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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A. A. 2013/2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 3 Gestione della Produzione (GP)


Parte I

GESTIONE DELLA
PRODUZIONE

Modulo di Gestione della Produzione


Testo di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione)
Operations Management, McGraw-Hill, Milano.

Parte I. Strategia delle operations e gestione del


cambiamento
Cap. 1 Introduzione
Cap. 2 Strategia delle operations e competitivit
Cap. 3 La progettazione del prodotto

Parte II. Progettazione e selezione dei processi


Parte II a
Cap. 4 Analisi dei processi
Cap. 5 Progettazione e selezione dei processi nelle
produzioni industriali
Parte II b
Cap. 7 Il Total Quality Management
Cap. 10 Strategia della supply chain
Cap. 12 Just-in-time e lean system

Parte IV. Pianificazione e controllo della supply chain


Cap. 11 Gestione strategica della capacit
Cap. 13 Previsione
Cap. 14 Pianificazione aggregata delle vendite e
delle operations
Cap. 15 Controllo delle scorte
Cap. 16 Material Requirements Planning (attenta
lettura)

Parte I.
Strategia delle operations
e gestione del cambiamento

Cap. 1 - Introduzione alle tematiche


Operations e supply chain management (OSCM)
E il processo di progettazione, realizzazione e
miglioramento dei sistemi aziendali che producono e
distribuiscono i prodotti ed i servizi dellimpresa

Esiste
unattivit
di
produzione
e
distribuzione ogni volta che si fabbrica un
oggetto o si presta un servizio
Lacciaieria
I medici in sala operatoria
La banca
Limpresa di trasporti
Luniversit

Operations si riferisce ai processi necessari per trasformare le


risorse impiegate da unimpresa nei prodotti desiderati dai
clienti
Supply chain si riferisce ai processi che spostano informazioni
e materiali da e verso i processi di produzione e servizio
dellimpresa. Si tratta dei processi logistici che spostano
fisicamente i prodotti e dei processi di stoccaggio e di
immagazzinamento che li mettono a disposizione per una
pronta consegna al cliente

Supply chain = gestione della fornitura e gestione della


distribuzione
Per gestione della fornitura (supply) si intende la gestione
delle attivit che portano i fattori in entrata (input) verso
impianti e magazzini per essere trasformati ed ottenere
prodotti/servizi semilavorati o finiti
Per gestione della distribuzione si intende la gestione delle
attivit che portano i prodotti finiti (output) verso il cliente

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I processi di OSCM
1.
2.
3.
4.
5.

La pianificazione
Lapprovvigionamento
La produzione
La distrubuzione
Il reso

11

I processi di OSCM
1. La pianificazione
Consiste nelle attivit volte a stabilire come
soddisfare la domanda prevista con le risorse a
disposizione

12

I processi di OSCM
2. Lapprovvigionamento
Comprende la scelta dei fornitori che consegnano i beni e
servizi necessari per creare il prodotto dellazienda. Si
sviluppa attraverso varie attivit che comprendono, tra le
altre, la ricezione e la verifica delle merci, il loro
trasferimento agli impianti di produzione, lautorizzazione
ai pagamenti dei fornitori, le attivit di negoziazione del
pricing, di consegna e di pagamento, ecc.

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I processi di OSCM
3. La produzione
Consiste nella programmazione delle attivit dei
dipendenti e il coordinamento nellimpiego del
materiale e di altre risorse fondamentali, quali
macchinari ed attrezzature

14

I processi di OSCM
4. La distribuzione
Consiste delle attivit volte a selezionare i corrieri per
consegnare i prodotti ai grossisti o ai clienti, coordinare e
programmare lo spostamento di beni ed informazioni
lungo la rete, sviluppare e gestire la rete dei magazzini,
nonch gestire i sistemi informatici che si occupano della
ricezione degli ordini dei clienti ed i sistemi di fatturazione
che raccolgono i pagamenti dai clienti

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I processi di OSCM
5. Il reso
Comprende le attivit di ricezione dei prodotti difettosi o
in eccesso inviati dai clienti e le attivit di supporto ai
clienti che riscontrano problemi con le merci consegnate.
Nel caso di servizi, riguarda tutte le attivit di follow-up
richieste nel supporto post-vendita

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OSCM per beni e servizi


- La crescita dei servizi nelleconomia e nella produzione del
XXI secolo;
- La crescita di strategie di servitization: creazione ed
introduzione, da parte di unimpresa manifatturiera, di
attivit di servizio nelle offerte di prodotto destinate ai suoi
clienti attuali (manutenzione, ricambistica, formazione, total
design, ricerca e sviluppo, ecc.);

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OSCM per beni e servizi


- Tangibilit vs

intangibilit
- Immagazzinamento e conservazione; deteriorabilit
- Grado di interazione con il cliente
- I beni per natura sono tendenzialmente omogenei e
standardizzabili, i servizi eterogenei e soggetti a forte
variabilit nelle modalit di fornitura, acquisto e consumo

Attualmente si tende sempre pi ad un continuum


beni-servizi
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Dallintegrazione, coordinamento ed
ottimizzazione della gerarchia dei sistemi
di trasformazione, dipende lefficacia e
lefficienza delle azioni di unimpresa.
Efficienza un indicatore del livello di
output ottenuto da un processo
organizzativo in relazione ad uno
specifico insieme di fattori in input.
Efficacia espressa dalla quantit di risorse in
input necessarie per produrre uno specifico
livello di un obiettivo di impresa.
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Le sfide dell OSCM


- Coordinamento delle relazioni tra imprese distinte ma
legate da processi di esternalizzazione ed outsourcing;
- Ottimizzazione di network globali di fornitura,
produzione e distribuzione;
- Gestione della crescente co-produzione beni-servizi;
- Gestione dei punti e dei momenti di contatto con il
cliente
- Integrazione e centralit della OSCM nel modello di
business dellimpresa

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Cap. 2 - Strategie di OSCM e competitivit


Loperations strategy (OS)
E la formulazione di piani e programmi di ampio respiro
per ottimizzare lallocazione delle risorse dellimpresa volte a
produrre e distribuire il prodotto, al fine di supportare al
meglio la sua strategia competitiva di lungo termine.
Obiettivo prioritario dellOS lefficacia delle attivit
necessarie a garantire il funzionamento aziendale e il relativo
impatto sui costi aziendali, nonch lintegrazione con la
strategia competitiva dellintera impresa

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Dimensioni operative delle operations


- Costo: produrre a basso costo/con efficienza;
- Qualit: fabbricare beni o fornire servizi che soddisfino gusti
ed esigenze del cliente qualit di prodotto e qualit di
processo e relazioni con i costi di produzione;
- Tempi di consegna: essere veloci;
- Consegna affidabile: mantenere le promesse;
- Adeguamento alle variazioni della domanda;
-Flessibilit e rapidit nellintroduzione di nuovi prodotti: il
time to market;
- Supporto e collaborazione tecnica ai fornitori;
- Assistenza post-vendita;
- Impatto ambientale delle produzioni e dei processi produttivi
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Operations e competitivit
- I trade-off tra le varie dimensioni operative dellOM;
- La coerenza strategica e lintegrazione tra corporate strategy
e operations management
- Limportanza della misurazione delle prestazioni delle attivit
di OM
- Conseguire vantaggi competitivi attraverso lOM: Ikea, Wal
Mart, Ryanair

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La misurazione delle prestazioni delle attivit di OM:


la produttivit
Produttivit = output/input
Da confrontare con altre imprese dello stesso settore ( o con
dati medi di settore) o da confrontare nel tempo;
1. Produttivit parziale= rapporto tra output e singolo input
2. Produttivit multifattoriale= rapporto tra output e un
gruppo di input
3. Produttivit totale= rapporto tra tutti gli output e tutti gli
input

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La misurazione delle prestazioni delle attivit di OM:


Esempi di misura della produttivit
1. Produttivit parziale=rapporto tra output e singolo input
Output/ manodopera;
Output/capitale
Output/materiali
Output/energia

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La misurazione delle prestazioni delle attivit di OM:


Esempi di misura della produttivit

Produttivit
multifattoriale=rapporto
tra output e un gruppo di input
Output/manodopera+capitale+energia
Output/manodopera+capitale+materiali

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Esempi numerici di misura della produttivit


Dati di produzione (in euro)
Output
1. Prodotti finiti 10.000 euro
2. Semilavorati 2.500 euro
3. Altri ricavi 1.000 euro
TOT Output: 13.500
Input
1. Manodopera 3.000
2. Materiali 153
3. Capitale 10.000
4. Energia 540
5 Altri costi 1500
TOT Input: 15.193

Produttivit totale
Output totale/Input totale
13.500/15.193=0,89
Produttivit multifattoriale
Output totale/Personale + materiali
13.500/3153=4,28
Prodotti finiti/Personale + materiali
10.000/3153=3,17
Produttivit parziale
Prodotti finiti/energia
10.000/540=18,52

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Cap. 3 La progettazione del prodotto


La progettazione il primo passo verso la qualit.
Tuttavia ....
La gestione inadeguata della progettazione e dello sviluppo di
prodotti e servizi una debolezza cronica per molte imprese.
Tali problemi si trasmettono alla produzione: la qualit ne
soffre, i processi ritardano, i costi aumentano
I fondi destinati alla R&S sono un indicatore in senso lato del
peso strategico della progettazione a livello aziendale

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I problemi della progettazione convenzionale


1. La progettazione lenta
Il prodotto/servizio arriva tardi sul mercato, quando i
concorrenti sono gi saldamente posizionati.
Il marketing deve sempre inseguire la concorrenza; la
produzione si trova a dover rincorrere miglioramenti gi
introdotti; i ritorni finanziari lenti ritardano e impediscono il
recupero degli investimenti

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I problemi della progettazione convenzionale


2. La progettazione miope
La progettazione intesa come mera progettazione dei
prodotti e non si cura contemporaneamente la progettazione
dei relativi processi e dei servizi complementari che
comprendono spesso le reali attivit a valore necessarie allo
sviluppo e commercializzazione dei nuovi prodotti

30

I problemi della progettazione


convenzionale
3.

La progettazione avulsa
dal contesto aziendale
I progettisti sono un gruppo a
parte. Lavorano senza contatti
con i loro clienti, finali ed interni
e sulla base di scarsissime
informazioni provenienti dal
mercato.

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I problemi della progettazione convenzionale


4. La progettazione non focalizzata
Mancanza di linee guida chiare che indirizzino i programmi
di progettazione verso il rispetto degli obiettivi e delle
funzionalit di prodotto/servizio

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Per una progettazione efficace .....


- Lavorare in team inter-funzionali
-Sviluppo del concetto: per passare dallidea al concetto
sono necessari tre elementi: forma, tecnologia, beneficio
- Progettazione simultanea (concurrent design)
- Approcci strutturati: il Quality Function Deployment
(QFD), o casa della qualit

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Il concetto economico-produttivo di prodotto

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Definizione di prodotto e criteri di classificazione


Il prodotto (servizio) il risultato di un determinato processo
ottenibile mediante il pagamento di un certo corrispettivo.
Il prodotto tradizionalmente classificato in accordo ad alcuni
criteri:
- destinazione;
- durata
- natura
- destinatari

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Classificazione dei prodotti in base alla loro destinazione

Prodotti finali

Prodotti intermedi

utilizzazione di un bene per


soddisfare un bisogno umano; ci
implica la distruzione immediata o
lusura progressiva del bene. Il bene
non servir pi alla produzione

il consumo non che un momento


del ciclo di produzione

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Classificazione dei prodotti in base alla loro durata

Prodotti durevoli

Prodotti non durevoli

il consumo non corrisponde ad una


distruzione immediata del prodotto
es. elettrodomestico

il consumo completa la distruzione


immediata del prodotto
es. consumo di una torta

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Classificazione dei prodotti in base ai loro destinatari

Prodotti/servizi individuali

Prodotti/servizi collettivi

pi persone usano il prodotto nello


stesso tempo, pu essere il risultato
di iniziative private ma spesso di
organismi pubblici

luso di un prodotto da parte di un


individuo esclude un altro
individuo nello stesso uso e nello
stesso tempo

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Sulla struttura di prodotto: la relazione tecnologia-prodotto


- Aggregato di elementi ordinati per realizzare un

Il concetto di
prodotto - sistema

obiettivo preliminarmente definito

- Combinazione di parti costituenti un tutto


"complesso o unitario"

Il prodotto - sistema scomponibile in sottosistemi, aventi


ciascuno una propria funzione all'interno del sistema. I
sottosistemi possono essere disaggregati in componenti che a
loro volta sono costituiti da oggetti tecnici elementari
Schema di scomposizione:

PRODOTTO-SISTEMA
- SOTTOSISTEMA .
COMPONENTI - OGGETTO TECNICO ELEMENTARE

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Scomposizione del prodotto sistema


Prodotto - sistema

Sotto - sistema

Componenti

Oggetto tecnico
elementare
ESEMPIO AUTOMOBILE: 5 sotto-sistemi: carrozzeria, gruppo motore, chassis/sospensione, abitacolo/cruscotto, piccola strumentazione

Il componente si scompone in aggregato di oggetti tecnici elementari


Il sottosistema moto/propulsore si disaggrega in pi componenti corrispondenti ad una funzione specifica.
40

41

42

Il processo di sviluppo del prodotto


Si sviluppa essenzialmente su 6 fasi che coinvolgono
in particolare ed in maniera integrata le funzioni
marketing, progettazione, industrializzazione ed
operations

Pianificazione

Sviluppo del
concept

Progettazione
del sistemaprodotto

Progettazione
di dettaglio

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Prototipazione

Ramp-up

Le fasi di sviluppo prodotto in una logica market-pull


il mercato tira le decisioni di sviluppo prodotto
Fase 0. La pianificazione
Fase 1. Lo sviluppo del concept
Fase 2. La progettazione del sistema-prodotto
Fase 3. La progettazione di dettaglio
Fase 4. Collaudo e perfezionamento (prototipazione)
Fase 5. Ramp-up della produzione

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Fase 0. La pianificazione
Fase 0 perch precede lapprovazione del progetto e il
lancio del vero e proprio processo di sviluppo del prodotto
E legata alla strategia aziendale, alla valutazione della
tecnologia ed agli obiettivi di mercato.
Loutput di questa fase la dichiarazione degli obiettivi di
progetto che specifica il target di mercato per il prodotto,
gli obiettivi di business, le opportunit ed i vincoli.

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Fase 1. Lo sviluppo del concept


Si identificano i bisogni del target di mercato, si generano e
si valutano concept di prodotto alternativi e si selezionano
alcuni concept che verranno ulteriormente sviluppati e
testati.
Spesso si sviluppano analisi dei prodotti concorrenti e un
primo budget di progetto
Il concept la descrizione della forma, delle funzioni e delle
carattteristiche di un prodotto

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Fase 2. La progettazione del sistema-prodotto


Include la definizione dellarchitettura del prodotto e la
scomposizione in sotto-sistemi, componenti ed oggetti
tecnici elementari, nonch lo schema finale di montaggio
Loutput di questa fase include la definizione delle
geometrie di massima del prodotto, le principali specifiche
di ciscun sotto-sistema e un diagramma di flusso
preliminare per il processo finale di montaggio.

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Fase 3. La progettazione di dettaglio


Include la definizione di specifiche complete per le
geometrie, i materiali, le tolleranze e lidentificazione delle
parti da acquistare da fornitori esterni.
Si stabilisce un piano di processo e si identicano e
progettano utensili, attrezzature e layout che saranno
necessari per il processo produttivo

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Fase 4. Collaudo e perfezionamento (prototipazione)


Si costruiscono realmente e si valutano svariati prototipi di
prodotto e collaudati per determinare se il prodotto
funziona secondo le specifiche e soddisfa i bisogni dei
consumatori.

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Fase 5. Ramp-up di produzione


Il prodotto viene fabbricato seguendo il ciclo di produzione.
La forza lavoro addestrata per risolvere eventuali
problemi dei processi di produzione. I prodotti fabbricati
sono forniti a gruppi scelti di consumatori e valutati per
identificare eventuali difetti persistenti.
La transizione dal ramp-up alla produzione a pieno regime
avviene in maniera graduale. A un certo punto, il prodotto
lanciato e reso disponibile per essere distributo su larga
scala

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Prodotti ad alta intensit di processo


Nei casi di prodotti quali semiconduttori, prodotti
alimentari, prodotti chimici, carta, ecc., il processo di
produzione influisce fortemente sulle propriet del
prodotto; di conseguenza, la progettazione del prodotto non
pu prescindere da quella del processo di produzione e
quindi sono sviluppate simultaneamente (concurrent
engineering)

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Lanalisi economico-finanziaria del progetto di sviluppo prodotto


Per costruire un modello economico-finanziario di base
necessario stimare la tempistica e lentit dei flussi di cassa
futuri, per calcolarne poi il valore attuale netto (VAN)
Costi di sviluppo (progettazione, collaudo, prototipazione, ecc.)
Costi di ramp-up
Costi di marketing e altre costi commerciali
Costi di produzione
Ricavi delle vendite
A ci andrebbe aggiunta lanalisi di sensitivit sui trade-off
di progetto e analisi di tipo if-then
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Linee guida di progettazione per la produzione


GENERALI
1. Progettare in funzione degli obiettivi di mercato e di costo
2. Minimizzare il numero delle parti e delle operazioni

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PER LA QUALITA
3. Assicurarsi che le esigenze del cliente siano note e progettare
in modo tale da soddisfarle
4. Assicurarsi che le capacit di processo sia proprie che dei
fornitori siano note e considerarle in fase di progettazione
5. Usare procedure, materiali e processi standard di qualit gi
conosciuta e dimostrata

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DI LAVORABILITA
6. Progettare componenti, elementi e moduli di servizio
multifunzionali/multiuso
7. Progettare in modo da semplificare le operazioni di
assemblaggio, separazione e riassemblaggio
8. Progettare per avere un unico metodo di assemblaggio ed una
movimentazione in un solo senso
9. Evitare chiusure e connettori particolari
10 Evitare progetti al limite di prestazioni standard o non
sicure

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