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Nuovi orizzonti e nuove sfide per le imprese: agganciare le cinque

grandi onde della transizione in corso
Enzo Rullani
Il prossimo futuro sar caratterizzato dal graduale (e speriamo non
troppo lento) riposizionamento delle nostre imprese nel mercato globale,
passando da modelli di business basati sulla prossimit ad un altri, che siano in
grado di sfruttare lenergia e il potenziale di valore che sostiene la transizione in
corso. E che in altri paesi hanno cominciato ad usare meglio e pi in fretta di
noi.
La transizione dal vecchio a nuovo paradigma trae infatti il suo potere
dirompente dalla forza propulsiva messa in gioco da cinque grandi onde, a cui i
nuovi modelli di business delle imprese in gran parte ancora da mettere in
campo dovranno agganciarsi se vogliono avere una spinta corrispondente
della generazione di valore:
a) la globalizzazione;
b) il networking;
c) lautomazione;
d) il worldmaking;
e) la ri-personalizzazione.
Per prima cosa, i modelli di business delle imprese devono cambiare per
trarre il massimo vantaggio possibile dalla globalizzazione dei mercati (a monte
e a valle della filiera9. La globalizzazione mette infatti a disposizione delle
imprese un formidabile potenziale di valore attraverso i grandi moltiplicatori del
mercato mondiale e attraverso lo sfruttamento delle differenze di costo e di
capacit che diventano accessibili nei diversi paesi.
Per difendere la propria competitivit, in un contesto del genere,
necessario situare il proprio apporto di conoscenza, lavorazioni o servizi in una
filiera globale. Cosa che le imprese maggiori possono fare costruendo esse
stesse filiere globali che distribuiscono conoscenza, produzione e vendita nei
diversi luogo del mondo. Le imprese di minori dimensioni possono a loro volta
diventare fornitori di filiere globali costruite e talvolta governate da altri, ma
devono al tempo stesso cercare di svolgere, nella filiera, una funzione rilevante
e poco sostituibile, se vogliono avere un adeguato potere contrattuale nella
distribuzione del surplus di filiera. Ci presuppone un investimento in
innovazione che consenta differenziarsi dallo standard di mercato (imitabile da
altri), in modo da rendere unico e poco sostituibile la conoscenza, la lavorazione
o il servizio fornito;
La seconda grande onda che muove la transizione in corso il
networking, che attraverso la mediazione delle reti informatiche e della
digitalizzazione dei contenuti per un verso consente la riproduzione e il
trasferimento a costo zero delle conoscenze codificate, e per un altro - facilita

in modo decisivo la comunicazione a distanza (tra persone) di conoscenze

generative, non codificate, grazie a Internet e al networking connesso.
Per effetto di questo processo, ciascuno comincia a vivere in uno spazio
iperconnesso, che sovrappone la dimensione locale (di prossimit), quella
metropolitana (dei servizi rari, ricchi di conoscenze generative) e quella
globale (dei prodotti materiali e soprattutto delle informazioni codificate);
La terza onda che sta cambiando la fisionomia del nostro modo di vivere
e di lavorare lautomazione, che, oggi, sta aprendo il capitolo delle macchine
governate da programmi intelligenti, capaci di far fronte ad una grande
variet di operazioni (pre-codificate), come accade ai robot, tendendo verso il
modello del lotto uno (il programma di lavorazione diverso per ogni pezzo
lavorato). Le macchine automatiche oggi, e sempre di pi in prospettiva, sono
in grado di effettuare, sempre entro i limiti della codifica ricevuta, lautodiagnosi della situazione rilevando con i sensori i dati necessari, comunicando
con altre macchine (Internet delle cose), identificando guasti e correzioni da
fare, stendendo resoconti comprensibili di quello che hanno fatto e non fatto. E
possono rapportarsi in modo semplice con le persone, simulando il linguaggio e
le capacit di apprendimento degli uomini in casi semplici.
Ci rende sempre di pi possibile delegare una parte crescente di
operazioni esecutive (che eseguono programmi pre-codificati), anche in compiti
dotati di un certo livello di variet. Lautomazione destinata a svalorizzare in
modo drammatico il lavoro esecutivo (quello che si limita ad eseguire ordini e
programmi ricevuti dallalto), perch in questi casi macchine e programmi di
software possono facilmente sostituire, sia in fabbrica che in ufficio, le funzioni
svolte dagli uomini. Lo vediamo in fabbrica (dove decresce in continuazione il
numero degli operai addetti alle lavorazioni automatizzate, mentre cresce il
numero e lautonomia delle macchine presenti. Ma la stessa cosa capita nei
lavori di ufficio: banche e assicurazioni ormai stanno portando on line o
affidando a macchine (tipo bancomat) la maggior parte delle operazioni
esecutive un tempo svolte allo sportello, il commercio e i servizi on line
realizzano ogni anno percentuali di crescita a due cifre, la Pubblica
Amministrazione minaccia a scadenze ricorrenti la digitalizzazione completa e
trasparente di tutte le operazioni (anche se, per ora, non lo fa).
Si prefigura in tutte le imprese e in tutti i paesi un problema urgente di
riqualificazione del lavoro esecutivo, che pu evitare la svalorizzazione solo
trasformandosi in lavoro intelligente, creativo, capace di svolgere funzioni non
codificate che usano conoscenza generativa. Questo processo si accompagna al
ri-posizionamento delle imprese che, se vogliono continuare ad utilizzare lavoro
ad alto costo (come accade nei paesi ricchi, tra cui lItalia), devono realizzare un
severo e riconoscibile upgrading qualitativo dei prodotti servizi offerti al
mercato, spostandosi verso la fornitura di prodotti di fascia alta, innovativi e
variamente personalizzati, da mettere a punto attraverso linterazione diretta o
indiretta col cliente. Tutti compiti che richiedono un tipo di manifattura
complessa, non trasferibile banalmente alle macchine o ai paesi emergenti, ma
da affidare a lavoratori competenti e responsabili, capaci di guidare gli
automatismi produttivi messi in azione.

Accanto alla fabbrica intelligente, cresce il ruolo e il peso dellintelligenza

terziaria che deve essere fornita ai processi per innovare, progettare, gestire la
divisione del lavoro nelle filiere e la catena degli acquisti, sviluppare unicit
sanzionata da marchi, comunicare, vendere attraverso reti commerciali dirette o
comunque associate alla propria identit.
La presenza di macchine intelligenti in tutte le operazioni semplici, precodificate, tende a modificare la fisionomia delle filiere, favorendo la produzione
on demand, decentrata vicino al singolo cliente/consumatore. Invece di
produrre migliaia di pezzi in un singolo impianto di grande dimensione, in un
luogo lontano dalla domanda da servire, diventa conveniente espandere al
massimo le reti cognitive da cui ottenere le conoscenze, i codici o le apps da
usare nella risposta alla domanda, e localizzare vicino al singolo richiedente la
trasformazione fisica dei prodotti da fare con macchine piccole e flessibili, con
immediata consegna non appena il pezzo pronto.
Il caso estremo quello dei makers, consumatori che si autoproducono,
usando casa o in garage stampanti 3D, prodotti su misura e sulle loro
specifiche esigenze. Ma possono esserci anche soluzioni meno drastiche che
delegano a manifatture artigianali vicine o a servizi in zona lavorazioni pi o
meno complesse che possibile fare con lautomazione diffusa.
La quarta onda che d energia e potenza alla transizione il
worldmaking, ossia la creazione di mondi che arricchisce di esperienze e di
significati il prodotto/servizio fornito al cliente, ricavando una quota significativa
di valore proprio da questa componente immateriale della fornitura.
Una volta si vendeva un prodotto buono per la sua prestazione fisica:
un prodotto che non solo risponde alle esigenze delluser, ma che lo fa in modo
affidabile, silenzioso, durevole. Senza inconvenienti di sorta, sul terreno della
salute, della sicurezza, della garanzia, delle riparazioni, della trasparenza ecc..
Oggi, questa qualit della prestazione, in senso fisico, dei prodotti e dei servizi
diventata un pre-requisito che viene dato quasi sempre per scontato, in tutti gli
usi comuni, che non richiedono prestazioni eccezionali. Invece, per dare valore
ad un prodotto, conta altro: la reputazione e la marca del produttore; il
significato che la comunicazione nei vari canali ha associato al suo uso; il
servizio di consulenza e di assistenza che viene fornito, per i consumi pi
complessi o di qualit; lesperienza che lacquirente fa sia nei canali di prevendita che successivamente, nel suo ambiente di vita o di produzione. La
tendenza che promette il massimo di creazione di valore per luser quella per
cui il produttore si attrezza per creare un ambiente fisico e simbolico in cui luso
del prodotto arriva alla massima utilit percepita (e pagata) dalluser.
Il worldmaking, appunto, il nuovo terreno su cui si sviluppa oggi il
marketing di impresa. Un terreno ancora poco esplorato, ma in continua
espansione, in cui si stabiliscono relazioni interattive e customizzate tra il
produttore e il singolo cliente o gruppi di clienti che condividono le stesse idee.
Il modello di business delle imprese che appartengono ad una filiera che ricava
gran parte del suo valore dal worldmaking devono adeguarsi alle esigenze
richieste dalla co-produzione immateriale di valore attraverso lesplorazione
creativa del nuovo, la condivisione di significati con gli users del

prodotto/servizio fornito, la creazione di comunit di senso, la ri-progettazione

degli ambienti di vita e di lavoro in modo da tener conto del possibile
coinvolgimento di diverse sensibilit e punti di vista;
Infine, la quinta onda a cui occorre agganciare il proprio modo di
lavorare e di vivere la ri-personalizzazione: il ritorno in prima linea, tra le fonti
del valore, delle persone e della loro intelligenza fluida.
Lesigenza della ri-personalizzazione inverte oggi un cammino storico
che, a partire dalla prima industrializzazione (macchine) e poi con la produzione
fordista ha badato soprattutto a rendere standardizzata e programmabile la
produzione, ad immagine e somiglianza di quello che le macchine possono fare.
Col risultato di minimizzare i costi, rendendo impersonali per quanto possibili
le mansioni (contrattualizzate), le competenze (codificate), i processi
(standardizzati), il consumo (massificato).
Questo modello ha consentito di abbattere i costi e aumentare in modo
rilevante la produttivit pro-capite. Ma, dagli anni settanta in poi, ha messo in
evidenza i suoi limiti di fronte alla continua crescita della complessit (variet,
variabilit, interdipendenza, indeterminazione) che caratterizza lambiente e
intralcia loperare programmato delle imprese impersonali ereditate dal
fordismo.
Se aumenta la complessit da interpretare e governare, per renderla
compatibile con le finalit e i margini di adattamento che sono propri delle
persone coinvolte, macchine, algoritmi, procedure e operazioni programmate
non bastano pi. Bisogna rimettere in campo lintelligenza fluida delle persone,
affidando loro problemi e situazioni che gli automatismi impersonali non
riescono pi a gestire in modo efficiente.
Se nel mondo della vita e della produzione crescono la variet, la
variabilit (nel tempo), linterdipendenza e lindeterminazione, ossia le diverse
componenti della complessit, non si pu pi ricorrere in modo affidabile e
veloce a macchine o ad algoritmi ripetitivi per ottenere risposte utili e
appropriate.
Tornano dunque la centro della scena le persone, le uniche che con la
loro intelligenza possono interpretare quello che sta accadendo, anche se
imprevisto o non programmato, scoprendo i vantaggi dellesplorazione creativa
degli spazi di libert e sperimentazione che in questo modo si aprono
alliniziativa soggettiva. Iniziativa, si badi bene, che pu essere presa sono da
chi, con la necessaria intraprendenza e capacit di convincere altri, crede nelle
proprie idee, ci investe su e accetta i rischi conseguenti.
La ri-personalizzazione oggi caratterizza, con la stessa urgenza le grandi
organizzazioni, che devono rendere pi autonome le persone (modificando il
mix di potere decisionale, intelligenza e rischio della funzione svolta) e le piccole
imprese, che devono rendere le loro persone pi capaci di muoversi in un
ambiente globalizzato (con interazioni a distanza) e digitalizzato (con la
padronanza dei linguaggi firmali e dei codici di interazione con le macchine).