Gestione della

produzione
Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale

Bibliografia consigliata

A. Brandolese, A. Pozzetti, A. Sianesi

Gestione della produzione industriale,
Hoepli Editore
Krajewsky, Ritzman
Operations management - Strategy and Analisys,
Addison-Wesley Publishing Company
Schomberger, Knod
Gestione della produzione,
McGraw-Hill
Chase, Jacobs, Aquilano, Grando, Sianesi
Operations Management nella produzione e nei servizi,
McGraw-Hill

Ing. Rinaldo Rinaldi

Dipartimento di Energetica,
Via Cesare Lombroso 6/17
50132 Firenze

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Gestione della
produzione
Lezione 1 - Introduzione

Kmart contro Wal-Mart

(fonte Wal-Mart Stores, Inc, Harward Business School Case, #9-794-024)

Entrambi le catene hanno avuto inizio nel 1962 (Sam Walton)

Nel 1972 Wal-Marts si quota in borsa allo scopo di reperire I fondi

necessari alla realizzazione del suo primo magazzino merci

Nel 1987, Kmart aveva 2,223 punti di vendita, mentre Wal-Marts ne aveva
1,198.

Il fatturato di Kmart ammontava a 25.63 miliardi US$, mentre quello di

Wal-Marts a 15.96 miliardi US$

Nel 1991, le vendite di Wal-Marts hanno superato quelle di Kmarts

Kmart aveva ancora un numero maggiore di punti vendita

Nel 1996, il fatturato di Wal-Mart era pari a 93.6 miliardi US$, mentre
quello di Kmarts era di 34.6 miliardi US$.

Kmart contro Wal-Mart

(continua)

Durante questo tempo Kmart aveva investito pesantemente in

campagne di marketing ed operazioni di merchandising.

Wal-Mart, daltra parte, aveva scelto di investire nelle sue operations

con costi inferiori (rispetto al marketing ed il merchandising).

Wal-Mart aveva sviluppato un sofisticato sistema di distribuzione che

integrava il sistema di gestione interna con quello di vendita e
distribuzione (Wal-Mart Quick Response program). Il personale era
stato lungamente formato allutilizzo di questi nuovi strumenti.

Il personale di Kmart, daltra parte, era assai carente nella

pianificazione e nel controllo delle scorte

Attaccare attraverso le operations

In passato il vantaggio competitivo di unazienda

poggiava sul possesso delle materie prime, sulla
disponibilit dei capitali, sul controllo delle tecnologie e
sulla ricchezza delle risorse umane

4 M

ormai palese che i primi tre fattori non generano pi

un gap competitivo
Oggi il vantaggio competitivo poggia sulla capacit di
gestire sistemi produttivi complessi: prodotti di elevate
prestazioni nascono dal marketing, dalla progettazione e
industrializzazione del prodotto e dalla progettazione del
processo

Importanza delle operations

Il

miglioramento delle operations pu,

contemporaneamente, ridurre i costi e
aumentare il grado di soddisfazione del
cliente
Il miglioramento delle operations, spesso,
dipende dal progresso delle tecnologie.
Unimpresa pu ottenere un vantaggio
perdurante attraverso il miglioramento delle
sue operations .

Importanza delle operations

Con

il termine operations intendiamo tutte quelle

attivit che creano valore
Le operations costituiscono il cuore di qualsiasi
organizzazione

Importanza delle operations

Le operations sono importanti in quanto :

realizzano processi di trasformazione che creano

valore
rappresentano
costituiscono
impiegano
generano

una funzione base di business

il nucleo tecnologico dellazienda

/ controllano molteplici attivit

molteplici impegni / carichi di lavoro

Il sistema produttivo
Ambiente
Clienti
Normative

Concorrenti
Tecnologie

Fornitori
Economia

Sistema delle
trasformazioni

Inputs
Capitali
Materie prime
Attrezzature
Impianti
Fornitori
Manodopera
Conoscenza
Tempo

Outputs
Modifica
Trasporto
Conservazione
Controllo

Informazioni

Azioni

Azioni

Prodotti
Servizi

Informazioni
Informazioni

Monitoraggio e controllo

Il sistema produttivo
Inputs
Sistema

delle trasformazioni (operations)

Modifica
Trasporto
Conservazione
Verifica e controllo

Outputs
Ambiente

circostante

La Produzione

esiste unattivit di produzione ogni volta che si

fabbrica un oggetto o si presta un servizio

la produzione una funzione essenziale in ogni

organizzazione ed sempre presente

agli inizi degli anni 90 si inizi a parlare di era post-industriale e si

preannunci il progressivo ma costante abbandono della produzione
manifatturiera da parte dei paesi del mondo occidentale a favore della
produzione di servizi come unica possibile fonte di redditivit, ma in poco
tempo questa visione si dimostr essere un clamoroso errore. Senza
produzione manifatturiera non esiste ricchezza e non esistono servizi

Anche nel caso di imprese che erogano servizi, esistono tutta una serie di
attivit di back-office, o dietro le quinte, a supporto delle interazione tra
gli operatori ed i clienti, che richiedono di processare input tangibile per
ottenere output altrettanto tangibili, come nel caso di una pi comune
fabbrica

Prodotti e/o servizi

Prodotti

Servizi

Tangibili

Intangibili

Contatto minimo con il

cliente

Contatto esteso con il

cliente

Partecipazione minima del

cliente

Partecipazione estesa del

cliente

Utilizzo posticipato

Utilizzo immediato

Impiego intensivo di
attrezzature

Impiego intensivo di
personale

Facile misura della qualit

Difficile misura della

qualit

Relazione tra input, attivit di

trasformazione ed output
Sistema

Input

Attivit di trasformazione

Output desiderati

Ospedale

Pazienti

Assistenza sanitaria

Soggetti in buona salute

Ristorante

Clienti affamati

Preparazione di piatti, serviti

con cura, in un ambiente
piacevole

Clienti soddisfatti

Fabbrica di automobili

Lamiere di acciaio, parti di

motore,

Fabbricazione ed
assemblaggio della vettura

Automobile di alta qualit

Grande magazzino

Acquirenti

Disponibilit degli articoli,

promozione di articoli,
accettazione di ordini

Vendere a clienti soddisfatti

Centro di distribuzione

Referenze (SKU)

Processo di
immagazzinamento,
tracciatura

Consegne tempestive,
disponibilit merci

Compagnia aerea

Passeggeri

Trasporto

Trasferimenti puntuali e
sicuri

Gestione della produzione

insieme delle attivit che consentono di

utilizzare al meglio le risorse per ottenere
flussi di prodotti vendibili, cio disponibili a
scadenze prefissate e con adeguati livelli di
qualit e di costo

processo di sviluppo temporale delle decisioni

e di condizioni di azione il cui scopo dirigere
le attivit di persone allinterno delle
organizzazioni (aziende) verso obiettivi comuni

Gestione della produzione

armonizzare

le richieste del mercato

con

le potenzialit del sistema produttivo

nel rispetto di

vincoli esterni (espressi dal mercato)

vincoli interni (espressi dallofferta)

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 60

ambiente con basso grado di incertezza

forte pressione della domanda sullofferta

mercato che presentava forte capacit ricettive, in

grado cio di assorbire grandi quantit di beni

mercato fortemente standardizzato

azienda monoprodotto, monoimpianto, proiettata

verso gradi crescenti di integrazione e di
standardizzazione dei cicli produttivi allo scopo di
perseguire produttivit sempre pi spinte.

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 60

lintroduzione negli Stati Uniti dei primi sistemi di

contabilit industriale portava alla ricerca dellefficienza,
intesa nel senso di ricerca costante della minimizzazione
dei costi unitari medi di produzione, attraverso la
specializzazione e routinazione dei compiti,
lautomazione meccanica e laumento dei volumi
produttivi

Sviluppo ed applicazione sempre maggiore di tecniche

simulative e di ottimizzazione (ricerca operativa)

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 80

insorgere di problemi di mercato

intensificarsi della concorrenza internazionale

(Giappone)

mutazioni nel contesto sociale attraverso il

manifestarsi di tensioni nelle relazioni industriali

riduzione del ciclo di vita dei prodotti

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 80
ridimensionamento della capacit produttiva
decentramento produttivo selvaggioche sfociava in
un bassissimo livello di controllo dei terzisti
deverticalizzazioni
introduzione crescente
dellautomazione/robotizzazione al fine di ridurre la
dipendenza dalla manodopera
ridefinizione delle variabili competitive
aumento delle prestazioni
conformit delle prestazioni
ampiezza della gamma
brevi tempi di risposta

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 80
Rivoluzione nelle filosofie gestionali e nelle tecnologie
Approccio Just In Time
Total Quality Management

La scuola di pensiero di Harward introduce il

paradigma della strategia produttiva come leva di
competitivit
Nozione di fabbrica focalizzata
Trade-off tra i diversi indici di prestazione

Produzioni di massa nel settore dei servizi

Modello McDonalds

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 90

le scelte produttive attuali sono fortemente legate

alle esigenze del mercato (e non pi alla risoluzione
di problematiche interne allazienda)
il livello di decentramento produttivo viene definito
tenuto conto dellimportanza di controllare
direttamente le leve del processo produttivo
(terzisti qualificati)
riformulazione del rapporto con i fornitori

abbandono della logica del costo minimo a favore di un

rapporto di comakership di medio-lungo periodo

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 90

lautomazione flessibile viene utilizzata non tanto per

ridurre lincidenza della manodopera diretta, quanto per
garantire elevati livelli di conformit
la sola automazione infatti porta a sistemi troppo
complessi e difficili da controllare ed usare
lapporto delluomo indispensabile; luomo degli anni
90 culturalmente pi avanzato rispetto a quello degli
anni 60 e garantisce pertanto una maggiore qualit
lobiettivo nei confronti della manodopera non pi
quello di ridurne la sua incidenza, quanto quello di
coinvolgerla e responsabilizzarla maggiormente

Evoluzione dei sistemi

produttivi

Anni 90

Interazioni sul sistema

produttivo

incremento della
complessit del
mercato
incremento della
complessit della
gestione dei rapporti
con i
fornitori/distributori
incremento della
complessit intrinseca
del prodotto

Il contesto economico

disallineamento tra la domanda e la capacit

produttiva installata
surplus di capacit
ridotti margini di crescita delle imprese industriali
politiche di diversificazione dei prodotti
ridotti cicli di vita

trasferimento intensivo di tecnologie

informatizzazione crescente
innovazione nei materiali
impulso al processo di automazione

Globalizzazione del mercato

le imprese competono con aziende di tutto il mondo

gli Stati Uniti, lEuropa ed il Giappone sono ormai

considerati come un corpo omogeneo di 600 milioni
di consumatori, tutti con un gusto ed unistruzione
relativamente simile e con simile livello economico, i
cui popoli producono e consumano circa l80% dei
beni mondiali

Globalizzazione del mercato

Progettare prodotti globali per mercati globali
comporta un forte cambiamento sia nelle filosofie di
marketing che in quelle di progetto

Mc Donalds

Kellogs

Big Mac con carne di bovino

Maraja Mac in India con carne di ovino
Chichen Tatsuta a base di pollo e soia in Giappone
I fiocchi davena distribuiti in Europa contengono il
10% in pi di zucchero ed il 25% in pi di sale
rispetto a quelli distribuiti negli USA

Nutella

Negli Usa viene aggiunto lolio di arachidi

Globalizzazione del mercato

Il mercato
Riduzione dei cicli di vita del prodotto
tempi di sviluppo dimezzati
(time-to-market)
riduzione dei tempi di
reazione allinnovazione da
parte dei concorrenti
proliferare di prodotti simili
lanciati simultaneamente
riduzione dei costi di
immobilizzo
minor indeterminatezza sulla
risposta del mercato

Il prodotto

complessit

frequenti modifiche progettuali

elevata differenziazione in termini di funzioni
accessorie (prodotto personalizzato)

nello stabilimento Daimler Benz di Brema, nel 1992,

sono uscite 120.000 autovetture della serie 190 e di
queste solo due erano identiche

standardizzazione ed unificazione delle interfacce

semplificazione del prodotto base

standardizzazione ed unificazione dei componenti

che non contribuiscono alla differenziazione

Il prodotto totale
Prodotto
Generico
Prodotto
Integrato

Automobile
funzionante +
Garanzia

Prodotto
Attesa

Automobile
Automobile
funzionante

Parcheggi

+
Garanzia

Automobile +
funzionante

Prodotto
Potenziale

guidereste mai la stessa Y10

di unaltra persona

Order qualifier e order winner

Si

tratta di due termini coniati da Hill (Oxford

University) per descrivere gli elementi distintivi
di un prodotto essenziali per il successo
competitivo dello stesso

Lorder qualifier un criterio atto a discernere i

prodotti di unimpresa potenzialmente in grado di
essere oggetto di acquisto da parte dei clienti.
Lorder winner un criterio che distingue i
prodotti/servizi di unazienda rispetto ai concorrenti.

Order qualifier e order winner

Il marchio di fabbrica di
una vettura pu essere
un order qualifier

I servizi di assistenza post-vendita possono costituire un

order winner

Esempi: garanzia, soccorso stradale, possibilit di leasing ecc.

Limperativo della qualit

Limpegno dellintera azienda per il conseguimento
della qualit un requisito fondamentale per un
produttore che vuole competere nellattuale
mercato mondiale
il mercato attuale impone il perseguimento della
qualit indipendentemente dal prezzo.

La qualit e le sue dimensioni

Qualit nei servizi

Affidabilit
Capacit di risposta
Competenze
Accessibilit
Cortesia
Comunicazione
Credibilit
Sicurezza
Comprensione

Qualit nei prodotti

Prestazioni
Caratteristiche del
prodotto
Affidabilit
Conformit
Durabilit
Capacit di prestare il
servizio
Estetica
Qualit percepibile

La gestione della qualit totale

(TQM)

Linsieme della azioni necessarie per ottenere

una qualit di livello mondiale (Juran)
Gestire la qualit significa gestire le seguenti
attivit

Rapporti con i fornitori

Rapporti con i clienti
Progettazione dei prodotti
Processi di trasformazione

La vera sfida competitiva si gioca sui

metodi di gestione della produzione

Il vantaggio competitivo di unimpresa

consiste nella sua capacit di generare valore
reale per lutente finale del prodotto
tale capacit dipende strettamente dal modo
di produrre
cresce quindi linteresse verso la definizione
della strategia di produzione la cui missione
diviene lo sviluppo della capacit di rispondere
meglio alle richieste di un mercato sempre pi
segmentato ed esigente in termini di qualit e
servizio.

La vera sfida competitiva si gioca sui

metodi di gestione della produzione

La funzione produzione non pi subordinata

alle altre funzioni aziendali, per le quali era
spesso fonte di vincoli, ma viene a far parte in
misura paritetica della strategia di impresa
(Skinner, 1983)
Questo riconoscimento del ruolo strategico
della produzione viene addirittura superato
dalla convinzione che sia possibile basare la
strategia concorrenziale sulla superiorit dei
sistemi e dei metodi di produzione

Formulazione della strategia di

produzione

La missione aziendale, che definisce la direzione verso

cui devono tendere tutti gli sforzi competitivi
aziendali, detta gli obiettivi strategici generali
La strategia aziendale rappresenta, quindi, il modo
con cui lazienda intende realizzare la sua missione di
servizio al cliente
La strategia aziendale si esplica attraverso quattro
componenti
Finanza
Sviluppo dei prodotti
Marketing
Produzione

Formulazione della strategia di

produzione

Dalla definizione degli obiettivi strategici

generali discendono gli obiettivi primari del
sistema produttivo
Gli obiettivi del sistema produttivo impattano
sulle leve di progettazione e funzionamento
che concretizzano la strategia di produzione
Risorse dellimpresa

Concorrenti
Clienti

Formulazione della strategia di

produzione

La struttura del sistema operativo dipende da decisioni

riguardanti:

make or buy
capacit
attrezzature e processi
numero, dimensioni e localizzazione degli impianti
quali articoli produrre
i sistemi gestionali per la pianificazione, la programmazione ed il
controllo della produzione
i sistemi informativi
il controllo di qualit
la struttura organizzativa
la gestione della forza lavoro impiegata nella produzione

Lapproccio strategico alla

produzione (Operations Strategy)
Sette idee cardine per la definizione della
strategia di produzione (Skinner)

La funzione di produzione una forte fonte di

competitivit se progettata e gestita propriamente

I costi, lefficienza e la produttivit, bench

comunemente considerati come obiettivi pi importanti
per la produzione, sono generalmente troppo ristretti e
limitati e, paradossalmente, difensivi per creare un
vantaggio competitivo

Lapproccio strategico alla

produzione

Sette obiettivi devono essere considerati:

costi (efficienza e produttivit)

tempi di consegna
qualit
affidabilit
flessibilit per cambiamenti di prodotto
elasticit per cambiamenti di volume
investimenti richiesti dal sistema di produzione

un obiettivo strategico focalizzato basato su uno o

due di questi sette obiettivi ed derivato dalla
strategia dellimpresa e dalle opportunit economiche e
tecnologiche (concetto di trade-off)

Lapproccio strategico alla

produzione

Per raggiungere lobiettivo, il sistema operativo

deve essere progettato e gestito focalizzandosi
su uno o pi obiettivi

Il compito chiave del management la

progettazione della struttura. Una struttura
progettata strategicamente essenziale perch
la funzione produzione diventi una potente arma
competitiva

Lapproccio strategico alla

produzione

Skinner propone il paradigma dello stabilimento

nello stabilimento (PWP, plant within a plant),
secondo il quale le aziende che presentano
grandi sistemi di produzione, dovrebbero allocare
diverse aree della struttura a differenti line di
prodotto, ciascuna focalizzata su diverse
strategie

Parametri strategici della

produzione
variabili su cui lazienda agisce per generare
un vantaggio competitivo nei confronti dei
concorrenti
Hayes e Wheelwright (1984)
Capacit produttiva
Servizi
Tecnologia
Integrazione
verticale

Forza lavoro
Qualit
Pianificazione della
produzione
Organizzazione

Parametri strategici della

produzione
Gunn (1987)
soddisfazione

del cliente

lead time di produzione

qualit
livello di servizio
flessibilit

prestazioni

finanziarie

rotazione delle scorte

ROI (Return of Investment)
sprechi
tempo di introduzione di
nuovi prodotti

Parametri strategici della

produzione
Lead time
Qualit

Rotazione scorte

Tempo di introduzione
nuovi prodotti

Parametri strategici
produttivi

Flessibilit

R.O.I.

Sprechi
Livelli di servizio
al cliente

Le priorit competitive in
Europa, Stati Uniti e Giappone
Lobiettivo produttivo si
trasformato dal conseguimento
della massima efficienza e dei
minimi costi unitari di produzione, al raggiungimento di
un insieme di risultati associati alla flessibilit dei volumi,
qualit e progettazione.
Limportanza strategica data
allintroduzione di nuovi
prodotti sul mercato
conferma lo sforzo
verso labbattimento dei tempi
di progettazione del prodotto
stesso.

Europa

Stati Uniti

Giappone

Qualit
(1) (1) (1)

Qualit
(1) (1) (1)

Prezzi bassi
(1) (1) (1)

Prodotti di elevate
prestazioni
(3) (2) (2)

Prodotti di elevate
prestazioni
(2) (2) (3)

Rapida evoluzione
progettuale
(2) (2) (2)

Puntualit di consegna
(2) (3) (3)

Puntualit di consegna
(3) (3) (2)

Qualit
(3) (3) (2)

Rapidit di consegna
(6) (6) (5)

Prezzi bassi
(6) (6) (5)

Puntualit di consegna
(4) (4) (5)

Prezzi bassi
(5) (5) (6)

Rapidit di consegna
(4) (4) (4)

Rapida variazione
di volumi
(6) (6) (6)

Rapida evoluzione
progettuale
(5) (5) (6)

Rapida evoluzione
progettuale
(7) (5) (7)

Prodotti di elevate
prestazioni
(4) (4) (4)

Servizio al cliente
(8) (8) (7)

Servizio al cliente
(5) (7) (6)

Rapidit di consegna
(8) (7) (7)

Rapida variazione
di volumi
(7) (7) (8)

Rapida variazione
di volumi
(8) (8) (8)

Servizio al cliente
(7) (8) (8)

Strategie competitive
dal Giappone arriva la notizia che il presidente della Nissan, Hanawa,
ha dichiarato di voler ridurre drasticamente i tempi di progettazione e di
realizzazione delle nuove autovetture portandoli da 19 a soli 12 mesi.
Una strategia mirata a rispondere in tempi brevi alle evoluzioni della
domanda. Strategia resa possibile grazia alla riduzione drastica del
numero delle piattaforme (ossia i pianali) da 24 a 4 entro il 2005.
Diversa la visione della Toyota: Noi-spiega il vice presidente
Diaz Ruiz-abbiamo 35 diverse carrozzerie e 36 diversi motori; in pratica
possiamo ottenere 900 combinazioni e puntiamo su questa possibilit di
personalizzazione per offrire prodotti molto mirati sui singoli mercati.
fonte: La Repubblica 08/03/98

Ciclo di vita del prodotto

Le strategie di
unazienda si
modificano con
il tempo in
funzione dei
cicli di vita dei
prodotti

Ricavi annui

Profitti annui
Utili annui

Pianificazione

Introduzione

Crescita

Maturit

Declino

Tempo

Ciclo di mercato del prodotto

Rappresenta il ciclo di Q
introduzione di un
nuovo prodotto, prima
sul mercato domestico
poi su quello esterno
(export) a cui pu
Produzione interna
seguire una fase di
imitazione da parte dei
concorrenti stranieri e
quindi un eventuale
riacquisto dello stesso
prodotto presso questi
Introduzione
Export

Produzione esterna

Reimpatrio
Export

Imitazione

Import

Reimpatrio

Tempo

Strategie di ingresso/uscita dal

mercato

Enter Early - Exit Late

lazienda entra nel mercato introducendo lei stessa il prodotto

e labbandona quando il ciclo di vita di questo ha termine.

Polaroid, Xerox

entrando per prima nel mercato, lazienda acquista una

competenza che gli consente di produrre a costi minori,
almeno allinizio, rispetto a quelli che eventuali concorrenti,
entrati successivamente, dovrebbero sostenere
una scelta strategica di questo tipo comporta la
trasformazione del processo produttivo da un sistema ad alta
flessibilit e bassi volumi ad uno caratterizzato da alti volumi e
e bassi costi; questa trasformazione pu talvolta mettere in
crisi lazienda stessa (vedi Apple e Commodore)

Strategie di ingresso/uscita dal

mercato

Enter Early - Exit Early

in questo caso lazienda entra nel mercato proponendo per
prima un prodotto nuovo e maturando cos un margine sui
concorrenti, poi per, non appena il ciclo di vita del prodotto
raggiunge la fase di maturit ed i profitti incominciano a
calare, abbandona il prodotto
le priorit strategiche di un'azienda di questo tipo sono
rappresentate dalla flessibilit e quindi dalla capacit di
adattarsi velocemente alle mutevoli richieste del mercato

QuarterDeck

Strategie di ingresso/uscita dal

mercato

Enter Late - Exit Late

lazienda entra sul mercato con la produzione di un certo bene
o servizio solo quando la domanda di questo, gi introdotto da
unazienda concorrente, risulta appetibile.
le priorit strategiche, in questo caso, sono quelle che
consentono lottenimento di elevati volumi produttivi con bassi
costi unitari, massimizzando pertanto lefficienza.
unentrata ritardata sul mercato, quando la domanda di un
certo bene sufficientemente elevata, consente di evitare tutti
i problemi connessi al passaggio da un sistema a bassi volumi,
tipico della fase di introduzione del prodotto, ad uno ad elevati
volumi e bassi costi di produzione.

UPS principale concorrente di Federal Express che per primo ha

sviluppato lidea delle spedizioni durante la notte cos da garantire
le consegne al mattino successivo)

Strategie di produzione
Strategie aziendali
Sviluppi
futuri

Priorit
competitive
Strategie operative

Tipologia di processo produttivo

orientato al processo
ibrido
orientato al prodotto

Scelte strategiche
scelta del processo
...

Scelte progettuali
nuove tecnologie
capacit
localizzazione
layout

Scelte operative
gestione scorte MP
pian. aggregata
MPS
scheduling

Tipologia dei processi

produttivi

singole

per parti
per processo

produzione
continua

Modo di
realizzare
il prodotto

ripetitive

produzione
intermittente

produzione
su commesse

Modo di rispondere alla domanda

produzione
unitaria

produzione per
il magazzino

Modo di realizzare
il volume di produzione

classificazione secondo tre profili rilevanti

Tipologia dei processi

produttivi
Esemplare
unico
Flusso
frammentario
Flusso
discontinuo con
una linea tipo
Flusso
condizionato da:
- ritmi della
manodopera
- ritmi degli
impianti
Flusso
continuo rigido
automatizzato

Bassi volumi
molti modelli

Alti volumi
alcuni modelli

Volumi altissimi
standardizzazione

job - shop
flusso a lotti

op Co
po sti
rtu
ni
t

flusso in linea
(linee spezzate)
Ma
gg
co iori
sti

flusso in linea
flusso continuo

Tipologia dei processi

produttivi
Esemplare
unico
Flusso
frammentario
Flusso
discontinuo con
una linea tipo

Alti volumi
alcuni modelli

Bassi volumi
molti modelli

Obiettivi
critici
management
Scheduling,
affidabilit
consegne,
eliminazione
colli di bottigila

job - shop
flusso a lotti

Flusso
condizionato da:
- ritmi della
manodopera
- ritmi degli
impianti

flusso in linea
(linee spezzate)

Bilanciamento;
flessibilit

flusso in linea

Flusso
continuo rigido
automatizzato
Obiettivi critici
management

Volumi altissimi
standardizzazione

flusso continuo
Puntualit consegne
capacit di personalizzare
il prodotto

Qualit
differenziazione
elasticit nei volumi

Prezzo

Investimenti
per grossi
aumenti di
capacit;
innovazione
tecnologica

La scelta strategica tra un

sistema produttivo orientato
al processo ed uno orientato
al prodotto, rappresenta
una decisione fondamentale
per tutte le conseguenze
che ne seguiranno.
La scelta di
posizionamento del
sistema non implica la
scelta del processo
produttivo quanto piuttosto
la natura delle operazioni
necessarie al
raggiungimento degli
obiettivi fissati dalla
direzione.

Process
Focus
Project
Process

Intermediate
Focus
Batch
Process
Line
Process

Product
Focus
Continuos
Process

volumi produttivi

grado di customizazione

Tipologia dei processi

produttivi

Strategie di posizionamento
Prodotto1

Prodotto3
A

C
Prodotto2

Prodotto2
D

Prodotto1

Prodotto3
Prodotto1

Prodotto1

Prodotto2

Prodotto2

Prodotto3

Prodotto3

Tipologia dei processi

produttivi
tempo di attraversamento
Push

logica di risposta
alla domanda

Pull
MTS

PF
FAS

ATO
Area Push

MP

MTO
Area Pull
PTO

Progettazione

Approvvigion. Fabbricazione

Fasi

Assemblaggio

ETO

tempo cliente

SL

Tipologie produttive
Implicazioni sulle attivit
produttive

Progetto

Job-shop

Flessibilit
Elevata
Set-ups
Variabili
Molti/Costosi
Mutamenti nella capacit
Incrementali
Natura del processo
Universale
tecnologico
Conoscenza delle richieste Nota in fase di gara
Incerta
di materiali
Previsione sulla gestione dei
Variabile
Bassa
materiali
Tempi di attraversamento
Lunghi
Capacit produttiva
Variabile
Controllo della produttivit
Difficile
Natura colli di bottiglia
Frequenti e casuali
Posizione colli di bottiglia
Mobili

Batch

Line

Processo
continuo
Bassa
Pochi/Costosi
Nuovi impianti
Dedicato
Nota
Elevata
Corti
Definita
Facile
Pochi e noti
Fisse

Processo continuo

Prodotti altamente standardizzati con elevati

volumi
Si tratta di prodotti di natura commodities
I processi operano tipicamente 24 h/d e 7 d/w
Lobiettivo quello di ripartire i costi fissi sul
maggior numero possibile di prodotti

Processo continuo

Lavviamento e larresto di un processo

continuo pu risultare assai costoso
Impiego di attrezzature di natura specialistica
e, in genere, assai automizzate
Il layout dipende dal ciclo delle trasformazioni
I volumi in uscita sono regolati dalla capacit
produttiva dei machinari

Processo continuo

Modesti fabbisogni di
manodopera
In generale una sola
materia prima (o
comunque poche)
La configurazione
iniziale delle
attrezzature e
lavviamento molto
complesso

Flow Shop

Simile al processo continuo con la differenza di

una produzione discreta
Impiego di attrezzature altamente
specializzate e automatizzate
Alti volumi modesta variet
Il modello flow shop pu essere adottato sia
per la produzione di beni strumentali che per
lerogazione di servizi (poste, banche, )

Uno schema generale di Flow

Shop

Vantaggi del Flow Shop

Bassi costi unitari (di produzione)

Attrezzature specializzate ad alta produttivit

Acquisti a lotti
Modesto WIP
Controllo semplificato

Svantaggi del Flow Shop

Difficolt a realizzare una variet di output

Difficolt a modificare il volume di produzione (per
adeguarsi allandamento della domanda)
Modifiche anche piccole del prodotto possono
comportare interventi sostanziali sulle attrezzature
Scarso coinvolgimento degli addetti e possibile
assenteismo
I compiti non sono quasi mai stimolanti
Elevata vulnerabilit per larresto dei macchinari

Svantaggi del Flow Shop

La cadenza della linea imposta dallelemento

pi lento
necessaria la presenza di un ampio staff di
assistenza
La pianificazione, la progettazione e
linstallazione risultano compiti assai complessi
Difficolt nellintrodurre o modificare
attrezzature di tipo specialistico (non general
purpose)

Definizione del layout di un

Flow Shop

Lobiettivo quello di ripartire le varie

operazioni in gruppi
Il carico di lavoro assegnato ai diversi gruppi
dovrebbe, complessivamente, richiedere lo
stesso intervallo di tempo per il suo
completamento (bilanciamento)
In genere le operazioni finali di assemblaggio
che comportano un maggior contributo da
parte degli operatori, sono pi facilmente
suddivisibili

Job Shop

Elevata variet bassi volumi

Le attrezzature ed il personale sono
raggruppati secondo le funzioni svolte
Ogni output processato separatamente

Job Shop

Vantaggi del Job Shop

Flessibilit nel rispondere alle domande individuali

Impiego di attrezzature di tipo general purpose a
minor investimento
Maggiore semplicit nellinstallazione e nella
manutenzione di attrezzature di tipo general
purpose
Le attrezzature di tipo general purposerisultano pi
semplici da modificare e quindi meno facili
allobsolescenza

Vantaggi del Job Shop

Le eventuali attivit a rischio possono essere

svolte separatamente rispetto alle altre
operazioni
Compiti (lavori) caratterizzati da elevate
competenze con soddisfazione del personale
Output non imposto dalla cadenza della linea
di produzione
Ridotta vulnerabilit per larresto dei
macchinari

Svantaggi del Job Shop

Le attrezzature di tipo general purpose

risultano molto spesso pi lente di quelle
dedicate
Maggior costo diretto del personale impiegato
Maggiore valore del WIP
Elevati costi per la movimentazione dei
materiali
Il controllo e la gestione possono risultare
assai difficili

Lo schema a celle

Combina la flessibilit del job shop con i costi

ridotti ed i bassi tempi di risposta ticipi di un
sistema a flow shop
Si basa sulla logica della group technology:

inizialmente si determinano le famiglie dei

componenti
poi si creano le celle dei macchinari necessari a
realizzare le famiglie dei componenti

Conversione da un layout a
Job Shop ad uno a celle

Riorganizazione di componenti
sparsi in famiglie

Layout ibrido a celle

i volumi produttivi non sono tali da giustificare una

configurazione per prodotto
la gamma di prodotti realizzata non cos ampia da
giustificare una configurazione per processi
il ciclo tecnologico comprende sia fasi di fabbricazione
(organizzate tipicamente per prodotto) che fasi di
assemblaggio (organizzate per processo)
raggruppando i componenti simili in famiglie (Group
Technology) e disponendo i macchinari di conseguenza
secondo celle di lavoro possibile mantenere gli stessi
vantaggi in termini di tempi di lavorazione e di riduzione
dei tempi di trasporto e di set-up tipici delle soluzioni per
prodotto

Vantaggi della produzione a

celle

La riduzione dei tempi di attrezzaggio dei

macchinari consente:

un aumento della capacit produttiva

una produzione con lotti di ampiezza minore
una riduzione del WIP (dovuta allimpiego di lotti
pi piccoli)
lead time pi brevi
maggior accuratezza nelle previsioni (a causa dei
lead time pi brevi)

Vantaggi della produzione a

celle

Concretizza i benefici derivanti dallimpiego di

strutture a team
Minimizza i costi per il passaggio da un
sistema produttivo a job shop ad uno a celle
Consente levoluzione verso un sistema
produttivo di tipo mini-plants

Svantaggi della produzione a

celle

Volume troppo modesti per giustificare

limpiego di attrezzature ad alta efficienza ed
alta produttivit
Vulnerabilit per larresto dei macchinari
Necessit del bilanciamento tra le diverse celle
Non possibile offrire lo stesso grado di
personalizzazione del prodotto come nel caso
del job shop

Layout a celle

Team di addetti e attrezzature organizzaniti

per realizzare famiglie di prodotti omogenei tra
di loro
Preparazione trasversale degli addetti

Matrice Macchine-Componenti
A B C D E
1 1
2

1
1

3 1
4
5 1

1
1

1
1

1
1
1

Matrice Macchine-Componenti
A C E B D
1