UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A. A. 2013/2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 Gestione della Produzione (GP)

Parte II - a

Modulo di Gestione della Produzione

Testo di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione)
Operations Management, McGraw-Hill, Milano.

Parte I. Strategia delle operations e gestione del

cambiamento
Cap. 1 Introduzione
Cap. 2 Strategia delle operations e competitivit
Cap. 3 La progettazione del prodotto

Parte II. Progettazione e selezione dei processi

Parte II a
Cap. 4 Analisi dei processi
Cap. 5 Progettazione e selezione dei processi nelle
produzioni industriali
Parte II b
Cap. 7 Il Total Quality Management
Cap. 10 Strategia della Supply Chain
Cap. 12 Just-in-time e lean system

Parte IV. Pianificazione e controllo della supply chain

Cap. 11 Gestione strategica della capacit
Cap. 13 Previsione
Cap. 14 Pianificazione aggregata delle vendite e
delle operations
Cap. 15 Controllo delle scorte
Cap. 16 Material Requirements Planning (attenta
lettura)

Parte II.
Progettazione e selezione dei processi

Cap. 4 - Analisi dei processi

Definizione di processo:
Aggregazioni di attivit finalizzate al raggiungimento dello stesso obiettivo
[Pierantozzi, 1998]
Input del processo:
Risorse necessarie per svolgere
le attivit del processo

Output del processo:

Risultato finale del processo
Processo

Attivit 1

Attivit 2

Output

Input
Attivit 3

Attivit n..

Il processo non altro che una catena di attivit attraverso le quali, partendo da
determinati input, si ottengono degli output desiderati
6

Le attivit
Limpresa pu essere vista come un insieme di
attivit

Azioni fisicamente,
tecnologicamente e
strategicamente distinte che
unazienda svolge per
progettare, produrre, vendere,
consegnare ed assistere i suoi
prodotti
[Porter, 1985]

Le articolazioni del lavoro

svolte allinterno di una
organizzazione
[Turney e Raffish, 1991]

Combinazioni di uomini,
tecnologie, materie prime e
condizioni di ambiente che
portano allottenimento di un
dato prodotto o servizio
[Brimson, 1991]

Aggregazioni di singole azioni (tasks) poste in essere allinterno di una impresa per
ottenere un certo prodotto o servizio [Pierantozzi, 1998]

Operations management

Il Business Process Redesign (BPR) come metaapproccio organizzativo-gestionale allanalisi

dei processi (produttivi)

Il BPR: aspetti costitutivi

Il Business Process Redesign (BPR) un rilevante

approccio organizzativo-gestionale volto a
ripensare a fondo e ridisegnare in modo radicale i
processi di business per ottenere miglioramenti
drastici in parametri critici di prestazione
(Hammer e Champy, 1994).

10

Lidentificazione dei processi

Il presupposto per rendere operativo il BPR lanalisi
e la ricostruzione dei processi stessi (process
mapping)
Processi Core: attivit principali dellimpresa
Processi Support: di supporto ai processi chiave,
spesso hanno clienti interni
Processi Business Network: si estendono oltre i
confini organizzativi, coinvolgendo clienti e fornitori
Processi Management: pianificano, gestiscono e
controllano le risorse
11

SVILUPPO PRODOTTO
La qualit dei nuovi prodotti non legata unicamente alle
valutazioni dei progettisti e alle loro capacit tecniche, ma
risulta sempre pi influenzata dalla qualit dei legami
informativi che si instaurano tra marketing, progettazione,
produzione e logistica.
Parametro chiave: Time to market

12

COMUNICAZIONE AL MERCATO
Si unificano in unottica customer-oriented una serie di
attivit che partendo dalla valutazione del posizionamento
competitivo dellazienda arrivano fino al contatto
commerciale con il cliente, permettendo non solo un
miglior coordinamento delle modalit di proporsi ai
mercati, ma anche maggiori scambi informativi interni e
con gli intermediari commerciali.
Parametro chiave: Qualit del servizio al cliente

13

GESTIONE DELLORDINE
Processo che comprende tutte le attivit di interfaccia con il
cliente, a partire dal momento in cui il venditore ha
raccolto un ordine fino al momento dellincasso, oppure
della risoluzione di eventuale contenzioso, passando
attraverso controlli commerciali, finanziari, amministrativi
e logistici.

14

GESTIONE DELLORDINE
In unottica di reengineering, si integrano tutta una serie di
responsabilit che in una organizzazione funzionale
rientrano sotto varie competenze e si cerca di superare
conflitti tra funzioni che possono creare disservizi al
cliente ed extracosti per lazienda.
La responsabilit affidata ad un case team/manager
unico interfaccia per tutte le esigenze del cliente.
Parametro chiave: Time to delivery

15

CATENA LOGISTICA (supply chain)

Processo che rende disponibile il prodotto per la consegna
al cliente. Il ridisegno integrato unifica il flusso
informativo delle attivit logistiche: fabbisogni ipotizzati,
ordini acquisiti, programmazione della produzione,
politiche di approvvigionamento.
Pu costituire occasione per un ripensamento dei rapporti
con i fornitori in unottica di maggiore cooperazione e pi
spinta integrazione operativa.
Parametro chiave: Flessibilit con elevata efficacia

16

PRODUZIONE
In una logica BPR, la produzione viene organizzata su pi
unit produttive che sviluppano ciascuna una intera
porzione del processo produttivo.
Svolge anche attivit di manutenzione impianti e controllo
qualit dei prodotti.
Parametro chiave: Flessibilit con elevata efficienza

17

18

Lanalisi del processo produttivo (OM)

Si parte da un diagramma che ne rappresenta gli elementi
chiave,
normalmente
operazioni,
flussi
e
aree
immagazzinamento, pi i momenti decisionali.
Attivit operative RETTANGOLO
Flussi FRECCIA
Immagazzinamento - TRIANGOLO ROVESCIATO
Punti di decisione - ROMBO

19

Le componenti di un processo: le 7M
1. Materiali materie prime, semilavorati, documenti in attesa di
essere elaborati
2. Manodopera - persone
3. Metodi le procedure operative
4. Misurazioni tecniche e strumenti utilizzati per raccogliere
informazioni sulle prestazioni dei processi
5. Macchine strumenti ed impianti utilizzati
6. Manutenzione cura delle componenti del processo
7. Management gestione, politiche, regole

20

Tipologie di processo: uno schema di base

1.
2.
3.
4.
5.

Processo multifase sequenziale

Processo multifase con buffer
Processi alternativi
Processo ad attivit simultanee
Processo per la realizzazione di prodotti differenti

21

1. Processo multifase sequenziale

Vantaggi: semplicit
Svantaggi: problemi di blocking e starving. Il blocking si verifica
quando le attivit di una fase devono interrompersi perch non esiste un
luogo fisico dove depositare larticolo appena realizzato, lo starving si
verifica quando le fasi hanno durate diverse non sincronizzate e le
attivit di una fase si interrompono perch non c lavoro da compiere

Fase 1

Fase 3

Fase 2

22

2. Processo multifase con buffer

Buffer: area di stoccaggio tra fasi, dove gli output di una fase vengono
collocati prima di essere impiegati nella fase successiva. Il buffering
permette alle fasi di svolgersi indipendentemente (disaccoppiamento
delle attivit operative)

Fase 1

Fase 2

Buffer

23

3. Processi alternativi
Pu riguardare attivit identiche con un possibile
raddoppio della capacit produttiva, oppure attivit
diverse; loutput converge su un unico buffer.
50%

Buffer

50%

24

4. e 5. Attivit simultanee e prodotti differenti

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 1 Prodotto 1

Fase 1Prodotto 2

25

26

Misurare le performance dei processi

4. Tasso di utlizzo (utilization): rapporto temporale che esprime limpiego
effettivo di una risorsa in relazione al suo tempo totale teoricamente
disponibile es. forza lavoro diretta, macchine utensili.
5.

Produttivit (totale e dei singoli fattori)

6. Rendimento: rapporto tra output reale (effettivo) di un processo e

alcuni parametri standard. Es.: macchina progettata per confezionare
cerali al ritmo di 30 scatole al minuto. Laddetto in realt produce 36
scatole. Il rendimento 36/30 = 120%

27

Misurare le performance dei processi

7.

Tempo di produzione (run time): tempo necessario a produrre un lotto

di pezzi. Si calcola moltiplicando il tempo richiesto per produrre 1
unit per le dimensioni del lotto

8.

Tempo di attezzaggio (set-up time): tempo richiesto per predisporre

una macchina alla produzione di un determinato articolo. Le
macchine con tempo di attrezzaggio lungo tendono ad operare per
lotti consistenti

28

Misurare le performance dei processi

9.

Tempo effettivo di lavorazione (operation time): somma del tempo di

attrezzaggio con il tempo di produzione per un lotto di pezzi lavorati
da una macchina.

Es.: macchina per confezionare cereali progettata per produrre al ritmo di 30

scatole al minuto. Tempo di produzione di ciascuna scatola: 2 secondi.
Reimpostare la macchina per operare con scatole da 300 grammi e non
pi da 350 grammi richiede un tempo di attrezzaggio di 30 minuti. Il
tempo effettivo di lavorazione per un lotto di 10.000 confezioni da 300
grammi di 21.800 secondi dato da 30 minuti di attrezzaggio * 60
secondi/minuto + 2 secondi/scatola * 10.000 scatole, ovvero 363,33
minuti.

29

Misurare le performance dei processi

10. Tempo di ciclo: tempo trascorso tra linizio e la fine di una attivit
11. Tempo di attraversamento (flow time o throughput time): comprende
il tempo effettivo di lavorazione cui sottoposta una unit, pi il
tempo di attesa dovuto a code.
Es.: catena di montaggio composta da 6 stazioni di lavoro che opera con un
tempo ciclo di 30 secondi. Se ogni 30 secondi i pezzi in lavorazione
passano da una stazione a quella successiva, allora il tempo di
attraversamento 3 minuti (30 secondi *6 stazioni/60 secondi al minuto)

30

Misurare le performance dei processi

12. Throughput rate: ritmo atteso al quale il processo genera output su un
certo arco di tempo. Il throughput rate della catena di montaggio
120 unit allora (60 minuti * 60 secondi/minuti / 30 secondi/unit). E
linverso matematico del tempo di ciclo
13. Indice di flusso ( o rapporto di attraversamento, process velocity o
throughput ratio): rapporto tra il tempo di attraversamento totale e il
tempo a valore aggiunto. Con tempo a valore aggiunto (value-added
time) si intende il tempo utile dedicato alla reale produzione di
ununit di prodotto
14. Delivery Time. Intervallo di tempo concesso dal cliente tra emissione
ordine e consegna prodotto Lead Time

31

Mappatura del processo produttivo e legge di Little

Es.: Sistema di produzione make-to stock
Work-in-process (WIP)

Buffer
Mat. prime

Source
(fornitori)

Stabilimento

Buffer
Prod. finiti

Deliver
(clienti)
Transito

Transito

I materiali in un processo possono trovarsi in 2 stadi:

1.
2.

Il materiale in movimento, o in transito

Il materiale fermo a magazzino, e funge da buffer in attesa di essere
utilizzato
32

Mappatura del processo produttivo e legge di Little

Legge di Little
In un sistema di produzione in stato stazionario (cio in un
arco di tempo piuttosto lungo dove le quantit prodotte
tendono a corrispondere alla quantit spedita ai clienti) esiste
una relazione stabile tra scorte di materiale in lavorazione
(work- in-process), throughput rate e tempo di
attraversamento
Work-in-process
attraversamento

throughput

33

rate

tempo

di

Mappatura del processo produttivo e legge di Little

Legge di Little = relazione tra unit e tempo
Il throughput rate del processo uguale alla domanda media
e non si generano eccessi o mancanze
Le scorte di materiali in lavorazione misurato in n. di pezzi;
Tempo di attraversamento misurato in giorni;
Throughput misurato in pezzi al giorno
Tempo di attraversamento = scorte di materiale in
lavorazione / throughput

34

Mappatura del processo produttivo e legge di Little

Legge di Little - esempi
WIP 20.000 unit / Throughput 1.000 unit al giorno = Tempo
di attraversamento 20 giorni
WIP 20.000 unit / Tempo di attraversamento 20 giorni =
Throughput 1.000 unit al giorno
Queste misure servono per stabilire le performance di uno
stabilimento, linea produttiva, ecc.

35

Riduzione dei tempi di attraversamento di un processo

.... Pi un cliente attende, pi probabile che si rivolga alla
concorrenza;
.... Pi a lungo un materiale mantenuto in giacenza, pi
aumentano costi e rischi di mantenimento
Spesso i processi critici dipendono da risorse specifiche
limitate che danno luogo ai cosiddetti colli di bottiglia

36

Riduzione dei tempi di attraversamento di un processo

Soluzioni:
A. Soluzioni di tipo Cost-based - Il tempo di attraversamento
si
riduce
attraverso
lacquisto
di
nuove
attrezzature/mezzi/impianti per incrementare la capacit
produttiva;

37

B. Soluzioni di tipo No-Cost

1. Eseguire le attivit in parallelo. Pu ridurre il tempo di
attraversamento anche dell80%;
2. Modificare la sequenza delle attivit e del lay-out
(collocazione e organizzazione delle postazioni di lavoro):
materiali, beni e documenti non devono fare flussi confusi e
transitare pi volte su stesse postazioni, reparti, uffici;
3. Ridurre le interruzioni tecniche;
4. Gestire opportunamente lacquisizione degli ordini e la
tempistica della messa in produzione

38

Lanalisi dei processi e lanalogia con limbuto

Inserimento nuovo ordine

A
Ordini in attesa di essere completati
situazioni A e B
B
Processi necessari al
completamento
degli ordini

Ordini completati

39

40

Cap. 5 - Progettazione e selezione dei processi

La selezione del processo si riferisce alla decisione
strategica che identifica il tipo di processo produttivo da
realizzare nello stabilimento
La progettazione del processo si riferisce alle attivit
tattiche di pianificazione che si verificano continuamente
durante la produzione

41

La selezione del processo

La classificazione dei sistemi produttivi i 3 criteri
1. Le modalit con le quali la domanda si forma e con le
quali limpresa risponde alla domanda;
2. Le modalit secondo le quali realizzato loutput
dellimpresa;
3. Le modalit di realizzazione del volume produttivo.

42

Criterio 1. Le modalit con le quali la domanda si forma e con

le quali limpresa risponde alla domanda
-

Produzioni su commesse singole: ordini diversi per singoli

prodotti, anche molto differenziati, es. grandi opere la
progettazione pu essere o meno a carico del committente

Produzioni su commesse ripetitive: gamma di prodotti con

caratteristiche definite che richiedono forniture
scaglionate nel tempo, o produzioni su catalogo:
componentistica auto, elettrodomestici, arredamento

Produzioni per il magazzino (su previsione): industria

alimentare
43

.... Anche noti come....

1.

Processo produttivo per il magazzino (make-to-stock): finalizzato

a generare prodotti standard, collocati in scorte di prodotti finiti. Il
prodotto consegnato rapidamente al cliente perch prelevato dal
magazzino prodotti finiti;

2. Processo produttivo su ordine o su commessa (make-to-order): la

produzione avviene solo in risposta ad un ordine effettivo;
3. Processo produttivo ibrido: un bene generico/semilavorato viene
prodotto e conservato ad un certo stadio del processo, per poi essere
completato ed eventualmente personalizzato in una fase conclusiva
innescata dallordine reale del cliente.

44

Criterio 2. Le modalit secondo le quali realizzato loutput

-

Produzioni unitarie

Produzioni intermittenti (o a lotti): struttura di processo

per la creazione di una gran variet di prodotti standard
in quantitativi relativamente ridotti. Presenza pi o meno
forte di scorte. Es. abbigliamento

Produzioni continue: flusso ininterrotto di prodotti dalla

caratteristiche omogenee nel tempo. Es. industria
petrolifera, siderurgica, bevande, ecc.

45

Criterio 3. Le modalit di realizzazione del volume produttivo

-

Produzioni per processo: il prodotto finito non pu essere

scomposto a ritroso, poich i componenti originari non
sono pi distinguibili o hanno cambiato natura (acciaio,
carta, cemento, prodotti chimico-farmaceutici) a ciclo
tecnologico obbligato

Produzioni per parti, o manifatturiere: di solito esiste una

fase di fabbricazione e una di assemblaggio/montaggio
(automobili, elettrodomestici, elettronica, giocattoli, ecc.)
a ciclo tecnologico non obbligato

46

Posizionamento scorte nella supply chain

Lungo

Approvvigionamento

Lead time atteso dal cliente

Produzione

Make-to-Stock
Assemble-to-Order
Make-to-Order
Engineer-to-Order

Punto di disaccoppiamento
47

Breve

Consegna

Concetto chiave nel processo produttivo quello di Punto di

Disaccoppiamento tra ordine del cliente e produzione: tale
punto determina la posizione lungo la SC nella quale devono
essere collocate le scorte, affinche processi o attori della SC
possano operare in maniera efficace ed indipendente
Es.: il maglione disponibile presso il negozio (retailer) vs aereo
militare
Il posizionamento del Punto di Disaccoppiamento
importante per identificare i diversi contesti produttivi

48

1. Make-to-Stock: le imprese soddisfano la domanda dei

clienti con le scorte di prodotti finiti produzioni
standard, a buona previsione e limitata complessit;
2. Assemble-to-Order: le imprese combinano una serie di
moduli pre-assemblati. Produzione su previsione di
sottogruppi standard e successiva personalizzazione del
prodotto finito in fase di assemblaggio finale produzioni
ad elevata ampiezza di mix di codici prodotti finito
(arredamento, metalmeccanica, ecc.)

49

3.

Make-to-Order: le imprese realizzano per il cliente un

prodotto a partire dalle materie prime, dalle parti e dalle
componenti prodotti diversificati fin dalle prime fasi di
lavorazione, la produzione inizia solo con lordine del
committente.

4. Engineer-to-Order: le imprese lavorano con il cliente dalla

progettazione del prodotto produzioni su commessa

50

Questioni gestionali importanti

1. Ricerca dellequilibrio tra livelli di scorte di prodotti finiti
(costi di giacenza, costi di magazzino) e livello di servizio
al cliente;
1. La personalizzazione dellordine ed il numero di
combinazioni importanza della progettazione di
prodotto che permetta di combinare in maniera flessibile
componenti, parti e moduli e della riduzione massima del
numero di componenti da combinare

51

52

La matrice prodotto-processo

53

La matrice prodotto-processo indica la correlazione fra la

struttura di processo e dei flussi per la trasformazione dei
fattori e le caratterisitiche del prodotto in termini di volumi
produttivi e variet di gamma.
Le tipologie di prodotto e di processo determinano la scelta
del Modello di sistema produttivo

54

I modelli di sistema produttivo - Layout

1.
2.
3.
4.
5.

Postazione fissa
Job-shop, o per reparto
Produzione a celle
Linea
Processo continuo

55

1. Postazione fissa
Struttura nella quale il prodotto resta fisso in una posizione. E
lattrezzatura necessaria alla produzione che viene spostata verso il
prodotto e non viceversa (siti di costruzioni, aerei, navi, ecc.).
Importanza delle tecniche di project management

56

2. Job-shop, o per reparto

Struttura di processo adatta per produzioni in quantitativi ridotti di
una grande variet di prodotti non standard. Sinonimo di produzione
per reparti: articolazione del processo produttivo per macchinari e
operazioni omogenee sotto il profilo funzionale, con flussi fisici
complessi ed articolati, o intrecciati I macchinari, le attrezzature, le
attivit simili sono raggruppati in un univo luogo: tutte le presse, tutti i
torni, ecc. il pezzo si sposta da un reparto allaltro in base alla
sequenza delle operazioni stabilite ed a seconda della collocazione dei
macchinari necessari a ciascuna operazione.
Es.: lavorazioni legno-arredo: taglio, squadrabordatura, nastratura,
finitura; lavorazioni meccaniche: tornitura, fresatura, lappatura,
foratura; ecc.

57

3. Produzione a celle
Le macchine sono organizzate per omogeneit di prodotti lavorati. Si
costituiscono aree complete dedicate alla realizzazione di prodotti o
famiglia limitata di prodotti che richiedono processi di lavorazione
simili.

58

4. Produzione in linea
La disposizione dei materiali sequenziata secondo la specificit del
ciclo tecnologico di realizzazione dei prodotti. I singoli prodotti vengono
costruiti spostandoli da una postazione di lavoro allaltra ad un ritmo
controllato, seguendo la sequenza di produzione Es. giocattoli,
elettrodomestici, automobili, ecc.

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5. Processo continuo
Prevalgono le problematiche tecnologiche, il flusso segue un ciclo
tecnologicamente obbligato. Strutture di questo tipo sono in genere
altamente automatizzate su cicli h24 che evitano costosi arresti ed avvii.
Es: conversione e trasformazione di materiali omogenei come petrolio,
prodotti chimici, farmaci, ecc.

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