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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A.A. 2013-2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 - Principi di strategia aziendale (SA)

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PRINCIPI DI
STRATEGIA AZIENDALE

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Cos la strategia: origini


Accezione originaria
Deriva dal greco strategheia, che letteralmente significa larte del generale,
appartiene al linguaggio militare e viene adottata per descrivere le tattiche ed i
piani sviluppati dai generali per schierare e far muovere il proprio esercito, con
lobiettivo di sconfiggere quello nemico.
Per Carl von Clausewitz (XIX sec.), la strategia riguardava la definizione del piano

di guerra e delle singole campagne, nonch dei compiti individuali allinterno di


queste ultime

Per Edward Mead Earle, la strategia larte di controllare e impiegare le risorse di

una nazione o di una coalizione di nazioni, incluse le forze armate, per


promuoverne e tutelarne efficacemente gli interessi vitali

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Cos la strategia: la prospettiva manageriale


Accezione manageriale
Processo di pianificazione per controllare e utilizzare le risorse umane, fisiche e
finanziarie a disposizione, con lobiettivo di promuovere e tutelare i propri
interessi primari.
Insieme della modalit e degli approcci adottati da unimpresa per accrescere il
volume daffari, attirare e soddisfare clienti, competere con successo sul mercato,
raggiungere i target di performance desiderati.
La strategia attiene il COME raggiungere degli obiettivi di business, NON E
lobiettivo di business: per usare una metafora, la strategia la strada che si
scegli per giungere ad una destinazione, non la destinazione!!!!!

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Cos la strategia: definizioni


Per Kenneth Andrews (1971) la strategia si definisce in relazione a ci che una

determinata azienda, in base ai suoi punti di forza e di debolezza, pu fare, ed


alle possibilit che le si offrono, ossia alle opportunit ed alle minacce che si
creano nellambiente esterno

Per Michael Porter (1980), la strategia unampia formula che indica come una

determinata azienda intende competere per acquisire un vantaggio


competitivo

Per Bruce Henderson, la strategia la ricerca deliberata di un piano dazione che

sviluppi il vantaggio competitivo di unazienda e lo rafforzi nel tempo, dove


vantaggio competitivo significa creare differenze

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Strategia e vantaggio competitivo


La strategia mira a creare un cosiddetto VANTAGGIO COMPETITIVO
Unimpresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo
numero di acquirenti preferisce i suoi prodotti/servizi a quelli dei concorrenti, ed
i presupposti di tale preferenza sono duraturi.
Il vantaggio competitivo rappresenta il segreto per una performance finanziaria ed
una redditivit superiori alla media, in quanto una forte preferenza dei clienti si
traduce in maggiori volumi di vendita, nella capacit di praticare prezzi pi
elevati o di produrre a costi pi contenuti, con un conseguente incremento dei
ricavi, o una riduzione dei costi e in generale migliori performance finanziarie.

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Strategia e vantaggio competitivo


Il mantra del management del XXI secolo: perch il cliente deve preferire
proprio i nostri prodotti/servizi? Perch deve scegliere proprio noi?
Perch riusciamo a fornire elementi di unicit e differenziazione rispetto agli
altri!!!!
Il fatto di differenziarsi non conferisce tuttavia, di per s, un vantaggio
competitivo, n tanto meno assicura un successo commerciale. E questa la
vera sfida di imprese e management: comprendere a fondo che cosa fare,
che cosa si vuole diventare e, soprattutto, nel decidere come giungere alla
meta che stata stabilita.

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In sintesi ....
Strategia come modello decisionale unitario ed integrato:
determina ed esplicita lo scopo dellimpresa in termini di
obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorit di
allocazione delle risorse;
seleziona i business in cui operare, cercando di conseguire
vantaggi difendibili nel tempo, attraverso lidentificazione dei
punti di forza e di debolezza interni e rispondendo alle minacce
ed alle opportunit esterne;
interessa tutti i livelli gerarchici dellimpresa e definisce la
natura dei contributi che limpresa intende fornire ai propri
stakeholders
(Hax e Majluf, 1991)

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Strategia e modello di business


Molti confondono strategia e modello di business!
Modello di business riguarda i meccanismi tramite i quali lazienda crea e mette a
disposizione un prodotto o un servizio, non gli elementi di differenziazione che
conferiscono un vantaggio competitivo.
I modelli di business descrivono il sistema in base al quale le varie componenti di
unazienda si combinano per generare un profitto, ma non tengono conto di una
dimensione cruciale della performance: la competizione.
La strategia assicura differenziazione e vantaggio competitivo.
Il modello di business spiega la logica economica tramite la quale lazienda opera
(Dell, eBay, Ryanair, Gillette, Avon).

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Il processo strategico
Visione/Mission

Obiettivi
Ambiente esterno

Formulazione della strategia

Ambiente interno

Implementazione

Misurazione performance
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Visione e Mission

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Visione
La visione strategica esprime la destinazione, il dove sta andando limpresa
e perch, attraverso una spiegazione economica e convincente della bont di
giungere a tale destinazione. Spiega come propriet e management vogliono
che diventi limpresa, come intendano superare la posizione attuale e dove
vogliono portare limpresa in futuro.
Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le
aspirazioni della propriet e del management , crea una tensione collettiva
verso i nuovi traguardi e favorisce lazione sinergica di tutto il personale
aziendale.
Una visione strategica ben concepita specifica e distintiva e non contiene
espressioni di generica positivit che potrebbero riferirsi indistintamente a
centinaia di organizzazioni.
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Mission
La mission fornisce una breve descrizione formale della ragion dessere e delle
finalit commerciali attuali dellimpresa, talvolta facendo riferimento alla
copertura geografica o alla posizione sul mercato.
Identifica e specifica i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dellacquirente
che limpresa cerca di soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue
capacit tecnologiche e commerciali per soddisfare al meglio tali bisogni.
In genere, per, la mission aziendale non deve indicare in che direzione si sta
muovendo limpresa, n i cambiamenti previsti o le sue aspirazioni

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Mission: esempi
....si pone come fine principale limportazione di auto, ricambi ed accessori
Volkswagen, Skoda, Audi, Seat e VW Veicoli Commerciali, la
commercializzazione e lassistenza dei prodotti delle marche rappresentate,
assicurando nel contempo un livello di servizi tale da garantire un elevato grado
di soddisfazione dei clienti e una durevole solidit aziendale propria e dei
partners della rete organizzativa
(Volkswagen Group Italia S.p.A.)

...organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente


accessibili e utili
(Google)

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Gli obiettivi strategici

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Obiettivo strategico primario


Gli obiettivi, in generale, sono le mete, i risultati reali che limpresa intende
raggiungere con il suo operato. Sono i parametri per la valutazione
dellandamento dellimpresa.
Lobiettivo strategico primario deve sintetizzare tutti i fini perseguiti
dallimpresa in forme sufficientemente concrete e rappresentative tali da
costituire il riferimento preciso per la definizione di obiettivi di livello inferiore.
Deve essere fortemente ancorato agli scenari competitivi generali, ma al tempo
stesso congruente con la mission aziendale, pervadendone strutture, attivit,
funzioni.

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Caratteristiche dellobiettivo strategico primario


Coordinato e compatibile rispetto a tutti gli aspetti
dellattivit aziendale;
Capace di coprire un periodo sufficientemente
rappresentativo;
Non essere troppo ambizioso per non provocare frustrazioni
ma neanche troppo blando per non provocare perdita di
tensione sui risultati;
Coinvolgimento delle persone;
Misurabile

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Esempi concreti di obiettivi strategici primari


Diventare in x anni il produttore a costo minimo di uno o
pi prodotti maturi;
Diventare in y anni il produttore n.1 di automobili al mondo
per volumi produttivi;
Ricavarsi una nicchia di mercato per un prodotto ad elevata
tecnologia;
Riconvertire un business poco competitivo in nuovi prodotti
/ mercati;
Rafforzare il brand;
Superare i concorrenti nella gestione della distribuzione e
vendita di prodotto in un dato ambito territoriale;
Riuscire a lanciare n nuovi prodotti sul mercato in h anni.
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Attenzione: gli obiettivi strategici devono essere sempre


collegati ad obiettivi di tipo finanziario!!!!
Aumento di x% dei ricavi annui (miglioramento redditivit
ROS);
Miglioramento dei margini di profitto delly%;
Miglioramento della la redditivit del capitale totale
investito (ROE) del w%;
Miglioramento della ritorno sui nuovi investimenti (ROI)
del k%;
Aumento del valore del prezzo delle azioni o il dividendo
annuo del j%;
Riduzione dellindebitamento e al ricorso a capitali di terzi
del t%.
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Strategia e struttura organizzativa


In grandi imprese - per diversificazione di business, ambiti
geografici di azione, ecc. la formulazione strategica e la
definizione degli obiettivi realizzata rispetto a livelli
gerarchici o organizzativi ben distinti
-

Strategia a livello corporate impresa nel suo complesso


Strategie di business aree daffari, aree geografiche rilevanti
Strategie funzionali determinate funzioni, processi, progetti
di rilievo allinterno di unarea di business o geografica
rilevante
Strategie operative gestione delle unit operative principali
per limpresa per esempio singoli stabilimenti/impianti di
produzione, singole campagne pubblicitarie, gestione della
singola marca, gestione della catena di fornitura, ecc.

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Strategia e struttura organizzativa: le decisioni

Politica aziendale generale (livello corporate e business):


insieme di azioni collegate temporalmente e funzionalmente, finalizzate
al raggiungimento dellobiettivo primario. La sua attuazione presuppone
un coordinamento accurato di una molteplicit di variabili, di cui solo
alcune esprimibili in maniera quantitativa.

Politiche funzionali: sviluppano le politiche generali nei settori principali


della struttura aziendale e cio, essenzialmente, nelle funzioni e/o nei
processi. Ogni politica settoriale quindi articolata in pi piani
Ogni piano dettaglia le varie attivit da sviluppare e assegna ad ogni
operatore obiettivi specifici da raggiungere
Programma: traduzione dei piani su base spaziale e temporale di breve e
brevissimo periodo .

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Come si sviluppa operativamente la strategia


aziendale nelle attivit di medio-breve termine?
Attraverso il cosiddetto
Sistema di Programmazione, Controllo di Gestione
e Reporting

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La formulazione della strategia

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La formulazione della strategia: lambiente esterno

1. Lanalisi PEST (General Environment)


2. Il modello delle 5 forze di Porter
(Task Environment)

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1. Lanalisi PEST
Una sfida particolarmente stimolante per alcuni imprenditori e
manager rappresentata dalla capacit di esplorare il macroambiente e scovare per primi aree di business innovative ad alto
valore aggiunto nelle quali eventualmente ri-orientare attivit e
prodotti che non possiedono pi margini di redditivit
soddisfacenti.
Lanalisi PEST acronimo di political, economic, social,
technology factors - individua le quattro grandi aree da tenere
sotto osservazione.

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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Lanalisi del Task Environment il processo ordinato avente
come obiettivo lindividuazione dei fattori strutturali che
determinano le prospettive di redditivit e sostenibilit nel
lungo periodo di un dato settore/business
Il modello delle 5 forze di Porter (1979) la schematizzazione pi
utilizzata negli studi manageriali per determinare lopportunit
e la convenienza di operare in un dato settore/business.
Nello specifico, secondo tale modello, la redditivit di un settore
e quindi lopportunit e la convenienza ad operarvi per
unimpresa determinata da 5 forze competitive.

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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Fornitori
Poterecontrattualefornitori

Minaccia
dinuove
entrate
Potenziali
entranti

Rivalit
allinterno
delsettore

Prodotti
sostitutivi
Minaccia
diprodotti
sostitutivi

Poterecontrattuale
acquirenti
Acquirenti
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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Forza 1 - Intensit della rivalit tra i concorrenti presenti nel settore
Determinanti pi rilevanti:
-

Crescita del settore/business;


Percentuale di costi fissi rispetto al valore aggiunto totale del business;
Grado di differenziazione dei prodotti (sindrome da commodity)
Concentrazione tra i concorrenti
Regulation vs De-regulation
Costi di riconversione per il consumatore
Capacit e presenza di imprese a forte identitit di marca
Barriere allentrata o alluscita del settore/business (fabbisogni di capitali, canali
di distribuzione, economie di scala, ecc.)
Accesso alla tecnologia pi avanzata
Provvedimenti governativi (protezione del settore, politiche, cambi, ecc.)

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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Forza 2 La minaccia di potenziali nuove entrate
Determinanti pi rilevanti:
-

Barriere allentrata o alluscita del settore/business (costi fissi, fabbisogni di


capitali, canali di distribuzione, economie di scala, ecc.)
Differenziazione di prodotto
Accesso alla tecnologia pi avanzata
Grado di protezionismo del settore/business

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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Forza 3 La minaccia di prodotti sostitutivi
Attenzione a prodotti e servizi che a parit di reddito del consumatore possono
rappresentare modalit alternative di allocazione delle risorse disponibili e/o
rappresentare unalternativa di soddisfacimento della domanda principale

Settori legati allarredamento, arredo casa, tessile casa

vs
Settori legati allindustria del benessere o dellentertainment (cosmesi, viaggi,
pacchetti benessere, enogastronomia, home theatre, TV on demand, ecc.)

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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Forza 4 Potere contrattuale dei fornitori
Determinanti pi rilevanti:
-

Numero di fornitori importanti


Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei fornitori
Contributo dato dal fornitore al costo industriale totale
Ecc.

Es.: settore delle pelli; forniture energetiche; ecc.

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2. Il modello delle 5 forze di Porter


Forza 5 Potere contrattuale dei clienti/acquirenti
Determinanti pi rilevanti:
-

Numero di clienti/acquirenti importanti


Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei clienti/acquirenti
Contributo dato dal cliente/acquirente alla redditivit di prodotto
Ecc.

Es.: Grande distribuzione organizzata

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La formulazione della strategia: lambiente interno


Lanalisi delle competenze e delle
competenze distintive (check up
aziendale attraverso il modello della
catena del valore di Porter);
Lanalisi di benchmarking;
L analisi della situazione finanziaria;
Management e cultura organizzativa.

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Modelli e strumenti di supporto allanalisi interna


Limpresa ha necessit di mappare ed identificare le attivit su
cui ritiene di detenere particolari competenze, know-how,
tecnologie, uomini capaci di creare dei differenziali competitivi
rispetto alla concorrenza in grado di contribuire ad aumentare il
valore prodotto dai beni/servizi realizzati dallimpresa.
Per fare ci, pu essere utile sviluppare un check-up aziendale
utilizzando come modello di riferimento la catena del valore di
Porter
Porter (1985) identifica due macro-categorie di attivit:
- Le attivit primarie
- Le attivit di supporto
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La catena del valore di Porter

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Lanalisi delle competenze e delle competenze


distintive;
Lanalisi di benchmarking;
L analisi della situazione finanziaria;
Management e cultura organizzativa.

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a. Definizione di competenze ed endowments


COMPETENZA: La capacit di unimpresa (skill) di eseguire ciascuna delle attivit
della catena del valore indispensabili alla realizzazione di un prodotto o servizio di
successo, rispetto a quanto offerto dai competitors.
(es. abilit di tradurre in prodotti, le aspettative dei clienti, capacit di
commercializzare nuove idee, capacit di individuare fonti di finanziamento)
ENDOWMENTS: Attributi complementari alle competenze, come ad esempio la
propriet intellettuale, il brand, la reputazione, e le relazioni con i clienti.

COMPETENZE

ENDOWMENTS

RISORSEOCAPABILITIES

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Non tutte le competenze sono in grado di assicurare


capacit innovativa e nuovo valore, ma solo quelle che
riescono a differenziare limpresa: le competenze
distintive (core competences)

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Definizione di core competence


The collective learning in the organization expecially able to
coordinate diverse production skills and integrate multiple streams
of technologies.
HamelePrahald(1990,)Thecorecompetenceofthecorporation,HBSPress,
Cambridge,U.S.A.

Non diminuiscono con lutilizzo, a differenza degli asset fisici che si


deteriorano con lutilizzo, anzi aumentano
Accelerano il processo di creativit e di generazione di nuove idee
Sono il motore per gli sviluppi di nuovi business
Sono dotate della caratteristica di unicit e sono alla base della differenziazione
e del vantaggio competitivo;
Aggiungono benefici reali ai prodotti/processi che i clienti percepiscono e sono
disposti a pagare
Rendono difficile i processi imitativi dei concorrenti
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I top managers verranno sempre pi giudicati sulla loro capacit di individuare, sviluppare e
valorizzare le core competences sulle quali rifondare il modello dellintera organizzazione.
I middle managers agiscono come knowledge engineers: acceleratori dei processi di
knowledge creation che abbracciano sia il top management che le front lines.

- sino a quando saremo competitivi in questo business, se


non monitoriamo queste core competences?

Il management deve
continuamente
rispondere alle seguenti
domande

- quanto centrale questa core competence


a livello di percezione finale del cliente?

- Quali opportunit future potremo abbandonare se non


curiamo o sviluppiamo queste core competences?

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b. Lanalisi di benchmarking

Fare benchmarking significa definire


ed implementare a livello strategico ed
organizzativo-gestionale un processo
volto a emulare positivamente le
migliori organizzazioni in funzione di
specifici obiettivi
Tale processo si basa fortemente
sullidentificazione e sulla
contestualizzazione delle cosiddette best
practices in termini di costi ed efficacia

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Il benchmarking un metodo di analisi comparativa delle


prestazioni di processi strategici ed operativi.
Il metodo comprende sia lesame interno della performance
dellorganizzazione, sia lo studio esterno di organizzazioni dei
quali sia riconosciuta la superiorit nelle prestazioni sulla base di
parametri di confronto oggettivi e misurabili
(Jarrar, 2001)

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Le best practices sono quelle pratiche che si sono dimostrate


efficaci per produrre risultati eccellenti, giudicate esemplari e di
successo a valle di una rigorosa e sistematica attivit di valutazione.
Le best practices ovviamente devono essere contestualizzate negli
specifici ambiti di applicazione.

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Tipologie di benchmarking
a. Benchmarking sugli internal processes, chiamato Benchmarking
Interno.
In grandi organizzazioni ci sono spesso funzioni, competenze ed
operativita simili in differenti unit o dipartimenti. Uno dei pi semplici
esercizi di benchmarking consiste nel comparare lefficacia e lefficienza
dei vari processi interni
Lobiettivo del benchmarking interno identificare gli standard di
performance interne di una grande organizzazione, le migliori best
practices interne e trasferirle a tutte le componenti dellorganizzazione.
Questa fase pu rappresentare la fase propedeutica per ulteriori analisi e
misurazioni che coinvolgeranno altre tipologie di benchmarking.
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b. Benchmarking su organizzazioni simili e direttamente


concorrenti, chiamato Benchmarking Competitivo.

Il vantaggio principale del benchmarking competitivo


spesso limmediata utilit, lo svantaggio che le varie
informazioni sono spesso difficili da ottenere.

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c. Benchmarking sulle migliori organizzazioni, chiamato


Benchmarking Funzionale.

Benchmarking pu essere fatto sulle high performing


organizations nello stesso settore cosi come a livello
internazionale ma che non sono concorrenti diretti, ed
volto ad indagare specifiche attivit strategiche e funzionali;

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c. Lanalisi della situazione finanziaria


Potrebbe essere importante valutare lo stato di salute
finanziaria in cui versa attualmente limpresa prima di
definire una nuova strategia, considerando elementi quali

Flussi di cassa;
Accesso al capitale esterno;
Altri piani di investimento;
Soglia di rendimento.

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d. Management e cultura organizzativa


La nostra impresa pronta al cambiamento?
Sa adattarsi a nuove esigenze e scenari? E pronta, a livello di
struttura e di mentalit, ad abbandonare ci che non funziona e
ad adottare strategie in grado di produrre maggiore impatto?

Change management

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Il posizionamento competitivo e la SWOT Analysis


SWOT Analysis
Metodologia che sintetizza i risultati delle analisi interne ed esterne e
definisce il posizionamento competitivo dellimpresa
E propedeutica alla formulazione della strategia e delle azioni gestionali da
implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Permette di inquadrare in modo semplice e ragionato unimpresa,
valutandone i punti di forza (Strengths), didebolezza (Weaknesses), le
opportunit (Opportunities) e le minacce (Threats) ed ogni altra variabile
capace di influenzare il comportamento ed i risultati dellimpresa

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Gli elementi della SWOT analysis


Punti di forza e punti di debolezza sono elementi intrinseci
dellorganizzazione e delle persone, quali competenze o abilit, ovvero la
mancanza di essi.
Le opportunit e le minacce sono invece fattori esterni: non sono create
dallorganizzazione, ma emergono come risultato delle dinamiche
competitive causate da gap nellambiente e nei mercati.
La SWOT Analysis si realizza collocando allinterno dei rispettivi quadranti
della matrice le risposte (fornite in modo sintetico e per punti) ad alcune
specifiche domande.

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Punti di forza

I punti di forza possono essere identificati attraverso le domande:


In cosa limpresa veramente capace? In quali attivit/mercati
Quali sono le competenze distintive dellimpresa?
Riusciamo a beneficiare dellesperienza dei nostri manager?
Riusciamo ad avere un facile accesso alle materie prime o alle
informazioni importanti, o ai finanziamenti?
Le persone che scelgono la nostra impresa ne riconoscono la reputazione?

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FacoltdiIngegneria

Punti di debolezza

I punti di debolezza sono le situazioni dellimpresa riferite ad una particolare


attivit o mercato e possono essere identificati rispondendo alle seguenti
domande:
In cosa limpresa carente? In quali attivit/mercati
Quali le cause che non ci consentono di trarre vantaggio dallesperienza
dei nostri manager o dai prodotti/progetti realizzati in passato?
Quali limiti o ostacoli interni ci rendono difficile laccesso ad input o alle
informazioni importanti?

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FacoltdiIngegneria

Opportunit e Minacce
Le opportunit e le minacce sono potenziali situazioni di
vantaggio o di svantaggio che si possono determinare per
limpresa in relazione alle evoluzioni sia del General
Environment che del Task Environment.

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La matrice SWOT: la prima redazione


Punti di forza
.........
.........
.........

Opportunit
.........
.........
.........

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Punti di debolezza
.........
.........
.........

........
........
........

Minacce

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FacoltdiIngegneria

La matrice SWOT per guidare la formulazione della strategia

Analisi Interna
SWOTanalysis

A
n
a
l
i
s
i
E
s
t
e
r
n
a

Opportunit

Minacce

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Forze

Debolezze

Strategie S-O:
Sviluppare nuove metodologie in
grado di sfruttare i punti di forza
dellimpresa.

Strategie W-O:
Eliminare le debolezze per attivare
nuove opportunit.

Strategie S-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce.

Strategie W-T:
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce
esterne acuiscano i punti di
debolezza.

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FacoltdiIngegneria

Limplementazione della strategia

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FacoltdiIngegneria

I modelli strategici in pratica


1. Leadership di costo
2. Differenziazione
3. Diversificazione
4. Crescita tramite fusioni
ed acquisizioni
5. Crescita per integrazione verticale
6. Outsourcing strategico

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FacoltdiIngegneria

La leadership di costo attiene alla capacit di fornire al cliente


il valore atteso di un prodotto/servizio, ad un costo che
assicura un adeguato livello di profitto per limpresa.
Si deve identificare la disponibilit dei clienti a pagare un
determinato prezzo ed il costo di produzione/fornitura del
prodotto.
Su prodotti commodity o indifferenziati si agisce sul costo di
produzione/fornitura

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FacoltdiIngegneria

Come agire sul costo di produzione/fornitura?

a. Miglioramento continuo dellefficienza operativa (Operations


management kaizen, re-engineering)
b. Sfruttamento della curva di esperienza
c. Supply-chain imbattibile
d. Re-design del prodotto
e. Sostituire componenti e materie prime ad alto costo con equivalenti
pi economici
f. Sfruttamento ottimale dei sistemi ICT per lefficienza operativa

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FacoltdiIngegneria

Come agire sul costo di produzione/fornitura?

g. Adottare metodi produttivi ed organizzativi a basso impiego e/o


basso costo di manodopera
h. Sfruttare il potere contrattuale dellimpresa per strappare vantaggi
dalle catene di fornitura
i. Evitare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente al
cliente finale
l. Esternalizzazioni
m. Ottimizzare lubicazione delle strutture fisiche per contenere le
attivit di ricevimento, gestione e spedizione merci e prodotti
finiti
n. Offrire prodotti senza opzioni extra
o. Offire linee di prodotto limitate
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FacoltdiIngegneria

Esempi reali di leadership di costo

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FacoltdiIngegneria

La differenziazione attiene al modo in cui le


imprese cercano di creare elementi di unicit,
insostituibilit, inimitabilit allinterno del
settore, e nel mercato nel complesso.

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FacoltdiIngegneria

Differenziazione e value propositions


a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica
b. Eccellenza delle operations
c. Cura del cliente (Customer intimacy)
d. Creatori di esperienze
e. Particolarit di prodotto/servizio
f. Lifestyle
g. Leadership di prezzo/ rapporto qualit-prezzo
h. Sempre e ovunque/Leadership del sistema distributivo
i. Nicchia
l. Brand-driven
m. Community-driven
n. Design-driven
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a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica

Focus: Qualit e riconoscibilit del prodotto, padronanza e/o


esclusivit della tecnologia
b. Eccellenza delle operations

Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento


organizzativo interno per minimizzare costi e ridurre sprechi
(processi semplici e standardizzati, forte centralizzazione
decisionale)
c. Cura del cliente (Customer intimacy)

Focus: Forte relazionalit ed elasticit di approcci, struttura


decisionale decentrata verso i soggetti pi vicini al cliente, attenzione
maniacale ai dettagli ed ai servizi secondari e di supporto
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FacoltdiIngegneria

d. Creatori di esperienze

Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento


differenziante rispetto allacquisto di prodotti/servizi maturi
e. Particolarit di prodotto/servizio

Focus: fornitura di prodotti/servizi non convenzionali


f. Lifestyle

Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!


g. Leadership di prezzo/ rapporto qualit-prezzo

Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualit media, prezzi


accessibili, standardizzazione modulare, costante riassortimento
della gamma
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FacoltdiIngegneria

h. Sempre e ovunque/Leadership del sistema distributivo

Focus: volumi e capillarit : prodotto /servizio semplice prodotto su


larghissimi volumi e portato a diffusione mondiale
i. Nicchia

Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualit,


selettivit della distribuzione
l. Brand-driven

Focus: si compra un marchio o si compra un negozio e poi si compra


un prodotto!

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m. Community-driven

Focus: il processo di acquisto guidato dal senso di appartenenza ad


un gruppo e/o dalla centralit di un prodotto-totem
n. Design-driven

Focus: attenzione alla qualit estetica ed allesclusivit del prodotto

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ESERCITAZIONE
1. Identificare, per ogni value proposition, delle imprese o delle
organizzazioni internazionali, nazionali o locali, riconducibili ad
esse, giustificandone lappartenza;
2. Presentazione plenaria e discussione

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a. Leadership di prodotto/Leadership di tecnologia


Focus: Qualit e riconoscibilit del prodotto
Esempi: Apple, Ferrari, Gillette, Technogym, Granarolo, Ferrero, BMW, 3M
b. Eccellenza delle operations
Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento organizzativo interno per
minimizzare costi e ridurre sprechi (processi semplici e standardizzati, forte
centralizzazione decisionale)
Esempi: Toyota, Natuzzi, Ikea
c. Cura del cliente (Customer intimacy)
Focus: Forte relazionalit ed elasticit di approcci, struttura decisionale decentrata
verso i soggetti pi vicini al cliente, attenzione maniacale ai dettagli ed ai servizi
secondari e di supporto
Esempi: Emirates, Amazon

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d. Creatori di esperienze
Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento differenziante rispetto
allacquisto di prodotti/servizi maturi
Esempi: Walt Disney, Eataly, Heineken, SmartBox

e. Particolarit di prodotto/servizio
Focus: fornitura di prodotti/servizi non convenzionali
Esempi: Agenzia per emozioni forti

f. Lifestyle
Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!
Esempi: Rolex, Campari, Martini, Marlboro, hotel/caff vari

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g. Leadership di prezzo/ rapporto qualit-prezzo


Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualit media, prezzi accessibili,
standardizzazione modulare, costante riassortimento della gamma
Esempi: IKEA, Prenatal, Carpisa, Zara
h. Sempre e ovunque/Leadership del sistema distributivo
Focus: volumi e capillarit : prodotto /servizio semplice prodotto su larghissimi
volumi e portato a diffusione mondiale
Esempi: Procter&Gamble, Unilever, McDonalds, Starbucks, Pizza Hut,
Giovanni Rana
i . Nicchia
Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualit, selettivit della
distribuzione
Esempi: abbigliamento, profumi, produttori di vini,

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l. Brand-driven
Focus: si compra un marchio o si compra un negozio e poi si compra un
prodotto!
Esempi: Nike, Alfa Romeo, Armani, Gucci

m. Community-driven
Focus: il processo di acquisto guidato dal senso di appartenenza ad un gruppo
e/o dalla centralit di un prodotto-totem
Esempi: Apple, Ducati, Ebay, Facebook, team di calcio, Ipercoop

n. Design-driven
Focus: attenzione alla qualit estetica ed allesclusivit del prodotto
Esempi: Alessi, Poltrona Frau
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FacoltdiIngegneria

La diversificazione attiene al presidio di pi


unit di business/divisioni collegate o meno tra
loro, nellottica della minimizzazione del
rischio e dellaumento delle opportunit nei
vari settori industriali.

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Il perimetro dellimpresa : il portafoglio di business


Limpresa pu avere un output estremamente focalizzato, al limite formato da
un solo prodotto
(Esempio: Geox - la scarpa che respira ! fino a poco tempo fa)

- Portafoglio di business focalizzato


In alternativa, limpresa pu avere un output variegato, ma formato da prodotti
imparentati fra di loro da qualche punto di vista (vicinanza dei prodotti e/o
dei clienti e/o della rete di distribuzione e/o della tecnologia e/o della R&S)

(Esempio: Barilla - pasta, sughi, farina, biscotti, merendine, )


- Portafoglio di business di natura correlata
Oppure, ancora, limpresa pu avere un output estremamente diversificato,
caratterizzato da una molteplicit di prodotti poco imparentati fra di loro
(Esempio: Bosch, General Electric - turbine, frigoriferi, prodotti finanziari, )

- Portafoglio di business di natura conglomerale

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La crescita tramite fusioni ed acquisizioni


attiene allobiettivo di raggiungere economie di
scala e di scopo e di ridurre la pressione
competitiva presente nel settore di riferimento

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Esempi reali di crescita tramite


fusioni ed acquisizioni

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Lobiettivo di raggiungere economie di scala e di scopo


e di ridurre la pressione competitiva presente nel
settore di riferimento pu essere raggiunto anche
attraverso le cosiddette strategie di collaborazione,
partnership ed alleanze strategiche, cio accordi con i
quali due o pi imprese uniscono le proprie forze per
raggiungere esiti strategici vantaggiosi per tutti gli
alleati

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Alleanze/Partnerships
Due o pi imprese decidono di collaborare mettendo insieme
risorse e persone per raggiungere un fine comune; mosse
tattiche di una strategia di cooperazione.
Attualmente il raggiungimento di economie di scala e
capacit di innovare rapidamente rappresentano condizioni
per sopravvivere (es. settore automotive) ma mercati di sbocco
piccoli, domanda ridotta, conoscenze per sostenere i processi
di innovazione difficilmente reperibili, pressione competitiva
non danno tempo per pianificare e migliorare performance
interne e crescere autonomamente.

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Alleanze/Partnerships

Alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese


che operano nello stesso settore e, allinterno di questo,
occupano la stessa posizione nellambito della filiera
produttiva, alleanze con imprese concorrenti, attuali e
potenziali.

Obiettivi
- Conseguire economie di scala e sfruttare risorse
complementari
- Ridurre il livello di competizione e di incertezza settoriale
determinati dallapertura internazionale dei mercati

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Alleanze/Partnerships

Alleanze verticali: accordi tra imprese che, pur


appartenendo allo stesso settore, si collocano in posizioni
diverse della filiera produttiva, es. fornitori o imprese di
servizi, intermediari commerciali e distributori

Obiettivi
- Conseguire economie di scopo e di esperienza

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Alleanze/Partnerships

Alleanze trasversali: relazioni di collaborazione tra


imprese operanti in settori diversi, non riconducibili alla
stessa filiera produttiva

Obiettivi
- Sinergie conseguibili su business complementari,
- Brand extension,
- Ricerca e Sviluppo, innovazione

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La strategia di crescita per integrazione verticale attiene al


presidio strategico, finanziario ed operativo di tutte le fasi
necessarie per la ideazione, produzione e vendita di un
determinato

prodotto/servizio

al

fine

di

garantirsi

maggiore efficacia ed efficienza operativa e relazionale


(riduzione costi di transazione)

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Il perimetro dellimpresa : il grado di integrazione verticale (1)


Abbiamo definito il portafoglio di business, cio linsieme dei beni che
unimpresa produce
Consideriamo le fasi che limpresa deve svolgere per far arrivare tali prodotti
ai clienti finali
- Concezione prodotto
- R&S (ricerca, progettazione, prototipazione, )
- Acquisizione dei fattori produttivi
- Trasformazione

Imprese

- Distribuzione
- Marketing

Pubblica amministrazione

- Vendita
- Assistenza post-vendita

Consumatori finali

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Il perimetro dellimpresa : il grado di integrazione verticale (2)


Limpresa pu svolgere in casa la quasi totalit delle attivit necessarie per la
messa sul mercato del proprio prodotto o della propria famiglia di prodotti
- Grado di integrazione verticale molto elevato
Al contrario, limpresa pu limitare la propria attivit alle sole fasi prossime al
mercato (il marketing, la vendita e lassistenza post-vendita), acquistando da
fornitori esterni (in outsourcing)
- I servizi di ricerca e di progettazione del prodotto
- I beni fisici che vende
- I servizi logistici per far giungere i beni ai clienti
- Ricerca e sviluppo
- De-verticalizzazione
- Acquisizione di fattori produttivi

La scelta di che cosa fare in casa e cosa delegare


allesterno (in gergo make or buy) rappresenta una
componente importante della strategia aziendale,
che limpresa deve verificare di tanto in tanto per
tenere conto delle opportunit che si possono creare
e dei rischi in cui si pu incorrere

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- Trasformazione
- Distribuzione
- Marketing
- Vendita
- Assistenza post-vendita

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Esempi reali di crescita tramite


integrazione verticale

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L oursoucing strategico (impresa-rete) attiene la scelta


di affidare a produttori esterni alcune attivit della
propria catena del valore per sfruttare i vantaggi della
specializzazione flessibile e dellottimizzazione delle

supply-chains fisiche e cognitive presenti o


attivabili lungo la produzione di un bene/servizio

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Esempi reali di outsourcing strategico

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