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METODI PER LA QUALITA DELLA PROGETTAZIONE


Concetti chiave da materiale allegato al Corso di Studi.
I - 1-5. INNOVAZIONE & INTERNAZIONALIZZAZIONE.
Invenzione e innovazione.
Linvenzione la scoperta o la creazione di una nuova idea.
Linnovazione il processo con cui si applica una nuova idea.

Chi coinvolge linnovazione?
Linnovazione riguarda i prodotti, i servizi, i mercati, i processi, le organizzazioni e le culture.

Da chi sviluppata linnovazione?
Linnovazione sviluppata da grandi, medie e piccole imprese di prodotto e di servizio,
internazionali e locali.

Linnovazione un territorio molto vasto, su di essa si costruiscono le identit delle imprese e delle
persone. Per questo motivo, gestire e organizzare in modo nuovo organizzazioni e persone un
fattore fondamentale. Per innovare necessario diffondere conoscenze e metodologie per mezzo di
strumenti quali la formazione di studenti, il cambiamento di enti obsoleti (come la Pubblica
Amministrazione), laiuto dei media per la diffusione dinformazioni.

I tempi di sostituzione.
Linnovazione un processo continuo con salti di discontinuit. Nel corso della storia, si sono
sostituiti prodotti e servizi ad altri, cosi come, di conseguenza, imprese ad altre imprese.
Linnovazione ha fatto si che nuovi (migliori) prodotti si sostituissero a quelli presenti: la penna
biro ha preso il posto della penna stilografica, le calcolatrici elettroniche hanno preso il posto di
quelle meccaniche [] e via discorrendo.

Linnovazione in un contesto competitivo tradizionale.
Esistono varie strategie che si possono adottare in un contesto competitivo tradizionale. Se ad
esempio le strategie di solo costo non sono pi efficaci, si pu optare per strategie di
diversificazione. Un'altra strategia (ad esempio) consiste nellallungare la catena del valore,
affiancando un servizio ad un prodotto. Le imprese possono cosi dividersi il mercato come una
torta aggiudicandosi fette diverse. Dobbiamo inoltre considerare che oltre alle strategie
canoniche, esistono strategie di dominanza esercitate da aziende e organizzazioni prestigiose
(Ospedali deccellenza, Universit di fama, ecc.) e strategie cosiddette lock in che rendono il
prodotto o il servizio non copiabile e non gestibile dai concorrenti (Microsoft, Intel, ecc.).

Linnovazione in un nuovo contesto competitivo.
La crescita del mercato determinata da nuovi fattori come la convergenza e la sovrapposizione dei
settori industriali. Le nuove attitudini dei consumatori ridefiniscono i settori dellindustria e
stabiliscono il disegno dominante. Un nuovo contesto competitivo pu inoltre beneficiare
dellintegrazione fra pi industrie (di design, per esempio). Tuttavia, in ambienti estremamente
competitivi, possono emergere concorrenze inaspettate, specialmente tra industrie storicamente non
in competizione tra loro (Sony e Vodafone).

La leadership delle piattaforme industriali.
Una piattaforma un sistema composto di componenti indipendenti, in cui ciascuno oggetto di
innovazione. Nessuna singola azienda possiede le capacit per innovare lintero sistema:

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Il platform leader, dunque, stimola e influenza linnovazione della piattaforma, bilanciando
competizione e collaborazione. Del resto, aziende di grande successo hanno imparato ad innovarsi
ispirandosi alloperato altrui.

Co-opetition: collaborare con i competitori.
I competitori hanno bisogno di cooperare fra loro sulle materie ad alto investimento e sugli standard
(Tim e Vodafone; Boeing e Airbus), necessitano inoltre di un ecosistema favorevole comune
(cluster tecnologico). Tra gli esempi: Silicon Valley, Singapore, il distretto biotecnologico di
Milano.

I EXT - APPROFONDIMENTO:

La catena del valore.
Per catena del valore si intende un modello che permette di descrivere la struttura di una
organizzazione come un insieme limitato di processi.

I processi primari.
I processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output (prodotti e
servizi) di un'organizzazione e sono:

Logistica in entrata: comprende tutte quelle attivit di gestione dei flussi di beni materiali
all'interno dell'organizzazione.
Attivit operative: attivit di produzione di beni e/o servizi.
Logistica in uscita: comprende quelle attivit di gestione dei flussi di beni materiali
all'esterno dell'organizzazione.
Marketing e vendite: attivit di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del
processo di vendita.
Assistenza al cliente e servizi: tutte quelle attivit post-vendita che sono di supporto al
cliente (ad es. l'assistenza tecnica).

I processi di supporto.
I processi di supporto sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma
che sono necessari perch quest'ultimo sia prodotto e sono:
Approvvigionamenti: l'insieme di tutte quelle attivit preposte all'acquisto delle risorse
necessarie alla produzione dell'output ed al funzionamento dell' organizzazione.
Gestione delle risorse umane: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione,
aggiornamento, sviluppo, mobilit, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e
contrattuale, ecc.
Sviluppo delle tecnologie: tutte quelle attivit finalizzate al miglioramento del prodotto e dei
processi. Queste attivit vengono in genere identificate con il processo R&D (Research and
Development)*.
Attivit infrastrutturali: tutte le altre attivit quali pianificazione, contabilit finanziaria,
organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc.

Wikipedia.





* R&D (Research and Development), R&S (Ricerca e Sviluppo) in italiano.

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6. LA PRATERIA DELLE DIVERSE FORME DINNOVAZIONE PER LA
COMPETITIVITA.

Innovazione del modello di business.
Per poter innovare il proprio modello di business, le aziende possono contare su diverse ricette:

Una nuova concezione del prodotto/servizio;
Lidentificazione di un nuovo mercato;
Un nuovo modo di fare le cose;
Un immagine e una identit diverse;

Innovazione del modello di business: ri-orientamento strategico.
Sapersi innovare, significa anche essere in grado di ri-orientare il proprio modello strategico. Xerox
ad esempio passata da societ di produzione a document company, cosi come Apple passata
da ICT (Information and Communication Technology*) a societ per il consumo musicale. Allo
stesso modo NASA passata da struttura aerospaziale a centro di integrazione industriale globale e
militare.

Sviluppare un mercato che prima non cera.
Dar vita a innovazioni in grado di generare mercati completamente nuovi, un modus operandi di
numerose aziende. Alcuni esempi di prodotti atti a coprire bisogni precedentemente non soddisfatti,
sono rappresentati dalla fotocamera usa e getta di Kodak, il Walkman di SONY o le compagnie
aeree Low-cost.

Passare dai prodotti prototipali ai prodotti industriali.
Quella di saper cogliere delle idee spesso sottovalutate, unaltra opportunit di successo per il
mercato. Steve Jobs, nel 1979 visit il centro di ricerca della Xerox, notando un sistema informatico
di visualizzazione a finestre, che lazienda non svilupper (ne commercializzer) mai. Sar
Macintosh a sviluppare quellidea rendendola un successo planetario.

La valorizzazione della competenza distintiva.
Le aziende possono avvalersi di strategie innovative, anche senza lausilio di eccessive modifiche
alle loro tecnologie. E il caso di Tetrapak che ha venduto macchinari, in grado di produrre
imballaggi direttamente nelle case dei clienti: un sistema innovativo per lutilizzo di una tecnologia
ampiamente consolidata. Tale strategia consente inoltre a Tetrapak di stringere un forte legame con
il cliente, fornendo materiali da imballaggio esclusivi.

Innovazione per dominant design.
Per disegno dominante sintende una soluzione valida e gradita dal cliente, che diviene lo standard
del mercato: SO Microsoft piuttosto che Apple, supporti VHS piuttosto che Beta-max, supporti
Blue-ray piuttosto che HD-DVD.

Linnovazione come sviluppo dei servizi.
Questo tipo dinnovazione non si basa solamente sul prodotto, ma anche (o soprattutto) sulla
capacit di scoprire nuove domande di servizi, ed adattare la propria organizzazione per poterle
assolvere (Buckman ad esempio non vende solo prodotti chimici, ma anche informazioni).


* ICT (Information and Communication Technology): Le tecnologie dell'informazione e della comunicazione,
acronimo TIC (in inglese Information and Communication Technology, la cui sigla ICT), sono l'insieme dei metodi e
delle tecnologie che realizzano i sistemi di trasmissione, ricezione ed elaborazione di informazioni (tecnologie digitali
comprese).

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7. LE LEVE PER INNOVARE.

Limpresa ha successo e sopravvive solo se fa innovazione: vero?
Linnovazione riguarda tutto: il prodotto, il processo produttivo, il modello di business,
lorganizzazione, la cultura e limmagine. Linnovazione riguarda anche le persone ed parte delle
prassi del lavoro. Ma quali sono le modalit con cui si applicano tali principi? Esistono delle leve
su cui basare linnovazione, dallagire organizzativo, ai metodi per allineare le operazioni alle
strategie. Occorre cooperare con clienti e fornitori, a talvolta anche con la concorrenza. Si pu
innovare per mezzo di reti, teams o comunit di pratiche. Occorre una cultura organizzativa e la
capacit di gestire la conoscenza. Lagire amministrativo di unazienda che vuole innovarsi, deve
saper ascoltare i cambiamenti del mercato, in modo tale da poter cogliere i (nuovi) bisogni.
Innovare significa sviluppare nuove conoscenze, adoperarsi per il superamento degli ostacoli,
cambiare le percezioni, riuscire a gestire eventi inaspettati. In poche parole, occorre saper
programmare, progettare e gestire.

Gestire il cambiamento.
Il cosiddetto Change Management Strutturale una strategia che prevede il dimensionamento
strutturale aziendale, e coinvolge persone, progetti, tecnologia, cultura, ecc. Lo scopo del CMS
quello di stimolare linnovazione. Unaltra importante leva dellinnovazione rappresentata dalla
cooperazione e dalla costituzione di reti. Del resto le innovazioni non si sviluppano da sole, ma
entro sistemi dinnovazione.

Gli elementi costitutivi della Rete sono:

la catena del valore
le reti di processi
i nodi o elementi della Rete
le connessioni tra i nodi
le strutture che consentono alla Rete di esistere (reti di ICT, burocrazia, mercati, reti culturali)
i sistemi operativi, di cui il pi importante la governance


























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II INNOVAZIONE ARCHITETTURALE E INNOVAZIONE RADICALE.

Linnovazione una necessit per la maggior parte delle imprese di oggi, il cui successo si fonda
sulla capacit di gestirla nel modo pi opportuno. In unottica Resource Based View*, ci significa
fare scelte innovative che valorizzino le risorse e le conoscenze aziendali. In realt, tuttavia, si
constata che non sempre i comportamenti delle imprese pongono la giusta attenzione alle
conseguenze che lintroduzione di uninnovazione tecnologica pu avere sul sistema delle
competenze aziendali.

Le classificazioni di Henderson & Clark.
Henderson & Clark nel classificare le tipologie di innovazioni di prodotto, accanto alla tradizionale
distinzione tra innovazione radicale e innovazione incrementale, introducono le categorie di
innovazione modulare (riguardante le singole parti) e innovazione architetturale. Mentre le
innovazioni incrementali hanno effetti generalmente positivi sulle competenze, nel caso di
innovazioni radicali ed architetturali si possono avere effetti diversi che vanno opportunamente
governati.

- Nel caso delle innovazioni radicali, gli effetti sulle competenze sono dirompenti, infatti emerge la
necessit di generare nuove competenze specialistiche (R&S, marketing, produzione) e nuovi
approcci organizzativi.

- Le innovazioni architetturali, invece, mettono in discussione, non tanto le conoscenze
specialistiche, quanto la conoscenza architettonica. Sono di fatto meno dirompenti ma non meno
invasive. Le innovazioni architetturali sono spesso sottovalutate dalle industrie, in quanto,
radicandosi nelle strutture e nelle procedure gi esistenti difficile coglierne leffettiva
obsolescenza.













* Resource Based View: una teoria nellambito degli studi della strategia dimpresa, essa propone alla base del
vantaggio competitivo le risorse e le capacit distintive dellazienda. Con questa logica si identificano come strumenti
fondamentali della competizione tra imprese non tanto i prodotti, quanto le strutture pi profonde che consentono di
arrivare ai prodotti stessi e che vengono chiamate risorse e competenze.

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III LA TECNOLOGIA, LINNOVAZIONE E IL CAMBIAMENTO.
Tecnologia & Tecnica.
Il concetto di tecnologia articolato e complesso, dunque, difficile da sintetizzare con un termine
univoco. Una possibile definizione di tecnologia la seguente:

un insieme di conoscenze (teoriche e pratiche) in evoluzione continua e non predeterminata.

Le potenziali prestazioni ed il successo di una nuova tecnologia, sono strettamente legate agli
utilizzatori e alle loro capacit (entrambi mutevoli).

Il termine tecnica non va confuso con tecnologia, con essa si intende il modo con cui si esegue
una certa attivit. Il termine tecnica ha dunque unaccezione pi limitata rispetto al termine
tecnologia.

Limpatto dellinnovazione sui sistemi economici.
Esponiamo adesso le tipologie di innovazione conosciute:
Innovazioni incrementali: riguardano il miglioramento di prodotti e\o processi gi esistenti.
Innovazioni radicali: prodotti e processi vengono completamente rinnovati.

Nuovi sistemi tecnologici: insieme di innovazioni incrementali e radicali su pi settori.

Nuovi paradigmi tecnologici: impatto sullintero sistema economico.

I nuovi paradigmi tecnologici.
I nuovi paradigmi tecnologici si possono considerare insiemi di nuovi sistemi che estendono la loro
influenza a tutto il sistema economico e che hanno forti ripercussioni anche sulla sfera sociale.



Lo schema mostra i 5 paradigmi tecnologici che si sono succeduti a partire dalla prima rivoluzione
industriale fino ad oggi. Laffermarsi di un nuovo paradigma tecnologico legato allesaurimento
del potenziale innovativo del vecchio paradigma.



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Il paradigma dellICT (Information and Communication Technology).
Eda notare come il paradigma ICT sia quello con il maggiore potenziale di impatto sulle
organizzazioni. Esso implica una nuova progettazione di prodotti e processi e un aumento del
contenuto informativo dei prodotti. Lo scambio di informazioni virtuali per mezzo delle nuove
tecnologie di comunicazione, abbatte i precedenti limiti dello spazio e del tempo.

Principali effetti delle ICT sulle organizzazioni.
Le ICT consentiranno un appiattimento delle gerarchie in quanto parte del controllo a carattere
umano (human based) sar sostituito da controllo a carattere tecnologico (technology based).
Con le ICT diminuisce inoltre la necessit di raggruppare in uno stesso spazio fisico attivit
strettamente interrelate, agevolando la riduzione di dimensioni delle organizzazioni.

Linnovazione nei materiali.
Lelevata competizione ha incentivato la ricerca, portando le aziende allo sviluppo di nuovi
materiali innovativi. Lavvento dei nuovi materiali ha comportato il cambiamento dei sistemi di
trasformazione tradizionali (oramai obsoleti), con conseguente perdita di molti investimenti.

Materiali general purpose & Taylor made.
I materiali "general purpose" sono messi a punto da una industria e proposti al mercato. Lo
sviluppo dei materiali metallici ha seguito questa evoluzione. Tuttavia, lo sviluppo tecnologico ha
imposto il passaggio dai materiali per applicazioni generali ai materiali Taylor made, cio fatti a
misura di applicazione.

Le nanotecnologie.
Le nanotecnologie operano a livello atomico sui materiali. Un esempio sono i farmaci
nanostrutturati come gli anticorpi sintetici, o i materiali cosiddetti intelligenti come quelli
fotocromici.

Classificazione delle tecnologie in base alle caratteristiche strategiche.
In base alla classificazione strategica, si possono distinguere tre principali tipologie di tecnologia:

Tecnologie di base: tecnologie mature, ampiamente consolidate, non danno un particolare
vantaggio competitivo.

Tecnologie chiave: sono quelle che consentono allimpresa di ottenere un vantaggio competitivo.
Con la loro diffusione, tenderanno a trasformarsi in tecnologie di base, tuttavia, questo processo
pu essere rallentato per mezzo di miglioramenti incrementali o meccanismi di protezione (brevetti,
segreti industriali). Hanno un vantaggio competitivo su uno o pi concorrenti.

Tecnologie emergenti: sono nuove tecnologie che potrebbero rivelarsi tecnologie chiave.

Differenze intersettoriali nelle opportunit tecnologiche.
Il tasso di progresso tecnologico differisce in modo notevole da settore a settore. Perch? Questo
dipende dalla dimensione delle imprese e dalla struttura del mercato: la crescita (o meno) della
domanda determina il livello delle attivit innovative. E la tecnologia a modellare i settori:
lemergere di un nuovo paradigma (ad esempio) fa crescere quelle aree in cui vi un ampio utilizzo
delle tecnologie chiave.

Le fonti dellinnovazione.
Le fonti interne sono quelle pi importanti ai fini dellinnovazione della maggior parte delle
imprese. Le informazioni rilevanti vengono da: societ di consulenza, mostre e fiere, clienti.

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Ostacoli allinnovazione.
Lostacolo pi ingente alladozione dellinnovazione quello economico. Il rischio economico
associato allinvestimento in nuove tecnologie ostacola fortemente linnovazione tecnologica.

Altri ostacoli allinnovazione sono:
la presenza di normative e standard
la mancanza di informazioni sui mercati
la mancanza di personale qualificato
la rigidit organizzativa nellimpresa

La strategia tecnologica.
La strategia tecnologica il processo mediante il quale le aziende utilizzano le loro risorse
tecnologiche nel raggiungimento di un obiettivo. Detta strategia riguarda tutta limpresa ed
unattivit continuativa. La strategia tecnologica si articola in 6 compiti:

1. Stabilire gli orizzonti: si tratta di scegliere in quale settore lazienda deve competere.

2. Previsione dellevoluzione del settore in cui lazienda opera: la strategia tecnologica ha il
compito di monitorare la traiettoria tecnologica del settore e di cogliere i segnali deboli di
cambiamento.

3. Posizionamento tecnologico: viene stabilito come lazienda compete nel settore di appartenenza.

4. Disponibilit tecnologica: la strategia tecnologica, ha anche il compito di valutare la
disponibilit delle tecnologie che lazienda in grado di offrire.

5. Appropriabilit della tecnologia: riguarda la capacit di utilizzare le tecnologie delle quali
lazienda entrata in possesso secondo le modalit desiderate.

6. Gestione della tecnologia: il compito pi immediato della strategia tecnologica consiste
nellutilizzo efficiente e nel miglioramento continuo della tecnologia in possesso dellazienda.

Il posizionamento tecnologico.
Una classificazione molto comune delle strategie di posizionamento sul mercato, distingue tra:

first-to-the-market: consiste nellarrivare per primi sul mercato.

fast-follower: consiste nella rapida imitazione (o miglioramento) dei prodotti first-to-the-
market.

me too: una strategia di imitazione di tecnologie diffuse, lo scopo dellimpresa quello di
assorbire quote di mercato dei first-to-the-markete dei fast-follower.

late entrant: le ultime imprese ad adottare una tecnologia e a proporla sul mercato, solitamente si
specializzano in soluzioni particolari ritagliate su singoli clienti.







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Vettore tecnologico e freschezza tecnologica.
Con questi due termini si identificano le caratteristiche competitive della strategia tecnologica di un
impresa. Il vettore tecnologico il sinonimo di traiettoria tecnologica: la direzione in cui si sta
orientando il mercato (in cui i nuovi standard tecnologici convergono). La freschezza tecnologica,
indica invece il grado di novit del vettore tecnologico (es: innovazioni radicali introdotte
dallimpresa).

Tipologie di strategia tecnologica.




I defender applicano una strategia di nicchia, specializzandosi nella produzione di prodotti di
elevata qualit. Sono generalmente first-to-the-market.

Le principali implicazioni tecnologiche delle strategie di cost leadership riguardano le
ottimizzazioni per la riduzione del costo.

La strategia degli analyser riunisce aspetti della strategia dei prospector e della strategia dei
defender: accanto alla difesa della posizione competitiva nel business principale ricercano nuove
opportunit in business collegati.

Le imprese che adottano una strategia di cost differentiation cercano di riunire i vantaggi
delleconomia di costo con quelli della differenziazione. Ad esempio,la strategia fast-follower
permette di ottenere vantaggi competitivi con investimenti limitati.

La strategia dei prospector consiste nel monitorare, riconoscere ed intraprendere iniziative
economiche in business promettenti. Sono generalmente fast-follower.




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IV COMPETENZE PER LINNOVAZIONE E CONFINI DELLIMPRESA:
il caso dellindustria dellauto.

Introduzione.
Lo sviluppo di prodotti complessi come le automobili (i computer, gli aerei, ecc.) richiede
conoscenze sempre pi specifiche, e rende indispensabili gli investimenti nella R&S. La
conseguenza che spesso, le aziende, sono soggette a collaborare con elementi esterni (rendendo
permeabili i propri confini), in quanto non si possono perseguire strategie dinnovazione, facendo
affidamento esclusivamente sulle proprie risorse e competenze interne. Il dibattito sulla definizione
dei confini e sui collaboratori esterni non affatto recente, Teece introduce il concetto
dellinnovazione distribuita nel 1986. La letteratura recente, tuttavia, passata da una
rappresentazione entusiastica dellesternalizzazione dellinnovazione, ad unanalisi maggiormente
critica.

Competenze dellinnovazione nei prodotti complessi.
Lanalisi del fenomeno dellinnovazione distribuita si sviluppata lungo traiettorie disciplinari
diverse. Non vi dubbio che dallanalisi siano emersi due concetti centrali: modularit e
integrazione di sistema.

Il concetto di modularit introduce un diverso principio di divisione del lavoro tra OEM (Original
Equipment Manufacturer)* e fornitori. Una volta standardizzate le interfacce, la loro progettazione
pu essere svolta in modo relativamente indipendente dalle varie unit organizzative. Il
coordinamento dei diversi attori avviene tramite le interfacce e non pi per mezzo delle gerarchie.
Un altro importante vantaggio legato alla modularit la possibilit, da parte dei fornitori, di poter
lavorare con pi clienti utilizzando le stesse tecnologie di prodotto e di processo.

I system integrator sono imprese che fondono componenti ad alto contenuto tecnologico,
sottosistemi e software, competenze e capacit, per realizzare un prodotto competitivo. Questo
richiede il coordinamento del network oltre alla continua ottimizzazione della catena del valore.
La letteratura recente mostra che lapplicazione dei principi dellintegrazione di sistema, risulta
nella pratica molto problematica. Le tre critiche principali riguardano:

1 il rischio di svuotamento delle conoscenze;
2 la trappola della modularit;
3 limiti legati ad una focalizzazione spinta sulla conoscenza architetturale.

Per quanto riguarda il rischio di svuotamento delle conoscenze, studi in materia hanno dimostrato
che date imprese si sono focalizzate sulla conoscenza architetturale, lasciando le conoscenze
specifiche ad aziende esterne. Questo fenomeno causa allimpresa problemi evidenti, come la
difficolt nelloffrire specifiche e valutare i componenti, o a identificare le offerte pi qualificate.
Risulta inoltre difficoltoso supportare i fornitori da un punto di vista tecnico ed operativo, oltre
allimpossibilit di produrre in-house.

La trappola della modularit un problema causato dal decentramento delle organizzazioni
(necessario per questo tipo di strategia). Si rischia che in caso di modifica dellarchitettura
dominante, le organizzazioni non riescono a gestire le interdipendenze.

Infine, focalizzarsi su un numero ridotto di core competence, prediligendo lesternalizzazione,
causa problemi sulla conoscenza specifica delle componenti, spesso indispensabile per le imprese.

* OEM (Original Equipment Manufacturer): aziende come Boeing, Toyota, Nokia o Microsoft, ossia gli assemblatori
finali del prodotto.

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Il caso dellindustria dellauto.
Quanto segue il risultato di una ricerca empirica svoltosi nellarco di 15 anni nel settore
dellautomobile, sullazienda italiana FIAT in particolare. Le dinamiche tecnologiche del settore
dellauto ne fanno un caso esemplare, se in passato lo sviluppo si concentrava prevalentemente sulle
componenti meccaniche, oggi si sono aperti universi totalmente nuovi: come lelettronica,
linformatica, i materiali innovativi e le nanotecnologie. Il dinamismo e la complessit tecnologica
rendono il settore dellauto particolarmente adatto per comprendere le strategie dellinnovazione
distribuita. Negli anni 90 tali complessit sono state gestite per mezzo di Processi di Sviluppo
Prodotto (PSP) di fonti esterne di innovazione. La complessit tecnica del prodotto e la difficile
gestione (a livello organizzativo) rendono le scelte manageriali particolarmente difficili, anche
perch, spesso irreversibili. Il caso dellindustria dellauto mostra come lesternalizzazione della
progettazione, abbia un forte impatto sulla capacit dellimpresa di sviluppare nuovi prodotti
performanti.

Alcune evidenze emerse dal caso FIAT.
Anche nel caso di FIAT la forte esternalizzazione degli anni 90 stata riconsiderata. Lesclusione
degli ingegneri FIAT dai progetti, delegati a esterni, ha prodotto effetti negativi sulle abilit
dellazienda, sia da un punto di vista progettuale che gestionale. La delega ai fornitori esterni delle
attivit di progettazione complesse, ha infatti indebolito la competenza di FIAT nel saper assumere
decisioni critiche nei processi di sviluppo. Diventa inoltre difficile conoscere il proprio prodotto
nelle sue singole parti, quel che evidente, consiste nel livello di performance complessivo. In tale
ottica si comprende come la progettazione modulare di un prodotto non sia talvolta una soluzione
per integrare le performance (quel che conta il prodotto nel suo complesso). La progettazione
modulare presenta invece vantaggi in termini di coordinamento: i fornitori possono operare in modo
totalmente indipendente. Nel complesso, i dati empirici raccolti mettono in evidenza che la maggior
parte delle performance complessive di un veicolo, sono il frutto di una stretta interazione tra molti
componenti e sistemi. Ci implica dalla parte dellOEM un impegno nel coordinamento dei
fornitori. Le principali difficolt incontrate da FIAT erano principalmente legate allincapacit di
comprensione dei sottosistemi. E interessante notare come nei primi anni di attivit outsourcing,
FIAT, aveva mantenuto il coordinamento grazie al personale che per anni aveva sviluppato in house
le tecnologie poi esternalizzate. Dopo alcuni anni, tuttavia, sia per lallontanamento del personale
dallazienda, sia per levoluzione tecnologica che caratterizza le componenti outsourcing, questa
capacit di sovraintendere lo sviluppo andata persa. LOEM quindi, si trovato ad osservare i
sintomi della malattia quando oramai questa era gi in stato terminale.

Implicazioni per i confini dellimpresa.
Dallesperienza dello sviluppo di prodotti complessi, emergono due criteri per identificare le
tecnologie dei componenti e mantenere competenze in house:

1 gli OEM devono avere un impatto diretto sulle performance del prodotto;
2 gli OEM devono avere un alto livello di interdipendenza con le tecnologie chiave.

Gli studi di Takeishi identificano il livello di novit tecnologica, quale criterio per investire su una
determinata categoria di componenti da mantenere in house.

Conclusioni.
Questanalisi mostra come le scelte riguardanti i confini dellimpresa, possano avere un impatto
notevole sulle competenze per linnovazione. La ricerca condotta nel settore dellauto, mostra come
le recenti decisioni di molti OEM (come FIAT) in termini di strategia insourcing nella
progettazione, siano legate a problemi di integrazione della conoscenza.