Economia Dei Sistemi Produttivi 07 Strategia ESP 2014

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A.A. 2013-2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro
Modulo 2 - Principi di strategia aziendale (SA)
Economiaapplicataallingegneria
aa 2010/11
Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

pagina1
FacoltdiIngegneria
PRINCIPI DI
STRATEGIA AZIENDALE
aa 2010/11

pagina2
FacoltdiIngegneria
Cos la strategia: origini

Accezione originaria
Deriva dal greco strategheia, che letteralmente significa larte del generale,
appartiene al linguaggio militare e viene adottata per descrivere le tattiche ed i
piani sviluppati dai generali per schierare e far muovere il proprio esercito, con
lobiettivo di sconfiggere quello nemico.
Per Carl von Clausewitz (XIX sec.), la strategia riguardava la definizione del piano
di guerra e delle singole campagne, nonch dei compiti individuali allinterno di

queste ultime
Per Edward Mead Earle, la strategia larte di controllare e impiegare le risorse di
una nazione o di una coalizione di nazioni, incluse le forze armate, per

promuoverne e tutelarne efficacemente gli interessi vitali
aa 2010/11

pagina3
FacoltdiIngegneria
Cos la strategia: la prospettiva manageriale

Accezione manageriale
Processo di pianificazione per controllare e utilizzare le risorse umane, fisiche e
finanziarie a disposizione, con lobiettivo di promuovere e tutelare i propri
interessi primari.
Insieme della modalit e degli approcci adottati da unimpresa per accrescere il
volume daffari, attirare e soddisfare clienti, competere con successo sul mercato,
raggiungere i target di performance desiderati.
La strategia attiene il COME raggiungere degli obiettivi di business, NON E
lobiettivo di business: per usare una metafora, la strategia la strada che si
scegli per giungere ad una destinazione, non la destinazione!!!!!
aa 2010/11

pagina4
FacoltdiIngegneria
Cos la strategia: definizioni

Per Kenneth Andrews (1971) la strategia si definisce in relazione a ci che una
determinata azienda, in base ai suoi punti di forza e di debolezza, pu fare, ed

alle possibilit che le si offrono, ossia alle opportunit ed alle minacce che si
creano nellambiente esterno
Per Michael Porter (1980), la strategia unampia formula che indica come una
determinata azienda intende competere per acquisire un vantaggio

competitivo
Per Bruce Henderson, la strategia la ricerca deliberata di un piano dazione che
sviluppi il vantaggio competitivo di unazienda e lo rafforzi nel tempo, dove

vantaggio competitivo significa creare differenze
aa 2010/11

pagina5
FacoltdiIngegneria
Strategia e vantaggio competitivo

La strategia mira a creare un cosiddetto VANTAGGIO COMPETITIVO
Unimpresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo
numero di acquirenti preferisce i suoi prodotti/servizi a quelli dei concorrenti, ed
i presupposti di tale preferenza sono duraturi.
Il vantaggio competitivo rappresenta il segreto per una performance finanziaria ed
una redditivit superiori alla media, in quanto una forte preferenza dei clienti si
traduce in maggiori volumi di vendita, nella capacit di praticare prezzi pi
elevati o di produrre a costi pi contenuti, con un conseguente incremento dei
ricavi, o una riduzione dei costi e in generale migliori performance finanziarie.
aa 2010/11

pagina6
FacoltdiIngegneria
Strategia e vantaggio competitivo

Il mantra del management del XXI secolo: perch il cliente deve preferire
proprio i nostri prodotti/servizi? Perch deve scegliere proprio noi?
Perch riusciamo a fornire elementi di unicit e differenziazione rispetto agli
altri!!!!
Il fatto di differenziarsi non conferisce tuttavia, di per s, un vantaggio
competitivo, n tanto meno assicura un successo commerciale. E questa la
vera sfida di imprese e management: comprendere a fondo che cosa fare,
che cosa si vuole diventare e, soprattutto, nel decidere come giungere alla
meta che stata stabilita.
aa 2010/11

pagina7
FacoltdiIngegneria
In sintesi ....
Strategia come modello decisionale unitario ed integrato:
determina ed esplicita lo scopo dellimpresa in termini di
obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorit di
allocazione delle risorse;
seleziona i business in cui operare, cercando di conseguire
vantaggi difendibili nel tempo, attraverso lidentificazione dei
punti di forza e di debolezza interni e rispondendo alle minacce
ed alle opportunit esterne;
interessa tutti i livelli gerarchici dellimpresa e definisce la
natura dei contributi che limpresa intende fornire ai propri
stakeholders
(Hax e Majluf, 1991)
aa 2010/11

pagina8
FacoltdiIngegneria
Strategia e modello di business

Molti confondono strategia e modello di business!
Modello di business riguarda i meccanismi tramite i quali lazienda crea e mette a
disposizione un prodotto o un servizio, non gli elementi di differenziazione che
conferiscono un vantaggio competitivo.
I modelli di business descrivono il sistema in base al quale le varie componenti di
unazienda si combinano per generare un profitto, ma non tengono conto di una
dimensione cruciale della performance: la competizione.
La strategia assicura differenziazione e vantaggio competitivo.
Il modello di business spiega la logica economica tramite la quale lazienda opera
(Dell, eBay, Ryanair, Gillette, Avon).
aa 2010/11

pagina9
FacoltdiIngegneria
Il processo strategico
Visione/Mission
Obiettivi
Ambiente esterno
Formulazione della strategia
Ambiente interno
Implementazione
Misurazione performance
aa 2010/11

pagina10
FacoltdiIngegneria
Visione e Mission
aa 2010/11

pagina11
FacoltdiIngegneria
Visione
La visione strategica esprime la destinazione, il dove sta andando limpresa
e perch, attraverso una spiegazione economica e convincente della bont di
giungere a tale destinazione. Spiega come propriet e management vogliono
che diventi limpresa, come intendano superare la posizione attuale e dove
vogliono portare limpresa in futuro.
Una visione strategica articolata con chiarezza comunica agli stakeholders le
aspirazioni della propriet e del management , crea una tensione collettiva
verso i nuovi traguardi e favorisce lazione sinergica di tutto il personale
aziendale.
Una visione strategica ben concepita specifica e distintiva e non contiene
espressioni di generica positivit che potrebbero riferirsi indistintamente a
centinaia di organizzazioni.
aa 2010/11

pagina12
FacoltdiIngegneria
Mission
La mission fornisce una breve descrizione formale della ragion dessere e delle
finalit commerciali attuali dellimpresa, talvolta facendo riferimento alla
copertura geografica o alla posizione sul mercato.
Identifica e specifica i prodotti e servizi attualmente offerti, i bisogni dellacquirente
che limpresa cerca di soddisfare, i gruppi di clienti a cui si rivolge e le sue
capacit tecnologiche e commerciali per soddisfare al meglio tali bisogni.
In genere, per, la mission aziendale non deve indicare in che direzione si sta
muovendo limpresa, n i cambiamenti previsti o le sue aspirazioni
aa 2010/11

pagina13
FacoltdiIngegneria
Mission: esempi
....si pone come fine principale limportazione di auto, ricambi ed accessori
Volkswagen, Skoda, Audi, Seat e VW Veicoli Commerciali, la
commercializzazione e lassistenza dei prodotti delle marche rappresentate,
assicurando nel contempo un livello di servizi tale da garantire un elevato grado
di soddisfazione dei clienti e una durevole solidit aziendale propria e dei
partners della rete organizzativa
(Volkswagen Group Italia S.p.A.)
...organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente

accessibili e utili
(Google)
aa 2010/11

pagina14
FacoltdiIngegneria
Gli obiettivi strategici
aa 2010/11

pagina15
FacoltdiIngegneria
Obiettivo strategico primario

Gli obiettivi, in generale, sono le mete, i risultati reali che limpresa intende
raggiungere con il suo operato. Sono i parametri per la valutazione
dellandamento dellimpresa.
Lobiettivo strategico primario deve sintetizzare tutti i fini perseguiti
dallimpresa in forme sufficientemente concrete e rappresentative tali da
costituire il riferimento preciso per la definizione di obiettivi di livello inferiore.
Deve essere fortemente ancorato agli scenari competitivi generali, ma al tempo
stesso congruente con la mission aziendale, pervadendone strutture, attivit,
funzioni.
aa 2010/11

pagina16
FacoltdiIngegneria
Caratteristiche dellobiettivo strategico primario

Coordinato e compatibile rispetto a tutti gli aspetti
dellattivit aziendale;
Capace di coprire un periodo sufficientemente
rappresentativo;
Non essere troppo ambizioso per non provocare frustrazioni
ma neanche troppo blando per non provocare perdita di
tensione sui risultati;
Coinvolgimento delle persone;
Misurabile
aa 2010/11

pagina17
FacoltdiIngegneria
Esempi concreti di obiettivi strategici primari

Diventare in x anni il produttore a costo minimo di uno o
pi prodotti maturi;
Diventare in y anni il produttore n.1 di automobili al mondo
per volumi produttivi;
Ricavarsi una nicchia di mercato per un prodotto ad elevata
tecnologia;
Riconvertire un business poco competitivo in nuovi prodotti
/ mercati;
Rafforzare il brand;
Superare i concorrenti nella gestione della distribuzione e
vendita di prodotto in un dato ambito territoriale;
Riuscire a lanciare n nuovi prodotti sul mercato in h anni.
aa 2010/11

pagina18
FacoltdiIngegneria
Attenzione: gli obiettivi strategici devono essere sempre

collegati ad obiettivi di tipo finanziario!!!!
Aumento di x% dei ricavi annui (miglioramento redditivit
ROS);
Miglioramento dei margini di profitto delly%;
Miglioramento della la redditivit del capitale totale
investito (ROE) del w%;
Miglioramento della ritorno sui nuovi investimenti (ROI)
del k%;
Aumento del valore del prezzo delle azioni o il dividendo
annuo del j%;
Riduzione dellindebitamento e al ricorso a capitali di terzi
del t%.
aa 2010/11

pagina19
FacoltdiIngegneria
Strategia e struttura organizzativa

In grandi imprese - per diversificazione di business, ambiti
geografici di azione, ecc. la formulazione strategica e la
definizione degli obiettivi realizzata rispetto a livelli
gerarchici o organizzativi ben distinti
-
Strategia a livello corporate impresa nel suo complesso

Strategie di business aree daffari, aree geografiche rilevanti
Strategie funzionali determinate funzioni, processi, progetti
di rilievo allinterno di unarea di business o geografica
rilevante
Strategie operative gestione delle unit operative principali
per limpresa per esempio singoli stabilimenti/impianti di
produzione, singole campagne pubblicitarie, gestione della
singola marca, gestione della catena di fornitura, ecc.
aa 2010/11

pagina20
FacoltdiIngegneria
Strategia e struttura organizzativa: le decisioni
Politica aziendale generale (livello corporate e business):

insieme di azioni collegate temporalmente e funzionalmente, finalizzate
al raggiungimento dellobiettivo primario. La sua attuazione presuppone
un coordinamento accurato di una molteplicit di variabili, di cui solo
alcune esprimibili in maniera quantitativa.
Politiche funzionali: sviluppano le politiche generali nei settori principali

della struttura aziendale e cio, essenzialmente, nelle funzioni e/o nei
processi. Ogni politica settoriale quindi articolata in pi piani
Ogni piano dettaglia le varie attivit da sviluppare e assegna ad ogni
operatore obiettivi specifici da raggiungere
Programma: traduzione dei piani su base spaziale e temporale di breve e
brevissimo periodo .
aa 2010/11

pagina21
FacoltdiIngegneria
Come si sviluppa operativamente la strategia

aziendale nelle attivit di medio-breve termine?
Attraverso il cosiddetto
Sistema di Programmazione, Controllo di Gestione
e Reporting
aa 2010/11

pagina22
FacoltdiIngegneria
aa 2010/11

pagina23
FacoltdiIngegneria
La formulazione della strategia
aa 2010/11

pagina24
FacoltdiIngegneria
La formulazione della strategia: lambiente esterno
1. Lanalisi PEST (General Environment)

2. Il modello delle 5 forze di Porter
(Task Environment)
aa 2010/11

pagina25
FacoltdiIngegneria
1. Lanalisi PEST
Una sfida particolarmente stimolante per alcuni imprenditori e
manager rappresentata dalla capacit di esplorare il macroambiente e scovare per primi aree di business innovative ad alto
valore aggiunto nelle quali eventualmente ri-orientare attivit e
prodotti che non possiedono pi margini di redditivit
soddisfacenti.
Lanalisi PEST acronimo di political, economic, social,
technology factors - individua le quattro grandi aree da tenere
sotto osservazione.
aa 2010/11

pagina26
FacoltdiIngegneria
aa 2010/11

pagina27
FacoltdiIngegneria

Lanalisi del Task Environment il processo ordinato avente
come obiettivo lindividuazione dei fattori strutturali che
determinano le prospettive di redditivit e sostenibilit nel
lungo periodo di un dato settore/business
Il modello delle 5 forze di Porter (1979) la schematizzazione pi
utilizzata negli studi manageriali per determinare lopportunit
e la convenienza di operare in un dato settore/business.
Nello specifico, secondo tale modello, la redditivit di un settore
e quindi lopportunit e la convenienza ad operarvi per
unimpresa determinata da 5 forze competitive.
aa 2010/11

pagina28
FacoltdiIngegneria

Fornitori
Poterecontrattualefornitori
Minaccia
dinuove
entrate
Potenziali
entranti
Rivalit
allinterno
delsettore
Prodotti
sostitutivi
Minaccia
diprodotti
sostitutivi
Poterecontrattuale
acquirenti
Acquirenti
aa 2010/11

pagina29
FacoltdiIngegneria

Forza 1 - Intensit della rivalit tra i concorrenti presenti nel settore
Determinanti pi rilevanti:
-
Crescita del settore/business;

Percentuale di costi fissi rispetto al valore aggiunto totale del business;
Grado di differenziazione dei prodotti (sindrome da commodity)
Concentrazione tra i concorrenti
Regulation vs De-regulation
Costi di riconversione per il consumatore
Capacit e presenza di imprese a forte identitit di marca
Barriere allentrata o alluscita del settore/business (fabbisogni di capitali, canali
di distribuzione, economie di scala, ecc.)
Accesso alla tecnologia pi avanzata
Provvedimenti governativi (protezione del settore, politiche, cambi, ecc.)
aa 2010/11

pagina30
FacoltdiIngegneria

Forza 2 La minaccia di potenziali nuove entrate
-
Barriere allentrata o alluscita del settore/business (costi fissi, fabbisogni di

capitali, canali di distribuzione, economie di scala, ecc.)
Differenziazione di prodotto
Accesso alla tecnologia pi avanzata
Grado di protezionismo del settore/business
aa 2010/11

pagina31
FacoltdiIngegneria

Forza 3 La minaccia di prodotti sostitutivi
Attenzione a prodotti e servizi che a parit di reddito del consumatore possono
rappresentare modalit alternative di allocazione delle risorse disponibili e/o
rappresentare unalternativa di soddisfacimento della domanda principale
Settori legati allarredamento, arredo casa, tessile casa
vs
Settori legati allindustria del benessere o dellentertainment (cosmesi, viaggi,
pacchetti benessere, enogastronomia, home theatre, TV on demand, ecc.)
aa 2010/11

pagina32
FacoltdiIngegneria

Forza 4 Potere contrattuale dei fornitori
-
Numero di fornitori importanti

Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei fornitori
Contributo dato dal fornitore al costo industriale totale
Ecc.
Es.: settore delle pelli; forniture energetiche; ecc.
aa 2010/11

pagina33
FacoltdiIngegneria

Forza 5 Potere contrattuale dei clienti/acquirenti
-
Numero di clienti/acquirenti importanti

Minaccia di integrazione a valle o a monte da parte dei clienti/acquirenti
Contributo dato dal cliente/acquirente alla redditivit di prodotto
Ecc.
Es.: Grande distribuzione organizzata
aa 2010/11

pagina34
FacoltdiIngegneria
La formulazione della strategia: lambiente interno

Lanalisi delle competenze e delle
competenze distintive (check up
aziendale attraverso il modello della
catena del valore di Porter);
Lanalisi di benchmarking;
L analisi della situazione finanziaria;
Management e cultura organizzativa.
aa 2010/11

pagina35
FacoltdiIngegneria
Modelli e strumenti di supporto allanalisi interna

Limpresa ha necessit di mappare ed identificare le attivit su
cui ritiene di detenere particolari competenze, know-how,
tecnologie, uomini capaci di creare dei differenziali competitivi
rispetto alla concorrenza in grado di contribuire ad aumentare il
valore prodotto dai beni/servizi realizzati dallimpresa.
Per fare ci, pu essere utile sviluppare un check-up aziendale
utilizzando come modello di riferimento la catena del valore di
Porter
Porter (1985) identifica due macro-categorie di attivit:
- Le attivit primarie
- Le attivit di supporto
aa 2010/11

pagina36
FacoltdiIngegneria
La catena del valore di Porter
aa 2010/11

pagina37
FacoltdiIngegneria
Lanalisi delle competenze e delle competenze

distintive;
Lanalisi di benchmarking;
L analisi della situazione finanziaria;
Management e cultura organizzativa.
aa 2010/11

pagina38
FacoltdiIngegneria
a. Definizione di competenze ed endowments

COMPETENZA: La capacit di unimpresa (skill) di eseguire ciascuna delle attivit
della catena del valore indispensabili alla realizzazione di un prodotto o servizio di
successo, rispetto a quanto offerto dai competitors.
(es. abilit di tradurre in prodotti, le aspettative dei clienti, capacit di
commercializzare nuove idee, capacit di individuare fonti di finanziamento)
ENDOWMENTS: Attributi complementari alle competenze, come ad esempio la
propriet intellettuale, il brand, la reputazione, e le relazioni con i clienti.
COMPETENZE
ENDOWMENTS
RISORSEOCAPABILITIES
aa 2010/11

pagina39
FacoltdiIngegneria
Non tutte le competenze sono in grado di assicurare

capacit innovativa e nuovo valore, ma solo quelle che
riescono a differenziare limpresa: le competenze
distintive (core competences)
aa 2010/11

pagina40
FacoltdiIngegneria
Definizione di core competence

The collective learning in the organization expecially able to
coordinate diverse production skills and integrate multiple streams
of technologies.
HamelePrahald(1990,)Thecorecompetenceofthecorporation,HBSPress,
Cambridge,U.S.A.
Non diminuiscono con lutilizzo, a differenza degli asset fisici che si

deteriorano con lutilizzo, anzi aumentano
Accelerano il processo di creativit e di generazione di nuove idee
Sono il motore per gli sviluppi di nuovi business
Sono dotate della caratteristica di unicit e sono alla base della differenziazione
e del vantaggio competitivo;
Aggiungono benefici reali ai prodotti/processi che i clienti percepiscono e sono
disposti a pagare
Rendono difficile i processi imitativi dei concorrenti
aa 2010/11

pagina41
FacoltdiIngegneria
I top managers verranno sempre pi giudicati sulla loro capacit di individuare, sviluppare e
valorizzare le core competences sulle quali rifondare il modello dellintera organizzazione.
I middle managers agiscono come knowledge engineers: acceleratori dei processi di
knowledge creation che abbracciano sia il top management che le front lines.
- sino a quando saremo competitivi in questo business, se

non monitoriamo queste core competences?
Il management deve
continuamente
rispondere alle seguenti
domande
- quanto centrale questa core competence

a livello di percezione finale del cliente?
- Quali opportunit future potremo abbandonare se non

curiamo o sviluppiamo queste core competences?
aa 2010/11

pagina42
FacoltdiIngegneria
b. Lanalisi di benchmarking
Fare benchmarking significa definire

ed implementare a livello strategico ed
organizzativo-gestionale un processo
volto a emulare positivamente le
migliori organizzazioni in funzione di
specifici obiettivi
Tale processo si basa fortemente
sullidentificazione e sulla
contestualizzazione delle cosiddette best
practices in termini di costi ed efficacia
aa 2010/11

pagina43
FacoltdiIngegneria
Il benchmarking un metodo di analisi comparativa delle

prestazioni di processi strategici ed operativi.
Il metodo comprende sia lesame interno della performance
dellorganizzazione, sia lo studio esterno di organizzazioni dei
quali sia riconosciuta la superiorit nelle prestazioni sulla base di
parametri di confronto oggettivi e misurabili
(Jarrar, 2001)
aa 2010/11

pagina44
FacoltdiIngegneria
Le best practices sono quelle pratiche che si sono dimostrate

efficaci per produrre risultati eccellenti, giudicate esemplari e di
successo a valle di una rigorosa e sistematica attivit di valutazione.
Le best practices ovviamente devono essere contestualizzate negli
specifici ambiti di applicazione.
aa 2010/11

pagina45
FacoltdiIngegneria
Tipologie di benchmarking
a. Benchmarking sugli internal processes, chiamato Benchmarking
Interno.
In grandi organizzazioni ci sono spesso funzioni, competenze ed
operativita simili in differenti unit o dipartimenti. Uno dei pi semplici
esercizi di benchmarking consiste nel comparare lefficacia e lefficienza
dei vari processi interni
Lobiettivo del benchmarking interno identificare gli standard di
performance interne di una grande organizzazione, le migliori best
practices interne e trasferirle a tutte le componenti dellorganizzazione.
Questa fase pu rappresentare la fase propedeutica per ulteriori analisi e
misurazioni che coinvolgeranno altre tipologie di benchmarking.
aa 2010/11

pagina46
FacoltdiIngegneria
b. Benchmarking su organizzazioni simili e direttamente

concorrenti, chiamato Benchmarking Competitivo.
Il vantaggio principale del benchmarking competitivo

spesso limmediata utilit, lo svantaggio che le varie
informazioni sono spesso difficili da ottenere.
aa 2010/11

pagina47
FacoltdiIngegneria
c. Benchmarking sulle migliori organizzazioni, chiamato

Benchmarking Funzionale.
Benchmarking pu essere fatto sulle high performing

organizations nello stesso settore cosi come a livello
internazionale ma che non sono concorrenti diretti, ed
volto ad indagare specifiche attivit strategiche e funzionali;
aa 2010/11

pagina48
FacoltdiIngegneria
c. Lanalisi della situazione finanziaria

Potrebbe essere importante valutare lo stato di salute
finanziaria in cui versa attualmente limpresa prima di
definire una nuova strategia, considerando elementi quali
Flussi di cassa;
Accesso al capitale esterno;
Altri piani di investimento;
Soglia di rendimento.
aa 2010/11

pagina49
FacoltdiIngegneria
d. Management e cultura organizzativa

La nostra impresa pronta al cambiamento?
Sa adattarsi a nuove esigenze e scenari? E pronta, a livello di
struttura e di mentalit, ad abbandonare ci che non funziona e
ad adottare strategie in grado di produrre maggiore impatto?
Change management
aa 2010/11

pagina50
FacoltdiIngegneria
Il posizionamento competitivo e la SWOT Analysis

SWOT Analysis
Metodologia che sintetizza i risultati delle analisi interne ed esterne e
definisce il posizionamento competitivo dellimpresa
E propedeutica alla formulazione della strategia e delle azioni gestionali da
implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Permette di inquadrare in modo semplice e ragionato unimpresa,
valutandone i punti di forza (Strengths), didebolezza (Weaknesses), le
opportunit (Opportunities) e le minacce (Threats) ed ogni altra variabile
capace di influenzare il comportamento ed i risultati dellimpresa
aa 2010/11

pagina51
FacoltdiIngegneria
Gli elementi della SWOT analysis

Punti di forza e punti di debolezza sono elementi intrinseci
dellorganizzazione e delle persone, quali competenze o abilit, ovvero la
mancanza di essi.
Le opportunit e le minacce sono invece fattori esterni: non sono create
dallorganizzazione, ma emergono come risultato delle dinamiche
competitive causate da gap nellambiente e nei mercati.
La SWOT Analysis si realizza collocando allinterno dei rispettivi quadranti
della matrice le risposte (fornite in modo sintetico e per punti) ad alcune
specifiche domande.
aa 2010/11

pagina52
FacoltdiIngegneria
Punti di forza
I punti di forza possono essere identificati attraverso le domande:

In cosa limpresa veramente capace? In quali attivit/mercati
Quali sono le competenze distintive dellimpresa?
Riusciamo a beneficiare dellesperienza dei nostri manager?
Riusciamo ad avere un facile accesso alle materie prime o alle
informazioni importanti, o ai finanziamenti?
Le persone che scelgono la nostra impresa ne riconoscono la reputazione?
aa 2010/11

pagina53
FacoltdiIngegneria
Punti di debolezza
I punti di debolezza sono le situazioni dellimpresa riferite ad una particolare

attivit o mercato e possono essere identificati rispondendo alle seguenti
domande:
In cosa limpresa carente? In quali attivit/mercati
Quali le cause che non ci consentono di trarre vantaggio dallesperienza
dei nostri manager o dai prodotti/progetti realizzati in passato?
Quali limiti o ostacoli interni ci rendono difficile laccesso ad input o alle
informazioni importanti?
aa 2010/11

pagina54
FacoltdiIngegneria
Opportunit e Minacce
Le opportunit e le minacce sono potenziali situazioni di
vantaggio o di svantaggio che si possono determinare per
limpresa in relazione alle evoluzioni sia del General
Environment che del Task Environment.
aa 2010/11

pagina55
FacoltdiIngegneria
La matrice SWOT: la prima redazione

Punti di forza
.........
.........
.........
Opportunit
.........
.........
.........
aa 2010/11
Punti di debolezza
.........
.........
.........
........
........
........
Minacce

pagina56
FacoltdiIngegneria
La matrice SWOT per guidare la formulazione della strategia
Analisi Interna
SWOTanalysis
A
n
a
l
i
s
i
E
s
t
e
r
n
a
Opportunit
Minacce
aa 2010/11
Forze
Debolezze
Strategie S-O:
Sviluppare nuove metodologie in
grado di sfruttare i punti di forza
dellimpresa.
Strategie W-O:
Eliminare le debolezze per attivare
nuove opportunit.
Strategie S-T:
Sfruttare i punti di forza per
difendersi dalle minacce.
Strategie W-T:
Individuare piani di difesa per
evitare che le minacce
esterne acuiscano i punti di
debolezza.

pagina57
FacoltdiIngegneria
Limplementazione della strategia
aa 2010/11

pagina58
FacoltdiIngegneria
aa 2010/11

pagina59
FacoltdiIngegneria
I modelli strategici in pratica

1. Leadership di costo
2. Differenziazione
3. Diversificazione
4. Crescita tramite fusioni
ed acquisizioni
5. Crescita per integrazione verticale
6. Outsourcing strategico
aa 2010/11

pagina60
FacoltdiIngegneria
La leadership di costo attiene alla capacit di fornire al cliente

il valore atteso di un prodotto/servizio, ad un costo che
assicura un adeguato livello di profitto per limpresa.
Si deve identificare la disponibilit dei clienti a pagare un
determinato prezzo ed il costo di produzione/fornitura del
prodotto.
Su prodotti commodity o indifferenziati si agisce sul costo di
produzione/fornitura
aa 2010/11

pagina61
FacoltdiIngegneria
Come agire sul costo di produzione/fornitura?
a. Miglioramento continuo dellefficienza operativa (Operations

management kaizen, re-engineering)
b. Sfruttamento della curva di esperienza
c. Supply-chain imbattibile
d. Re-design del prodotto
e. Sostituire componenti e materie prime ad alto costo con equivalenti
pi economici
f. Sfruttamento ottimale dei sistemi ICT per lefficienza operativa
aa 2010/11

pagina62
FacoltdiIngegneria
Come agire sul costo di produzione/fornitura?
g. Adottare metodi produttivi ed organizzativi a basso impiego e/o

basso costo di manodopera
h. Sfruttare il potere contrattuale dellimpresa per strappare vantaggi
dalle catene di fornitura
i. Evitare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente al
cliente finale
l. Esternalizzazioni
m. Ottimizzare lubicazione delle strutture fisiche per contenere le
attivit di ricevimento, gestione e spedizione merci e prodotti
finiti
n. Offrire prodotti senza opzioni extra
o. Offire linee di prodotto limitate
aa 2010/11

pagina63
FacoltdiIngegneria
Esempi reali di leadership di costo
aa 2010/11

pagina64
FacoltdiIngegneria
La differenziazione attiene al modo in cui le

imprese cercano di creare elementi di unicit,
insostituibilit, inimitabilit allinterno del
settore, e nel mercato nel complesso.
aa 2010/11

pagina65
FacoltdiIngegneria
Differenziazione e value propositions

a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica
b. Eccellenza delle operations
c. Cura del cliente (Customer intimacy)
d. Creatori di esperienze
e. Particolarit di prodotto/servizio
f. Lifestyle
g. Leadership di prezzo/ rapporto qualit-prezzo
h. Sempre e ovunque/Leadership del sistema distributivo
i. Nicchia
l. Brand-driven
m. Community-driven
n. Design-driven
aa 2010/11

pagina66
FacoltdiIngegneria
a. Leadership di prodotto/Leadership tecnologica
Focus: Qualit e riconoscibilit del prodotto, padronanza e/o

esclusivit della tecnologia
Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento

organizzativo interno per minimizzare costi e ridurre sprechi
(processi semplici e standardizzati, forte centralizzazione
decisionale)
Focus: Forte relazionalit ed elasticit di approcci, struttura

decisionale decentrata verso i soggetti pi vicini al cliente, attenzione
maniacale ai dettagli ed ai servizi secondari e di supporto
aa 2010/11

pagina67
FacoltdiIngegneria
Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento

differenziante rispetto allacquisto di prodotti/servizi maturi
Focus: fornitura di prodotti/servizi non convenzionali

f. Lifestyle
Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!

Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualit media, prezzi

accessibili, standardizzazione modulare, costante riassortimento
della gamma
aa 2010/11

pagina68
FacoltdiIngegneria
Focus: volumi e capillarit : prodotto /servizio semplice prodotto su

larghissimi volumi e portato a diffusione mondiale
i. Nicchia
Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualit,

selettivit della distribuzione
l. Brand-driven
Focus: si compra un marchio o si compra un negozio e poi si compra

un prodotto!
aa 2010/11

pagina69
FacoltdiIngegneria
m. Community-driven
Focus: il processo di acquisto guidato dal senso di appartenenza ad

un gruppo e/o dalla centralit di un prodotto-totem
n. Design-driven
Focus: attenzione alla qualit estetica ed allesclusivit del prodotto
aa 2010/11

pagina70
FacoltdiIngegneria
ESERCITAZIONE
1. Identificare, per ogni value proposition, delle imprese o delle
organizzazioni internazionali, nazionali o locali, riconducibili ad
esse, giustificandone lappartenza;
2. Presentazione plenaria e discussione
aa 2010/11

pagina71
FacoltdiIngegneria
a. Leadership di prodotto/Leadership di tecnologia

Focus: Qualit e riconoscibilit del prodotto
Esempi: Apple, Ferrari, Gillette, Technogym, Granarolo, Ferrero, BMW, 3M
Focus: ottimizzazione della supply-chain, allineamento organizzativo interno per
minimizzare costi e ridurre sprechi (processi semplici e standardizzati, forte
centralizzazione decisionale)
Esempi: Toyota, Natuzzi, Ikea
Focus: Forte relazionalit ed elasticit di approcci, struttura decisionale decentrata
verso i soggetti pi vicini al cliente, attenzione maniacale ai dettagli ed ai servizi
secondari e di supporto
Esempi: Emirates, Amazon
aa 2010/11

pagina72
FacoltdiIngegneria
Focus: forte attenzione alle variabili emozionali quale elemento differenziante rispetto
allacquisto di prodotti/servizi maturi
Esempi: Walt Disney, Eataly, Heineken, SmartBox
Focus: fornitura di prodotti/servizi non convenzionali
Esempi: Agenzia per emozioni forti
f. Lifestyle
Focus: non si vende un prodotto/servizio, ma uno stile di vita!
Esempi: Rolex, Campari, Martini, Marlboro, hotel/caff vari
aa 2010/11

pagina73
FacoltdiIngegneria

Focus: Ottimizzazione delle produzioni, qualit media, prezzi accessibili,
standardizzazione modulare, costante riassortimento della gamma
Esempi: IKEA, Prenatal, Carpisa, Zara
Focus: volumi e capillarit : prodotto /servizio semplice prodotto su larghissimi
volumi e portato a diffusione mondiale
Esempi: Procter&Gamble, Unilever, McDonalds, Starbucks, Pizza Hut,
Giovanni Rana
i . Nicchia
Focus: target di consumatori specifici, bassi volumi, alta qualit, selettivit della
distribuzione
Esempi: abbigliamento, profumi, produttori di vini,
aa 2010/11

pagina74
FacoltdiIngegneria
l. Brand-driven
Focus: si compra un marchio o si compra un negozio e poi si compra un
prodotto!
Esempi: Nike, Alfa Romeo, Armani, Gucci
m. Community-driven
Focus: il processo di acquisto guidato dal senso di appartenenza ad un gruppo
e/o dalla centralit di un prodotto-totem
Esempi: Apple, Ducati, Ebay, Facebook, team di calcio, Ipercoop
n. Design-driven
Focus: attenzione alla qualit estetica ed allesclusivit del prodotto
Esempi: Alessi, Poltrona Frau
aa 2010/11

pagina75
FacoltdiIngegneria
La diversificazione attiene al presidio di pi

unit di business/divisioni collegate o meno tra
loro, nellottica della minimizzazione del
rischio e dellaumento delle opportunit nei
vari settori industriali.
aa 2010/11

pagina76
FacoltdiIngegneria
Il perimetro dellimpresa : il portafoglio di business

Limpresa pu avere un output estremamente focalizzato, al limite formato da
un solo prodotto
(Esempio: Geox - la scarpa che respira ! fino a poco tempo fa)
- Portafoglio di business focalizzato

In alternativa, limpresa pu avere un output variegato, ma formato da prodotti
imparentati fra di loro da qualche punto di vista (vicinanza dei prodotti e/o
dei clienti e/o della rete di distribuzione e/o della tecnologia e/o della R&S)
(Esempio: Barilla - pasta, sughi, farina, biscotti, merendine, )

- Portafoglio di business di natura correlata
Oppure, ancora, limpresa pu avere un output estremamente diversificato,
caratterizzato da una molteplicit di prodotti poco imparentati fra di loro
(Esempio: Bosch, General Electric - turbine, frigoriferi, prodotti finanziari, )
- Portafoglio di business di natura conglomerale
aa 2010/11

pagina77
FacoltdiIngegneria
La crescita tramite fusioni ed acquisizioni

attiene allobiettivo di raggiungere economie di
scala e di scopo e di ridurre la pressione
competitiva presente nel settore di riferimento
aa 2010/11

pagina78
FacoltdiIngegneria
Esempi reali di crescita tramite

fusioni ed acquisizioni
aa 2010/11

pagina79
FacoltdiIngegneria
Lobiettivo di raggiungere economie di scala e di scopo

e di ridurre la pressione competitiva presente nel
settore di riferimento pu essere raggiunto anche
attraverso le cosiddette strategie di collaborazione,
partnership ed alleanze strategiche, cio accordi con i
quali due o pi imprese uniscono le proprie forze per
raggiungere esiti strategici vantaggiosi per tutti gli
alleati
aa 2010/11

pagina80
FacoltdiIngegneria
Alleanze/Partnerships
Due o pi imprese decidono di collaborare mettendo insieme
risorse e persone per raggiungere un fine comune; mosse
tattiche di una strategia di cooperazione.
Attualmente il raggiungimento di economie di scala e
capacit di innovare rapidamente rappresentano condizioni
per sopravvivere (es. settore automotive) ma mercati di sbocco
piccoli, domanda ridotta, conoscenze per sostenere i processi
di innovazione difficilmente reperibili, pressione competitiva
non danno tempo per pianificare e migliorare performance
interne e crescere autonomamente.
aa 2010/11

pagina81
FacoltdiIngegneria
Alleanze orizzontali: accordi di collaborazione con imprese

che operano nello stesso settore e, allinterno di questo,
occupano la stessa posizione nellambito della filiera
produttiva, alleanze con imprese concorrenti, attuali e
potenziali.
Obiettivi
- Conseguire economie di scala e sfruttare risorse
complementari
- Ridurre il livello di competizione e di incertezza settoriale
determinati dallapertura internazionale dei mercati
aa 2010/11

pagina82
FacoltdiIngegneria
Alleanze verticali: accordi tra imprese che, pur

appartenendo allo stesso settore, si collocano in posizioni
diverse della filiera produttiva, es. fornitori o imprese di
servizi, intermediari commerciali e distributori
Obiettivi
- Conseguire economie di scopo e di esperienza
aa 2010/11

pagina83
FacoltdiIngegneria
Alleanze trasversali: relazioni di collaborazione tra

imprese operanti in settori diversi, non riconducibili alla
stessa filiera produttiva
Obiettivi
- Sinergie conseguibili su business complementari,
- Brand extension,
- Ricerca e Sviluppo, innovazione
aa 2010/11

pagina84
FacoltdiIngegneria
La strategia di crescita per integrazione verticale attiene al

presidio strategico, finanziario ed operativo di tutte le fasi
necessarie per la ideazione, produzione e vendita di un
determinato
prodotto/servizio
al
fine
di
garantirsi
maggiore efficacia ed efficienza operativa e relazionale

(riduzione costi di transazione)
aa 2010/11

pagina85
FacoltdiIngegneria
Il perimetro dellimpresa : il grado di integrazione verticale (1)

Abbiamo definito il portafoglio di business, cio linsieme dei beni che
unimpresa produce
Consideriamo le fasi che limpresa deve svolgere per far arrivare tali prodotti
ai clienti finali
- Concezione prodotto
- R&S (ricerca, progettazione, prototipazione, )
- Acquisizione dei fattori produttivi
- Trasformazione
Imprese
- Distribuzione
- Marketing
Pubblica amministrazione
- Vendita
- Assistenza post-vendita
Consumatori finali
aa 2010/11

pagina86
FacoltdiIngegneria
Il perimetro dellimpresa : il grado di integrazione verticale (2)

Limpresa pu svolgere in casa la quasi totalit delle attivit necessarie per la
messa sul mercato del proprio prodotto o della propria famiglia di prodotti
- Grado di integrazione verticale molto elevato
Al contrario, limpresa pu limitare la propria attivit alle sole fasi prossime al
mercato (il marketing, la vendita e lassistenza post-vendita), acquistando da
fornitori esterni (in outsourcing)
- I servizi di ricerca e di progettazione del prodotto
- I beni fisici che vende
- I servizi logistici per far giungere i beni ai clienti
- Ricerca e sviluppo
- De-verticalizzazione
- Acquisizione di fattori produttivi
La scelta di che cosa fare in casa e cosa delegare

allesterno (in gergo make or buy) rappresenta una
componente importante della strategia aziendale,
che limpresa deve verificare di tanto in tanto per
tenere conto delle opportunit che si possono creare
e dei rischi in cui si pu incorrere
aa 2010/11
- Trasformazione
- Distribuzione
- Marketing
- Vendita
- Assistenza post-vendita

pagina87
FacoltdiIngegneria
Esempi reali di crescita tramite

integrazione verticale
aa 2010/11

pagina88
FacoltdiIngegneria
L oursoucing strategico (impresa-rete) attiene la scelta

di affidare a produttori esterni alcune attivit della
propria catena del valore per sfruttare i vantaggi della
specializzazione flessibile e dellottimizzazione delle
supply-chains fisiche e cognitive presenti o

attivabili lungo la produzione di un bene/servizio
aa 2010/11

pagina89
FacoltdiIngegneria
Esempi reali di outsourcing strategico
aa 2010/11

pagina90
FacoltdiIngegneria

Economia Dei Sistemi Produttivi 07 Strategia ESP 2014

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Economia Dei Sistemi Produttivi 07 Strategia ESP 2014

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 - Principi di strategia aziendale (SA)

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Cos la strategia: origini

di guerra e delle singole campagne, nonch dei compiti individuali allinterno di

Per Edward Mead Earle, la strategia larte di controllare e impiegare le risorse di

una nazione o di una coalizione di nazioni, incluse le forze armate, per

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Cos la strategia: la prospettiva manageriale

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Cos la strategia: definizioni

determinata azienda, in base ai suoi punti di forza e di debolezza, pu fare, ed

determinata azienda intende competere per acquisire un vantaggio

Per Bruce Henderson, la strategia la ricerca deliberata di un piano dazione che

sviluppi il vantaggio competitivo di unazienda e lo rafforzi nel tempo, dove

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Strategia e vantaggio competitivo

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Strategia e vantaggio competitivo

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Strategia e modello di business

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Formulazione della strategia

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

...organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Gli obiettivi strategici

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Obiettivo strategico primario

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Caratteristiche dellobiettivo strategico primario

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Esempi concreti di obiettivi strategici primari

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Attenzione: gli obiettivi strategici devono essere sempre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Strategia e struttura organizzativa

Strategia a livello corporate impresa nel suo complesso

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Strategia e struttura organizzativa: le decisioni

Politica aziendale generale (livello corporate e business):

Politiche funzionali: sviluppano le politiche generali nei settori principali

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Come si sviluppa operativamente la strategia

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

La formulazione della strategia

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

La formulazione della strategia: lambiente esterno

1. Lanalisi PEST (General Environment)

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

2. Il modello delle 5 forze di Porter

Sistemitradizionalidirevisionedeicosti UniversitdeglistudidiRomaRoma Tre

2. Il modello delle 5 forze di Porter