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Decidere nella complessit

e nellincertezza
La capacit della mente umana di formulare
e risolvere problemi complessi molto
piccola, se confrontata con la dimensione dei
problemi che dobbiamo risolvere.
Herbert Simon
Prof. Alberto Gandolfi
SUPSI, Lugano, Svizzera
2
1
A clear-enough future - Un futuro abbastanza
certo: possibile fare previsioni affidabili sui cui
fondare le nostre decisioni.
Esempio: sviluppo demografico della popolazione
1
2
3
2
Alternate futures - Diversi esiti alternativi:
possibile definire alcuni scenari e stimare delle
probabilit.
Esempio: Esiti di un procedimento giudiziario
3
A range of futures possibile definire dei confini
ai possibili esiti, ma non esistono scenari naturali.
Esempio: entrare in un mercato emergente come
lIndia
?
4
True ambiguity Ogni opzione aperta, anzi non
conosciamo nemmeno tutte le opzioni. Non abbiamo
indicazioni per prevedere il futuro.
Esempi: sviluppi della tecnologia digitale; esiti del
cambiamento climatico, crisi finanziaria globale
Livello
La sfida
3
The double challenge
Complessit del mondo
Capacit decisionali e gestionali dellUomo
4
1. UNA NUOVA LOGICA DI PENSIERO
- (RI)CONOSCERE LA FRAGILIT
DELLA MENTE UMANA
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1. Un nuovo modo di pensare
Essere consapevoli delle trappole della complessit,
non essere arroganti, ingenui e sprovveduti
Abbandonare lillusione del controllo, essere pi
umili di fronte alla complessit del mondo.
Accettare lincertezza
Imparare a lavorare e vivere nellincertezza, senza
dover cercare pseudo-sicurezze
Conoscere gli errori mentali (bias) pi comuni
6
Deridere la complessit ... O accettarla?
Sistema che determina il successo dellintervento in Afghanistan
7
1. Un nuovo modo di pensare
Verificare costantemente e criticamente la validit dei
propri schemi mentali e regole decisionali
Pensiero sistemico
Non combattere contro il sistema: sfruttare le energie e i
meccanismi sistemici (logica del ju-jitzu)
8
2. Prepararsi allimprevisto
(e allimprobabile)
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Prepararsi allimprobabile
In un mondo complesso, gli eventi estremi sono molto pi probabili
di quanto valutato con i modelli tradizionali
Esiste un valore medio
Praticamente non esistono
Hub
Dinamica gaussiana (eventi
estremi quasi impossibili)
Non esiste valore medio
Presenza di Hub
Dinamica a legge di potenza
(SOC): eventi estremi
possibili
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Cosa rende resiliente un sistema?
Questo ci che fa la natura: sacrifica leleganza in cambio
dellaffidabilit.
Kevin Kelly
Ridondanza
Flessibilit / intercambiabilit
Resilienza delle interazioni fra elementi del sistema
(fiducia)
Capacit di improvvisazione organizzativa
Piani dazione per eventi estremi e imprevisti
Es. National Incident Management System, NIMS
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Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability
Organization)?
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Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability
Organization)?
preoccupazione per gli errori. Costante vigilanza verso le potenziali fonti
di difetti e fallimenti. Non si sottovalutano gli errori mancati.
riluttanza a semplificare le interpretazioni . Linterpretazione del sistema
e dellambiente non viene mai banalizzata. Sono preparate a percepire
eventi e situazioni sfumate, complesse, ambigue. Incoraggiano i propri
membri ad avere visioni e prospettive eterogenee e variegate, se
necessario controcorrente.
sensibilit verso gli aspetti operativi . attenzione a quanto accade al
fronte. I dirigenti non snobbano il personale operativo. Anche un addetto
alle pulizie pu rivelarsi importante per segnalare un rischio latente di
incidente.
impegno per la resilienza. Le HRO sanno che nessun sistema perfetto e
che quindi prima o poi si svilupper una situazione potenzialmente
disastrosa. Lobiettivo diventa allora di riconoscere immediatamente il
pericolo, di contenere i danni e di rimettere in piena funzionalit il sistema.
rispetto dellexpertise. In situazioni pericolose e complesse, il potere
decisionale pu migrare alla ricerca della persona pi competente per
affrontarle. Nelle HRO lesperienza e la competenza specifica contano pi
del rango gerarchico.
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3. TOLLERARE, SFRUTTARE ( ...E
PROGETTARE?) GLI ERRORI
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Sfruttare il valore degli errori
Lerrore mi permette di sperimentare, di esplorare lo
spazio delle decisioni possibili e di trovare la decisione
migliore. Inoltre, la produzione di errori genera
DIVERSIT e VARIET in un sistema.
ladattabilit delle popolazioni umane pu essere connessa
strettamente alla diversit delle loro culture e dei loro punti di vista,
mentre lemergenza di una forma monolitica di consenso pu
rendere pi fragile il sistema.
Allen e McGlade
Un errore un evento di cui non abbiamo ancora saputo sfruttare
pienamente i vantaggi.
Ed Land, fondatore e presidente della Polaroid
15
La fitness landscape
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Successo
efficacia
Picco locale
Situazione temporanea
di ridotta efficacia
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Commettere errori controllati?
Situazioni nelle quali particolarmente importante commettere errori controllati:
il profitto potenziale molto maggiore dei costi dellerrore
decisioni devono essere prese con grande frequenza
lambiente /il contesto sono cambiati o stanno cambiando drammaticamente
il problema complesso e vi sono numerose soluzioni possibili
la vostra esperienza con un problema scarsa.
(Schoemaker P., Gunther R., The wisdom of deliberate mistakes,
HBR, june 2006)
durante tutta la nostra educazione, dallasilo infantile fino alluniversit,
gli errori sono trattati come una cosa cattiva. Chi commette errori viene
punito. Inoltre, a nessuno interessa se abbiamo imparato qualcosa da
essi.
Russell Ackoff:
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Errori deliberati e controllati
Esempio: Le autorit fiscali statunitensi (IRS), si sono rese conto
che le regole per identificare soggetti a ri schio non sono mai
perfette. Perci IRS verifica in dettaglio anche un campione di
soggetti fiscali scelti a caso fra i soggetti normali .
Es. assumere persone che secondo le attuali regole non sono
ritenute adeguate al posto
19
4. IMPARARE AD IMPARARE
- Learning Organization
20
Learning Organization
la perdita della stabilit dei sistemi significa che la nostra
societ e tutte le sue istituzioni sono in un continuo
processo di trasformazione. []
Dobbiamo diventare adepti dellapprendimento. In altre
parole, dobbiamo diventare capaci non solo di
trasformare le nostre istituzioni, in risposta a situazioni e
necessit in cambiamento; dobbiamo inventare e
sviluppare istituzioni che siano sistemi capaci di
apprendere, sistemi capaci di generare e gestire la
loro stessa trasformazione.
(D.Schn, 1994)
21
Learning Organization?? - esempio scorbuto
22
Learning Organization?? - esempio scorbuto
Prima del 1600, scorbuto mieteva nei navigatori pi vittime di battaglie,
incidenti, tempeste messe assieme.
Nel 1601 Lancaster condusse un esperimento: distribuendo
quotidianamente alla ciurma di tre navi tre cucchiai di succo di limone,
mentre i marinai di altre tre navi non ricevettero nulla. Risultato:
raggiunto Capo di Buona Speranza, dei 278 marinai non trattati ben 110
erano gi morti di scorbuto; i marinai che avevano ricevuto succo di
limone erano invece in gran parte sani.
Nel 1747 un altro esperimento dimostr che il succo di limone era
lunico antidoto contro lo scorbuto, mentre una serie di altri esotici
elisir testati non aveva nessun effetto protettivo.
Nel 1795 la Royal Navy adott su base sistematica il succo di limone.
Solo nel 1865 anche la marina mercantile decise di rendere obbligatorio
luso di succo di limone e in poco tempo lo scorbuto fu completamente
debellato.
Tempo di apprendimento: circa 260 anni.
23
Apprendimento di primo e secondo livello
azione
Output,
risultato
Processi e
regole
decisionali
single-loop
learning
determinano
Valori, quadro concettuale (frame),
modelli mentali
Double-loop
learning
determinano
Verifico e
correggo
Verifico e
correggo
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N
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O
-
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n
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)
Temperatura della connessione (F)
1
0
2
3
50 55 60 65 70 75 80
Limportanza del feedback
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N
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Temperatura della connessione (F)
1
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2
3
50 55 60 65 70 75 80
Tutti i voli senza
problemi si erano
svolti ad una
temperatura
superiore ai 66F
(19C)
Tutti i voli senza
problemi si erano
svolti ad una
temperatura
superiore ai 66F
(19C)
Limportanza del feedback
26
27
5. FARE EVOLVERE I SISTEMI
28
Progetti pilota
Lunico modo per creare un nuovo grande sistema di farlo
crescere poco alla volta.
Kevin Kelly
29
Adattarsi Copiare dalla logica evolutiva
The only way to make a complex system that works is
to begin with a simple system that works (Kewin Kelly)
Il modo migliore per creare un sistema complesso robusto
ed efficace lasciare che questo evolva dal basso
Il processo sar pi lento; Il sistema finale non sar
elegante, ma vivo e pi capace di gestire la
complessit del sistema organizzativo
30
6. AGIRE SUL CONTESTO
LINTERVENTO INDIRETTO
31
Agire sul contesto interventi indiretti
Management
parametri di
controllo,
contesto,
sistema gruppo
collaboratori
prestazione,
qualit
approccio diretto
approccio
indiretto
32
4.3
12
17.2
27.5
28
85.9
98
99.5 99.6
99.9 99.9 99.9
0
20
40
60
80
100
120
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opt-in
opt-out
OPT-IN = se non sottoscrivi laccordo, lespianto vietato
OPT-OUT = se non ti opponi, espianto possibile
Agire sul contesto interventi indiretti - esempio
33
Agire sul contesto es. Guerra in Afghanistan
La vittoria nelle nuove guerre diffuse e complesse (Afghanistan)
non si raggiunge focalizzando sul nemico, bens sul contesto.
La nuova strategia dovr quindi focalizzare gli sforzi sulla garanzia
di sicurezza per la popolazione. Se gli alleati riusciranno a
conquistare il rispetto e lappoggio della popolazione, la sconfitta dei
Talebani ne deriver per effetto sistemico.
non vinceremo distruggendo
i Talebani, Non vinceremo
contando i nemici morti.
Vinceremo soltanto quando
la gente vorr che noi
vinciamo
Gen. S. McChrystal,
2009
34
7. DELEGARE LE DECISIONI VERSO IL BASSO -
ELIMINARE REGOLE FORMALI
35
Delegare le decisioni verso il basso
Compromesso fra vantaggi della Centralizzazione e
Decentralizzazione
Team semi-autonomi (ricevono il COSA, decidono il
COME)
Ridurre le regole formali
Leliminazione dei manuali di regole presenta un altro e
meno evidente vantaggio: le persone cominciano a
prendere per proprio conto le decisioni e di solito sono
pi qualificate a farlo dei loro capi.
(Ricardo Semler, CEO SEMCO)
36
- Lesempio di Drachten (NL)
Nella citt olandese di Drachten (50000 abitanti) sono
stati eliminati tutti i semafori e le demarcazioni stradali
The idea is that this takes responsibility away from the
traffic engineers and puts it on the individual.
37
Lesempio di Drachten (NL)
38
Lesempio di Drachten (NL)
39
Complicato e complesso:
solo una sottigliezza accademica?
Nella gestione aziendale:
Sta emergendo limportanza di distinguere i processi
COMPLICATI (con molte attivit), dai processi
COMPLESSI
Processi complicati:
Gestibili in modo diretto
Formalizzabili con liste,
diagrammi di flusso, ecc.
Processi complessi:
Gestione indiretta, attraverso
il contesto di lavoro,
la qualifica, la motivazione, ecc.
Nuove forme di formalizzazione
40
8. La legge di Ashby
(Law of requisite variety)
41
La Law of requisite Variety di W.Ross Ashby
Complessit,
diversit
Sistema di
gestione/
controllo
Sistema
gestito /
controllato
Only variety can
destroy variety (1956)
42
Un esempio: La lotta biologica integrata in agricoltura
Livello di
Complessit/
variet
Organismi nocivi
Possibilit di
Controllo!
Pesticidi
chimici
43
Esempio: I sistemi di monitoraggio
Un sistema di indicatori deve possedere una complessit
paragonabile alla complessit del sistema che intende misurare
Esempio: Vietnam: Il segretario alla
Difesa McNamara adott un sistema di indicatori
che considerava puramente i dati militari
Possibilit di
Controllo!
44
Lipotesi Homer-Dixon (2002)
Tempo
Complessit dei
sistemi da gestire
Complessit dei
decisori =capacit
di gestione
GAP
Livello di complessit
45
Legge di Ashby - Le quattro leve
Leva strategica Approccio operativo
Prima leva:
capire la complessit (pensiero
sistemico)
1.1.Visualizzare la complessit, identificare gli
elementi
1.2 Identificare le interazioni critiche fra gli
elementi (system map)
1.3 Capire la dinamica del sistema (system
dynamics)
Seconda leva:
ridurre la complessit del
sistema da gestire
2.1 Trasferimento della complessit
2.2 Semplificazione degli elementi del sistema
2.3 Semplificazione delle interazioni fra gli
elementi
46
Le quattro leve
Leva strategica Approccio operativo
Terza leva:
gestire in modo efficace la
complessit rimanente
3.1 Applicativi informatici per la simulazione di
sistemi complessi
3.2 Segmentazione della complessit nei processi
aziendali
3.3 Adozione di regole e strategie decisionali
(euristiche)
3.4 Agire sul contesto
Quarta leva:
aumentare la complessit del
decisore
4.1 Aumentare la diversit degli enti
decisionali
4.2 Migliorare la complessit decisionale di
dirigenti, quadri e collaboratori
4.3 Migliorare la gestione della conoscenza
nellorganizzazione
4.4 Creare reti e lavorare in rete
47
9. SIMULARE I SISTEMI COMPLESSI
Esempio: creazione di Unit amministrative autonome
UAA, nellAmministrazione Pubblica del Cantone Ticino
(Svizzera)
Strumento: Modellazione basata sulla Systems
Dynamics e sulla cibernetica (System Tool Prof. Vester,
S.Gallo)
48
Simulazione: definire le variabili del sistema
49
Valutazione
sistemica
delle variabili
(1)
50
Valutazione
sistemica delle
variabili
(2)
51
Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili
52
Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili
Competenza
Direzioni UAA
Risultati finanziario
UAA
53
Simulazione: mappa delle relazioni causa-effetto
54
Identificare i cicli di feedback
55
Simulazione: valori iniziali e relazioni
56
Simulazione: sviluppo del sistema
57
Esplorazione di un nuovo scenario...
...e se non fosse possibile
riportare gli utili
nel fondo di riserva?
58
Nuova simulazione, con lo scenario modificato
59
Riassumendo....
Nuove logiche di pensiero (ri)conoscere fragilit della
mente
Prepararsi allimprobabile e allimprevisto
Tollerare e sfruttare gli errori
Imparare ad imparare : la learning organization
Fare evolvere i sistemi
Agire sul contesto interventi indiretti
Delegare verso il basso ridurre le regole formali
Legge di Ashby le quattro leve
Simulare la dinamica dei sistemi
60
Bibliografia
A.Gandolfi, Formicai, IMperi Cervlli, Bollati Boringhieri, Torino -
Casagrande, Bellinzona, 2. ed. 2008
A.Gandolfi, Vincere la sfida della complessit, Franco Angeli,
Milano, 2008
P.Senge, La quinta disciplina. Sperling & Kupfer, Milano 1990
Page S.E, The Difference, Princeton University Press, Princeton,
2007