poich, essendo il takt time pari a 30 secondi/pezzo, ci significa che, questo,
anche il tempo ogni quanto loperatore deve riniziare a compiere il ciclo delle sue attivit (in sostanza, ogni
30 secondi loperatore deve ricominciare a supportare il ciclo saldatura + foratura + assemblaggio); poich,

10

il contenuto di lavoro della cella, risulta essere pari a 10 secondi + 12 secondi + 23 secondi = 45 secondi, il
numero minimo di operatori necessari risulta essere pari a
=

45
= 2
30

Con 3 operatori, si creerebbe uno spreco in termini di risorse umane, con 1 operatore, invece, non si
sarebbe in grado di operare al takt time (ogni operatore potrebbe ricominciare il suo ciclo solo dopo 45
secondi); con 2 operatori, valore ottimale, si potrebbe pensare, ad esempio, di bilanciare lallocazione dei
carichi di lavoro ad esempio assegnando al primo le operazioni di saldatura e foratura (22 secondi) ed al
secondo quelle di assemblaggio (23 secondi).
Si verifichino le condizioni:
Cella dedicata?
Tutte le risorse si occupano solo della famiglia di prodotto in esame
Cella con sufficiente capacit produttiva?
A questo primo livello, si tratta semplicemente di verificare se la capacit teorica della cella (ovvero, il suo
tempo di ciclo) risulta essere inferiore al takt time; nel caso, 23 secondi < 30 secondi, il che significa che la
condizione rispettata.
Nel caso in cui, tale relazione, non fosse rispettata, bisognerebbe risolvere il problema andando ad agire
sullasse dei tempi di ciclo, o eliminando attivit non a valore aggiunto nel ciclo, oppure investendo in un
aumento di capacit produttiva, aumento della potenzialit della macchina.
Cella con sufficiente disponibilit?
A questo secondo livello, si tratta di verificare che, il tempo di ciclo, al netto della disponibilit, risulti
ancora inferiore al takt time; nel caso,

< 30 , il che significa che non si hanno

problemi di disponibilit.
Nel caso in cui, tale relazione, non fosse rispettata, bisognerebbe risolvere il problema andando ad agire
sullasse della disponibilit, introducendo delle modifiche ai piani di manutenzione dellazienda.
Cella con sufficiente flessibilit?
A questo terzo livello, infine, si tratta di calcolare lEPE della cella, comprendendo quello che sar il
quantitativo di scorta che sar necessario mettere a valle della cella (maggiore lEPE, maggiore sar la
quantit). Nel caso, risulta un valore pari a
23 1800
+ 5 60 900 60
0,95

= = 34,74

6
=
= 0,173
34,74

Quindi molto basso: la cella in grado di ripristinare la gamma pi volte lungo la giornata.

11

Nel caso in cui, da tale relazione, emergesse un valore troppo elevato, questo significherebbe essere in una
situazione di inefficienza, poich dovrebbe essere previsto un alto quantitativo si scorta a valle della cella.
Per arginare questo spreco, occorrer andare ad agire sui tempi di set up (direttamente correlati allEPE)
che, essendo troppo alti, dovranno essere diminuiti (SMED).
In generale, comunque, il valore dellEPE di uno stadio va sempre confrontato con quello richiesto dal
cliente immediatamente a valle:
- Se il valore risulta essere inferiore, significa che, lo stadio, non sar in grado di seguire le esigenze di
tale cliente in termini di mix, il che aumenta le esigenze in termini di scorta (ad esempio: se lo
stadio fornitore in grado di mettere a magazzino un prodotto ogni tre giorni, ma il cliente lo
richiede ogni giorno, sar necessario tenere una scorta di prodotto proprio pari a questo periodo di
rigidit del sistema)
- Se il valore risulta essere superiore significa che, lo stadio, butter a magazzino un quantitativo di
prodotti ad un ritmo superiore a quello che il tasso di assorbimento (quindi, la scorta, si crea
ugualmente: lo stadio a valle assorbe e consuma i prodotti ad un ritmo inferiore a quello di
produzione);
ovviamente, lobiettivo a cui tendere quello di avere un EPE, tra i vari stadi, il pi basso possibile ed
allineato e, soprattutto, simile a quello richiesto dal mercato: una situazione di questo tipo, difatti,
consente di mettere a flusso i vari stadi, eliminare le scorte, minimizzare il tempo di attraversamento e, di
conseguenza, massimizzare la propria capacit di dare al mercato prodotti differenti ad alta frequenza.

Costituzione di un sistema supermarket pull


Lapproccio lean prevede che, laddove non sia possibile istituire un flusso continuo, sia necessario istituire
un sistema di magazzino prodotti di tipo supermarket; si tenga presente che, tale soluzione, rappresenta
semplicemente un ripiego ad una situazione di inefficienza: listituzione di un supermarket, difatti, indice
di un problema dellazienda, che dovr, nel medio periodo, essere risolto (se lazienda non avesse problemi,
difatti, potrebbe mettere a flusso tutti gli stadi).
In sostanza, si organizza un supermarket laddove le conseguenze, in termini di perdita di produttivit e
degrado delle performance, sarebbero insostenibili mettendo a flusso: facile intuire che, questo contesto,
lo si trova in tutti gli stadi caratterizzati da risorse condivise, lottizzazioni elevate, bassa disponibilit e alto
tempo di set up.
Nel caso, necessario mettere un supermarket tra la pressa e la saldatura e tra la fresa e la saldatura
(ovvero, tra la pressa e la fresa e la cella): questi due stadi sono, difatti, risorse condivise tra pi famiglie
produttive.
Ma non tutto; si pensi, ad esempio, a cosa accadrebbe se si mettesse a flusso la pressa: tale impianto
necessita di un tempo di attrezzaggio di 120 minuti, che obbligherebbe gli altri stadi a sacrificare la loro
maggiore flessibilit per questo valore; in sostanza, la cella che ne risulterebbe dovrebbe comunque
operare con lottizzazioni elevate, per riuscire a spalmare correttamente questi 120 minuti con un piano di
produzione fattibile.
In sostanza, poich, mettere a flusso, comporterebbe delle inefficienze maggiori che il disaccoppiamento, si
opta per il sistema supermarket che, per, come detto, ha solo funzione di tampone: lo si istituisce
nellottica, in un futuro, di andare a rimuoverlo: nello spirito del miglioramento continuo, si tratter di dare,
agli operatori, una serie di obiettivi di miglioramento, che li porteranno a ridurre progressivamente le
scorte nel supermarket fino a che, un giorno, si avr la possibilit di mettere tutto a flusso.

12

Tale miglioramento pu essere controllato e guidato attraverso la progressiva diminuzione dellEPE: in


sostanza, si tratta di andare progressivamente ad aumentare la disponibilit e diminuire il tempo di set
up, al fine di raggiungere un valore di EPE ed una situazione tale da poter includere, lo stadio, allinterno del
flusso.
Listituzione del supermarket, lo si ripeta, non deve far passare lidea del in quel punto si ha bisogno della
scorta; al contrario, significa si mette la scorta perch si ha un problema che, in futuro, dovr essere
risolto.
Si vada a vedere quello che , attualmente, il valore dellEPE dei due stadi disaccoppiati:
Stadio pressa
4 1800
+ 120 60 900 60 60%
0,8
(la pressa dedicata alla produzione della famiglia per il 60% del suo tempo disponibile)

= = 3,25

6
=
= 1,85
3,25
Attualmente, lEPE della pressa risulta essere pari a 1,85 giorni (contro EPE = 1 richiesto dal cliente e EPE =
0,17 della cella); si istituisce il supermarket a patto che, entro un certo periodo di tempo, sar necessario
aumentare lEPE. Ad esempio, se lo si volesse portare ad 1 giorno

Questo il primo obiettivo da dare agli operatori: per ridurre lEPE di 0,85 giorni, sar necessario ridurre il
tempo di set up fino a 65 minuti (ovvero, sotto il 50%; in generale, comunque, sono considerabili
verosimili degli obiettivi di riduzione del set up che si collocano tra il 30% ed il 40% in meno rispetto al
valore iniziale).
Stadio fresa
20 1800
+ 15 60 900 60 70%
1
(la fresatrice dedicata alla produzione della famiglia per il 70% del suo tempo disponibile)

= = 2

6
= = 3
2

13

Attualmente, lEPE della fresatrice risulta essere pari a 3 giorni (contro EPE = 1 richiesto dal cliente e EPE =
0,17 della cella); si istituisce il supermarket a patto che, entro un certo periodo di tempo, sar necessario
aumentare lEPE. Ad esempio, se lo si volesse portare ad 1 giorno

Ovviamente, in questo caso, lobiettivo potr essere raggiunto pensando, magari ad una serie di step
intermedi (una riduzione da 3 ad 1 corrisponderebbe, difatti, ad una diminuzione del 200%).
A questo punto, si costruito lo scheletro dellazienda in ottica di future state: si ha una cella produttiva
che comprende la saldatura, lassemblaggio e la foratura, a monte della quale si trova lo stadio di fresatura
e pressa.

Come sono stati determinati i valori delle scorte nei supermarket?


Si sottolinei che, il valore preciso, non lo si pu conoscere in quanto, tale quantit, comprensiva delle
scorte operative e di quelle di sicurezza (per queste ultime non si dispone di tutti i dati sufficienti per il
calcolo: non si a conoscenza, difatti, della deviazione standard della domanda); tuttavia, quanto meno
possibile calcolare il valore della scorta di ciclo, a partire dallEPE degli stadi disaccoppiati, ed assommargli
quello pe le scorte di sicurezza sulla base di un certo criterio. Ad esempio, si potrebbe pensare di definire la
scorta come
Scorta = Scorta di ciclo + Scorta di sicurezza = f(EPE) + f(0,5*EPE)
Avendo che
- Per lo stadio di pressatura, Scorta = 1800 + 900 (si ipotizza di avere gi migliorato e di essere stati in
grado di portare lEPE ad 1 giorno);

14

Per lo stadio di fresatura, Scorta = 1800*2 + 900*2 (anche in questo caso, si ipotizza di essere stati
in grado di portare lEPE ad 1 giorno; inoltre, si ricordi che sono due i componenti a dover essere
fresati).

Identificazione del peacemaker e del punto di programmazione


Il peacemaker rappresenta lo stadio che detta il ritmo della produzione, dicendo cosa e quanto deve essere
prodotto; come visto, per unazienda lean, tale peacemaker risulta essere:
- a monte di questo stadio, difatti, le logiche di approvvigionamento sono gestite dai kanban;
- a valle di questo stadio, il flusso continuo gestito con corsie FIFO garantisce che, la sequenza di
produzione, venga bloccata cos come stata definita dallo stadio peacemaker;
in sostanza, il peacemaker rappresenta il punto in cui, il sistema, passa dallessere gestito in ottica kanban a
one piece flow: come detto, a monte ci sono i cartellini che dicono, agli stadi fornitori, che cosa deve essere
prodotto; a valle, invece, le sequenze sono bloccate dalle corsie FIFO, che non danno nessuna
discrezionalit agli operatori nel decidere cosa deve essere prodotto.
Nel caso in esame, la soluzione ideale quella di porre il peacemaker ed il livellamento della produzione in
corrispondenza del magazzino prodotti finiti: le spedizioni, difatti, prelevano da esso i prodotti che
dovranno essere inviati al cliente e, il sistema di kanban, guida invece il ripristino da parte di tutti gli attori
della Supply Chain (cella, fresatura, pressatura e fornitore); in questa configurazione, il sistema
totalmente gestito in logica pull, ed in grado di riprodurre esattamente tutto ci che stato consumato.
Si ha, quindi, la situazione seguente:

Il magazzino prodotti finiti a monte delle spedizioni, proprio quello che si era istituito decidendo di andare
ad operare in logica MTS, che deve essere dimensionato in modo tale da far fronte alla possibile variabilit
negli ordini cliente.
interessante notare la seguente cosa: mentre, il prelievo della cella dai supermarket, avviene per un
quantitativo di prodotti esattamente pari ad un kanban, pressa e fresa lavorano con lottizzazioni diverse e
pi alte; tali stadi non ripristinano ogni kanban che viene prelevato, ma devono aspettare lo stacco di n

15

cartellini prima di cominciare a produrre (il lotto di produzione corrisponde allo stacco di n kanban da parte
della cella; questo altres evidente ricordando il fatto che, la cella, ha un EPE di 0,17 giorni, mentre lo
stadio pressa e fresa di 1 giorno).

Attenzione per: arrivati a questo punto, possibile pensare di rivalutare alcune scelte fatte in precedenza;
in particolare: effettivamente vero che si obbligati a lavorare in MTS nella nuova situazione?
Bisogna calcolare il tempo che, un prodotto, impiega ad attraversare il sistema una volta arrivato lordine
da parte del cliente, tenendo conto che per definizione, un supermarket tale da rendere sempre
disponibile tutta la variet che si decide di mettere nel magazzino; non come i buffer tradizionali che,
come noto, sono buffer di accumulo di materiale (ovvero, possono contenere un certo quantitativo di pezzi,
ma di qualunque mix e tipologia): in un supermarket, anche in totale coerenza con il concetto di sistema
pull, sono sempre disponibili tutte le varianti di prodotto.
Passando dal current state, dove si avevano buffer tradizionali, al future state, dove si hanno magazzini
progettati in logica supermarket, il calcolo del tempo di attraversamento si modifica:
- con i magazzini tradizionali, il tempo di attraversamento lo si deve necessariamente quantificare
partendo dallo stadio pi a monte, fino ad arrivare al momento in cui, teoricamente, il prodotto
pronto per la spedizione;
- con i supermarket, invece, il tempo di attraversamento va calcolato dal peacemaker in poi, ovvero
dallultimo supermarket in poi (il che, evidente: se i magazzini garantiscono sempre disponibilit
di qualunque codice, il tempo di attraversamento si partir a calcolarlo dalla prima operazione di
trasformazione e dallultimo prelievo (componente subito disponibile) in poi.
Fatta chiarezza su questo aspetto, quindi evidente che, il tempo di attraversamento, risulta essere pari a
46 secondi (il tempo di attraversamento, in questo nuovo caso, dipende solo dal lotto della cella): tale il
tempo necessario alla cella di assemblaggio per realizzare un prodotto ed inviarlo alla spedizione (tale la
durata del ciclo di attivit della cella, che ha la certezza di poter subito contare sui due pezzi fresati e sul
pezzo pressato per poter partire con la trasformazione).
Non si hanno pi i 16 giorni di prima ma, con questa riorganizzazione, si tagliato in modo drastico il tempo
di attraversamento; quindi evidente che, nel future state, non si ha pi la necessit del magazzini
prodotto finito, potendo cos operare in logica MTO, e facendo della cella il peacemaker del sistema:

16

Si noti inoltre che, in questo nuovo scenario, la flessibilit della cella risulta essere eccedente quanto
effettivamente chiesto dal cliente (0,17 giorni vs 1 giorno): questo fa s che sia possibile esporre la cella
direttamente al cliente finale senza incorrere in troppi rischi poich, nella stragrande maggioranza dei casi,
si sar in grado di rispondere efficacemente senza dove appoggiarsi al magazzino (come detto, il cliente
richiede la gamma produttiva ogni mezza giornata, ma la cella in grado di ripristinarla ogni 0,17 giorni; nei
limiti della domanda media, quindi, il sistema pi flessibile al mix del cliente stesso).
Notare che, condizione sufficiente affinch sia possibile eliminare il magazzino finale quella di avere una
domanda stabile in volume: nel caso in cui, infatti, il mix non risulti stabile, si potrebbe sempre pensare di
andare a lavorare in termini di maggiore flessibilit mediante diminuzione dei tempi di set up.
Si tenga presente che, 0,5 giorni, il massimo tempo di attesa che necessario aspettare per la partenza
del camion: in sostanza, la scorta che fa generare lEPE pi alto per il cliente. Il camion, difatti, parte due
volte al giorno: nel momento in cui il pezzo viene scaricato dallassemblaggio della cella, non detto che
possa essere subito spedito, ma potrebbe dover attendere; si crea, quindi, un accumulo di materiale non
dovuto alla cella, ma al fatto che, la spedizione, lavora su una lottizzazione di 0,5 giorni.
Infine, va sottolineato come sia possibile prevedere un ulteriore intervento, verso il fornitore; in
particolare, opportuno concordare una consegna della merce pi frequente: se, invece che ogni
settimana, lui consegnasse due volte alla settimana, si avrebbe la possibilit di dimezzare la scorta a monte
del sistema (proprio perch si avrebbe bisogno di una copertura corrispondente ad un periodo di tempo
dimezzato rispetto a prima).
In definitiva, i miglioramenti ottenuti sono stati sensibili, come dimostrato dalla seguente tabella:

IL CASO STARM INDUSTRIES


La Starm Industries unazienda produttrice di componenti meccanici (bracci dello sterzo), ottenuti per
saldatura e sbavatura di unasta. Il suo processo produttivo si caratterizza per una serie di reparti:
- in quello di taglio vengono prese le barre dal magazzino, che vengono successivamente tagliate
nella forma richiesta dal cliente;
- in quello della prima saldatura viene saldato il primo componente sulla barra;
- in quello di seconda saldatura viene saldato il secondo componente sulla barra;
- vi poi la sbavatura;
- a questo punto, il pezzo viene inviato ad un terzista, con il compito di verniciarlo; in particolare, i
pezzi vengono consegnati giornalmente a dei camion, che hanno un lead time di verniciatura di due
giorni;

17

infine, vi la fase di assemblaggio, dove operano sei operatori in parallelo, ciascuno dei quali
deputato alla lavorazione completa del pezzo (secondo lo schema delle isole di montaggio); come
se fosse una sorta di stadio di imballaggio e confezionamento dove, ciascuno dei sei operatori,
compie un ciclo di lavoro di 215 secondi, che lo porta a lavorare completamente un pezzo;
a questo punto, il pezzo pronto per essere spedito, giornalmente, al cliente.
Occorre tenere presente che, la macchina di taglio, dedicata solo al 50% per le lavorazioni sulla famiglia
produttiva in esame; inoltre, importante sottolineare come, i reparti di taglio, saldatura e sbavatura,
possano avere dei tempi di set up differenti, in base alla tipologia di pezzo che devono lavorare: in
particolari, per pezzi simili il set up richiesto dura solo 15 minuti mentre, quando il cambio di produzione
risulta essere sensibile, il tempo di set up di 60 minuti.
Il clienti fa ordini medi di 50 pezzi, ed ogni ordine richiesto pu essere diverso da richiesta a richiesta;
esistono difatti, come detto, differenti tipologie di pezzi da realizzare, differenti in termini di:
20 diverse possibili lunghezze per la barra;
2 diversi diametri del tubo;
3 diversi possibili raccordi (ciascuno dei quali da saldare su ciascuna estremit);
nel complesso, la gamma produttiva dellazienda si compone di 240 possibili configurazioni, che possono
essere inseriti in una domanda giornaliera di 1200 prodotti/giorno, che possono essere ordinati in lotti da
50 pezzi tutti uguali.
Dati gli alti livelli di personalizzazione richiesti, il cliente usa ordinare con 60 giorni in anticipo rispetto alla
data di consegna; poich, come emerger, il lead time di attraversamento risulta essere di soli 28 giorni,
significa che, questi 60 giorni di anticipo che sono stati concordati, devono servire allazienda per bilanciare
opportunamente i carichi produttivi: con 60 giorni di anticipo, lMRP aziendale va ad esplodere la tipologia
di ordine pervenuta, assegnando le scadenze ai diversi stadi di lavorazione.
Esiste, comunque, un chiaro orizzonte di congelamento, pari a due settimane; per questo motivo, fino a
due settimane prima della data prevista di consegna, lazienda pu andare ad aggiornare i piani di
produzione, dandone comunicazione ai vari reparti; oltre, per, non possibile realizzare cambiamenti.
Il supervisore dello stabilimento, oltre che gestire opportunamente i piani di produzione, hanno anche il
compito di stabilire eventuali priorit giornaliere.
Altra cosa da avere presente il fatto che, i tempi di ripristino da parte del fornitore, variano in base al
componente considerato; entrambi, comunque, mandano il camion di rifornimento due volte al mese
(rispetto ad una consegna al cliente finale che, come detto, giornaliera).
Sulla base di queste informazioni, la current state map dellazienda pu essere cos visualizzata:

18

Da essa, emerge come, il tempo totale di lavoro, risulti essere pari a 320 s (tempo a valore aggiunto), a
fronte di un tempo totale di attraversamento di 48 giorni.
Ma come stato calcolato il tempo di attraversamento?
Come gi emerso dallesercizio precedente, quando si hanno dei processi in parallelo (come il caso del
taglio e delle lavorazioni meccaniche), allinterno del tempo di attraversamento devono essere inseriti i
valori che fanno riferimento al cammino critico.
Se si passasse dallalto, si impiegherebbero:

= 20 di attesa nel buffer a monte della macchina di taglio;

15 secondi per la lavorazione sulla macchina di taglio;


= 5 di attesa nel buffer a valle della macchina di taglio;

quindi, un tempo complessivo di 25 giorni + 15 secondi.


Se si passasse dal basso, invece, sarebbero possibili due percorsi: lavorazioni meccaniche saldatura 1
saldatura 2, oppure lavorazioni meccaniche saldatura 2.
Nel primo caso, il tempo impiegato risulta essere:

= 20 di attesa nel buffer a monte della macchina di lavorazione meccanica

(vengono prelevati due componenti alla volta);


20 secondi per la lavorazione meccanica sulla macchina;

= 2 di attesa nel buffer a valle della lavorazione meccanica (per i pezzi destinati

alla saldatura 1;
quindi, un tempo complessivo di 22 giorni + 20 secondi.

19

Nel secondo caso, invece, il tempo impiegato risulta essere:


= 20 di attesa nel buffer a monte della macchina di lavorazione meccanica

(vengono prelevati due componenti alla volta);


20 secondi per la lavorazione meccanica sulla macchina;

= 2 di attesa nel buffer a valle della lavorazione meccanica (per poi essere inviati

direttamente alla saldatura 2).


Il ramo critico, quindi, risulta essere quello in alto (20 giorni + 15 secondi + 5 giorni), e saranno questi i
tempi che andranno messi sulla timeline.
Attenzione, bench, lo stadio lavorazioni meccaniche, impieghi un tempo a valore aggiunto di 40 secondi
(difatti, quando un prodotto finito risulta essere composto da due o pi componenti dello stesso tipo, come
tempo di ciclo complessivo necessario considerare il tempo necessario a produrre tutti i componenti
richiesti dal prodotto finito), quindi superiore a quello di taglio, nella timeline si va comunque a mettere i
15 secondi del reparto di taglio poich, il cammino critico, lintero percorso magazzino taglio
magazzino saldatura, e sono questi i tempi di percorso che devono essere considerati.

A partire dalla current state map, risulta quindi necessario andare a riprogettare lazienda in ottica lean, il
che possibile seguendo due passi successivi:
1. Definizione degli interventi migliorativi che si propone di effettuare (con riferimento alle otto
domande chiave della filosofia);
2. Calcolo quantitativo degli interventi migliorativi da effettuare (dimensionamento degli interventi).

Definizione degli interventi correttivi


Qual il takt time per la famiglia di prodotto considerata?
Bisogna anzitutto comprendere quello che il ritmo al quale sincronizzare i reparti, facendoli produrre al
fine di riuscire a mandare il cliente un volume di prodotti che sia allineato alla sua domanda. Per farlo,
necessario collegare la domanda cliente al tempo disponibile per la produzione, di modo da soddisfare le
esigenze in base ai tempi massimi; bisogna quindi, anzitutto, calcolare il tempo disponibile per produrre,
che si definisce come il tempo di apertura dello stabilimento nettificato delle pause previste dal
management; noto questo valore, sar possibile calcolare il takt time andandogli a rapportare la richiesta
(espressa nella medesima unit di tempo) proveniente da parte del cliente:

20

Andando a 45 secondi per produrre ciascun pezzo, lazienda ha la certezza che, nessun reparto, incorrer in
mancanza di capacit produttiva, sovraprodurr o sottoprodurr: questo il ritmo da tenere per essere
allineati alle richieste del cliente. Attenzione: come gi detto, andare a 45 s/pezzo, significa essere
sicuramente in grado di incontrare le esigenze del cliente in termini di volume, ma non detto che si sia
altrettanto capaci di servire il mix da lui richiesto.

Si produce per il supermarket prodotti finiti o direttamente per la spedizione?


Per prendere questa decisione, ci sono una serie di drivers da considerare, quali:
il confronto tra tempo concesso dal cliente per la consegna ed il tempo che, il sistema, impiega
effettivamente a portare il prodotto sul mercato;
lampiezza della variet di gamma dellazienda: pi la gamma ampia, pi ha senso avere un
magazzino di prodotti finiti di tipo supermarket;
il confronto tra lampiezza della gamma offerta e la variet effettivamente richiesta dal cliente: se il
cliente, effettivamente, richiede, ogni volta che fa lordine, gran parte della percentuale dei
prodotti che compongono la gamma, allora avrebbe senso gestire un sistema di tipo supermarket
(al quale, dovendo esso includere tutti i possibili prodotti offerti, si garantirebbe un alto indice di
rotazione anche sulla singola tipologia); altrimenti, occorrerebbe ragionarci attentamente poich,
con un sistema di questo tipo, si avrebbe un magazzino che, per la gran parte dei componenti,
starebbe fermo (di n prodotti, ne sono movimentati solo un piccolo sottoinsieme);
il rischio di obsolescenza del prodotto;
la strategicit di servire clienti urgenti;

Nel caso in esame
- Il lead time richiesto dal cliente 60 giorni per, fino a 2 settimane prima, egli ha facolt di
modificare il mix inizialmente richiesto; bisogna quindi mantenere una flessibilit minima di mix su
questo orizzonte temporale (egli pu richiedere modifiche di mix, ma non di volume);
- La gamma si compone di 240 possibili configurazioni;
- La domanda cliente pari a 1200 pezzi al giorni, composta sulla base di lotti da 50 pezzi, ciascuno
dei quali pu riguardare una specifica variante (24 possibili configurazioni diverse richieste ogni
giorno);
- Il volume, in media, risulta essere abbastanza costante.
Stante queste condizioni, se si producesse per un magazzino prodotti finiti di tipo supermarket, ogni giorno,
verrebbero movimentate solo il 10% delle tipologie offerte dallazienda; un magazzino con allinterno 240
configurazioni differente, movimentato ogni giorno solo per 24 di queste, avrebbe un indice di rotazione
troppo basso per non poter essere considerato inefficiente.
Questa considerazione, unita alla stabilit dei volumi e della domanda (c esigenza di flessibilit di mix, non
di volume), fa propendere per unorganizzazione della produzione in logica MTO; bisogna, tuttavia, andare
a verificare se, uno scenario di questo tipo, risulta effettivamente sostenibile in termini di lead time.
Poich, da quando il cliente potrebbe richiedere un potenziale modifica di mix, si hanno 14 giorni a
disposizione per poter rispondere: bisogna quindi andare a verificare leffettiva capacit di risposta da
questo punto in poi.

21

Per farlo, occorre andare ad identificare il punto in cui si ha lesplosione della variet di gamma, in quanto
da qui in poi che, eventuali modifiche di configurazione da parte del cliente, potranno determinare dei
problemi; si tratta, quindi, di capire quello che il punto del sistema dove comincerebbe ad impattare un
eventuale cambio di mix da parte del cliente e valutare se, da li in poi, si in grado di rispondere in meno di
due settimane.
Guardando al current state, tuttavia, si pu osservare come, soltanto il tempo che intercorre tra sbavatura
ed il magazzino a monte dellassemblaggio raggiunge i 13 giorni: non si sar quindi in grado di buttare
fuori tutta la gamma in meno di due settimane.
Nonostante questo per, in totale approccio lean, si decide comunque di produrre in logica MTO (si
comincia a produrre e lavorare i materiali solo dopo che arrivato lordine cliente): si difatti confidenti
del fatto che, a seguito della riprogettazione, il future state sar strutturato in modo tale da poter garantire
la realizzazione della gamma in meno di 14 giorni.
In questottica, dunque, il magazzino che si former a valle dellassemblaggio non costituir un supermarket
di prodotti finiti, ma semplicemente un accumulo temporaneo di materiale eventualmente dovuto a :
- Completamento di un lotto richiesto dal cliente;
- Gestione delle spedizioni.

Dove introdurre il flusso ed accoppiare maggiormente gli stadi?


Questo terzo punto rappresenta uno degli aspetti pi critici di una riprogettazione lean: bisogna andare ad
identificare dove si hanno le maggiori opportunit per accoppiare gli stadi, al fine di favorire un pi veloce
fluire del prodotto da monte a valle.
Come noto, la convenienza quella di accoppiare quanto pi valgono le condizioni DeCAF: risorse dedicate
alla famiglia in esame e cella sufficientemente capace, disponibile e flessibile; ovviamente, affinch valgano
queste condizioni, sar opportuno valutare lunione di stadi caratterizzati da
- Disponibilit, tempi di ciclo e tempi di set up simili;
- Risorse facilmente avvicinabili e movimentabili.
Per la Starm, si valuta che:
Senza dubbio, i due stadi di saldatura e la sbavatura incontrano queste caratteristiche, il che
significa che, le tre macchine, sono buone candidate per poter essere messe a flusso;
Nel reparto di assemblaggio, ci sono sei risorse che operano nella logica delle isole di montaggio
(quindi, indipendentemente luna dallaltra); poich, a livello di questo stadio, non esiste un flusso
direzionato, si potrebbe pensare di linearizzare maggiormente tale flusso, passando dalle isole di
montaggio ad ununica linea di assemblaggio;
Il sistema caratterizzato da unevidente discontinuit, quella con il reparto esterno di
verniciatura; in particolare, il forte disaccoppiamento dovuto al fatto che, il camion del terzista,
preleva e scarica la merce solo una volta al giorno: il buffer interoperazionale che si ha serve,
quindi, a cautelare lazienda dalla variabilit connessa allarrivo del camion fornitore con questa
cadenza;
Per quanto riguarda il reparto di taglio, non si pu pensare di realizzare un flusso con altri stadi,
trattandosi di una risorsa non dedicata;
Per quanto riguarda lo stadio di lavorazioni meccaniche, non lo si ritiene convenientemente
inseribile allinterno della potenziale cella con la saldatura e la sbavatura causa il tempo di set up
troppo elevato (ci significherebbe obbligare gli altri stadi a sacrificare la loro maggiore flessibilit,
operando con lottizzazioni eccessive).

22

Ci si concentri, quindi, sulle prime tre aree:

Per quanto riguarda il flusso tra le fasi di saldatura e di sbavatura, occorre tenere conto che, attualmente, le
macchine sono localizzate in tre reparti differenti, con un operatore che si fa carico di trasportare il
materiale da un reparto allaltro; in particolare, tale operatore, impiega 10 secondi per scaricare e caricare
ogni macchina, il che fa s che, nel complesso, abbia un tempo di ciclo di 30 secondi (inferiore al takt time).
Si pu quindi pensare di realizzare una cella, allinterno della quale vengono messe le risorse attualmente
disaccoppiate, e farla gestire dallunico operatore che gi, attualmente, si occupa di girare tra questi
reparti; si ottiene quindi una configurazione con:
- Un tempo di ciclo (uguale per ciascuna macchina) pari a 30 secondi/pezzo: loperatore scarica e
carica la macchina in 10 secondi, e poi questa lavora per i restanti 20 (attenzione: il tempo di ciclo
non il tempo di attraversamento della fase, ma ogni quanto esce un pezzo a valle della cella; ad
attraversare la cella, difatti, ogni prodotto impiega 30 + 30 + 30 = 90 secondi, in quanto deve
passare su ognuna delle tre macchine);
- Un tempo di set up (uguale per ciascuna macchina) di 15 minuti ogni qual volta bisogna cambiare
la tipologia di lunghezza del tubo, di 1 ora se occorre cambiare il tipo di diametro;
- Disponibilit pari al 72%.
Come detto, a gestione della cella sufficiente mettere un solo operatore, che, in 30 secondi
Carica la prima macchina carica la seconda macchina carica la terza macchina
Ed potenzialmente pronto a riiniziare il ciclo di attivit cui destinato.
Questo in linea teorica; bisogna tuttavia verificare se, una cella cos strutturata, in grado di far ottenere
vantaggi sensibili (impiego di risorse umane, eliminazione delle scorte, mancata esigenza di
movimentazione), incontra effettivamente le esigenze produttive:
Dedicated: tutte le risorse sono specifiche per la famiglia di prodotti in esame;
Capable: per tutte e tre le macchine, tempo di ciclo = 30 s < takt time = 45 s;
Available: per le tre macchine,

= 42 < = 45 ; per ora, quindi, non

prioritario andare a migliorare i piani di manutenzione fatti sulle machine;


Flexible: bisogna andare a guardare a quella che la flessibilit ottenibile della cella e confrontarla
con quella teoricamente richiesta (EPEcella vs EPEvalle).
Ci si concentri sullultimo punto: occorre comprendere quello che lEPE richiesto dagli stadi a valle. Poich
si deciso di produrre direttamente per la spedizione, bisogna fare attenzione al fatto che, il cliente, sia in
condizione di avere, il mix richiesto, alla frequenza richiesta.

23

Attualmente, egli potrebbe richiedere, con una spedizione al giorno, 24 possibili varianti in ogni ordine:
lavorando in MTO, quindi, si deve poter essere in grado di fare, ogni giorno, almeno 24 varianti, di modo da
poter avere, quanto meno, la stessa flessibilit richiesta dal cliente; bisogna quindi verificare che, il sistema,
sia effettivamente in grado, ogni giorno, di poter dare, in ingresso, alle spedizioni, almeno 24 tipi di
prodotto diversi.
LEPE richiesto dal cliente al sistema poi lo stesso che viene ribaltato alla cella (verniciatura ed
assemblaggio, difatti, richiedono lo stesso EPE del cliente): avendo deciso di lavorare per la spedizione,
difatti, si deciso di esporre completamente lo stabilimento alle richieste del cliente, al quale si deve essere
in grado di fornire non solo i volumi desiderati (rispettando il takt time), ma anche il mix; tutti gli stadi legati
al cliente devono allinearsi allEPE da lui richiesto: nel caso in cui non si fosse in grado di farlo, difatti,
occorrerebbe mettere a scorta.
La cella in grado di effettuare 24 set up al giorno? Ci significa, su una domanda di 1200 pezzi/giorno,
essere capace di lavorare con una lottizzazione minima di 50 prodotti:
30

1200
+ 15
60
= 15
60
60
0,72

XSU = 4,44 set up < 24 set up


La situazione attuale , quindi, di insufficiente flessibilit (tra laltro, stato ipotizzato il tempo di set up
minimo, ovvero tenendo conto che il cliente richieda solo le tipologie con differente lunghezza, quindi
senza dover incorrere nellora necessaria a settare un nuovo diametro): se si vuole realizzare un flusso
continuo mediante una cella, quindi, bisogna necessariamente diminuire questo valore; altrimenti, ai valori
attuali, non si sar mai in grado di fare 24 cambi produzione al giorno, non riuscendo, cos, a soddisfare le
richieste del cliente.
Migliorare il tempo di set up, oltre che a rendere fattibile la nuova configurazione proposta, consente di
ottenere una serie di altri vantaggi, quali un risparmio di risorse, una riduzione delle scorte e del tempo di
attraversamento, ed una minore incidenza delle attivit non a valore aggiunto (quali sono le attivit di set
up).
Nella nuova situazione, il pattern dei tempi risulta essere il seguente:
Loperatore impiega 30 secondi a
caricare le tre macchine; a t = 30 s, lui
sarebbe potenzialmente pronto a
ricominciare il ciclo ma deve
aspettarne necessariamente altri 15,
per raggiungere il takt time

Loperatore deve attendere 15 secondi perch, se ripartisse subito con il nuovo ciclo, la cella produrrebbe
ad un ritmo superiore al takt time, il che porterebbe a sovraproduzione, uno dei maggiori sprechi che la
filosofia lean cerca di eliminare (il cliente chiede sempre e comunque, in media, 1200 pezzi al giorno: tutto
quello che prodotto in pi, diventa scorta da mettere a magazzino).
C quindi uninefficienza nella capacit produttiva: ci sono quei 15 secondi di slack in eccesso che
costringono loperatore ad attendere, e che non possono essere impiegati facendolo comunque lavorare

24

perch, come detto, se lavorasse in questo intervallo, farebbe solo scorta, ovvero uninefficienza ancora
maggiore (la logica non quella di ammettere linefficienza pur di non far star fermo loperatore e
renderlo poco saturo).
Attenzione per: questo discorso valido fino a che, loperatore, non deve eseguire il riattrezzaggio delle
macchine; in corrispondenza di quel ciclo in cui, loperatore, deve occuparsi anche del set up, non potr
operare al takt time: in base a questa sequenza temporale, difatti, avendo solo 15 secondi liberi, questo
dovrebbe essere il massimo valore di durata ammissibile per il tempo necessario allattrezzaggio; un
qualunque valore superiore, gli farebbe sfondare la barriera dei 45 secondi.
In particolare, nel caso estremo in cui si riuscisse ad avere una durata del tempo di set up di 15 secondi, la
cella potrebbe produrre a lotto unitario: finito il ciclo di attivit, loperatore avrebbe esattamente 15
secondi a disposizione per riattrezzare le macchine, potendo cos cambiare produzione ad ogni ciclo
(sarebbe la situazione ideale: massima flessibilit ed operatore massimamente saturo).
Tuttavia, le cose non stanno cos, in quanto, il tempo di set up, di ordini di grandezza superiori a 15
secondi; per capire, in queste condizioni, come sia possibile produrre ad un takt time di 45 secondi, si pensi
al seguente esempio: se si ipotizzasse che, loperatore, dovesse effettuare un set up della durata di 150
secondi, avendo 15 secondi in surplus ad ogni ciclo, prima di poterlo effettuare nel rispetto del takt time
dovr avere eseguito 10 cicli uguali, senza mai fermarsi; in sostanza, dopo 10 cicli consecutivi, ciascuno
della durata di 30 secondi, loperatore sarebbe stato in grado di crearsi una scorta temporale proprio pari
a 150 secondi, sufficiente per potergli far eseguire, nei tempi, il set up richiesto.
Poich, alle condizioni attuali, il tempo necessario al set up non permette la produzione puntuale al takt
time, la cella deve produrre pi velocemente (ovvero, loperatore non esegue le attivit per 30 secondi e
poi attende 15 secondi, ma esegue cicli continuamente), al fine di accumulare produzione per il tempo
necessario in cui il flusso dovr essere arrestato per il cambio della tipologia.
Si ripeta il ragionamento; il takt time dice quello che il tempo medio massimo disponibile per la
produzione di un pezzo, calcolato sia in funzione del tempo effettivo di ciclo, che di quello di attrezzaggio
della macchina: in media, il ritmo produttivo deve essere di 45 secondi a pezzo. Ovviamente, la situazione
ideale, come visto, vedrebbe 30 secondi necessari al tempo di ciclo al quale si sommano 15 secondi
necessari al set up; poich, per, questo non possibile (la situazione , difatti, ideale), bisogner
organizzare la produzione in modo tale da rispettare questo takt time: poich, il tempo di set up, dura pi
di 15 secondi, sar quindi necessario accumulare cicli di produzione fino a che non si sar risparmiato un
orizzonte temporale sufficiente per poter eseguire, rispettando i tempi, lattrezzaggio (nel caso
dellesempio, 10 cicli consecutivi fanno accumulare 150 secondi liberi, che potranno essere utilizzati per
fare il riattrezzaggio: come evidente, non si sono impiegati 45 secondi per fare ogni singolo pezzo ma, per
10 cicli consecutivi, 30 secondi, fermando poi la produzione per 150 secondi; la media, tuttavia, proprio il
takt time desiderato).
Questo proprio il concetto di lotto minimo: tale parametro rappresenta il numero di pezzi uguali che la
produzione deve accumulare per essere sicura di aver spalmato correttamente il tempo di set up,
sfruttando lo slack che si ha a disposizione tra il takt time ed il tempo di ciclo (sempre ritornando
allesempio: bisogna mettere insieme, prima di effettuare un set up, 10 prodotti uguali, nel senso di
realizzabili con la medesima configurazione, in modo tale da far assorbire, a questo lotto, il tempo di set
up che verr successivamente utilizzato e, mediamente, rispettare il takt time).

25

30

sec

10 + 150
= 4500 45

set up

ovvio che, in questa situazione, loperatore non ha pause n tempi di attesa: lavora dei cicli consecutivi,
accumulando e mettendo da parte quello che dovrebbe essere il suo tempo di attesa, proprio per poter
essere in condizione di far rispettare il takt time alla produzione.
Ovviamente, pi alto il tempo di set up, maggiore sar il numero di cicli consecutivi che dovranno essere
fatti, maggiore sar la dimensione del lotto minimo di produzione, pi elevate saranno le scorte da
accumulare, e pi sar irregolare il ritmo di uscita dei prodotti.
Nel caso in esame, lobiettivo quello di avere un lotto minimo di 50 pezzi; eseguendo 50 cicli consecutivi,
loperatore sar in grado di accumulare 750 secondi (12,5 minuti): questo il tempo di set up obiettivo, il
valore massimo che deve essere ottenuto a seguito del miglioramento continuo, poich questo il valore
che consente alla cella di produrre con una flessibilit ed un EPE pari a quello richiesto dal cliente.
Riassumendo, quindi:

Si ponga ora lattenzione alla trasformazione del reparto di assemblaggio, da unorganizzazione da isole di
montaggio ad una linea di produzione. Che vantaggi si hanno con questo cambiamento?
Unisola di montaggio d il grande vantaggio di poter suddividere la variet di prodotto nelle differenti
postazioni: la domanda di 1200 pezzi al giorno, composta di 24 varianti richieste in un lotto da 50, significa
poter assegnare 4 lotti di ogni tipologia a ciascuna isola, che dovr cos eseguire, al massimo, 4 set up; si
ha una gestione razionale e corretta degli ordini e della produzione.
Daltro lato per, lo svantaggio consiste nel dover posizionare, a monte ed a valle dellisola, un buffer che
- Consenta alloperatore di disporre e prelevare i materiali di cui ha bisogno;
- Consenta alloperatore di inserire il prodotto correttamente montato ed imballato;
inoltre, poich bisogna decidere quali varianti dovr produrre ciascuna isola, sar necessario istituire un
responsabile posto a programmatore del reparto di assemblaggio, che si faccia carico proprio di decidere
questo scheduling e di distribuire la produzione agli operatori, e di controllare che, effettivamente, ognuno
lavori la variante assegnata e rispetti lavanzamento definito della produzione.
Inoltre, con un sistema ad isola occorre tenere conto che:
- Si ha la necessit di disporre di un sistema di movimentazione che, ricevuto il piano di montaggio
di ciascuna postazione, porti i componenti giusti alle varie isole;
- C spazio per una minore standardizzazione delle attivit: ogni operatore potrebbe,
ipoteticamente, inventarsi un metodo di montaggio ed applicarlo, senza necessariamente essere
portato a condividere tale conoscenza con gli altri;
- Avendo fissato, a priori, 6 banchi di lavoro, ciascuno dei quali si occupa della produzione di 4
varianti con lotto da 50, risulta estremamente difficile comprendere se, tale decisione, determina

26

uno scenario di sovracapcit o meno, in quanto si va a spalmare omogeneamente il carico sui vari
operatori, facendo cos perdere il polso della situazione.
Con una configurazione in linea invece:
Non si ha necessit di effettuare alcuna programmazione (se si devono produrre 24 varianti, tutti gli
operatori, in sequenza, realizzeranno le differenti tipologie), risparmiando, cos, anche il
programmatore del reparto;
Serve comunque avere un buffer a monte, dal quale prelevare il materiale da assemblare, ed a fine
linea, dove inserire il prodotto finito;
Si ha la possibilit di avvicinare i banchi, risparmiando spazio, facendo diminuire le scorte e non
avendo bisogno del movimentatore dei componenti (si ha un unico punto di alimentazione e di
prelievo);
Risulta molto pi semplice fissare degli stnadard, per tutta una serie di motivi:
- Nelle linee, la tendenza quella a far ruotare gli operatori ai vari stadi, di modo da formarli
nella logica del cross training e renderli pi flessibili;
- Il montaggio che, prima era svolto nella sua interezza da ciascun operatore, ora viene
parcellizzato: nel tempo a sua disposizione, loperatore esegue, quindi, sempre le stesse
attivit e, allinterno di questa ripetitivit, si ha la possibilit di definire degli standard
nonch di controllare pi facilmente i tempi di esecuzione;
- Si ha la possibilit di identificare delle opportunit di recupero delle attivit (in genere, la
logica porta a caricare di pi i primi operatori, e meno gli ultimi, proprio perch, nella logica
del miglioramento continuo, nel corso del tempo si potrebbe avere la possibilit di
perfezionarsi e poter, cos, risparmiare le risorse fisiche meno cariche);
necessario fare pi set up rispetto alla configurazione in linea poich tutti, tutti i giorni, devono
realizzare tutte le varianti richieste (tuttavia, questo, nella filosofia lean, non dovrebbe essere un
grosso problema poich, tale approccio ha, nei suoi principali obiettivi, proprio quello di ridurre i
set up).
Effettuando questo passaggio, la situazione sarebbe la seguente:

Come evidenziato, realizzando un sistema di questo tipo, ogni operatore dovrebbe essere nella condizione
di poter eseguire 24 set up al giorno; tuttavia, con queste ipotesi
215

1200
+ 10
60
= 54000
6

XSU = 18,33 set up al giorno


Bisogna migliorare tale valore, portandolo a quello obiettivo di 24 (cui corrisponde un tempo di set up di
circa 7,64 minuti).

27

Infine, la terza area di azione riguarda la possibilit di mettere a flusso lo stadio di verniciatura, il cui
problema rappresentato dal fatto che, questo reparto, non interno allazienda, ma esternalizzato ad un
terzista: ogni giorno, un camion, si reca presso lo stabilimento della Starm, deposita i pezzi verniciati e
preleva quelli da verniciare, che riporter dopo 2 giorni (nonostante consegni giornalmente).
Al fine di assorbire la variabilit nei tassi di prelievo dalla sbavatura e versamento dei prodotti
allassemblaggio e, quindi, per evitare il blocco degli stadi, necessario disaccoppiare tali processi mediante
una coda di tipo FIFO, che permettono unalimentazione costante allo stadio a valle della verniciatura, e la
possibilit a quello a monte di non doversi bloccare inutilmente.
Se cos non si facesse, e si decidesse di mettere tutto a flusso, tutti gli stadi allineerebbero il loro ritmo
produttivo a quello del collo di bottiglia che, nel caso in esame, quello di verniciatura, che prevede un
unico momento di produzione prelievo, corrispondente allarrivo giornaliero del camion del terzista.
Lo stadio di verniciatura quindi come se avesse un tempo di ciclo di una volta al giorno: in
corrispondenza di questo momento, il camion versa allassemblaggio tutto ci che stato verniciato dal
terzista, e preleva tutto ci che stato ultimato dalla sbavatura; ci significa che, per la restante parte del
tempo, tutto ci che la sbavatura produrr verr accumulato nel magazzino, mentre invece, lassemblaggio,
dovr produrre solo basandosi su quanto versato dal camion.
Il disaccoppiamento minimo da prevedere sar quindi quello che permette di poter rispettare la domanda;
poich, ogni giorno, bisogna portare al cliente 1200 pezzi, bisogna assicurare che:
- La cella lavori 1200 pezzi prima dellarrivo del camion, permettendogli di caricare questa quantit;
- Lassemblaggio riceva, in ingresso, 1200 pezzi, livello ottimale di alimentazione per poter
rispondere al mercato.
Ecco quindi che, la scorta di ciclo minima che dovr essere prevista dovr essere pari a 1200 pezzi, in
quanto questo il valore necessario ad assorbire la variabilit dei tassi di servizio delle macchine, poich
- La cella produce un pezzo ogni 30 secondi circa (a meno dei periodi in cui viene effettuato il set
up);
-

Lassemblaggio assorbe un pezzo ogni

secondi;

- La verniciatura, in un unico momento della giornata, scarica 1200 pezzi e ne preleva altrettanti;
la soluzione migliore, quindi, consiste nellistituire una coda dispatching di tipo FIFO, allinterno della quale
tutti i prodotti fluiscono alla stessa velocit, e si ha certezza che, la sequenza, venga sempre rispettata:

La dimensione massima di questa coda dovr essere di 2400 pezzi: in generale, saranno presenti 1200
prodotti che dimensionano la scorta di ciclo (e che coprono la variabilit sul lotto temporale del giro fatto
dal camion del terzista) ma
- Un istante prima che il camion arrivi, la corsia dopo la cella avr 1200 (scorta) + 1200 (realizzati)
prodotti;
- Un istante dopo che il camion ha scaricato, la corsia prima dellassemblaggio avr 1200 (scorta) +
1200 (versati) prodotti.

28

Una corsia di tipo FIFO, in questo caso, risulta essere molto meglio di un semplice supermarket poich,
oltre che a dare un maggiore senso di flusso, non obbliga a stoccare sempre e tutta la variet presente a
catalogo, ma solo i prodotti necessari al disaccoppiamento con lo stadio successivo. Inoltre, come gi detto,
non deve essere presa alcuna decisione di sequenziamento: il camion arriva e preleva tutto quello che ha
prodotto la cella, e scarica nella coda FIFO tutto quello che stato verniciato.
Si ha un flusso pressoch univoco: si parte dalla fase di saldatura con una certa sequenza, e si arriva a valle
dellassemblaggio con la medesima sequenza; la cella garantisce il flusso mentre invece, la coda FIFO,
garantisce la continua invarianza.
Dove si utilizza un sistema di disaccoppiamento di tipo supermarket pull?
Come pi volte avuto modo di sottolineare, si metter un magazzino prodotti finiti di tipo supermarket
laddove si deciso di non mettere a flusso ovvero:
A valle della macchina di taglio, trattandosi di una risorsa condivisa;
A valle della fase di lavorazioni meccaniche, che ha un tempo di set up di un ordine di grandezza
differente rispetto agli altri reparti.
Come gi detto, il sistema supermarket solo un tampone, in quanto viene istituito solo perch, alle
condizioni attuali, non se ne pu fare a meno; evidente che, mettere a magazzino tutte le tipologie e
varianti producibili dal sistema, risulta essere uno sforzo ed un onere non da poco: per tale motivo, nel
corso del tempo, sar necessario effettuare dei miglioramenti che consentano di ridurre progressivamente
il livello di scorta nel supermarket, di modo, un giorno, da poter mettere a flusso anche questi stadi.
Per capire la quantit di scorte da posizionare nel magazzino, occorre calcolare lEPE di ciascuno stadio, a
partire dal quale dimensionare il livello di disaccoppiamento che si dovr avere rispetto al resto del sistema.
Per la macchina di taglio, bisogna anzitutto calcolare quello che il tempo di set up richiesto, tenendo
conto che:
- A questo stadio, per la famiglia dei bracci dello sterzo, ci sono 20 diverse lunghezze possibili e 3
differenti diametri: ad ogni cambio di lunghezza occorre spendere 15 minuti di riattrezzaggio
mentre, ad ogni cambio lunghezza, necessario un set up di unora;
- La macchina per il taglio lavora sulla famiglia dei bracci dello sterzo per il 50% del suo tempo
disponibile.
A queste condizioni, il tempo di set up medio risulta essere pari a:
settaggio di D1 = 1 ora + settaggio di L = 15 minuti per ogni tipologia di lunghezza (vengono
realizzati i tubi di tutte e 20 le lunghezze);
settaggio di D2 = 1 ora + settaggio di L = 15 minuti per ogni tipologia di lunghezza (vengono
realizzati i tubi di tutte e 20 le lunghezze)
(si tenga presente che, il set up della prima lunghezza, non risulta nascosto da quello del diametro, perch
non possono essere svolti contemporaneamente, in quanto si ha la presenza di un unico operatore: se setta
il diametro non pu settare anche la lunghezza)

= 2 60

+ 2 20 15
= 12

29

Questo il tempo di set up complessivo che serve, alla macchina di taglio, per poter realizzare tutta la
gamma, che risulta essere pari a 40 (ciascuna delle 20 lunghezze della barra pu essere di 2 diverse
dimensioni di diametro), ovvero un tempo di set up unitario di 18 minuti/tipologia.
Utilizzando questo valore, si trova che
15

1200
+

1080

= 54000
50%

= 144 = 4,8

= 8,33

In cinque giorni (circa), la macchina di taglio in grado di far ruotare la gamma: ciascuna variante di
braccio, quindi, viene messa in macchina una volta ogni cinque giorni, producendo una quantit (144 pezzi)
necessaria a coprire proprio il fabbisogno su 5 giorni (lotto minimo). Nel magazzino, quindi, si verr a creare
una scorta proprio pari a cinque giorno, periodo di copertura del supermarket; se si vorr ridurre questa
quantit, sar necessario andare ad agire sui tempi di set up della macchina (riducendo il tempo di set
up, aumenta il numero di set up che la macchina potr effettuare ogni giorno e, di conseguenza,
diminuisce il valore dellEPE e la scorta di disaccoppiamento).
Per lo stadio di lavorazioni meccaniche, il ragionamento lo stesso: questo stadio produttivo pu lavorare 3
differenti tipologie di raccordi forgiati, ciascuno dei quali richiede una spesa di set up molto alta (2 ore).
Si ha, difatti, che

20
2400
+ 7200
= 54000

= 2880 = 3,61

= 0,83

Lo stadio di lavorazioni meccaniche richiede lotti produttivi molto grandi, ed ha un EPE di 3,6 giorni (alto
per una risorsa dedicata); ci significa che, ogni 3,6 giorni, una tipologia viene messa in macchina, e ne
viene prodotta una quantit pari ad una copertura su questo periodo (2880 unit), che poi il quantitativo
di scorta presente nel supermarket.
Poich, nella situazione corrente, sono richiesti circa 4 giorni, rendendo necessario aggregare la domanda
media di circa 4 giorni di produzione per ciascun codice di prodotto (3 varianti, 2400 pezzi/giorno 800
pezzi/giorno per tipologia; lotto minimo per tipologia = 800*3,6 = 2880 pezzi); se si vuole migliorarlo, come
auspicabile, sar necessario andare ad agire nellottica della riduzione del tempo necessario al set up.
Infine, va anche sottolineato come, il sistema supermarket, verr istituito anche per gestire il magazzino
delle materie prime, interfacciandosi con il fornitore mediante un sistema di tipo kanban (in base a ci che
lazienda preleva, vengono staccati cartellini ed inviati al fornitore).
Attualmente, difatti, il magazzino materie prime contiene una scorta, in termini di tempo, pari a 20 giorni,
ed il fornitore ha una frequenza di spedizione di 2 volte al mese; con un sistema supermarket, si va ad agire
sul fornitore, nellottica di aumentare la frequenza di spedizione (arrivando, ad esempio, a consegne
settimanali) e diminuire le scorte: ecco quindi che, per progettare in ottica pull anche una parte della

30

Supply Chain, si potrebbe organizzare il magazzino come un supermarket controllato, come detto, tramite
kanban che, una volta staccati, saranno trasferiti al controllo della produzione, il quale si occuper di inviare
al fornitore gli ordini, ad intervalli di tempo prefissati.

In quale singolo punto si scheduler la produzione (peacemaker)?


Lultimo passo, per la progettazione del current state, consiste nel definire quellunico punto in
corrispondenza del quale verr ricevuto il piano di produzione, e che avr il compito di dare il ritmo a tutta
lazienda; trattasi del peacemaker, in grado di impostare il ritmo di funzionamento del sistema.
La Starm ha bisogno di lavorare con gli ordini cliente in corrispondenza della cella di saldatura e sbavatura
poich, proprio a partire da questo stadio che, il flusso continuo e le code dispatching di tipo FIFO
garantiscono univocit della sequenza; il pezzo uscito dalla cella viene mandato avanti, nel sistema, senza
alcuna discrezionalit da parte degli stadi successivi nel decidere che cosa mettere in produzione ed a che
ritmo.
Al contrario, in corrispondenza della cella, si ha esigenza di conoscere il piano di produzione, poich, da un
lato a questo livello che esplode la gamma, ed il cliente pu scegliere una qualunque delle 240 varianti
ma, soprattutto, il movimentatore addetto al prelievo del materiale nel supermarket deve avere una chiara
indicazione su ci che gli sar necessario prelevare.
Quindi:
- gli stadi a monte della cella non hanno bisogno di alcun piano, in quanto, la loro produzione, viene
gestita attraverso il richiamo dei kanban, che detta i tempi ed i volumi di riapprovvigionamento (nel
supermarket c sempre una quantit di scorta codificata, ed il fornitore lavora sulla base del
numero di cartellini staccati);
- gli stadi a valle, invece, prelevano semplicemente dalla coda FIFO quello che proviene dalle fasi
precedenti e, quindi, il primo prodotto in coda quello ad essere lavorato;
la cella emerge chiaramente come lo stadio che detta il ritmo a tutto il sistema.
In definitiva, quindi, ecco come si configura il future state dellazienda Starm:

31

Dimensionamento degli interventi


Infine, necessario calcolare alcuni interessanti parametri di dimensionamento della nuova situazione
(alcuni dei quali sono, comunque, gi stati calcolati in precedenza).
Anzitutto, si pu cominciare con il tempo di set up obiettivo che la cella deve raggiungere per poter
effettuare i gi discussi 24 set up al giorno (numero di cambi produzione richiesti lavorando con lotti di 50
prodotti, con riferimento ad una domanda di 1200 pezzi facente riferimento a 24 possibili varianti). Poich,
come visto, la cella ha il problema che, per alcune tipologie (diversa lunghezza) si impiega solo 15 minuti, e
per altre (diverso diametro) 1 ora, non sapendo quali tra queste potrebbero essere richieste ogni giorno,
lavorare con la formula
30

1200
+ 24

0,72

< 54000

Obbligherebbe a fare delle ipotesi; per evitare, allora possibile ragionare come segue:
tempo disponibile giornaliero = 54000 s
tempo necessario per la produzione =

1200

= 50000 s

tempo disponibile per i set up = 4000 s


tempo medio di set up unitario =

= 166,67

ci significa che, a prescindere da come questo risulta essere distribuito, il tempo di set up medio speso
per ogni cambio tipologia non deve superare (circa) i 165 secondi. Avendo un operatore a gestione della
cella, lobiettivo chiaro: o loperatore in condizione di riattrezzare la linea in massimo 165 secondi,
oppure la cella non sar in grado di operare alla lottizzazione desiderata (attenzione: non su ogni macchina,
ma su tutta la linea!); tra laltro, stante quanto detto, per poter fare questo riattrezzaggio, loperatore
dovr aver compiuto 11 cicli consecutivi di produzione, che gli avranno permesso di accumulare questo
tempo.

32

bisogna far in modo che egli sia in grado di impiegare questo tempo; nel caso in cui non si riesca a
raggiungere questo livello, si pu pensare di:
- richiedere lutilizzo di pi operatori (ad esempio, due attrezzisti) in corrispondenza dei momenti in
cui si ha la necessit di eseguire il set up;
- modificare i parametri della cella: tutti questi ragionamenti li si fatti a condizioni DeCA verificate,
quindi senza pensare di andare a modificare nessun altro parametri al di fuori della flessibilit;
ovviamente, se il tempo di set up obiettivo non risulta raggiungibile nel breve termine, si pu
pensare di andare ad agire o in direzione di un miglioramento della disponibilit, o della capacit
(ad esempio, se si aumentasse la disponibilit della cella all85%, il tempo di set up obiettivo
diverrebbe 367,65 secondi, quindi molto meno stringente).
Si guardi, ora, al flusso continuo pensato per lassemblaggio finale (passaggio dalle isole di montaggio alla
configurazione in linea; ci si chieda: alle condizioni attuali, qual il numero minimo di operatori che
servono?
Il tempo di ciclo di 215 secondi, il takt time di 45 secondi; vien da s che
=

215
=
= 4,77 5

45

Si ha quindi un risparmio rispetto alla situazione attuale; si crea una linea con 5 stadi sequenziali, a ciascuno
dei quali necessario distribuire i 215 secondi richiesti dal tempo di ciclo.
Come detto, lapproccio lean, pi che spingere verso un bilanciamento omogeneo, cerca di caricare il pi
possibile le prime stazioni, e meno le ultime, nellottica del miglioramento continuo: se, nel corso del
tempo, le prime stazioni saranno in grado di diminuire lincidenza delle attivit non a valore aggiunto, si
potr pensare di spostare gradualmente il contenuto di lavoro degli ultimi operatori verso i primi (potendo,
cos, risparmiare risorse).
In generale, la regola vuole unallocazione di lavoro di circa il 90 95% del takt time (si tiene uno slack del
5% per gestire eventuali set up e la variabilit del tempo di ciclo, lasciando, quindi, la possibilit di
accumulare dei secondi ad ogni prodotti fatto, per poter poi eseguire il riattrezzaggio rispettando i tempi);
si ottiene, quindi la seguente situazione:

44
secondi

44
secondi

44
secondi

44
secondi

35
secondi

Bisogna, inoltre, guardare alla fattibilit della produzione, in termini di tempo di set up obiettivo: se si
vogliono produrre 24 varianti al giorno, lavorando con una lottizzazione di 50 pezzi, il tempo di set up
obiettivo non potr che essere il tempo che, con questa distribuzione dei tempi, si andr ad accumulare ad
ogni prodotto fatto; poich, ogni lotto, si compone di 50 pezzi, ed i cicli possono ripartire dopo 44 secondi,
ad ogni prodotto fatto gli operatori fanno scorta di 1 secondo: arrivati alla fine del lotto, ne avranno
accumulati 50, ed questo il massimo tempo di set up che si deve impiegare per operare nel mix richiesto
dal cliente.
Si sottolinei che, questa situazione, molto sfidante; ovvio che, il tutto potrebbe essere risolto
mantenendo 6 operatori e, ad esempio, assegnando un contenuto di lavoro di 40 secondi a ciascuno di essi,

33

facendo ottenere un set up obiettivo pi alto: tuttavia, cos facendo, non si metterebbe sotto stress il
sistema, evidenziando chiaramente quelle che sono le opportunit di recupero sui vari operatori; bisogna
mettere 5 operatori e rendere chiaro che, bisogna ridurre il tempo di set up fino a 50 secondi (per
ciascuna postazione) per poter effettivamente risparmiare questo operatore, che potr essere assegnato
allo svolgimento di mansioni differenti.

Un altro aspetto da dimensionare la quantit da inserire nella coda di tipo FIFO che, come detto, serve a
gestire la discontinuit data dalla fase di verniciatura esterna (il fornitore preleva i bracci non verniciati una
volta al giorno e li riconsegna verniciati una volta al giorno); bisogna capire la quantit di scorta che dovr
essere posizionata in tale coda (scorta operativa + scorta di sicurezza), adottando due cautele nel
dimensionamento:
- il fornitore potrebbe avere una certa variabilit nei tempi di prelievo e consegna della merce;
- i volumi prodotti giornalmente potrebbero fluttuare (1200 pezzi al giorno un valore medio:
potrebbero esserci giorni in cui viene richiesto di pi, ed altri in cui viene chiesto di meno);
quindi sensato dimensionare la scorta operativa sulla domanda media (un giorno = 1200 pezzi), ma poi
maggiorarla con un certo criterio; uno spesso utilizzato quello che pone SS = 0,5EPE, ottenendo quindi
Unit FIFO = 1200 + 600 = 1800 unit
Infine (si rimanda ai calcoli), lultimo aspetto da progettare potrebbe essere gi un miglioramento di EPE
(ovvero un obiettivo di riduzione della dimensione del magazzino) per i due stadi che producono per un
magazzino di tipo supermarket (taglio e lavorazioni meccaniche): imponendo, ad esempio, che, in un certo
orizzonte temporale, i due stadi dovranno raggiungere un EPE pari a 2 giorni, si avr la possibilit di
migliorare considerevolmente la dimensione del magazzino, attivando un processo di miglioramento
continuo volto a far crescere, con regolarit, la produzione sui due stadi.

La gestione del sistema supermarket pull mediante signal kanban


Arrivati a questo punto, un ulteriore passo da affrontare quello di andare a capire come, nelle aziende
lean, possibile organizzare e gestire un sistema di tipo supermarket (da istituire ogni qual volta non si ha
la possibilit di mettere a flusso due fasi produttive), che si va ad inserire in una situazione del seguente
tipo:

Come si pu osservare, i due stadi sono disaccoppiati da supermarket: ogni qual volta la cella a valle
effettua un prelievo, avviene uno stacco del cartellino verso la fase pi a monte; si tenga presente che se, il

34

sistema a monte, ha una politica di lottizzazione differente rispetto alle modalit di prelievo della cella,
evidente come, ad ogni prelievo, non possa corrispondere un conseguente lancio in produzione.
Tenendo presente che, in un sistema supermarket, ogni area del magazzino risulta essere codificata, come
da seguente rappresentazione

Prodotto A
100 pezzi
Primo scaffale

In un sistema supermarket,
ogni area del magazzino
risulta essere codificata, sia in
termini di tipo di item da
stoccare, sia per quanto
riguarda la quantit da
posizionarci allinterno

Prodotto B
60 pezzi
Secondo scaffale

Prodotto C
40 pezzi
Terzo scaffale

va detto che, unazienda, gestire tale magazzino, ha a disposizione tre differenti modalit di produzione:
Pattern production;
Lot making with batch board;
Triangle kanban.
Pattern production
Operare in logica di pattern production significa aver definito, a monte, una sequenza fissa di produzione
che viene continuamente ripetuta; in sostanza, una volta che, il sistema a monte, ha stabilito lordine in cui
ripristiner la produzione, il sistema funziona praticamente da solo, in quanto, la scorta nel supermarket,
risulta essere funzione della sola lunghezza del ciclo del pattern di replenishement.
Si supponga che, il supermarket, possa contenere solo tre prodotti A, B e C; se, il responsabile della
produzione nello stadio a monte, ha deciso che la sequenza di produzione risulta essere
ABC
Il ripristino della scorta nel supermarket avverr sempre in questordine: a seconda di quanto prodotto
presente a magazzino, ed a quelli che sono i livelli obiettivo, il replenishement sar fatto sempre con questa
sequenza. Ad esempio, se il livello obiettivo per A 100, quello per B 60, e quello di C 40, e, guardando al
supermarket ad un dato istante temporale, si vede che:
- Quantit di A presente a magazzino: 60;
- Quantit di B presente a magazzino: 40;
- Quantit di C presente a magazzino: 30;
allora lo stadio a monte scheduler la produzione in modo tale da realizzare, rispettando la sequenza fissa
40 unit di A 20 unit di B 10 unit di C

35

Come detto, il sistema produttivo continua a riprodurre, in modo fisso e regolare, la sequenza prestabilit
in fase di programmazione.
Bench si abbia un vantaggio in termini di semplicit gestionale (il sistema molto intuitivo e, inoltre, la
sequenza prevedibile e fissata a priori), trattasi di un sistema assai rigido:
- La sequenza fissa non prevede modifiche;
- C uno scarso incentivo a ridurre i tempi di set up e le scorte;
- Se il prelievo dei diversi codici a magazzino cambia in maniera nervosa e/o imprevedibile, il rischio
di andare in stock out molto forte;
- La dimensione della scorta da tenere a magazzino cresce al crescere del numero di codici che sono
previsti da realizzare allinterno della sequenza (si ha bisogno di una maggiore copertura).

Lot making batch board


Questa seconda modalit la classica tabelliera dei kanban dove, ad ogni area del magazzino (quindi, ad
ogni prodotto) associato e previsto un certo numero di kanban:

La tabelliera, situata presso lo stadio a monte, consente proprio di avere una immediata visione su ci che
c ancora a magazzino e quello che, invece, deve essere prodotto; nel caso della rappresentazione di cui
sopra, ad esempio, per il componente 1 sono previsti, nel complesso, 4 cartellini: 3 di questi 4 cartellini
sono attualmente stati staccati ed in attesa di essere ripristinati, mentre un contenitore ancora nel
magazzino supermarket.
quindi chiaro che, questa tabelliera, diventa il sistema di programmazione della produzione per la
macchina a monte, in quanto, indicando cosa c a magazzino (empty slots), indica anche,
implicitamente, che cosa dovr essere prodotto.
Ogni volta che la cella a valle preleva un contenitore di un qualsiasi prodotto, il suo cartellino viene
staccato, e fatto pervenire proprio a questa tabelliera, in grado di dare una visione immediata di quella che
la situazione del consumo da parte del cliente e della scorta ancora presente.
Come detto, non quasi mai vero che, lo stadio a monte, possa lanciare in produzione un contenitore ogni
qual volta il cliente effettui un prelievo (se cos fosse, difatti, significherebbe possedere una flessibilit tale
da poter inseguire le richieste del cliente, quindi, forse, sarebbe stato possibile metterlo direttamente a
flusso); poich, quindi, esso andr a lottizzare, si ha la necessit di stabilire un livello di trigger, ovvero un
valore limite che indica quando, la situazione a magazzino, per un certo componente, sta per diventare
critica: se non si vuole rischiare di andare in stock out, necessario riapprovvigionarlo.

36

Il livello di trigger indica, quindi, il numero massimo di cartellini che possono essere accumulati prima di par
partire la produzione: rappresenta, quindi, il lotto di produzione, per ciascun prodotto, con cui lavora lo
stadio a monte; questo, una volta di pi, rafforza il concetto che, la tabelliera, diventa, a tutti gli effetti, il
punto di programmazione di tale stadio.
Ci si rifaccia sempre allesempio presentato sopra: poich, il lotto minimo per il primo componente, risulta
essere pari a tre cartellini, significa che, il livello di trigger, stato superato; il fornitore dovr
obbligatoriamente riprodurre tre contenitori di questo prodotto, andando a ripristinare la scorta di
magazzino: nel fare questo, staccher i tre cartellini dalla tabelliera, e li attaccher ai nuovi contenitori che
mander a ripristinare il magazzino.
Il livello di trigger, quindi, indica il massimo numero di pezzi che lo stadio a monte pu mettere insieme per
produrre, anche con una politica di lottizzazione, rispettando il takt time: il massimo numero di kanban
che si pu attendere a mettere insieme prima di far partire la produzione.
Il vantaggio forte di una logica di questo tipo :
- Anzitutto, di permettere alla produzione di avere istantanea informazione sul consumo, in maniera
del tutto visuale (nel caso, quindi, emergerebbero chiaramente eventuali problemi nel
supermarket);
- In secondo luogo, si ha la possibilit di tenere costante il livello del WIP: per ogni prodotto, il
numero di kanban costante e, quindi, pi del livello di scorta corrispondente a quei cartellini non
pu essere previsto nel sistema;
- Infine, il produttore ha la possibilit di seguire la domanda del cliente in maniera molto pi pull:
nel caso in cui il cliente continuasse a staccare cartellini solo per un certo componente, il fornitore
continuerebbe a produrre solo quel componente.
Di contro, per, ci sono due evidenti svantaggi:
- Spesso, necessario prevedere un elevato numero di kanban (un certo numero per ciascun
prodotto), non certo facili da gestire e controllare (perdite, dimenticanze, cartellini che scivolano
dalla tabelliera);
- fondamentale definire delle regole di priorit nel momento in cui due prodotti,
contemporaneamente, raggiungono il livello di trigger (si guardi al caso della tabelliera di cui sopra:
nel caso in cui, il successivo istante, il cliente stacchi un cartellino del componente 4 ed uno del
componente 5, entrambi risulterebbero aver raggiunto il livello di trigger: ma quale lanciare in
produzione per primo?)
Triangle kanban
Il sistema basato su kanban triangolare si basa su una logica del tutto simile a quella del sistema kanban
precedente, solo che strutturato in modo tale da risolvere, alla radice, il problema della gestione
dellelevato numero di cartellini e dellesigenza di definire delle priorit:

37

Per ciascun codice presente a magazzino difatti, non sono previsti n kanban (ciascuno corrispondente ad un
contenitore), ma un unico kanban, il cartellino triangolare, che rappresenta il livello di riordino allo stadio a
monte; in sostanza, tale cartellino viene staccato nel momento in cui, dopo che il cliente ha prelevato un
certo quantitativo del tale prodotto a magazzino, viene raggiunto il livello critico (trigger point); lo stacco
di tale cartellino rappresenta linput, al fornitore, di realizzare quel dato codice.
quindi evidente come, il problema della gestione dellelevato numero di cartellini, viene risolto: mentre
prima doveva gestire un numero X di cartellini che, accumulatisi, facevano raggiungere il trigger level e
sorgere lesigenza di produzione, ora si ha lo stacco di un unico kanban, ogni qual volto venga raggiunto il
livello minimo di scorta.
Viene risolto anche il problema della gestione delle priorit: i kanban triangolari non finiscono su una
tabelliera (il che era il problema del caso precedente: loperatore, guardando alla tabelliera ad istanti
discreti, poteva trovarsi di fronte a pi codici che avevano raggiunto il trigger level, dovendo scegliere quale
produrre per primo in base ad un certo criterio), bens su una rotaia sequenziale, che definisce
automaticamente la priorit (in logica FIFO: il primo kanban ad essere stato staccato sar anche quello
corrispondente al prodotto che verr realizzato per primo).
Il punto delicato, per questo sistema, tuttavia rappresentato dal dimensionamento del signal kanban, in
termini di quantificazione del livello di trigger per ciascun componente: quando staccare il cartellino per
dare linput di produzione?
Anzitutto si cominci col dire che, in maniera molto intuitiva, il livello di trigger (quantit critica di prodotti
rimanenti a magazzino) risulta essere in diretta corrispondenza con quello che il tempo necessario per
reintegrare la scorta di ciclo: in sostanza, il quantitativo X di trigger, per un componente a magazzino,
equivale al numero di prodotti sufficienti a dare copertura per il tempo necessario di ripristino della scorta
nel supermarket; se si scendesse sotto questo livello, quindi, nel tempo necessario per la produzione del
codice e linvio dei prodotti a magazzino, la domanda che potrebbe arrivare dal cliente potrebbe non essere
soddisfacibile con il quantitativo residuo (a meno che non si decidesse di attingere alle scorte di sicurezza)

38

Scorta di
ciclo

Trigger level

Il quantitativo di scorta
appena sotto il trigger
level il numero minimo
di prodotti sufficiente a
coprire dalle eventuali
richieste del cliente nel
periodo necessario al
ripristino della quantit
operativa

Scorta di
sicurezza

Il trigger point dimensionato in modo tale da dare indicazione sul tempo richiesto per riprodurre il lotto di
un generico prodotto presente a magazzino, posto:
- Il livello di coda che, il kanban triangolare, potrebbe incontrare sulla rotaia;
- Il tempo necessario alla realizzazione del lotto;
- Il tempo necessario per il trasporto del lotto al supermarket.
Per calcolarlo, il processo risulta essere standard, e si compone di quattro passi:
1) Calcolo del tempo disponibile per poter effettuare dei set up;
2) Calcolo del massimo numero di set up fattibili ogni giorno;
3) Dimensionamento del lotto di produzione;
4) Quantificazione del trigger point di riordino.
Si tenga presente che, come poi si avr modo di chiarire, c una stretta connessione tra livello di trigger e
dimensione dei lotti di produzione (per ciascun componente); in particolare, la dimensione dei lotti che
stata definita va ad incidere su quella che la lunghezza temporale della coda sulla rotaia: tanto pi grandi
sono i lotti che devono essere realizzati, quanto maggiore sar il tempo che, un nuovo kanban triangolare
appena arrivato sulla rotaia, dovr attendere prima che, quelli davanti a lui, vengano prodotti (il tempo di
attesa coincide, difatti, con la somma dei tempi di produzione di tutti kanban che, attualmente, precedono
quello considerato sulla rotaia).
Per capire come possibile arrivare a questo valore, per ciascun prodotto presente nel supermarket, si
consideri il seguente esempio:

39

Come detto, il primo passo consiste nel determinare il tempo disponibile per i set up: poich lazienda
lavora su due turni di 8 ore, ed ogni turno prevede una pausa di 30 minuti, pi 15 minuti da tenere in conto
per altri eventi (guasti, micro fermate), si ottiene che
Tempo disponibile per il set up = Tempo disponibile tempo necessario alla produzione =

Poich, a questo valore, non sono ancora stati sottratti i 15 minuti per turno relativi agli eventi inattesi,
occorre correggerlo:
tempo effettivo disponibile per i set up = 202 minuti 30 minuti = 172 minuti
Sapendo che, ogni set up, richiede un tempo di 55 minuti, possibile calcolare il massimo numero di set
up fattibili ogni giorno:
172
=
= 3,13 3
55
Ogni giorno possibile effettuare tre cambi di produzione: poich, la gamma potenzialmente da
ripristinare, risulta proprio essere pari a 3 prodotti, ci significa che, lo stadio a monte, risulta essere in
grado di ripristinarla completamente (EPEproduzione < EPEcliente).
Stante le cose, il lotto di produzione per ciascun componente potr essere esattamente pari alla domanda
giornaliera di ciascun codice:

Questo il primo input per la produzione dello stadio a monte: nel momento in cui si ritrover a fare il
replenishement di ciascun codice, sa che dovr ripristinare un lotto da 400 pezzi del codice 15897, un lotto
da 600 pezzi del codice 15898 ed un lotto da 1000 pezzi del codice 15899.
Lultimo passo, quindi quello di stabilire il trigger point di riordino, stante il fatto che, tale valore,
corrisponde al livello di scorte che necessario tenere a magazzino prodotti finiti al fine di non avere
problemi di stock out nel periodo che va dallinserimento del kanban triangolare sulla rotaia al versamento
dei primi prodotti nel supermarket; la copertura che necessario assicurare nel periodo in cui, il
fornitore, sta ripristinando i prodotti consumati.
Come detto, al fine di comprendere il trigger point per ciascun codice, necessario conoscere:
- Il ritmo di consegna richiesto dal cliente;
- Il tempo medio di attesa in coda;
- Il tempo necessario a produrre i primi prodotti del lotto del codice richiesto;

40

Il tempo di trasporto.

Si ponga, anzitutto, lattenzione al tempo di attesa sulla rotaia dei kanban; se, come nel caso dellesempio,
nel magazzino prodotti finiti si hanno tre differenti prodotti, ci significa che, il massimo numero di kanban
che possono essere previsti nel sistema 3 (3 kanban triangolari): per una questione puramente
probabilistica, quindi, per ognuno dei prodotti, si avr met scorta in richiesta di ripristino, e met scorta
ancora presente a magazzino; ci significa un numero medio di kanban presenti sulla rotaia pari a = 1,5.
Ecco quindi che, il generico kanban triangolare che arriva sulla rotaia, sia aspetta di accodarsi ad un numero
di kanban pari a
= =

3
1 = 0,5
2

Trattasi di una stima conservativa del calcolo del numero di kanban in coda, che pu essere generalizzata
come

=
1
2
Nel calcolo del livello di trigger dovr quindi essere considerata una situazione di riferimento che prevede
questa attesa (in termini di kanban). Ma quali sono i cartellini che si hanno davanti?
Avendo fatto una stima conservativa sul numero di kanban che si potrebbero avere davanti, nel definirne la
tipologia, si considera di capitare nel caso peggiore: nel caso di 3 kanban, con dimensione media della coda
pari ad 1, come nellesempio, si assumer di avere davanti sempre il kanban che richiede il tempo di
produzione maggiore.
In generale, in presenza di una coda di n kanban davanti al cartellino in posizione n+1, si assumer un
tempo di attesa corrispondente allavere davanti gli n kanban che richiedono il maggiore tempo di
produzione possibile.
La logica dello scenario pessimistico

A
Viene staccato il kanban triangolare
del prodotto A, che si andr ad
accodare nella rotaia

Nella rotaia, con n = 3, A avr davanti,


mediamente, un kanban, sotto due
ipotesi:
- quello con il tempo di produzione
maggiore;
- la cui produzione deve ancora essere
cominciata

Ecco quindi che, per calcolare il tempo di attesa in coda, necessario anzitutto calcolare il tempo
necessario alla realizzazione di un lotto di ciascun componente:

41

A questo punto, si ha che, per ciascun kanban triangolare, il tempo di attesa in coda da considerare sar
quello riferito al caso di attesa maggiore, ovvero:
- Per il cartellino dei codici 15897 e 15898 sar il trovarsi davanti quello del codice 15899 (394
minuti);
- Per il cartellino del codice 15899 sar il trovarsi davanti quello del codice 15898 (278 minuti).
A questo punto, al tempo di attesa in coda (massimo) va aggiunto il tempo di produzione del primo
quantitativo di materiale che pu essere spedito dal movimentatore interno (non necessario attendere
lultimazione di tutto il lotto: in base a quello che il lotto del mulettista, non appena vengono realizzati un
certo numero di prodotti, possibile inviarli a magazzino), ed il tempo necessario al trasporto:

A questo punto si conosce quello che il tempo necessario al ripristino del quantitativo ogni qual volta
viene staccato il kanban triangolare di una data tipologia; il trigger point si propone di imporre un
quantitativo di unit residue che sia proprio commisurato a tale disaccoppiamento temporale: la quantit
dovr essere tale da garantire copertura per questo orizzonte temporale.
Lultimo passo , quindi, trasformare questo valore temporale in un numero di pezzi; per farlo,
necessario introdurre un nuovo concetto, quello di part takt time, che esprime la velocit alla quale, il
mercato finale, assorbe ciascun codice presente nel supermarket prodotti finiti (e, quindi, il ritmo al quale si
deve produrre ciascun componente per poter rispettare queste richieste), e si definisce come
=

Per il caso in esame, la velocit alla quale i diversi codici vengono prelevati dal magazzino risulta essere pari
a

A questo punto si dispone:


- Del tempo lungo il quale occorre essere coperto dalle scorte;
- Della velocit di assorbimento da parte del mercato finale;
ovviamente, rapportando queste quantit (tempo necessario al ripristino del materiale e ritmo di consegna
richiesto dal cliente per ciascun codice), si ottiene il valore che indica il trigger point:

42

Ovviamente, tale quantit, deve sempre forzatamente risultare inferiore a quello che il valore del lotto
minimo definito per ciascun componente.
ESEMPIO APPLICATIVO: DIMENSIONAMENTO DEL TRIGGER POINT IN UN SISTEMA SIGNAL KANBAN
Si consideri la seguente situazione:

Lobiettivo quello di arrivare a calcolare il trigger level, per ciascun codice, in questo sistema supermarket
che prevede la presenza di 7 differenti componenti.
Come visto nella fase di introduzione teorica, il primo passo consiste nellandare a calcolare il tempo
disponibile, ogni giorno, per fare i set up; si guardi, anzitutto, a quello che il tempo di produzione
settimanale richiesto per realizzare ciascuno dei 7 codici:

Il tempo disponibile, invece, risulta essere pari a

43

= 460

2
5
= 4600

Il tempo lordo disponibile per effettuare i set up risulta, quindi, essere pari a
Tempo lordo per il set up = 4600 31378 = 1462 minuti
A tale valore vanno per sottratti i minuti persi a causa di inefficienze varie:
tempo netto per i set up = 4600 450 = 1012 minuti
qual il tempo medio per singolo set up?
Si tratta di sommare il tempo necessario per realizzare tutte le tipologie e dividerlo per il numero dei codici
(media aritmetica):
90 3 + 120 4
=
= 107
7
Posto questo, si ha che, ogni settimana, si potr fare un numero di set up pari a

= 9,445 ; si

ricordi che, tale valore, va preso cos com: alcune settimane se ne faranno 10, altre 9, in modo tale che, la
media, dia questo valore.
Per il calcolo del trigger leve, ci si metta in unipotesi conservativa e si ipotizzino 9 set up/settimana;
poich, a magazzino, si hanno solo 7 prodotti, significa che, lEPE dello stadio a monte risulta essere
inferiore a quello settimanale richiesto dal cliente; occorre quindi capire come sia possibile sfruttare questa
maggiore flessibilit: come allocare i 9 set up ai 7 diversi prodotti?
La logica quella che vuole andare a spezzare le lottizzazioni di quei prodotti che hanno una domanda
maggiore; questo, banalmente, perch:
- Con riferimento ai due codici con domanda maggiore, questo significa abbassarne le scorte
(realizzandolo due volte a settimana, sar possibile dimezzare la scorta di ciclo);
- Con riferimento a tutti gli altri codici, anche: se si riduce il lotto singolo di due componenti, si riduce
il tempo di attesa di ciascun kanban triangolare lungo la rotaia, quindi il tempo di
disaccoppiamento per il ripristino; in ultima istanza, sar necessaria una scorta di copertura
minore, quindi un abbassamento generale del livello di unit a magazzino.
Si sottolinei quindi che, ogni qual volta siano disponibili pi set up di quelli corrispondenti allEPE del
cliente, non si va a calcolare il trigger point e dimensionare il sistema sulla base del valore richiesto (nel
caso, 7), ma su quello possibile (nel caso, 9), proprio per sfruttare al meglio la maggiore flessibilit messa a
disposizione dalla produzione.
Alla luce di queste considerazioni, una buona scelta potrebbe essere la seguente:

44

Ovviamente, per i codici che saranno messi in produzione una volta alla settimana, il lotto risulter essere
pari alla domanda settimanale; al contrario, per quelli per cui previsto un lancio di due volte la settimana,
il lotto sar esattamente la met della domanda settimanale.
Attenzione: parlare di dimensione del lotto, a questo punto, significa parlare della quantit di unit che
vengono scaricate a magazzino; non quindi necessario tenere conto degli eventuali scarti.
Il passo successivo consiste nel calcolare il tempo di replenishement per ciascun codice, il che passa,
inevitabilmente, attraverso il calcolo del tempo che, ciascun kanban triangolare, deve attendere una volta
arrivato sulla rotaia; come detto, tale tempo traduce il fatto di trovarsi davanti quel numero di kanban che
richiede il tempo di processamento maggiore.
Nel caso in esame poich, nel supermarket, sono previsti 7 kanban, ogni nuovo cartellino si dovr accodare
ad una fila composta da
=

7
1 = 2,5
2

possibile fare tre differenti scelte:


- Considerare, propriamente, il valore statistico di 2,5;
- Scegliere 3, quindi essere pi cautelativi, ammettendo un maggiore quantitativo di stock a
magazzino;
- Scegliere 2, quindi lavorare pi in tensione, ammettendo minore stock a magazzino ma anche un
maggiore rischio di stock out nel caso in cui sorgessero problemi.
Sempre nellottica cautelativa, si provi a proseguire il ragionamento ammettendo di avere davanti,
mediamente, 3 kanban.
Posto questa decisione, per ogni codice, occorre andare a calcolare quello che il tempo di attesa sulla
rotaia, che corrisponde allavere davanti i 3 kanban con tempo di processamento maggiore; per ciascun
codice, il tempo necessario alla produzione del lotto (tenendo conto, in questo caso, anche delleffetto dato
dagli scarti) risulta essere pari a

45

Posto questo, possibile definire il replenishement time per ciascun componente, tenendo conto di:
- Tempo di attesa (3 kanban con tempo di processamento maggiore);
- Tempo di set up per mettere in macchina il componente di cui si sta calcolando il replenishement
time;
- Tempo necessario a produrre il primo gruppo di prodotti che sar inviato a magazzino;
- Tempo di trasporto;

Si guardi, ad esempio, al codice 9918:


Il tempo di attesa pessimistico sar pari al trovarsi davanti il kanban del codice 9922 (695 minuti),
del codice 9932 (565 minuti) e del codice 9917 (455 minuti);
Il tempo di set up per metterlo in macchina risulta pari a 120 minuti;
Il tempo necessario alla produzione dei primi 25 prodotti risulta essere pari a 20 minuti (48
secondi/pezzo);
Il tempo di trasporto stato stimato in 5 minuti;
in definitiva, si ottiene un tempo di replenishement pari a 1860 minuti: il trigger level dovr quindi essere
dimensionato in modo tale da garantire questo disaccoppiamento.
Da ultimo, per calcolare questo valore, occorre rapportare i vari tempi di ripristino ai part takt time di
ciascun codice:

46

ESEMPIO APPLICATIVO: LEAN MANUFACTURING (Primo Esercizio)


Analisi della situazione attuale
Lazienda in questione risulta essere unazienda abbastanza classica, che lavora componenti con un basso
grado di ripetitivit (nel particolare, si tratta di trattori personalizzati, suddivisibili in due diverse famiglie
produttive, una pi semplice ed una un po pi complessa da realizzare); il focus posto sul reparto di
assemblaggio, organizzato nella logica delle isole di montaggio: sono presenti 10 diverse isole di lavoro a
posto fisso, in ognuna delle quale il pezzo viene montato completamente dallinizio alla fine del suo ciclo;
ogni isola presieduta da due operatori (che, come detto, si fanno carico dellesecuzione delle varie fasi di
assemblaggio).
Poich si stanno considerando due diverse famiglie produttive, il contenuto di lavoro di ciascuna di esse
risulta essere differente:
- 160 minuti per ogni prodotto della famiglia pi complessa;
- 140 minuti per ogni prodotto della famiglia pi semplice;
ogni operatore in grado di assemblare qualunque prodotto appartenente a ciascuna famiglia.
A fronte di una domanda giornaliera di 50 prodotti/giorno, distribuita su entrambe le famiglie, lobiettivo
del programmatore della produzione proprio quello di assegnare i compiti in modo tale da riuscire a
bilanciare i carichi di ciascuna isola.

47

Posto questo, la prima cosa che bisogna fare , data la configurazione attuale, capire se si in grado di
soddisfare la richiesta da parte del mercato finale senza dover ricorrere a straordinario; in sostanza, si
tratta di verificare la fattibilit della produzione giornaliera (in termini di volumi e mix), stante le politiche
gestionali impostate dallazienda.
Per farlo, il primo fondamentale passo consiste nellandare a calcolare il takt time per lazienda, ovvero il
ritmo al cui, il mercato, assorbe la domanda di prodotti che il sistema realizza; si faccia attenzione a non
confondere
-

Il takt time che caratterizza lazienda nel suo complesso:

Il takt time che caratterizza la singola isola di montaggio:

=
=

per effettuare la verifica di fattibilit, in particolare, questo secondo valore che interesse.
Ciascuna isola di lavoro riceve, ogni giorno, sia prodotti appartenenti alla famiglia 1 che prodotti
appartenenti alla famiglia 2; poich, lobiettivo di scheduling il bilanciamento dei carichi, i 50 prodotti
verranno uniformemente ripartiti sulle 10 isole (5 prodotti/isola), in un mix che deve essere ipotizzato nella
logica della situazione peggiore:
- 3 prodotti appartenenti alla famiglia pi complessa;
- 2 prodotti appartenenti alla famiglia pi semplice;
si tenga presente che, non ci potr mai essere una situazione del tipo 5 0 o 4 1 prodotti, proprio
perch lobiettivo quello di bilanciare i carichi di produzione, non solo in termini di volume, ma anche di
mix.
Si ottiene, quindi, che

7,5

2
15
900

=
=
= 180
(3 + 2)
5 5

Se, ciascuna isola, in grado di buttare fuori un prodotto ogni 180 minuti, allora non ci sar alcun
problema di capacit (in termini di volumi): andare pi veloce significher, invece, sovraprodurre, mentre
andare pi lenti significher non essere in grado di soddisfare la domanda del cliente.
quindi possibile verificare puntualmente la capacit di rispettare questo takt time: poich, per la famiglia
1 il tempo di ciclo di 160 minuti/unit, e quello della famiglia 2 di 140 minuti/unit, ed entrambi i valori
risultano essere inferiori al takt time, si pu concludere che, ogni singola postazione, e lazienda nel suo
complesso, risulta essere sufficientemente capace.
Tuttavia, questo non basta; dopo aver verificato la capacit sulla base del tempo di ciclo, bisogna tenere
anche conto della disponibilit: trattandosi, per, di montatori manuali, si ha un valore A = 100%, il che fa
s che non vi sia incidenza di tale fattore; la fattibilit risulta, quindi, essere verificata anche al netto della
disponibilit.

48

Infine, la terza condizione che necessario introdurre quella della flessibilit: c un tempo disponibile
tale da permettere la realizzazione della produzione non solo nei volumi, ma anche nel mix richiesto?
Come detto, il cliente vuole che, ogni postazione, sia in grado di realizzare un po di prodotti della famiglia
1, un po di prodotti della famiglia 2; in particolare, si ipotizzata la situazione peggiore, ovvero che, di 5
prodotti, ciascuna postazione si ritrovi a realizzare una quantit maggiore di quelli a tempo di ciclo pi
lungo (3 F1 + 2 F2).
Sapendo che:
- Per passare da un prodotto della famiglia 1 ad un prodotto della stessa famiglia 1 sono necessari 10
minuti;
- Per passare da un prodotto della famiglia 2 ad un prodotto della stessa famiglia 2 sono necessari 15
minuti;
- Per passare da un prodotto della famiglia 1 ad uno della famiglia 2 (e viceversa) sono necessari 60
minuti;
per effettuare la verifica di fattibilit tenendo conto della flessibilit bisogna impostare la seguente
relazione:
3

160

+2

140

+3

10

+2

15

+1

60

< 900

Poich 880 < 900, allora si pu concludere una sufficiente flessibilit da parte dellazienda.
Era anche possibile verificare la cosa in un altro modo pi elegante, ovvero andando a vedere se,
lazienda, in grado di lavorare con un lotto unitario, ovvero se, allinterno di ogni takt time (180 minuti), si
in grado di effettuare un cambio di produzione (quindi eseguire il tempo di ciclo ed il corrispondente
tempo di set up).
In sostanza, deve essere verificata la relazione:

Dove si parla di tempo di ciclo e tempo di set up medio proprio perch, la gamma produttiva, si compone
di prodotti di tipologie differenti; bisogna capire come calcolarli.
Per quanto riguarda il tempo di ciclo medio di ciascuna postazione, esso sar dato semplicemente dalla
media pesata dei tempi che descrive il caso peggiore di assegnazione dei carichi che si avuto modo di
ipotizzare:

160
3 + 140
2
min

=
= 152
5
u
Ci significa che, mediamente, dallisola esce un pezzo ogni 152 minuti.
Per il tempo di set up, invece, bisogna fare alcune ipotesi sulla sequenza produttiva:

49

Da F1 a F1
Ultimo prodotto
realizzato di tipo F1

10 minuti

Da F1 a F1

Da F1 a F1

Da F1 a F2

10 minuti

10 minuti

60 minuti

Da F2 a F2

Da F2 a F2

15 minuti

15 minuti

= 120
120
min
=
= 24
5
u

Posto questo, si verifica che


152 + 24 = 176

< 180

Il che significa che, lazienda, in grado di produrre a lotto unitario; anche questa verifica, quindi, mostra la
fattibilit della produzione alle condizioni correnti.
Infine, possibile andare a calcolare lEPE che caratterizza lazienda:
760

+ 120
= 900

EPE = 0,86 gg

Il che significa che, in meno di un giorno, lazienda in grado sempre e comunque di realizzare la sua intera
gamma produttiva.

Riprogettazione in ottica lean


Per rimodellare lazienda nel rispetto dellapproccio lean (facendo riferimento ai principi caratteristici: focus
sul valore, centralit del flusso, importanza del far tirare la domanda dal cliente), possibile seguire il
seguente procedimento:
1) Cominciare con il ragionare per famiglie produttive, andando anzitutto ad analizzare il flusso che le
caratterizza;
2) Introdurre degli interventi per cercare di far scorrere il flusso in maniera unidirezionale;
3) Organizzare lo stabilimento al fine di minimizzare le scorte;
4) Fare in modo che le attivit siano totalmente tirate dal cliente, in logica pull.
In particolare, emergono in maniera evidente due aspetti:
Lo stabilimento lavora su due diverse famiglie di prodotto, con caratteristiche differenti;
Non esiste un flusso unidirezionale ed univoco, in quanto lorganizzazione avviene per isole di
lavoro, i cui carichi di lavoro possono essere ridefiniti e ribilanciati di periodo in periodo (come visto
anche nel precedente esercizio).

50

quindi, anzitutto, necessario passare da unorganizzazione ad isole ad una in linea, dei cui vantaggi e
svantaggi si gi avuto modo di discutere; in particolare, per, opportuno ricordare che
- Lisola di montaggio favorisce la specializzazione delle risorse: ognuno sviluppa il suo modo di
lavorare e la sua procedura, della quale diventa quasi geloso e poco propenso a condividerla con
gli altri; c, quindi, una grossa difficolt nel riuscire a definire e condividere degli standard (aspetto
fondamentale delle lean organization);
- Al contrario, le linee, rendono molto pi ripetitivo il lavoro da eseguire, consentendo, cos, di poter
definire degli standard diffusi e generici, proprio nellottica di poterli sempre pi raffinare e
migliorare.
Di contro, per, una configurazione in linea tale da far ricevere tutti i prodotti a tutte le stazioni: ci
significa che, tutti gli operatori, dovranno eseguire tutti set up della sequenza, il che significa un numero
di attrezzaggi superiore a quello delle isole (ognuna delle quali riceve solo un numero limitato di prodotti);
daltra parte per, in una configurazione lean, dove uno dei principali obiettivi quello di ridurre i set up,
questo non dovrebbe risultare un grosso problema.
Fatto questo, il secondo passaggio consiste nellandare ad operare per singola famiglia di prodotto:
unorganizzazione di questo tipo, difatti, consente di semplificare e spezzare il problema, andando a
dedicare delle risorse che si occuperanno, specificatamente, di migliorare ed ottimizzare il flusso per
ciascuna specifica famiglia, nellottica del miglioramento continuo.
Nel caso, si tratta di spezzare lazienda in due sottostabilimenti, due micro aziende caratterizzate da
due differenti linee, ognuna delle quali destinata ad occuparsi di una particolare famiglia, ciascuna con il
suo responsabile; ovviamente, una configurazione di questo tipo, risulta essere tanto pi facile da gestire e
realizzare quanto pi la domanda di ogni singola famiglia risulta essere stabile, e caratterizzata da bassa
variabilit.
Ecco quindi che, nellottica di operare per famiglie ed andare a linearizzare il flusso, bisogna ora andare a
dimensionare opportunamente tutti gli interventi necessari per passare dalla struttura attuale a quella
desiderata.
Dimensionamento degli interventi per la famiglia 1
Per prima cosa, necessario andare a calcolare il takt time per questa famiglia, inteso come il ritmo al
quale, il mercato, assorbe la domanda di questa prima tipologia di prodotti che, nella nuova configurazione,
sar dato dal rapporto tra il tempo messo a disposizione dalla singola postazione della linea
(corrispondente al tempo di lavoro erogabile dal singolo operatore presente in ogni stazione; nel caso in cui
si decidesse di metterne due, il tempo disponibile, ovviamente, raddoppierebbe) e la domanda per questa
famiglia (25 prodotti/giorno):

7,5 1 60

=
= 18

25

Questo valore, dal punto di vista del dimensionamento, rappresenter il massimo contenuto di lavoro
allocabile ad ogni singolo operatore (ovvero, ad ogni operatore non potr essere assegnato un numero di
attivit il cui carico richiesto superi questo minutaggio poich, se cos fosse, la postazione non sarebbe in
condizione si rispettare il takt time); non solo: il takt time d anche indicazione sul numero minimo di
persone che saranno necessarie per rispondere alla domanda cliente.

51

Difatti, se il contenuto di lavoro per realizzare ciascun prodotto della famiglia in esame risulta essere pari a
160 min/u, ed il takt time di 18 min/u, inevitabilmente, tale ciclo di lavoro, dovr essere spezzettato, al
minimo, in
160
= 8,89 = 9
18
Al minimo poich, tale valore, risulta essere al lordo di qualunque considerazione sulla variabilit della
domanda e dei tempi di set up. Quando queste condizioni risultano essere verificate (variabilit nulla e
tempi di set up trascurabili), allora sar possibile allocare, a ciascun operatore, esattamente un tempo di
lavoro pari al takt time, ottenendo una configurazione del seguente tipo:

18
min

18
min

18
min

18
min

18
min

18
min

18
min

18
min

16
min

Tuttavia, poich, quasi mai, queste ipotesi risultano essere valide, opportuno allocare, a ciascun
operatore, un carico di lavoro pari ad una percentuale compresa tra l80% ed il 95% del takt time, in modo
tale da lasciargli del tempo libero per gestire uneventuale variabilit, nonch eseguire i set up. Nel caso
in esame, si potrebbe pensare di assegnare, a ciascuno, un tempo di ciclo pari a 16,5 minuti:

Come pi volte avuto modo di vedere, lapproccio lean, in una configurazione in linea, fa s di saturare
completamente le prime stazioni, lasciando pi scariche le ultime di modo tale che, in unottica di
miglioramento continuo, in un periodo pi o meno futuro sar possibile andare a migliorare la gestione del
sistema, liberando una o pi risorse; difatti, con unallocazione di questo tipo:
- Basterebbe eliminare, dal flusso, 11,5 minuti di attivit non a valore aggiunto per poter risparmiare
effettivamente un operatore (passando da 10 a 9);
- Il responsabile potrebbe comunque utilizzare linsaturazione dellultimo operatore per potergli far
svolgere attivit di altra natura (in tal modo, possibile sfruttare lintero tempo insaturo del singolo
operatore, cosa che non sarebbe possibile caricandoli tutti allo stesso modo in una logica di
bilanciamento).
Come detto, la differenza tra quello che il takt time (18 minuti/unit), ed il tempo di lavoro richiesto a
ciascuna postazione (16,5 minuti/unit), tempo che loperatore ha a disposizione per gestire la variabilit
e, soprattutto, eseguire i tempi di set up: ne consegue che, se si vuole ottenere questa configurazione, il
tempo di cambio produzione non potr superare la durata di 1,5 minuti.
Il nuovo sistema sar quindi caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:

52

Linea di 10
operatori

Domanda: 25
u/gg

Tempo di set up 1,5 min

Tempo di ciclo:
16,5 min/u

EPE: 1 giorno

Dimensionamento degli interventi per la famiglia 1


Per la seconda famiglia il discorso risulta essere del tutto analogo; anzitutto, occorrer calcolare il takt time,
che sar esattamente uguale al caso precedente poich, il tempo messo a disposizione della linea per la
realizzazione di questa tipologia, lo stesso della famiglia precedente (poich si realizzano due sistemi
produttivi differenti: come si avr modo di vedere, in altri casi, questo non risulta essere vero, con una
stessa linea produttiva che realizza differenti famiglie, a ciascuna delle quali alloca una certa percentuale
della sua capacit), a parit di domanda:

7,5 1 60

=
= 18

25
Tuttavia, per la seconda famiglia, si ha un contenuto di lavoro si soli 140 minuti/unit, il che significa che,
nel configurare le risorse del sistema, sar necessario un minimo numero di operatori inferiore:
160
= 7,78 = 8
18
Vale, per, lo stesso ragionamento: utilizzare 8 operatori significa andare a realizzare una linea dove,
ognuno di essi (a meno dellultimo) avrebbe un ciclo di lavoro esattamente pari al takt time, senza dargli
alcuna possibilit di tempi di recupero per la gestione della variabilit ed esecuzione dei set up; ecco
quindi che, mantenendo sempre la percentuale utilizzata nel caso precedente (16,5 minuti), si ottiene la
seguente situazione:

53

Risulta quindi evidente come, in questo secondo caso, si abbia un risparmio certo di una risorsa (nel
complesso, ne serviranno 19, non 20), potendo cos recuperare della capacit produttiva; tutto questo,
inoltre, a fronte della possibilit, con il miglioramento continuo, di poterlo ridurre ulteriormente
(eliminazione di un operatore dalla linea per questa famiglia e di un altro dallaltra).
Come in precedenza, lo scarto tra tempo di ciclo e takt time potr essere utilizzato per effettuare il set up
e la gestione della variabilit: solo per portando il tempo necessario al cambio produzione a 1,5 minuti
sar possibile lavorare effettivamente a lotto unitario e risparmiando una risorsa.

Linea di 9
operatori

Domanda: 25
u/gg

Tempo di set up 1,5 min

Tempo di ciclo:
16,5 min/u

EPE: 1 giorno

Attenzione: non che si debba fare questo salto da un giorno con laltro (attualmente, il tempo di set up
risulta essere di 15 minuti), ma limportante mettere in atto quel meccanismo di miglioramento continuo
che faccia s che, passo dopo passo, si possa lavorare verso questo obiettivo, di modo da poter arrivare, un
giorno, al livello di 1,5 minuti, potendo cos liberare effettivamente tale risorsa.
La gestione della famiglia 2
Infine, ci si concentri sulla configurazione strutturata per la famiglia 2 di prodotti, per la quale, per, i
parametri non sono quelli definiti al punto precedente, ma
- 10 operatori presenti sulla linea;
- Tempo di ciclo di 15 minuti/unit;
- Tempi di set up di 3,5 minuti.
A questa famiglia appartengono due tipologie di prodotti:
Una parte di essi sono speciali (strangers), ovvero altamente personalizzati, che devono essere
prodotti su commessa e realizzati in lotti unitari (per i quali, quindi, il lead time di attraversamento
risultano essere pi elevati);
La restante parte della produzione standard (runners), quindi prodotti a catalogo (in 5 possibili
varianti), caratterizzati da unalta ripetitivit, e che devono essere evasi e consegnati non appena
perviene lordine da parte del cliente (con un tempo di consegna, quindi, che deve essere il pi
veloce possibile).
Poich, sulle stesse risorse, vengono fatte passare due categorie di prodotti (appartenenti alla stessa
famiglia) con caratteristiche diverse, bisogna capire come organizzarsi, tenendo conto che, in un caso le
prestazioni order winners risultano essere la velocit ed il tempo di consegna, nellaltro la flessibilit di
mix e di prodotto.
Ne risulta la seguente configurazione:

54

Il cliente fa arrivare allazienda una domanda che pu essere di duplice tipologia, in quanto pu riguardare
prodotti standard, che si aspetta siano gi presenti a magazzino, oppure prodotti da realizzare su
commessa, che dovranno, quindi, attraversare lintero sistema produttivo; per questo motivo, sopra il
sistema, dovr essere prevista una cassetta di livellamento, con il compito proprio di distinguere lordine
del cliente per tipologia (standard, da gestire a magazzino, o personalizzato, da gestire su commessa ed
attraverso lintero flusso).
Per i primi, dovendoli consegnare immediatamente, dovr esserci immediata disponibilit in un
supermarket prodotti finiti a monte della fase di spedizione; questo fatto, tra laltro, non risulta
particolarmente oneroso da sostenere, in quanto si tratta di prodotti standard, fatti in poche varianti,
movimentate, in maniera stabile, ogni giorno; la gestione del flusso sar quindi
- Arrivo dellordine cliente;
- Inoltro dellordine al supermarket;
- Prelievo del prodotto necessario;
- Invio del prodotto al cliente.
Per quelli da realizzare su commessa, invece, non avendo la possibilit di stoccarli, si avr la necessit di
eseguire per intero il processo di produzione: una volta arrivato lordine, occorrer effettuare una rapida
ingegnerizzazione, lapprovvigionamento dei componenti e la realizzazione della produzione.
Si tenga presente che, il flusso che, da monte, parte e si dirada nel sistema, viene spinto nella logica della
coda FIFO, per poi spedirli direttamente al cliente una volta in output dallultima fase (non avviene alcuno
stoccaggio).
Due tipologie hanno quindi logiche di gestione, allinterno di uno stesso sistema, profondamente diverse.
Occorre tuttavia tenere conto di un ultimo aspetto:
- I prodotti speciali, essendo gestiti su commessa, devono essere prodotti a lotti unitari: ad ogni
ordine cliente corrisponde un diverso lancio di produzione, il che richiede grande flessibilit al
sistema;
- I prodotti standard, invece, per definizione, possono essere realizzati in grandi lotti (e stoccati),
senza particolari problemi (ma, anzi, opportuno che sia cos: solo in questo modo si avr la
possibilit di rispondere velocemente alla richiesta).

55

Ci significa che, il sistema che ne deriva, quello che si definisce mixed pull system, nel quale una parte
della produzione viene gestita mediante supermarket, e la restante parte in MTO; la cassetta di
livellamento di cui si parlava, al suo interno, avr quindi i kanban relativi ai prodotti che devono essere
realizzati ogni giorno, che saranno, in parte quelli su commessa, in parte quelli standard (per il ripristino
delle quantit prelevate dal magazzino a seguito dellordine cliente): ovviamente, per, verr data assoluta
priorit agli ordini personalizzati che devono essere lanciati il prima possibile (al fine di rendere minimo il
tempo di attraversamento, gi di per s lungo).
Ecco quindi che, la produzione, risulter essere cos organizzata:
- Lallocazione della capacit verr anzitutto destinata alla realizzazione degli ordini MTO (tempo di
ciclo + tempo di attrezzaggio);
- Nella restante parte del tempo, ci si dedicher invece a riapprovvigionare i prodotti finiti standard
da inserire nel supermarket.
Bisogna quindi capire quelli che sono i valori caratterizzanti le due diverse produzioni, tenendo conto che,
la dimensione del lotto alla quale si va a realizzare ciascuna variante di prodotti standard, risulta essere
condizionata da quanto tempo stato lasciato libero dalla realizzazione dei prodotti su commessa, che
devono essere prodotti in lotti unitari (e che hanno priorit, dovendo seguire tutto il flusso di stabilimento).
Per farlo, il primo passo consiste nel comprendere quello che il tempo disponibile per la produzione:

= 7,5

1 60
= 450

Allinterno di questi 450 minuti, dovr starci la produzione dei prodotti da realizzare in MTO, e la restante
percentuale del tempo rimasto libero potr essere utilizzato aggregando i prodotti standard, che verranno
realizzati in una dimensione unitaria del lotto che dipende proprio dallentit residuale di tale tempo.
Il tempo necessario alla produzione dei prodotti speciali risulta essere pari a

= 15

20
+ 20 3,5
= 300
+ 70
= 370

Ci significa che, ogni giorno, al netto della produzione MTO, restano (450 370) = 80 minuti per la
realizzazione dei prodotti standard; evidente che, siccome, il tempo di ciclo per ciascuno di essi, risulta
essere pari a 15 minuti, e le varianti da realizzare sono 5, ed il tempo di cambio produzione tra luna e
laltra risulta essere pari a 3,5 minuti:

= 15
5
+ 5 3,5
= 75
+ 17,5
= 92,5
> 80

Ogni giorno non possibile riprodurre tutta la gamma produttiva per questa sottofamiglia (il contenuto di
lavoro per realizzare le varianti di 75 minuti, il tempo disponibile 80 minuti: per poter ripristinare la
gamma in un giorno, il tempo di set up necessario, non potrebbe eccedete i 5 minuti cumulati, ovvero 1
minuto a variante, a fronte dei 3,5 attuali).
Poich non possibile riprodurre tutte le varianti di prodotti standard ogni giorno in lotti unitari, sar
necessario andare a lottizzare la produzione:

56

15

5
+ 3,5
= 80

= 1,43

5
=
= 3,5
1,43
= 3,5

Per accumulare il tempo necessario per riuscire ad effettuare i 17,5 minuti di set up, sar necessario
realizzare consecutivamente 3,5 giorni di domanda; ecco quindi che, per poter spalmare opportunamente i
17,5 minuti che servono per il riattrezzaggio dellintera gamma, ogni volta che si ripristiner una variante di
prodotto standard, se ne produrr, mediamente, un lotto corrispondente a 3,5 giorni di domanda.

ESEMPIO APPLICATIVO: LEAN MANUFACTURING (Secondo Esercizio)


Lazienda in questione si caratterizza per una produzione per reparti, e realizza in parte prodotti standard,
in parte prodotti customizzati sulle esigenze del cliente:
Per quanto riguarda i prodotti a catalogo, ne si hanno 4 possibili tipologie; ogni stadio, passando da
una tipologia allaltra, deve effettuare un set up la cui durata risulta essere variabile da stadio a
stadio;
Per i prodotti speciali, invece, occorre fare una distinzione: nel primo stadio, essi vengono realizzati
a partire da 5 moduli standard mentre, negli altri stadi, questi moduli possono essere lavorati e
trasformati in un prodotto potenzialmente unico; a parte sullo stadio 1, quindi (dove si effettuano
solo 5 set up, uno per ciascun modulo), tutti gli altri stadi devono realizzare un attrezzaggio ogni
qual volta mettono in produzione un nuovo prodotto speciale;
infine, occorre sottolineare come, tutte le macchine, a parte quelle del reparto 1, siano dedicate, e che tutti
i reparti lavorano su due turni da 8 ore, eccezion fatta per il reparto 4, che lavora su tre turni da 8 ore.
Calcolo delle lottizzazioni minime e dellEPE per i prodotti standard
Per rispondere a questo primo quesito, vale la stessa logica dellesercizio precedente: i prodotti standard
vengono realizzati in logica residuale rispetto a quelli speciali, che devono essere prodotti a lotti unitari a
priorit pi alta. A differenza del caso precedente, per, trattandosi di un sistema a reparti, non si avranno
valori unici per lintero sistema, ma ogni reparto avr una sua lottizzazione ed un suo EPE.
Lo stadio 1 quello pi semplice da analizzare, perch si limita a realizzare 4 tipologie di prodotti
standard, ma anche solo 5 possibili moduli speciali (a partire dai quali verranno prodotti tutti i possibili
prodotti customizzati); ci significa che, solo per questo stadio, sar possibile lavorare su previsione anche
sui prodotti speciali (quindi, come se esso dovesse realizzare 9 diverse tipologie di prodotti, nel
complesso), potendo quindi calcolare lEPE con la classica relazione, che tenga conto di:
- Tempo necessario per produrre le 4 varianti di prodotti standard (ciascuna, 5 min/u), richiesti in 85
unit/giorno;
- Tempo necessario per produrre le 5 varianti di prodotti speciali (ciascuna, 7 min/u), richiesti in 15
unit/giorno;
- Disponibilit dello stadio (90%);
- Tempi di set up per realizzare i prodotti standard e speciali (25 minuti ad ogni cambio variante);

57

Tempo disponibile per la produzione (8

60

75% = 720

Si ha, quindi, che


(5

85
+7
15 )
+ (4 + 5 ) 25
= 720

0,9

= 1,72

Ovvero che, ogni volta che si mette in macchina una variante, lo si fa per una domanda equivalente ad 1,72
giorni.
Si sottolinei che, solo per questo caso, proprio perch possibile far lavorare la macchina su previsione su
entrambe le famiglie, lEPE dei prodotti standard viene a coincidere con lEPE dei prodotti speciali.
Per tutti gli altri stadi, invece, il ragionamento risulta essere differente, e parte dal calcolo del tempo
giornaliero disponibile: di questa capacit, anzitutto ne verr allocata una parte per la realizzazione dei
prodotti speciali (alta priorit, lotti unitari), mentre, la restante, verr dedicata alla realizzazione dei
prodotti standard. Allatto pratico, il calcolo che occorre fare analogo al precedente, solo che, al tempo
disponibile giornaliero, va sottratto quello dedicato ai prodotti speciali (ai prodotti standard, viene dedicata
una capacit decrementata del valore non dedicato alla realizzazione delle commesse): su questo valore
che dovr basarsi il calcolo del lotto di produzione e dellEPE per le parti standard (che, per ogni reparto,
avranno una loro entit).
Sulla base dei dati disponibili per ogni reparto (e tenendo conto che, il reparto 4, lavora su tre turni, e non
su due), si ottiene la seguente situazione:

A questo punto, possibile calcolare lEPE per ciascun reparto:

58

Ad esempio, per il reparto 2, si ha un EPE = 0,45 giorni, il che significa che, 0,45 la percentuale di
domanda giornaliera che viene messa in macchina ogni qual volta si realizza una variante di prodotti
standard; per calcolare il lotto minimo sar sufficiente impostare la seguente relazione:

0,45 85
=
=
= 9,5625

4
In maniera analoga si ragiona sugli altri reparti.
Riprogettazione dellazienda in ottica future state
Per realizzare il future state dellazienda, bisogna, al solito, rispondere agli punti notevoli della check list
proposta dallapproccio lean.
Il primo di questi il calcolo del takt time, il quale varier da stadio a stadio, essendo, il tempo disponibile,
diverso da reparto a reparto:
-

Il primo reparto opera su due turni ma dedica ai prodotti in questione solo il 75% della sua
capacit: =

= 7,2

Il secondo ed il terzo reparto operano su due turni: = =

Il quarto reparto, invece, opera su tre turni: =

= 14,4

= 9,6

;;

Posto questo, bisogna capire come gestire le logiche di produzione; nel caso, si tratta di capire che:
- Una parte della produzione dovr essere gestita a catalogo e con un tempo di risposta immediato al
cliente, quindi mediante lintroduzione di un magazzino prodotti finiti a monte della fase di
spedizione;
- La parte di prodotti speciali, invece, sar gestita in logica FIFO, mediante invio ed attraversamento
del flusso di tutto il sistema.
Ne risulta, quindi, un sistema, misto, di tipo mixed pull:

Come si pu osservare, la logica vuole di andare a mettere a flusso i soli stadi 2 e 3, poich:
- Mettere a flusso il reparto 4 significa legare i due stadi precedenti ad andare alla velocit di questo
stadio, che rappresenta un evidente collo di bottiglia (essendo costretto a lavorare su tre turni);

59

Mettere a flusso il reparto 1 significa legare gli altri stadi ad una risorsa non dedicata e poco
flessibile, forzando una lottizzazione maggiore anche per i reparti successivi.

Si sottolinei comunque come, la relazione tra la cella formata dallo stadio 2 e 3, e i reparti a monte ed a
valle, risulta essere differente:
Con il reparto 1, il problema di differenza di flessibilit: ci significa che sar necessario andare a
mettere un supermarket di componenti a realizzare un disaccoppiamento tra le due fasi, in modo
tale da non ribaltare la maggior rigidit dello stadio 1 sulla cella;
Con il reparto 4, il problema di differenza di ritmo produttivo (la cella lavora su due turni, lo
stadio 4 su tre): la richiesta, quindi, sar semplicemente quella di andare a bufferizzare per velocit
che risultano essere strutturalmente diverse, il che fa s che non ci sia bisogno di una forma di
disaccoppiamento forte di tipo supermarket, ma sufficiente la logica pi soft di tipo FIFO, in
quanto (analogamente a quanto si era visto succedere nel caso Starm, con riferimento al reparto
esterno di verniciatura) la macchina nel reparto 4 non ha alcuna necessit di dover modificare i
sequenziamenti in ingresso per via di una minore flessibilit; al contrario, sar sufficiente creare un
disaccoppiamento tale da garantire un volume di alimentazione tale da permettere al reparto in
questione di poter lavorare durante il terzo turno.
Attenzione a non fare confusione: questo ragionamento valido e fa riferimento ai prodotti speciali, che
sono gestiti in logica totalmente pull e di tipo MTO; al contrario, per la realizzazione di quelli standard, che
possono essere tranquillamente realizzati su base previsionale ed in MTS, tra i vari reparti sempre
previsto un supermarket di prodotti finiti / componenti.
Questa la configurazione alla quale si vuole arrivare: bisogna capire come dimensionare le variabili di
cambiamento per poter arrivare ad operare in questa condizione, tenendo presente che si hanno due
vincoli da rispettare:
- 15 varianti di prodotti speciali da realizzare ogni giorno, in lotti unitari;
- Un EPE massimo, per le parti standard, pari a 4 giorni.
Per il primo ed il quarto reparto non ci sono problemi: gi dai calcoli fatti al punto precedente, si
verificato come si sia in grado di realizzare le 15 varianti di prodotti speciali, pur mantenendo lEPE delle
parti standard sotto i 4 giorni (dalla precedente tabella).
Al contrario, potrebbe risultare critica la cella creata, per la quale bisogna andare a verificare le condizioni
DeCAF, da confrontare con un takt time che, come visto, risulta essere pari a 9,6 min/u:

Le risorse risultano essere dedicate;

Siccome il tempo di ciclo medio risulta essere pari a

= 7,6

< 9,6

, la

cella risulta essere capace;

Per quanto riguarda la disponibilit, si ha che

,
,

= 9,412

< 9,6

, quindi la cella risulta

essere disponibile;
Infine, bisogna verificare la flessibilit: considerando i tempi di set up, bisogna controllare che, in
questa condizione, si sia in grado di realizzare dei lotti unitari per i prodotti speciali, e dei lotti per i
prodotti standard con lotti pari a massimo 4 giorni di domanda. Bisogna, in sostanza, verificare che
sia rispettata la seguente relazione:

60

( = 1) +

(max = 4 )
4

11
7

15
+ 10
15
4 +
85
+ 10
85
4
0,95 0,85

0,95 0,85

960
4

Poich, tale relazione, non risulta essere rispettata, bisogna capire come sia possibile modificare i tempi di
set up al fine di rendere la cella sufficientemente flessibile per rispettare i vincoli imposti; ci significa
risolvere la precedente relazione in funzione del tempo di set up unitario:

11
7

960

15
+ 15
4 +
85
+ 85
4
4
0,95 0,85

0,95 0,85

1,18

Ci significa che, per realizzare il future state a condizioni sostenibili, sar necessario portare il tempo di
riattrezzaggio della cella ad un valore inferiore o uguale a 1,18 minuti; questa grandezza non vale per la
cella in generale, ma per ogni specifica risorsa in essa inserita: sia la macchina che prima era nel reparto 2,
che quella che era nel reparto 3, dovranno abbassare il loro tempo di set up fino ad un valore di 1,18
minuti.
Potrebbe sembrare un obiettivo abbastanza sfidante (attualmente, il tempo di set up di 15 minuti);
bench, raggiungerlo subito, potrebbe essere improbabile, non bisogna dimenticare che, ad ora, si
utilizzata, come variabile di manovra, il solo tempo di set up, senza tenere conto che si potrebbe andare
ad agire su altro (ad esempio, la disponibilit). Spezzando linvestimento di miglioramento in flessibilit e
disponibilit, si potrebbe ottenere una configurazione pi facilmente raggiungibile: ad esempio, portando la
disponibilit al 95%, la diminuzione dei tempi di set up sarebbe solo al livello dei 7 minuti.

Production planning and controlling: sistemi di order review e order


release
Arrivati a questo punto, risulta interessante effettuare un approfondimento sul processo di pianificazione e
controllo della produzione che dovrebbe essere attuato da unazienda che ha deciso di organizzarsi in ottica
lean (come visto, difatti, questo rappresenta una delle criticit principali della riprogettazione).
anzitutto possibile guardare a quello che lo schema di riferimento, che illustra quello che il flusso,
seguito da un particolare ordine, dal momento in cui esso perviene allazienda, fino a quando risulta pronto
per essere erogato e spedito al cliente:

61

Come si pu osservare, c una prima fase di production planning, quella di pianificazione della produzione,
nella quale ci si occupa di determinare le risorse produttive e gli approvvigionamenti necessari per
rispondere alla domanda di prodotti che si manifesta; in genere, tale pianificazione viene effettuata
mediante sistema MRP.
Si tenga presente che, in unazienda manufatturiera non totalmente ripetitiva, le risorse necessarie
dovranno far fronte ad un volume suddivisibile in due classi:
- La quota parte di domanda che arriva specificatamente dal cliente finale, che richiede ordini da
realizzare su commessa;
- La quota parte di domanda che deriva dallesplosione della programmazione della produzione ad
alimentare prodotti da realizzare a catalogo.
In seguito, si apre la fase di order review & release che, come si avr poi modo di approfondire,
rappresenta uno dei passi pi complessi da gestire.
difatti necessario sottolineare che, un qualunque ordine proveniente dal cliente finale, non viene
direttamente lanciato in produzione e sugli impianti produttivi, ma necessita anzitutto di essere gestito,
mediante tre attivit:
1) Order entry: lingresso dellordine consiste un unanalisi stessa del tipo e della natura dellordine (si
in grado di soddisfarlo? Si possiede la tecnologia necessaria? Si posseggono i componenti e/o i
materiali necessari?); in sostanza, si tratta di una vera e propria verifica della fattibilit della
produzione;
2) Pre shop pool management: se si in condizioni di poter soddisfare la richiesta, lordine di
produzione viene inserito allinterno di unarea di immagazzinamento (solitamente un database),
composta dagli ordini di produzione gi processati dalla fase di ingresso ma non ancora rilasciati (il
portafoglio di job e di ordini che le macchine dovranno realizzare). Si tenga presente che:
- Nessun ordine pu raggiungere gli impianti senza essere passato prima nella pre shop
pool (allinterno della quale, gli ordini, sono disposti in coda secondo diverse regole di
priorit);

62

Linserimento nella pre shop pool significa, semplicemente, informatizzare e ratificare


lordine, senza tuttavia avere ancora impegnato alcuna risorsa;
3) Order release: a questo punto, si tratta di implementare una opportuna strategia e tecnica per
andare a selezionare i differenti ordini presenti nella pre shop pool. Tali meccanismi di controllo
dellinput, per poter risultare efficaci, devono essere alimentati da differenti tipologie di
informazioni (come la quantit e la tipologia di ordini presenti nella pre shop pool, lo stato
corrente degli impianti, le prestazioni attese dal sistema produttivo), che consentano di
determinare se e quando un ordine deve essere rilasciato, affinch possano essere raggiunte le
prestazioni pianificate; come poi si avr modo di approfondire, a questo livello che vengono
decise, implicitamente, quelle che saranno le prestazioni del sistema produttivo: qui, difatti che,
decidendo cosa andare a lanciare in produzione, vengono determinate le variabili fondamentali
(produttivit, livello delloutput, livello della coda).

Infine, si apre la fase di production control: qui che avviene il controllo dellavanzamento della
produzione (ovvero, se gli operatori effettivamente rispettano quanto stato richiesto e determinato dalle
fasi precedenti); gli ordini rilasciati nel sistema passano per le risorse produttive, seguendo il routing
assegnato ed il sequenziamento definito: nel momento in cui lordine si ritrova ad uscire dallultimo stadio
produttivo, lo si parcheggia in un magazzino (job floor), in attesa di poterlo spedire al cliente (job
departure).
Ovviamente, la fase di controllo serve anche da feed back: nel caso in cui venisse verificato che, qualche
cosa, non ha funzionato come si pensava, al successivo giro di rilasci sar possibile andare ad introdurre
delle modifiche.

Allinterno di questa rappresentazione, di particolare interesse il valore del gross throughput time, che
quantifica il tempo di attraversamento dellintero sistema produttivo, in quanto considera sia il tempo di
attesa nella pre shop pool, sia quello di attraversamento degli impianti, che quello di stazionamento nel
job floor.
In tale schema, inoltre, vengono riassunte in maniera estremamente efficace tutte quelle che sono le
decisioni che, in maniera pi o meno diretta, vanno a determinare le prestazioni del sistema produttivo.
Lobiettivo chiaro: a fronte di un silos di ordini iniziali (ed accumulatisi nel tempo), ed una serie di
risorse necessarie a gestirlo (macchinari, come torni, frese, rettificatrici e verniciatrici, ed operatori), si
tratta di riuscire ad associare ogni ordine alla corrispondente risorsa, necessaria a soddisfarlo, di modo da
massimizzare una certa funzione obiettivo definita dal management (carico delle macchine in maniera
bilanciata, massima saturazione degli impianti).
Questo si traduce in tre decisioni fondamentali:
- Accettare o meno lordine in ingresso (verifica di fattibilit);
- Logica di rilascio degli ordini presenti nella pre shop pull;
- Regole di processamento e sequenziamento degli ordini sulle macchine (ovvero, con che logica gli
operatori andranno a processare gli ordini rilasciati ed in coda alle macchine: che pezzo sar
necessario lavorare una volta terminato quello attuale?);
la fase di controllo della produzione ha proprio lobiettivo di valutare i risultati al fine di identificare possibili
problemi legati a tali decisioni (ad esempio, andando a monitorare il livello di coda alle macchine e quello di
saturazione), potendo cos modificarle mediante opportuni interventi correttivi.

63

LA FASE DI RILASCIO DEGLI ORDINI


Tralasciando la decisione connessa alla verifica di fattibilit dellordine (che riguarda considerazioni pi
prettamente tecnico progettuali), anzitutto necessario focalizzarsi sulla decisione di rilascio: tra gli
ordini presenti nella pre shop pull, quali immettere nel sistema produttivo?
quindi necessario scegliere quali job, tra quelli disponibili nel serbatoio, si vogliono rilasciare in
produzione nel prossimo periodo; loutput di questa decisione, quindi, solo linsieme dei job che
dovranno essere rilasciati, ed entreranno in coda ai macchinari.
Per farlo, possibile rifarsi a tre differenti logiche.
Strategia dei rilasci immediati
La logica sottostante questa tecnica, si basa su un principio abbastanza semplice: lobiettivo quello di
rilasciare lordine, il prima possibile, minimizzandone il tempo di sosta nella pre shop pull; per tale motivo,
una volta che il job arrivato, sono disponibili i componenti, e sono stati definiti i cicli produttivi e i
programmi per le macchine, lordine viene lanciato nel sistema produttivo per essere realizzato.
In tal modo, si minimizza il tempo di attesa nel silos, lanciando lordine, il prima possibile, nello
stabilimento; di contro, questo ha lo svantaggio della formazione di un alto WIP in fabbrica, con formazione
di code molto lunghe (non esistono ordini di lavoro fermi ed in attesa nella pre shop pull, ma si cerca, il
prima possibili, di immetterli nel sistema: questo ovviamente, fa alzare le code tra i vari reparti). Un
maggiore livello di WIP, ovviamente, implica un aumento del capitale circolante, lesigenza di maggiore
coordinamento tra gli operatori e, soprattutto, la presenza di un responsabile con il compito di tenere sotto
controllo il sistema (che, ad esempio, dovr andare a ricercare lordine X per capire se e perch risulta
essere in ritardo); in tutto ci, bisogna, inoltre, tenere conto dellaumento della variabilit nel sistema.
Questi aspetti, tuttavia, non sono necessariamente uno svantaggio: lavere un alto livello di coda, difatti,
consente di massimizzare gli indici di utilizzo delle risorse (con tanto WIP in fabbrica, infatti, la probabilit
che una macchina sia ferma in quanto non ha job da lavorare risulta essere minimizzata); il rilascio
immediato, quindi, la situazione che rende massima il livello di output realizzando, riuscendo cos, inoltre,
a smorzare la variabilit che impatta sul sistema.
Strategia della limitazione del carico di lavoro
Alternativamente, invece che rilasciare tutti i job subito e come arrivano, potrebbe risultare conveniente
andare a rilasciare unicamente una parte di questi, seguendo una certa logica di priorit, in modo tale da
controllare il carico di lavoro allinterno del reparto: ci significa che verranno rilasciati ordini fintantoch
non verr raggiunto il valore di carico di lavoro massimo per le macchine, definito dal management.
La tecnica in questione, quindi, mira a tenere sotto controllo il carico delle macchine; questo aspetto
particolarmente importante per tutti quei motivi che si era avuto modo di approfondire parlando di teoria
delle code e system physics: loutput in uscita da una macchina cresce fino a che, linput/il WIP/il livello di
coda non raggiunge un certo valore massimo; in corrispondenza di questo livello, la capacit teorica
massima stata raggiunta, il che significa che, continuare a buttare dentro ordini, non contribuir ad
aumentare loutput, ma solo il tempo medio di attraversamento (ed il livello di code del sistema).
Il messaggio quindi quello che, lassunto che loutput viene massimizzato con laumento della coda,
vero solo fino ad un certo punto, oltre il quale, un aumento della coda, non d come risultato laumento
delloutput, ma semplicemente quello dei costi di gestione di un sistema altamente congestionato.
La conclusione presto tratta: mantenere gli ordini allinterno della pre shop pull (ovvero, non lanciarli il
prima possibile, ma rilasciarli solo a gruppi), quindi, non significa farne aumentare il tempo di attesa,
poich, superato il massimo livello di coda, il tempo che non passerebbero nella pre shop pull sarebbe di

64

attesa a monte delle macchine; quindi conveniente far formare le code, ma solo fino ad un certo livello di
carico massimo, che corrisponde proprio a quel valore (teorico) in corrispondenza del quale loutput
massimizzato: occorre identificare il livello ideale di WIP al quale fare lavorare il sistema, raggiunto il
quale, gli ordini, non vengono pi lanciati in coda alle macchine, ma mantenuti nella pre shop pull (si
tenga presente che, la differenza, sostanziale: un ordine in coda , a tutti gli effetti, WIP di reparto; un
ordine nella pre shop pull sempre un job in attesa, ma allinterno di un sistema informativo, il che
significa non comportare oneri per lazienda).
Come detto, quindi, la strategia di limitazione del carico di lavoro viene attuata con lobiettivo di portare a
lavorare il sistema in una zona ottima, cui corrisponde quel livello di WIP in grado di incontrare la meglio il
trade off tra il tempo di attraversamento atteso e loutput ottenuto:

Unottima proposta di modello di rilascio basato sulla limitazione dei carichi di lavoro quella descritta nel
modello di workload control proposto da Bechte, che si propone proprio lobiettivo di tenere minimo il
WIP nello shop floor, cercando, tuttavia, di ottenere il massimo output possibile (soddisfacente
coefficiente di saturazione e bassi lead time).
Loutput dellalgoritmo, quindi, rappresentato dalla definizione del livello di carico delle macchine, in
termini di WIP massimo da dare in ingresso a ciascuna macchina, nellipotesi di:
- Avere una configurazione produttiva composta da m macchine, sempre disponibili per la
lavorazione;
- Avere un set di N job, disponibili a t = 0, che compone il portafoglio di ordini presente nella pre
shop pull;
- Avere tempi di set up indipendenti dalla sequenza.
Il modello base di riferimento, quindi, quello di un job shop puro, composto da m macchine, sulle quali i
pezzi possono essere lavorati in una sequenza qualunque, potendo cominciare il loro routing da uno
qualsiasi di tali impianti, e potendone saltare un certo numero; bench sia lipotesi che permette il massimo
livello di generalit, non trova grande riscontro nella realt (nella quale sono pi diffusi i modelli di tipo flow
shop che danno, quanto meno, un direzionamento al job: tutti gli ordini partono con lessere lavorati da
una stessa macchina, e finiscono sulla stessa risorsa; nel mezzo, poi, possono seguire differenti percorsi).
Ad ogni modo, se, ad esempio, venisse fuori un valore di 800 minuti, significa che, tale grandezza,
rappresenta il limite massimo di coda del reparto per poter ottenere le prestazioni desiderate.
Ovviamente, alla luce di questi valori, il rilascio periodico, prima di essere effettuato, non pu prescindere
dallandare a verificare quello che lattuale livello di carico di ciascuna macchina:

65

Reparto

Pre shop
pool

Carico attuale:
400
Carico attuale:
260

Livello di carico massimo:


800 minuti

Carico attuale:
350
Carico attuale:
420

Verranno rilasciati, nel sistema, ordini fino a che, su


una delle macchine, non verr raggiunto il livello di
carico massimo
Come lesempio mostra, si tratta di andare ad esplorare la pre shop pool alla ricerca di quellinsieme di
ordini che, se rilasciato, non va a superare il livello di carico massimo delle macchine: si continueranno,
quindi, a rilasciare ordini nel sistema fino a che, il successivo rilascio, non va a caricare lo shop floor oltre il
valore target pianificato.
altres interessante richiamare quelli che sono i vantaggi di utilizzare una pre shop pull (gi diffusamente
analizzati descrivendo le differenze tra modello dei rilasci immediati e quello basato sulla limitazione del
carico):
Possibilit di ridurre il capitale circolante, in quanto non viene scaricato tutto nel sistema, ma si
tengono degli ordini immobilizzati a sistema informativo;
Istituzione di un buffer a monte del processo produttivo, in grado di disaccoppiare il sistema reale
dal funzionamento dellazienda;
Lo stesso buffer, pu essere utilizzato per facilitare limpatto con la variabilit della domanda del
cliente;
Possibilit di gestire in maniera pi semplice le priorit: senza la pre shop pull, difatti, il rischio
sarebbe quello di formazione di lunghissime code che, in presenza di un ordine urgente da
realizzare, porterebbe a dover sollecitare tutte le code di tutti i reparti ad accelerare i tempi di
lavoro; al contrario, con tale buffer, il livello di coda nel sistema diminuisce, potendo gestire in
maniera pi celere le urgenze.
Il difficile, dunque, consiste nel quantificare tale livello obiettivo di carico, che permetta di contenere la
lunghezza della coda ma, nel contempo, di ottenere un indice di saturazione delle macchine accettabile
(ovvero, portare il sistema ad un punto di funzionamento sufficientemente alto sulla curva delloutput,
senza tuttavia andare a determinare un altrettanto elevato tempo di attraversamento).

66

Le variabili del problema da considerare, nel farlo, sono le seguenti:


- Il carico in input (espresso in ore) che arriver sulle macchine nella giornata (ovvero, nientaltro che
il tasso di arrivo );
- La coda attualmente a monte sullo stadio (monte ore di lavorazione in attesa sulla macchina);
- Il tempo di attraversamento medio, dato (ricordando la legge di Little) dal rapporto tra il livello di
coda media (WIP) ed il tasso di servizio della macchina;
interessante notare come, tra queste variabili, non figurino le regole di dispatching e sequenziamento degli
ordini: queste, difatti, come noto, non fanno cambiare il tempo di attraversamento medio dello stadio, ma
limitano a scambiare tra loro dei job in attesa di essere lavorati (ovviamente, per, chiaro come, tanto
pi la coda risulta essere elevata, quanto maggiore sar limpatto derivante dallutilizzo di regole di
sequenziamento: aumenter, difatti, sempre pi il tempo di attraversamento di quegli ordini a bassa
priorit, a favore di quelli con alta priorit).
In tutto questo, interessante andare ad osservare landamento delle curve di input ed output, in grado di
dare una mappatura istantanea di ci che entra ed esce da una certa macchina, dando unimmediata
indicazione sul tempo di attraversamento medio (rappresentato dalla distanza orizzontale tra le due curve)
e sul livello di coda (distanza verticale); inoltre, linclinazione della retta di regressione per le due curve
consente di quantificare il tasso di ingresso ed uscita dei pezzi dalle macchine:

Il modello di limitazione del carico di Bechte si propone proprio di effettuare un rilascio che consenta di
avvicinare quanto pi possibile queste due curve, cercando di limitare la coda ad ogni macchina ad un
livello tale che sia il minimo possibile, ma sufficiente a coprire il tempo di lavorazione, trasferimento e gli
eventuali imprevisti che potrebbero verificarsi. Si tratta, quindi, di dimensionare opportunamente la
distanza tra le curve di modo tale che:
- Non si verifichino stock out (che si hanno quando, in certi istanti, la curva di input va a superare la
curva di output, con una distanza troppo ravvicinata) o, comunque, tempi di attraversamento
troppo elevati;
- Il sistema non vada in sottoutilizzo.
Il principio del load limit mira proprio a dimensionare il livello di coda ad un massimo di X ore di lavoro, al
fine di ottenere il livello di output obiettivo con un tempo di attraversamento accettabile (la macchina non
deve diventare idle).

67

Si tenga presente come, il load limit, un parametro che ha in mano il management e, in base al suo valore,
si ha la possibilit di ottenere (o meno) certe prestazioni; per definire il limite di carico, difatti, anzitutto
necessario decidere il lead time obiettivo desiderato: pianificato il tempo di attraversamento sulla
macchina, difatti, si potr definire il conseguente carico che dovr essere presente a monte della stessa.
Nel momento in cui, ad esempio, il desiderio fosse poi quello di diminuire questo tempo di
attraversamento, si dovr, di conseguenza, abbassare il valore del load limit (diminuir il lead time, ma
anche loutput del sistema); se, invece, si avessero margini per aumentare il tempo di attraversamento,
sar possibile andare ad alzare il limite di carico (aumentando loutput ed il lead time).
Le singole macchine, quindi, verranno caricate fino a che non si otterr la distanza desiderata tra le curve di
input ed output, sulla base di quello che il tempo di attraversamento che si vuole venga registrato nello
shop floor; questultimo, quindi, rappresenta la variabile decisionale del problema: in base al valore
pianificato, sar possibile effettuare il calcolo del load limit.
Una volta definito il periodo di riferimento di pianificazione, sar anzitutto possibile derivare la capacit
produttiva del periodo e, quindi, loutput che potr realizzare la macchina considerata; a questo punto, se si
desidera un determinato valore per il lead time medio, sar necessario pianificare un certo livello di input e
di lavorazioni in coda alla risorsa (il carico iniziale). Nelleffettuare questa valutazione, grande influenza la
ha la variabilit che impatta sul sistema.
Si supponga di considerare un tornio che, ogni giorno, vede degli arrivi, regolari e cadenzati, pari a 480
unit / giorno; il tasso di servizio della stessa risorsa risulta essere proprio pari a 480 unit / giorno. Per le
ipotesi fatte, in una condizione di questo tipo, il tempo di attesa in coda risulta essere nullo (arrivano
sempre 480 unit al giorno, e la macchina in grado di realizzare 480 unit al giorno): ecco quindi che, su
un periodo di pianificazione pari ad una giornata, nel quale loutput atteso risulta essere 480 unit, per
ottenere un tempo di attesa in coda esattamente pari a 0, sar necessario dare in ingresso al sistema (con
una certa regolarit durante la giornata), proprio 480 unit.
Questa , ovviamente, una situazione ideale, che non ammette alcuna variabilit (i tempi di processamento
dei pezzi sono sempre tutti uguali, non occorrono guasti, n difettosit); nella realt, tuttavia, le cose non
stanno cos: per tale motivo, si ha esigenza di avere un certo quantitativo di scorta iniziale che, sul periodo
di riferimento, consenta di ottenere il livello di output desiderato.
Occorre quindi aumentare il livello della coda fino a che, alle condizioni del sistema, non si sar in grado di
ottenere loutput desiderato; ci si rifaccia al caso dellesempio di cui sopra: si sa che, per poter ottenere un
output di 480 unit al giorno, si ha bisogno di una coda di attesa di almeno un giorno (il lead time , quindi,
come si era anticipato, una variabile decisionale pianificata, in input al modello)
Quanto necessario caricare la macchina affinch possano essere ottenute le prestazioni desiderate?
Se si vuole ottenere un tempo di attesa in coda pari ad un giorno (poich, evidentemente, questo il
tempo che consente di avere i macchinari saturati allX%), per comprendere quanto caricarla, possibile
utilizzare la tecnica del load limit: dando, in ingresso, una quantit di pezzi pari a 960 unit al giorno, a
regime, ci sar sempre unattesa media pari ad un giorno per ognuno dei pezzi che entrer nel sistema
(difatti, caricando fino a 960 pezzi/giorno, essendo, la macchina, in grado di lavorarne 480, in coda, si
avranno sempre, in media, 480 unit, che corrispondono proprio ad un giorno di lavoro, nonch il valore di
coda desiderato); 960 sar quindi il valore di limite di carico per la macchina in questione.

68

Attenzione: della variabilit che impatta sul sistema si tiene conto proprio andando a definire un tempo di
attesa in coda dei pezzi non nullo (come visto, ammettendo unassenza di variabilit, il tempo obiettivo
dovrebbe essere 0).
Generalizzando il discorso, possibile dire che, il modello in questione, esprime il load limit come
percentuale della capacit disponibile nel periodo pianificato (nel caso precedente, un load limit di 960
corrispondeva ad un valore del 200% della capacit produttiva giornaliera della macchina); fissando il valore
del limite di carico, quindi, viene decisa la posizione sulla corrispondente curva di input.
Principio del load limit: un altro esempio

Su un orizzonte di pianificazione nel quale la macchina deve realizzare


un output pari a 5 giorni, nel caso in cui si voglia avere un tempo medio
di attesa in coda pari a 2,5 giorni, sar necessario andare a caricare la
suddetta macchina fino ad un output equivalente a 7,5 giorni; buttare,
nei 5 giorni, un carico di lavoro corrispondente a 7,5 giorni, significa un
load limit pari al 150% della capacit produttiva che la macchina riesce a
sopportare sullorizzonte temporale considerato (ovviamente, in 5
giorni, riuscir a fare esattamente 5 giorni di lavoro: buttandogli 7,5
giorni, rester un attesa di 2,5 giorni). Al contrario, se si caricasse
esattamente un ammontare di ordini pari a 5 giorni, il load limit
corrisponderebbe al 100% della capacit produttiva, avendo un lead
time di attesa esattamente nullo.

Limposizione del limite di carico, quindi, porta a definire quelle che sono le performances attese da una
certa macchina: trattasi, difatti, del carico massimo a cui la macchina pu essere assoggettata (in
corrispondenza di un certo istante, la macchina vedr, davanti a s, gi una certa coda: il successivo rilascio,
andr a buttare dentro pezzi fino a che non verr raggiunto tale limite di carico).
Si tenga presente che, questo ragionamento, deve essere fatto per ogni macchina presente nel reparto;
ognuna di esse, allinizio del periodo considerato, si caratterizzer per un certo livello di coda: pianificato il
lead time per ognuna di esse, ogni risorsa avr il suo limite di carico fissato (valori che possono anche
essere molto diversi luno con laltro: ad una macchina che riceve materiale in maniera regolare e
cadenzata, servir un basso livello di coda per poter realizzare loutput obiettivo; ad una macchina che,
invece, riceve linput in modo molto pi irregolare, servir un WIP a monte pi elevato per ottenere
loutput previsto).
Caricare una risorsa fino al suo load limit significa quindi che, mediamente, si otterr quel dato tempo di
attesa in coda e di attraversamento pianificato; si tenga comunque presente che, il load limit, non un
valore puntuale: durante il periodo di pianificazione, sulla macchina verranno cumulatamente rilasciati un
insieme di ordini tale da farle raggiungere il limite di carico (non che, essi, arrivino tutti in blocco, ma si
parla di raggiungimento del load limit lungo lorizzonte di pianificazione: ad esempio, se il limite di carico
risulta essere pari a 960 unit, ed attualmente la macchina caricata con 480 pezzi, sul periodo

69

considerato, da oggi fino al prossimo rilascio, essa ricever un carico di lavoro che le far raggiungere i 900
pezzi).
La tecnica del load limit, quindi, una volta stabilito il valore del limite di carico, sulla base del lead time
pianificato desiderato per ogni macchina, si compone sulle due successive fasi:
Rilevazione del carico gi presente sulle macchine, allinizio del periodo di pianificazione;
Rilascio degli ordini, presenti nella pre shop pool, che, aggiunti al monte ore in attesa gi
presente, non comportano il superamento del load limit della macchina; si tratta, sostanzialmente,
di scegliere, con una certa logica, gli ordini in attesa nel sistema informativo, nel rispetto del valore
massimo di carico imposto.
Ovviamente, lalgoritmo di rilascio non viene eseguito sulla singola macchina, ma per lintero reparto: ecco
quindi che, il rilascio, avverr fino a che non verr ad essere superato uno qualunque dei load limit stabiliti
per le risorse presenti nel job shop; si tenga comunque presente che, raggiunta questa condizione, non
che lalgoritmo si arresti, ma cerca di scorrere tutti gli altri ordini presenti nel sistema informativo, al fine di
trovarne uno che, alle condizioni attuali, permetta di non superare il load limit (quindi, ogni qual volta si
incontra un ordine che non pu essere rilasciato, in quanto viola la condizione sul limite di carico, la
procedura si premura di ricercare la presenza di un altro job che possa essere rilasciato).
Questa considerazione fa derivare la conclusione di estrema convenienza ad avere pre shop pool di
grandi dimensioni, non solo perch in grado di ridurre la lunghezza delle code del sistema, ma perch,
maggiore tale dimensione, maggiore sono i gradi di libert nelle scelte da parte dellalgoritmo, che
riuscir, cos, a fare dei rilasci migliori; in questo modo, si sar in grado di caricare tutte le macchine
approssimativamente al valore del load limit fissato, il che significa far lavorare il sistema esattamente ai
valori desiderati dal management, ottenendo loutput obiettivo (in quanto, lavorare al load limit,
corrisponde a far lavorare il sistema ad una situazione di ideale bilanciamento dei carichi).
Si tenga comunque presente che, nella realt, le cose non stanno propriamente cos: in un job shop, il
routing dei pezzi molto variabile; guardare unicamente il carico di una macchina soltanto nella coda
diretta (ovvero, nel WIP e nel numero di pezzi che essa ha effettivamente in coda in un dato istante)
potrebbe essere poco rappresentativo del livello attuale e reale di carico. In realt, una macchina non
solo carica dei pezzi che, attualmente, risulta avere in coda, ma anche carica di tutti quei pezzi che,
bench in coda ad altre macchine, alla lavorazione successiva, dovranno passare su quella considerata.
La versione reale del modello, quindi, nel rilasciare gli ordini in base al load limit, viene considerato, come
carico iniziale della macchina, non solo lattuale livello di coda, ma anche i carichi che le altre macchine le
andranno a scaricare sul periodo considerato.
Lidea quindi quella di tenere sotto controllo i livelli di WIP in fabbrica, il che consente di
- Lavorare con code pi corte;
- Ridurre la congestione dello shop;
- Aumentare la flessibilit del sistema;
- Ridurre la necessit di expediting;
-
Inoltre, controllando il livello di WIP nello shop, non solo non si va ad aumentare in alcun modo il gross
throughput time, n si peggiora loutput del sistema, ma addirittura possibile ridurre tale tempo di
attraversamento, diminuendo la percentuale di job in ritardo (proprio perch si in grado di ottimizzare il
tempo di attraversamento da quando il job entra nella pre shop pull a quando viene spedito).

70

Si pu quindi concludere che, grazie a queste desiderate implicazioni, i modelli di limitazione del carico di
lavoro, risultano essere del tutto in linea con lapproccio lean.
Lapproccio lean, mediante lapplicazione delle sue tecniche, mira alla riduzione della variabilit (cos come
lalgoritmo di limite massimo di carico), il che consente di ridurre il tempo di attraversamento; o meglio, a
parit di tempo di attraversamento, si ha la possibilit di ridurre il livello di WIP, trasferendo questo surplus
in pre shop pool, facendo godere lalgoritmo di un maggior numero di job tra i quali scegliere per il
rilascio, e mettendolo in condizione di fare dei rilasci migliori, aumentando loutput con code pi brevi.
La riduzione del WIP del sistema, con spostamento nella pre shop pool, consente di diminuire il tempo di
attraversamento perch, lalgoritmo di rilascio, in grado di bilanciare meglio i carichi nel sistema:
implementare lapproccio lean e ridurre la variabilit , quindi, conveniente, perch consente di ridurre il
capitale circolante, ridurre la necessit di programmazione e coordinamento nel sistema, ridurre lo spazio
occupato in fabbrica e, soprattutto, d la possibilit di aumentare loutput riducendo il tempo di
attraversamento (pi si in grado di abbassare il livello di code, pi il tempo di attraversamento si riduce:
ovviamente, una riduzione troppo elevata porta ad un lead time pianificato troppo basso, che si traduce in
una diminuzione delloutput, con aumento del gross throughput time; esiste, tuttavia, un punto di ottimo,
in corrispondenza del quale andare a far lavorare il sistema).
proprio questo il vantaggio di lavorare con sistemi di limitazione del carico (unito allimplementazione di
un approccio lean) rispetto a quello dei rilasci immediati: mentre, il rilascio immediato, farebbe lavorare a
tempi di attraversamento molto elevati, quello basato sul load limit, riducendo la lunghezza delle code, e
spostando questi ordini in pre shop pool, riesce a ridurre il tempo di attraversamento aumentando
loutput.
Strategia di bilanciamento dei carichi di lavoro rilasciati
Questa terza classe di tecniche, nella teoria, risulta essere abbastanza simile ai modelli di limitazione del
carico, in quanto si prefigge anchessa di andare a controllare il livello di WIP allinterno della fabbrica; il
rilascio, tuttavia, non punta a fornire un limite rigido al carico di lavoro.
Al contrario, lobiettivo esplicito del bilanciamento risulta essere quello di cercare di andare a caricare, in
modo uniforme, le diverse risorse del sistema, tramite la regolazione dei rilasci senza considerare, come
vincolo insuperabile, il limite di carico della risorsa (in alcuni casi, difatti, potrebbe essere meglio avere una
risorsa un po pi carica del suo valore massimo, se questo maggiore carico permette di caricare
maggiormente unaltra risorsa, altrimenti scarica).
In sostanza, per ciascuna macchina, vengono stabiliti dei livelli di WIP obiettivo: successivamente, quindi, si
andranno a fare dei rilasci in modo tale che, ciascuna risorsa, sia in grado di lavorare a tale livello di coda,
minimizzando lo scostamento tra WIP obiettivo e WIP effettivo.
La differenza rispetto al load limit sostanziale:
- Con la limitazione, si carica fino a che non viene raggiunto il limite dal basso (si vanno a rilasciare
ordini fino a che, il livello di coda, non raggiunge il limite di carico), che rappresenta il valore di
riferimento;
- Con il bilanciamento, si pu sempre avere un livello di carico obiettivo, ma non detto che, poi,
allatto pratico, questo non possa essere superato (si pu ammettere uno sforamento sul livello di
carico preimpostato se, tale eccedenza, consente di minimizzare lo scostamento, nel sistema, tra
WIP obiettivo e WIP effettivo).
I rilasci, comunque, vengono fatti sempre nello spirito di andare ad omogeneizzare il carico su tutte le
macchine, ovvero facendo in modo che, tutte le macchine, vengano caricate allo stesso modo: in ottica

71

lean, cerca di rilasciare un flusso di carico quanto pi possibile simile su tutte le macchine, di modo tale che
esse risultino essere caricate, sempre, in maniera simile.
Si tenga comunque presente che, limplementazione delluna o dellaltra strategia, ha degli impatti,
sullazienda, assolutamente non trascurabili: passare da una logica di rilascio ad una di limitazione, oppure
semplicemente trasformare la strategia di rilascio in una di rilascio pi accorta, permette di ridurre i tempi
di attraversamento di percentuali estremamente elevate (circa il 50%), che si traducono in riprese
delloutput altrettanto elevata (+1% - 2%). Si ha la possibilit di costruire un vero e proprio vantaggio
competitivo su questi aspetti (per non parlare della riduzione netta del WIP, che rappresenta nientaltro
che un vero e proprio risparmio di capitale circolante).
LA FASE DI SEQUENZIAMENTO E DI DISPATCHING
Una volta deciso linsieme di ordini da rilasciare dalla pre shop pool, a livello pi basso, c unaltra,
importante, decisione da prendere: come sequenziarli e farli lavorare dalle singole macchine.
In tal senso, si possono distinguere due tecniche:
La logica di sequenziamento dei job: a priori, viene decida una regola fissa con la quale gli ordini
devono essere lavorati dai diversi centri di lavoro; in un unico punto, ed in modo univoco allinterno
dellazienda, viene definita la sequenza degli ordini, che verr mantenuta fissa per tutte le
macchine destinate allesecuzione dellattivit;
La logica delle regole di dispatching, ovvero dei criteri locali definiti su ciascuna macchina e/o
centro di lavoro; ogni risorsa, quindi, applicher questa regola, la quale, per, non detto che
determini delle sequenze fisse passando dalluna allaltra (in questo caso, il prossimo ordine da
lavorare scelto utilizzando una certa regola di priorit definita, che pu essere diversa per
ciascuna macchina o, addirittura, differente di volta in volta).
Ci sono ovviamente dei pro e dei contro derivanti dallutilizzo delle due logiche.
Anzitutto, si pu dire che, con il sequenziamento, si semplifica in maniera non indifferente lattivit di
gestione e controllo della produzione: si tratta, in sostanza, di definire una sequenza che rester valida per
tutti gli stadi e che, quindi, tutti dovranno seguire; in tal modo, molto pi facile pianificare e prevedere i
tempi di attraversamento, e gestire lavanzamento dei job nel sistema. Daltra parte, per, la difficolt
consiste nel riuscire ad applicarlo in sistemi complessi; in un job shop, ad esempio, i vari ordini possono
seguire routing e cicli tecnologici diversi ogni volta: per poter prevedere un sequenziamento fisso, sar
necessario prevedere tutti i tempi di processamento dei vari job, potendo cos definire le sequenze che
dovranno essere mantenute.
Al contrario, con il dispatching (che va a definire delle regole che, gli operatori, dovranno applicare nel
decidere quale ordine processare a ciascuno stadio), il primo, evidente, svantaggio, consiste nel fatto che,
dando una regola, si delega agli operatori la gestione della produzione: in sostanza, si va a decentrare la
politica di ottimizzazione della produzione, proprio perch si va a mettere in mano, ad un insieme di
persone, una serie di decisioni; per far fronte a questo svantaggio, quindi, sar necessario un soggetto che,
a livello centrale, tiri le fila e faccia una sintesi.
Inoltre, risulta molto difficile riuscire a quantificare, a priori, un certo valore di tempo di attraversamento
per un certo ordine appena rilasciato nello shop, in quanto, il sistema, risulta essere estremamente
sensibile alle sue condizioni puntuali: il tempo di uscita di un ordine appena rilasciato dipender, difatti, da

72

come il sistema andr ad evolvere e come, i diversi job, andranno a capitare sulle macchine (il dispatching
non richiede programmazione, essendo delegato agli operatori; tuttavia, sono spesso richiesti notevoli
sforzi di coordinamento e di expediting, al fine di evitare ritardi e/o problemi).
La regola di dispatching, inoltrei, favorisce unottica di ottimizzazione locale, senza valutare leffetto sul
sistema nel suo complesso, dando, cos, una soluzione sub ottimale (la scelta ottima per uno stadio
potrebbe non esserla per lo stadio successivo; al contrario, il sequenziamento, cerca di risolvere il trade
off considerando la prospettiva di tutti gli stadi della Supply Chain).
Infine, non esiste una regola di dispatching ottima, o migliore, delle altre; al contrario, esiste un criterio
che, in una data circostanza, risulta essere pi o meno adatto rispetto agli altri; inoltre, nessuna regola va a
migliorare tutte le prestazioni nel loro insieme, ma si focalizza su un particolare parametro, cercando di
ottimizzarlo.
Daltro lato, per, occorre tenere conto di due vantaggi:
- Il dispatching pu essere utilizzato semplicemente anche nelle configurazioni impiantistiche pi
complesse;
- Il dispatching non richiede sistemi di programmazione complessi, anche a livello informatico.
Di regole, in questione, ne esistono tantissime, e possono essere classificate in base al parametro principale
locale dello stadio che esse vanno a considerare ed ottimizzare (tempo di lavorazione, tempo di set up,
date di consegna, tempo di processo, situazione dellimpianto, situazione dei job, fattori economici, regole
composte); limportante avere presente che, nessuna di queste, causer un contemporaneo aumento di
tutte le prestazioni (ad esempio, la regola basata sullo shortest process time, minimizza il flow time
medio, ma aumenta la varianza dei ritardi, e comunque si ottiene un tempo di attraversamento superiore
rispetto a quello che si avrebbe agendo in logica FIFO).
La regola di dispatching va trattata con cautela poich, pur permettendo ottimizzazioni e vantaggi forti a
livello locale, potrebbe generare problemi a livelli di altri stadi; molto meglio cercare di andare ad
utilizzare, nel caso, una regola di dispatching di tipo FIFO, alimentata, a monte, da un modello di rilascio che
minimizzi il livello delle code.
La soluzione vincente, dal punto di vista dellapproccio lean, quella di puntare tanto sulla strategia di
rilascio, cercando di sfruttare un modello che, dal pacemaker, rilasci un buon insieme di job, riducendo le
code nel sistema; in questo modo, la regola di dispatching successivamente utilizzata, andr ad avere il
minimo impatto possibile sul sistema, rendendo conveniente ladozione di una regola FIFO (come suggerito
dal lean).
Il percorso virtuoso che dovrebbe seguire unazienda, dopo essersi riprogettata alla luce dei principi di lean
management, quello di passare
- Da una situazione ad alta variabilit, con code molto lunghe, nella quale, le regole di dispatching,
hanno molto effetto, in quanto fanno variare molto le performances sui singoli job;
- Ad una situazione in cui si stati in grado di togliere variabilit agli stadi grazie alle tecniche lean,
potendo utilizzare un modello di rilascio che riesca, dal pacemaker, a caricare, con la limitazione, le
varie macchine. Avendo un modello di rilascio pi intelligente, possibile ridurre le code e la
quantit di WIP, facendo salire la quantit di pezzi presenti in pre shop pool; aumentare il numero
di questi pezzi, come visto, consente di effettuare un rilascio ancora migliore, che permette di
aumentare ancora di pi loutput. A questo punto, il ridotto livello di WIP, rende conveniente
ladozione delle regole FIFO come regole di dispatching: la regola FIFO, difatti, il criterio suggerito

73

dal lean, in quanto funziona molto bene solo se si stati in grado di ridurre le code (consentendo di
omogeneizzare e ridurre la varianza dei tempi di attraversamento dello shop), e permette al
supervisore di non doversi preoccupare pi di tanto del controllo sullavanzamento della
produzione (che tanto pi problematico quanto pi alto il livello di WIP e quante sono le regole
di dispatching definite: pi si riesce ad uniformare i tempi di attraversamento, e diminuire le code,
meno serve una persona che faccia il controllo della produzione).
Non deve, comunque, passare il messaggio che, le regole di dispatching, siano necessariamente un male;
ad esempio, risultano estremamente utili nel momento in cui si ha la necessit di gestire uno stadio che
rappresenta il collo di bottiglia del sistema:
Un criterio di tipo minimizzazione del flow time medio (SPT) risulta essere estremamente utile
per gestire un collo di bottiglia interno al sistema: se uno stadio risulta essere particolarmente
carico di lavoro, ha senso andare a ricercare, allinterno della coda, quegli ordini che richiedono il
minore tempo per essere processati, in modo tale da riuscire a portarsi avanti il pi possibile, e
mandare avanti nel ciclo il numero di lavori pi alto possibile, al fine di evitare che, le risorse che
seguiranno lo stadio collo di bottiglia, rimangano inutilizzate;
Un criterio basato sulla priorit in base alla data di consegna (EDD) risulta essere estremamente
utile per gestire un collo di bottiglia immediatamente a monte dello stadio cliente: in questo caso,
sar opportuno processare e mandare avanti anzitutto quei job con data di consegna pi
imminente.
Infine, anche opportuno fare un cenno a quelle che sono le regole di possibile sequenziamento, che si
differenziano dalle precedenti in quanto sono uniche per lintero sistema, e consentono di definire una
sequenza prefissata (il loro campo di applicazione, tuttavia, limitato, poich risultano essere molto rigide
alla configurazione impiantistica: pi il lay out del sistema complesso, pi difficile definirle).
Al contrario del dispatching, tali criteri, lavorano per massimizzare un obiettivo globale (che pu essere
quello di livellamento dellutilizzo delle parti, il bilanciamento dei carichi di lavoro tra i differenti stadi), e
risultano particolarmente utili nel caso in cui lazienda punti ad un obiettivo esplicito che risulta essere
prioritario; si pu quindi pensare di sequenziare a priori, di modo tale da assicurare che la sequenza
ottenuta porti a massimizzare tale prestazione.
Si tenga comunque presente lesistenza di una gerarchia tra le decisioni produttive e che, quindi, conta
sempre di pi (8in termini di impatto sulle prestazioni) quella di rilascio che il criterio di
sequenziamento/dispatching: sbagliare il rilascio, anche con una regola di sequenziamento ottimale ed un
buon controllo della produzione, significa comunque ottenere delle prestazioni subottimali e inferiori
rispetto al caso in cui si abbia un buon rilascio, seguito ad un sequenziamento ed un controllo meno
accurato.

74