UNIVERSIT DEGLI STUDI DI PADOVA

FACOLT DI ECONOMIA

CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT PROVA FINALE

ACCELERATORI DIMPRESA: ANALISI DI TRE CASI DI SUCCESSO

RELATORE: CH.MO PROF. FRANCESCO FAVOTTO

LAUREANDO: STEFANO CARUSO MATRICOLA N. 593362

ANNO ACCADEMICO 2011 2012

Indice
1. Premessa 2. Scenario di riferimento e tendenze di fondo del settore 3. I programmi di accelerazione
3.1 Definizione di acceleratore dimpresa 3.1.1 Fasi del processo 3.2 Elementi chiave dei programmi di accelerazione 3.3 Benefici della partecipazione
3.3.1 Prospettiva dei founders 3.3.2 Prospettiva degli Angel Investors e dei Venture Capital 3.4 Differenza tra acceleratori e incubatori dimpresa

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3.4.1 Incubatori pubblici

3.4.2 Incubatori privati

4. Comparazione dei programmi

4.1 Tre casi di successo: Techstars, Seedcamp ed H-Farm 4.2 Framework per la comparazione 4.3 Comparazione dei modelli di business 4.3.1 Scopo ed obiettivo 4.3.2 Modello di investimento e struttura del programma 4.3.3 Mentoring program 4.3.4 Flusso dei progetti e quantit di startup finanziate 4.3.5 Casi di successo ed exits

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5. Conclusione
5.1 Analisi comparativa dei modelli di business 5.2 Considerazioni generali sulle strategie

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Bibliografia Webgrafia

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1. Premessa
Questa prova finale si propone di confrontare i principali casi di successo di acceleratori dimpresa (Techstars, Seedcamp, H-Farm) per diversi contesti geografici (rispettivamente USA, Europa, Italia) sviluppando un framework di benchmarking per questi programmi di accelerazione. Si compareranno dunque i tre casi aziendali secondo le variabili del framework, facendone emergere le differenze pi esplicative, e li si ricondurranno a tre diversi modelli teorici attraverso unanalisi comparata. Lindustria del Venture Capital e del funding delle startup innovative sta vivendo un periodo di grande fermento ed ottimismo. Dallo scoppio della bolla di internet (2000), che aveva fatto precipitare lammontare degli investimenti e la fiducia nelle imprese high-tech, il settore ha vissuto una crescita esponenziale anche grazie allaffermazione di nuove tipologie di attori, nuovi approcci al fare impresa e alla riduzione sostanziale dei costi di avviamento nel campo digitale. Un rinnovata attenzione al valore dellinnovazione ha portato negli ultimi anni (2005-2012) ad unimpennata del numero di startup e parallelamente una forte domanda dal lato degli investitori e dei compratori attirati dalla forte capacit innovativa di queste imprese e da guadagni spesso consistenti. Secondo Eric Ries (2010), una startup pu essere definita come unistituzione umana disegnata per distribuire un nuovo prodotto o servizio sotto condizioni di estrema incertezza. Si tratta quindi di una nuova iniziativa imprenditoriale che ha lambizione e cerca di pianificare la commercializzazione di uninnovazione per crescere di un fattore elevato in pochi anni dalla formazione (Tenner, 2011). Tra gli elementi essenziali della definizione troviamo: presenza attuale o potenziale di un business model implementabile; commercializzazione di uninnovazione di prodotto o di processo; piano di crescita esponenziale (scalabilit) in un tempo definito e limitato, spesso compatibile con la durata media di uninvestimento di Venture Capital (3-5anni). Per i propositi di questa trattazione e per una corretta contestualizzazione dei concetti riportati vengono considerate solo startup operanti nel settore del Web, Digitale e New Media: gli attori in studio, gli acceleratori dimpresa, si rivolgono specialmente (anche se non esclusivamente) a questo genere di startup, considerati i costi ridotti di nascita del business e il periodo temporale ristretto necessario per arrivare ad un prodotto testabile (spesso pochi mesi). In questo contesto, i progetti nascono essenzialmente con unidea e un team di 2-3 fondatori capaci di implementarle tecnicamente ma sono spesso sprovvisti di capitali ed esperienza dal lato business per portare lidea ad uno stadio prototipale e per lanciarla efficacemente sul mercato (Task force del Ministro dello Sviluppo Economico, 2012). Esistono diversi modi per reperire i mezzi finanziari che la startup richiede nella fase early stage. Friends, family (and fools) Nelle prime fasi di concepimento dellidea, i founder cercano spesso di raccogliere fondi attraverso lautofinanziamento o il ricorso a fonti informali come amici e parenti (Gualandri, Venturelli, 2012).

Sussidi e grant La startup pu partecipare a bandi e competizioni pubbliche o private finalizzate a finanziare le startup con fondi erogati gratuitamente, a fondo perduto o tramite prestiti a tassi agevolati. Incubatori dimpresa Gli incubatori sono operatori specializzati che finanziano le idee e gli imprenditori, fornendo una gamma di servizi che va oltre il supporto manageriale. Nella maggioranza dei casi il supporto finanziario da essi apportato non di dimensioni elevate o del tutto assente, mentre il focus dellintervento centrato sulla fornitura di spazi fisici dove intraprendere le prime iniziative, nellaiuto alla stesura di business plan e nella ricerca di nuovi investitori per supportare il progetto negli stadi successivi (Razzini, 2010). Business angels Il Business Angel definito dallo Statuto dellassociazione Italiana Business Angels (IBAN) come una persona fisica la quale investe il proprio patrimonio, professionalmente, in Piccole e Medie Imprese (PMI) sotto diverse forme di capitale di rischio, attraverso l'assunzione, la gestione e lo smobilizzo di partecipazioni, prevalentemente in societ non quotate in Borsa, con un attivo coinvolgimento nello sviluppo delle aziende partecipate.Si tratta, in genere di ex imprenditori, manager in attivit o in pensione, liberi professionisti, dotati di un discreto patrimonio personale, e in grado di offrire alla impresa in fase di startup non solo capitali, ma anche competenze gestionali, conoscenze tecnico-operative, e una consolidata e diffusa rete di relazioni con il mondo economicofinanziario (Razzini, 2010). Business accelerator Gli acceleratori dimpresa sono nuovi attori a supporto delle startup nella fase di early stage. Sono considerati come levoluzione del modello dei business incubator, affermati dagli anni 80, e vanno a coprire un gap crescente tra i principali modelli di funding per le startup. Si collocano infatti in una fase intermedia tra i family, friends and fools e i Venture Capital, ricoprendo un ruolo da business angels ma in una forma pi strutturata che si concretizza in piccoli investimenti sistematici (seed) e un forte affiancamento al progetto durante i mesi di incubazione. Agiscono come intermediari tra fornitori di capitali (solitamente investitori istituzionali o imprenditori benestanti) e le startup innovative in cerca di finanziamenti. Il core value riconosciuto agli acceleratori il possesso di esperienza e know-how in determinati settori di attivit rendendoli i soggetti ideali per spingere ed accelerare la crescita di una startup. A differenza dei business angels, i programmi di accelerazione solitamente fanno pi investimenti in contemporanea su diverse startup (coorti) e le decisioni di investimento sono prese dal management team mentre raro che gli investitori individuali siano coinvolti in tali decisioni. Sono caratterizzati inoltre da relazioni pi forti e continuative durante i mesi del programma (First Ascent Ventures LLC, 2009). Venture Capital I VCs sono specializzati nel raccogliere, da investitori istituzionali e privati benestanti, capitali da investire in private equity in imprese giovani ad alto potenziale per generare un ritorno attraverso la quotazione sul mercato pubblico dei capitali o la vendita diretta dellazienda. A fronte del rischio dellinvestire in aziende piccole e meno mature, i VC assumono un significativo controllo sulle decisioni dellimpresa oltre ad una porzione significativa della propriet. (Destro, 2012).
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Ci sono differenze sostanziali tra VC e acceleratori: mentre gli acceleratori finanziano solitamente con circa 20.000 /$ le startup nella loro primissima fase (spesso senza un prodotto) i VC investono somme pi alte (2 milioni /$ circa) in imprese che abbiano gi iniziato a mostrare metriche di successo.

2. Scenario e tendenze di fondo del settore

Si possono identificare alcuni trend che caratterizzano il settore delle startup innovative sopra identificate (Suster, 2012): una maggiore facilit nel costituire unimpresa ed una significativa diminuzione dei tempi richiesti per avviare un business; una minore componente di tecnologia: si predilige lo sviluppo di apps e portali web con un minor orientamento allinnovazione tecnologica ma un maggior focus sulla dimensione di user experience; minori necessit finanziare richieste per avviare e far crescere la startup portandola al Minimum Viable Product (Ries, 2011): da un lato il minor spessore tecnologico implica investimenti poco cash-intensive, dallaltro la disponibilit di piattaforme e software open source gratuiti, laffermazione delle infrastrutture di cloud computing e limplementazione delle metodologie di agile development riducono fortemente costi e tempi di sviluppo, incoraggiando inoltre la creativit nella realizzazione dei prodotti (Bass, 2012); rapido time to market dei prodotti: vitale diventare il market leader pi velocemente dei concorrenti per ingaggiare una massa elevata di utenti (Suster, 2012); maggiore importanza del customer development: le interazioni devono essere sempre pi rapide ed incentrate sul cliente. Considerate le richieste pi basse delle startup (non servono pi milioni di dollari nelle fasi iniziali) sta sempre pi crescendo per un gap di investimento tra Venture Capital ed acceleratori nella fascia attorno ai 200.000 /$. E la fascia di operativit dei business angels, che per spesso non operano in modo strutturato con un affiancamento professionale e full-time alla startup. Per ovviare a questo gap, stanno nascendo strutture ibride come i Super-angels e i Seed Funds che operano nel concreto come Mini-VC Fund (Lerner, et al., 2011). Nel mondo delle startup sta prendendo sempre pi piede inoltre la metodologia Lean caratterizzata da un approccio snello ed una continua validazione del prodotto attraverso veloci cicli di testfeedback. The Lean Startup un nuovo approccio alla creazione di unimpresa e al lancio dei prodotti applicato principalmente nel campo delle startup web-based. Eric Ries, riprende i concetti di Lean Thinking e Lean Production del Toyota Production System adattandoli alla particolare situazione di una startup: infatti una metodologia che si concentra primariamente sullevitare sprechi in termini di tempo e denaro. Il principio cardine di questa metodologia il Minimum Viable Product (Ries, 2011): il prodotto dovrebbe essere lanciato sul mercato il prima possibile e con poche features o ridotti cambiamenti tali da permettere agli utenti di esprimere un feedback immediato. E un processo customer-driven: permette alla startup di validare in un tempo ridotto le ipotesi sullapprezzamento e la valorizzazione della features introdotte da parte dei clienti evitando di sprecare risorse in caratteristiche non percepite come utili (Nobel, 2011). Coerentemente con questi trend si stanno modificando anche la rosa e le caratteristiche degli attori che investono nelle startup. Il tradizionale modello del Venture Capital (investimenti sostanziosi nellordine di 2-5milioni, aspettative di moltiplicatori alti per garantire un ritorno soddisfacente, focus su startup che abbiano gi iniziato a mostrare metriche rilevanti) viene sempre pi messo in discussione. Secondo il report We have met the enemy...and he is us della Ewing Marion Kauffman Foundation infatti: Over the past decade, public stock markets have outperformed the
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average venture capital fund and for 15 years, VC funds have failed to return to investors the significant amounts of cash invested, despite high-profile successes, including Google, Groupon and LinkedIn (Mulcahy, Weeks, Bradley, 2012). In questo settore si stanno sempre pi affermando alternative caratterizzate da una taglia ridotta degli investimenti: acceleratori, incubatori, business angels, oltre al crowdfunding . Il successo dei programmi di accelerazione chiaramente associato alle mutazioni che stanno avvenendo. Il modello degli acceleratori, infatti, si adatta molto bene (e meglio rispetto al modello dei VC) ai nuovi approcci Lean (hanno strutture snelle, flessibili e dinamiche in grado di dare risposte sia veloci che qualificate) e alla crescenti opportunit nel mercato dellinnovazione. I primi dati suggeriscono che questi modelli hanno un impatto positivo sui founders, aiutandoli ad imparare velocemente,a creare network di valore e a diventare imprenditori migliori (Miller, Bound, 2011). Del resto, la tendenza di fondo nel settore appare sempre pi privilegiare la presenza di competenze ed esperienze legate al business development, marketing e design del prodotto rispetto a skill finanziarie. Il modello degli acceleratori sembra seguire questa linea evolutiva concentrandosi pi su creazione e rafforzamento della community, in cui i founders possono trovare le figure utili per la loro crescita, che sul perseguimento di un sostanzioso ritorno finanziario sullinvestimento (Fishbein, 2012; Onetti, 2012).

3. I programmi di accelerazione 3.1 Definizione di acceleratore dimpresa

I programmi di accelerazione sono attori di recente sviluppo e in crescente affermazione, operanti nella filiera della creazione e crescita delle startup innovative con un nuovo modello di funding ed assistenza. Questi nuovi modelli si differenziano dai tradizionali veicoli Seed-stage (family, friends and fools e business angels) e dai pi classici incubatori dimpresa, in quanto combinano i servizi di incubazione con risorse, competenze ed esperienze specifiche finalizzate a validare lidea di business e a lanciarla sul mercato. Gli acceleratori dimpresa offrono infatti programmi della durata compresa tra 3 e 12 mesi durante i quali i progetti selezionati ricevono il supporto e i fondi sufficienti a garantire il mantenimento dei founders e la copertura delle principali spese per lo sviluppo del prodotto portando il progetto da una fase concettuale ad un primo stadio di implementazione. Spesso i team vengono fatti trasferire in strutture comuni nelle quali trovano spazi di lavoro adeguati alle loro esigenze, vengono affiancati dai partner del programma sullo sviluppo del business, ricevono consigli da mentori e consulenti specializzati e godono di particolare visibilit da parte di potenziali investitori accelerando in questo modo lo sviluppo della startup attraverso il suo ciclo di business. A fronte dei servizi e del funding offerti lacceleratore trattiene una percentuale di equity che presenta per forti oscillazioni tra i vari programmi ed compresa solitamente tra il 4 e il 40% del capitale sociale (Kauffman Fellow Program, 2012).

3.1.1 Fasi del processo

Il processo dei programmi solitamente strutturato in maniera analoga e si possono identificare delle specifiche fasi: Call for ideas: linvio dei progetti aperto a chiunque abbia unidea da sottoporre. Selezione. Il processo di ammissione altamente selettivo e focalizzato su parametri comuni: consistenza e caratteristiche del team, valore dellidea o del prodotto, potenzialit del mercato, livello di scalabilit del business e qualit della presentazione del progetto. Essendo il team la variabile pi significativa, se lidea raccoglie linteresse degli analyst si procede ad organizzare incontri e presentazioni introduttive. Ammissione al programma, trasferimento nellufficio (se prevista lincubazione fisica) ed investimento. Spesso la startup non ancora costituita in forma dimpresa: si procede alla costituzione in questa sede o in momenti successivi di investimento. Programma: validazione dellidea di business, sviluppo del prototipo e test di mercato. Evento finale: a conclusione del programma si tiene un evento durante il quale i team hanno la possibilit di presentare la propria idea a potenziali investitori. Le startup che hanno concluso il programma entrano a far parte di una community, pi o meno coesa, di alumni.

3.2 Elementi chiave dei programmi di accelerazione

I programmi di accelerazione si contraddistinguono per la presenza di alcuni elementi comuni: Investimento in ogni startup della coorte con un taglio pre-seed o seed-stage; Le startup sono incubate per un definito periodo di tempo; Anche se lincubazione fisica un caratteristica non sempre presente negli acceleratori, sono comunque presenti in tutti i programmi delle strutture comuni nelle quali hanno sede il management team, spazi di networking, meeting rooms per laccoglienza degli investitori e per gli eventi. Y Combinator, il programma di accelerazione pi celebre basato in Silicon Valley, non offre nella sua sede uffici per le startup che devono cercare autonomamente una sistemazione nella zona. Va considerato per che ogni coorte di Y Combinator composta da circa 80 progetti i cui team sono in media di 2-3 persone con particolari complicazioni in termini di organizzazione. Management team di comprovata competenza ed esperienza nel settore per assistere nelle fasi di nascita e crescita del business. Accesso ad un network di investitori Seed e business angels che possano co-investire nelle startup, ed investitori later-stage (VC e grandi aziende) per realizzare investimenti di follow-on o per concludere unexit. Programma educativo: viene offerta ai team lopportunit di partecipare a workshop ed eventi con esperti in diversi tematiche (business strategy, marketing analysis, marketing planning, sviluppo del prodotto, metodologia Lean) ed imprenditori di successo, in modo da fornire agli startupper un quadro completo delle principali competenze necessarie per lanciare unimpresa innovativa. Eventi per incoraggiare le opportunit di networking: vengono organizzati frequenti eventi duranti i quali i team hanno la possibilit di entrare in contatto con startupper di successo, clienti, co-founders ed investitori. Demo Day: ai partecipanti viene data lopportunit di presentare la propria startup ad una platea di investitori ed imprenditori. La validazione conseguita durante il programma e i legami finanziari stretti rendono le startup incubate pi attrattive e relativamente pi sicure rispetto ad altre iniziative.

3.3 Benefici della partecipazione

Da un lato, la partecipazione ai programmi di accelerazione offre particolari benefici e vantaggi ai founders delle startup, mentre dallaltro lato gli stessi programmi contribuiscono allo sviluppo dellecosistema dellinnovazione connettendo i vari attori (investitori e founders) e filtrando i progetti presenti sul mercato identificando i migliori.

3.3.1 Prospettiva dei founders

Secondo una stima della National Business Incubator Association l80% delle imprese incubate sopravvive ai loro primi 3 anni di vita contro il 35-40% di compagnie non incubate. (Ayawongs, et al., 2007) I principali vantaggi offerti dalla partecipazione ad un programma di accelerazione sono dunque (Steph, 2012): validazione guidata dellidea di business con test di mercato in un ambiente controllato; opportunit di networking attraverso gli eventi organizzati per permettere ai founders di presentare (in maniera pi o meno formale) la propria startup ad altri imprenditori ed investitori; disponibilit di partners e mentors che possono guidare la crescita della startup offrendo consigli e connessioni professionali ai founders; educazione su fondamenti del business, del branding, marketing e comunicazione; aumento della credibilit: gli investitori sono pi sicuri in quanto la reputazione dellacceleratore certifica in prima persona la bont della startup (Bass, 2012); supporto peer-to-peer degli altri team incubati attraverso la creazione di unatmosfera di interazione spontanea e la condivisione di idee, competenze e contatti; alta visibilit attraverso il Demo Day finale e la copertura di questi eventi da parte della stampa specialistica.

3.3.2 Prospettiva degli Angel Investors e dei Venture Capital

I benefici offerti dai programmi allindustry del funding sono: opportunit di networking con altri investitori, founders, giovani talenti ed altri imprenditori; possibilit di conoscere in anteprima nuove tecnologie ed avere visibilit diretta sui trend futuri del mercato; aumentare la consistenza e migliorare lefficienza e la qualit del flusso di progetti in entrata: gli acceleratori agiscono come filtri delle migliaia di applications che ricevono, selezionando le migliori e le presentandole ai Venture Capital come potenziali deal investibili. Per consolidare le relazioni professionali, gli acceleratori sono incentivati a selezionare e presentare ai VC solo proposte di qualit (Silver, 2012).

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3.4 Differenza tra acceleratori e incubatori dimpresa

Gli incubatori forniscono alle startup selezionate spazi di lavoro condivisi, programmi di consulenza e servizi di assistenza legati alla fase di avvio per permettere lo sviluppo di un prodotto che possa entrare nel mercato. Spesso sono utilizzati come catalizzatori dello sviluppo economico di una regione e di un contesto locale supportati da politiche governative, o come promotori della ricerca applicata accogliendo gli spin-off universitari (Ayawong, 2007). Gli acceleratori sono considerati come levoluzione dei programmi di incubazione, dai quali per differiscono sostanzialmente nel modello di business (Lewis, Harper-Anderson, Molnar, 2011). Gli incubatori infatti addebitano a tariffe agevolate i servizi offerti alle startup senza trattenere percentuali di equity (spesso sono enti no-profit) mentre gli acceleratori si caratterizzano come societ profit oriented che erogano i servizi di incubazione a fronte di un canone e/o di una partecipazione azionaria nella nuova societ costituita o da costituire. La partecipazione nel capitale della startup riveste unimportante ruolo in termini di incentivi in quanto lega il successo e il profitto dellacceleratore al successo e alla crescita della startup orientando sforzi ed obiettivi nella stessa direzione. Mentre gli incubatori sono spesso stigmatizzati per fornire un supporto finalizzato a mantenere limpresa in vita nei primi anni formativi riducendone il rischio di fallimento, il modello degli acceleratori finalizzato ad incrementare il valore delle startup per trarre guadagno dalla cessione delle quote (Miller, Bound, 2011).

3.4.1 Incubatori pubblici

Gli incubatori pubblici (un modello affermatosi da oltre 30 anni) rivestono una particolare importanza come strumento per rilanciare limprenditoria e lo sviluppo economico regionale, creando posti di lavoro e favorendo la crescita delleconomia locale: Business Incubators are used as vitamin injections for tired regions. (Bergek, Norrman, 2008). Non inusuale che tali incubatori siano pi focalizzati nellattrarre imprese ad alto contenuto tecnologico ed alto potenziale di crescita nella regione invece di essere guidati dal raggiungimento di un ritorno sullinvestimento soddisfacente per gli investitori (che spesso sono comunque enti ed istituzioni pubbliche come universit o consorzi di ricerca). Gli incubatori universitari (come lo Start Cube di Padova, lI3P del Politecnico di Torino e lIncubatore ICT del Politecnico di Milano) prevedono canoni d'affitto a prezzi agevolati per le start-up selezionate (comprensivi di un servizio di consulenza di base fornito dal management dellincubatore: business planning, pitch, spazio di lavoro, laboratori) e servizi di consulenza ad hoc a prezzi agevolati con consulenti selezionati. Lincubatore quindi non investe fondi nelle startup ma offre un ecosistema di network, formazione e consulenza alle start up di natura universitaria o spinoff.

3.4.2 Incubatori privati

Sono entit profit-oriented che hanno strutture di propriet e offrono servizi per i quali chiedono in cambio commissioni, fee for cash, o partecipazioni al capitale dimpresa, fee for equity (Di Maria, Micelli, 2001).

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La forza di questi operatori risiede nel radunare risorse finanziarie, tecniche, umane, spazi e strumenti per favorire lo sviluppo di imprese giovani e innovative. Tra le caratteristiche che maggiormente qualificano tale tipologia di incubatore possiamo osservare che: sono costituiti da operatori privati, spesso emanazione di gruppi industriali o di istituzioni finanziarie; sono orientati al profitto; sono direttamente collegati al mercato del capitale di rischio, con disponibilit di capitale proprie e/o rapporti di collaborazione stabili con altri operatori. (Razzini, 2010) Va sottolineato che, nonostante le differenze precedentemente descritte, spesso i due termini (incubatore privato ed acceleratore) vengono usati in maniera analoga. Non inoltre facile identificare il termine pi corretto in quanto spesso i programmi sono una fusione dei due concetti, concetti che comunque non sono definiti in maniera univoca.

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4. Comparazione dei programmi 4.1 Tre casi di successo: Techstars, Seedcamp ed H-Farm
Nella parte successiva vengono messi a confronto tre casi di acceleratori di successo, considerati come i modelli di riferimento per i diversi contesti nei quali operano. Techstars Techstars un acceleratore mentorship-driven che offre spazi fisici adibiti ad uffici, un sistema di mentoring strutturato ed organizza incontri ed eventi periodici. Fondato nel 2006 a Boulder (USA) da David Cohen e Brad Feld ora presente in altre 3 citt statunitensi: Boston, New York City e Seattle, oltre ad aver implementato il principale network internazionale di acceleratori: il GAN (Global Accelerator Network). In ogni citt si tiene una sessione per anno durante la quale partecipano 10 web startup selezionate tra migliaia di applications. Seedcamp Seedcamp un programma europeo di mentoring ed investimento per startup operanti nel campo delle tecnologie web. Si differenzia sostanzialmente da Techstars in quanto finanzia startup esclusivamente nellarea EMEA ed ha un modello basato su eventi europei e globali che fanno incontrare mentors e founders anche prima del programma effettivo. Supportando anche startup che non saranno finanziate, limpostazione data da Seedcamp mostra quindi la grande valenza del mentoring nella crescita di un imprenditore. Techstars e Seedcamp sono risultati ai vertici dell Accelerator program ranking (Kauffman Fellow Program, 2012), rispettivamente nella classifica statunitense ed europea. H-Farm Fondata nel 2005, per numeri di startup incubate, fondi aggregati e visibilit, il punto di riferimento nellearly stage per il crescente ecosistema italiano. H-Farm opera con una doppia anima di Venture-Incubator: Venture: lanima finanziaria che investe fondi nelle startup e ne detiene le partecipazioni; Incubator: a fronte di un canone mensile, affitta uffici completi di connettivit wifi, meeting rooms, offre servizi basilari di business, supporto nella gestione manageriale e tecnica della startup, servizi di consulenza su aree tematiche, e di supporto nella ricerca di investitori. Anche se non considerato nella comparazione doveroso presentare Y Combinator in quanto, come primo programma di accelerazione ad essere lanciato, stato il punto di riferimento iniziale per ogni acceleratore dimpresa creato successivamente. Opera in Silicon Valley: la sua posizione permette di organizzare 2 sessioni lanno con oltre 80 startup partecipanti per sessione. Questa particolarit lo rende lacceleratore pi prolifico (oltre 450 startup finanziate) e conosciuto al mondo. Adotta per un modello scarsamente strutturato e con un basso coinvolgimento. (Christiansen, 2009). I 3 casi analizzati presentano forti elementi comuni. Sono infatti acceleratori dimpresa operanti nellambito del web e del digitale: sono interessati a startup che implementino web applications, mobile apps, social games, new media, cloud tecnology e ITC. Inoltre, il loro taglio di investimento li colloca nella fase early-stage e Seed.
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Nonostante i punti di contatto, i tre acceleratori si sono evoluti da un programma base comune sviluppando peculiarit significative: di seguito si evidenzieranno alcune variabili che costituiscono un possibile framework di riferimento per lanalisi e la comparazione dei casi.

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4.2 Framework per la comparazione

Vengono presentate ora le cinque variabili qualitative identificate che permettono di inquadrare un programma di accelerazione riuscendo a farne emergere peculiarit e differenze. Scopo ed obiettivo Lo scopo che un acceleratore si prefigge, anche non intenzionalmente ma come frutto dellinterazione con la comunity che aggrega, caratterizza alcune scelte strategiche che influenzano inevitabilmente la struttura dellacceleratore stesso. Modello di investimento e struttura del programma Ogni acceleratore si caratterizza per una diversa struttura del programma. Le variabili pi significative per esplorarne i modelli sono: durata del programma: spesso gli acceleratori replicano il format introdotto inizialmente da Y Combinator della durata di 3 mesi. E un periodo compatibile con il tempo richiesto per lo sviluppo di un prototipo e permette al team di concludere il programma con qualcosa da mostrare. livello del funding con il quale si finanziano i progetti: questo ammontare presenta consistenti oscillazioni tra i vari acceleratori; percentuale di equity trattenuta a fronte dellinvestimento e dellincubazione. Questa quota dipende principalmente dallentit del finanziamento, dalla valutazione del valore della societ e dal contesto geografico di operatitiv. Mentoring program Cuore di ogni programma di accelerazione lofferta, pi o meno strutturata, di mentoring. Il mentoring un processo in cui un soggetto con esperienza accompagna un giovane allo scopo (...) di assicurare una certa trasmissione di dati, norme e impostazioni del lavoro (Costa, Gianecchini, 2009). Tra i programmi variano le modalit di sviluppo delle sessioni di mentoring, il tipo di profili coinvolti e il livello del loro coinvolgimento nellassistenza delle startup. Flusso dei progetti e quantit di startup finanziate Il numero di startup che partecipano ad ogni coorte (companies per sessions) e che hanno partecipato al programma (alumni) sembra avere importanti implicazioni in termini di maggiore esperienza e capacit di affiancamento/supporto, di maggiore conoscenza del mercato di riferimento oltre ad accrescere la reputazione dellacceleratore come programma di successo (pi startup partecipano, pi alta la possibilit di riuscire a coinvolgere e concretizzare casi di successo). Casi di successo ed exits Nei mercati maturi dal punto di vista dellindustry dei VC, gli acceleratori considerano come successo un qualified financing event (un investimento successivo di almeno $350k entro 12 mesi dalla conclusione del programma) o la conclusione di una qualified exit per almeno $1M (Hochberg, Kamath, 2012). Appare invece difficoltoso utilizzare un criterio simile nel contesto italiano: data la difficolt del follow-on, H-Farm considera eventi di successo il coinvolgimento nel funding successivo di coinvestitori di spessore nazionale ed internazionale, e (con un profilo temporale pi esteso) la realizzazione di exit profittevoli.
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4.3 Comparazione dei modelli di business

Di seguito si sviluppa la comparazione dei casi secondo le variabili descritte nel precedente paragrafo.

4.3.1 Scopo ed obiettivo

Lobiettivo principale di ogni acceleratore di creare startup di successo che lascino il programma come entit autonome in grado di ricevere finanziamenti successivi e competere per rimanere profittevolmente sul mercato (definizione della National Business Incubation Association). Come imprese profit-oriented devono infatti essere in grado di autosostenersi economicamente e garantire un ritorno soddisfacente agli investitori che partecipano con le risorse finanziarie. Gli acceleratori diventano inoltre sempre pi frequentemente il nodo focale della community di startupper e wannabe startupper. Il mondo degli startupper (come per i programmatori, profili che spesso coincidono) presenta una componente sociale molto forte che si declina nel senso di appartenenza ad una trib esclusiva. Ne sono prova le community online che presentano alti tassi di attivit e partecipazione (Italian Startup Scene su facebook un ottimo esempio italiano con oltre 8.000 iscritti) ed i numerosi eventi che richiamano gli startupper. Techstars Techstars adotta un modello fortemente orientato alla collaborazione e alla creazione di una community di startupper locali. E stato fondato a Boulder, centro del Colorado con una forte comunit creativa ed imprenditoriale, non paragonabile per alla Silicon Valley. Lobiettivo primario di Techstars (a Boulder, ma anche nelle altre 3 citt nelle quali si espanso) stato quindi di rafforzare la propria presenza nella comunit locale, coinvolgendone i punti di riferimento. Inoltre, come traspare dalle parole di David Cohen (fondatore di Techstars) lacceleratore statunitense mette una forte enfasi sullesportazione e replicabilit del suo modello open source: what the Techstars Network is really just saying is, Yes, you should clone this model (in your community), and heres how(Cohen, Feld, 2011). E nato quindi il Global Accelerator Network attraverso il quale gli acceleratori mondiali possono condividere le best practices e i documenti dinvestimento oltre ad implementare un portale unico per la submission dei progetti (http:// accelerato.rs/). Coerentemente con la mission, Techstars si caratterizza inoltre per una grande trasparenza sulla struttura del programma, sugli investimenti effettuati, sui documenti adottati, sulle pratiche in uso e sulla gestione del mentoring per rendere facilmente replicabile il suo modello. Seedcamp Come si deduce dalla mission di Seedcamp we wanted to help establish Europe as a great place to start-up a world-beating business (http://www.seedcamp.com/), lobiettivo primario che persegue sviluppare lecosistema europeo aggregando e mettendo in contatto gli attori europei che si trovano ad operare in un contesto in grande fermento ma caratterizzato da una forte frammentazione in isole locali (Kauffman Fellow Program, 2012). Anche la struttura del programma, focalizzata sugli eventi, rispecchia il particolare contesto nel quale opera Seedcamp in quanto permette ad un alto numero di startup di ricevere supporto e mentoring pre-funding, anche se non si concretizza linvestimento. Questo aspetto assume particolare rilevanza in Europa in cui non sono ancora particolarmente diffuse una cultura dellimprenditorialit e conoscenze di base sul mondo degli investimenti, con la conseguenza che
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spesso giovani founders ed imprese promettenti scarseggiano. Pur investendo in 20 startup allanno, Seedcamp riesce ad entrare in contatto e vedere sul campo oltre 200 team. H-Farm Oltre a voler creare una struttura che possa supportare i giovani nel fare impresa (e a supportare le politiche governative in materia attraverso la partecipazione del founder, Riccardo Donadon, alla Task Force di Passera), H-Farm orienta i suoi sforzi nel combinare la creazione di progetti redditizi con la costruzione del principale distretto tecnologico italiano nell'ambito del digitale: la Sile Valley, parafrasando il termine Silicon Valley con il Sile, fiume che scorre nelle vicinanze della sede (H-Farm Ventures, 2011). Il focus sulla dimensione fisica e la forte caratterizzazione di appartenenza allecosistema di HFarm traspaiono anche dalle parole di Maurizio Rossi (co-founder) che descrivono la struttura come un campus, funzionale, anche estetico, in cui i ragazzi possano trovarsi a loro agio e che possa favorire il contatto, gli scambi, le relazioni, per generare un network vivo ed effettivo (Intervista su Gente Veneta, 2012).

4.3.2 Modello di investimento e struttura del programma

Mentre Y Combinator, Techstars e Seedcamp sembrano aver trovato un modello finanziario remunerativo, applicabile e scalabile (finanziando la startup solo allammissione nel programma), H-Farm adotta invece un modello pi continuativo, assistenziale ed orientato ad una relazione di lungo periodo, caratteristiche compatibili con lo stadio iniziale di sviluppo dellecosistema italiano. Techstars Techstars un programma fortemente strutturato che si articola in 3 mesi di incubazione alla conclusione dei quali si tiene lInvestor Day. Ogni location ospita lo stesso programma ma in periodi diversi, finanziando 10 startup per sede che vengono incubate fisicamente negli uffici dellacceleratore. In seguito allevento finale i team entrano a far parte della lista degli alumni ma il coinvolgimento di Techstars si esaurisce: i team dovranno proseguire autonomamente nella gestione del progetto, anche perch la maggior parte delle startup trova finanziamenti al termine del programma. Techstars investe 6.000$ per ogni founder del team, fino ad una massimo di 18.000$ in ogni startup del programma a fronte solitamente del 6% di equity. Tutte startup possono inoltre accedere ad ulteriori 100.000$ in forma di convertible debt note opzionale. Seedcamp Seedcamp adotta un modello molto focalizzato sulla creazione di una comunit coesa e sulla continuit dei rapporti. Il programma ha un inizio definito (a seguito della Seedcamp Week) ma non si conclude in una data specifica: una volta partecipato al programma le startup sono coinvolte per almeno un anno in eventi e sessioni di networking, mentre ricevono un supporto diretto ed intensivo per 3 mesi. Il team di Seedcamp dimostra unottima capacit nellorganizzazione degli eventi che sono divenuti i punti chiave del programma evento-centrico. Vengono organizzati infatti numerosi Mini Seedcamp, eventi mensili itineranti che si svolgono nelle principali citt europee e mondiali (Tel Aviv, London, Berlin, Stockholm, New York City, Ljubljana, Prague, Barcelona) disegnati per raccogliere le applications dei progetti locali e conoscere direttamente i team attraverso una leggera due diligence operativa. Sono eventi di un giorno durante
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i quali 20 team selezionati entrano in contatto con i migliori imprenditori, mentori ed investitori europei. Seedcamp Week invece il main-event annuale di una settimana a cui partecipano i migliori 20 progetti dei Mini Seedcamp che vengono coinvolti, negli uffici di Londra, in unintensa attivit di mentoring (con circa 400 mentors) e networking con personalit di alto profilo e i principali investitori europei finalizzata a migliorare le presentazioni, stringere partnership ed attrarre investitori potenziali. Infine, il Seedcamp Tour porta (a Febbraio/Marzo ) le startup finanziate dal programma negli USA per incontrare i migliori imprenditori, le startup di maggiori successo, i principali investitori e le pi importanti tech companies del mondo. I progetti su cui lacceleratore investe sono selezionati tra i partecipanti degli eventi: mentre solo 15-20 progetti ricevono il funding (5-7 scelti tra i partecipanti alla Seedcamp Week), oltre 200 beneficiano dei contatti e dei consigli dei mentori durante gli stessi eventi. I non vincitori sono spinti a mantenere i contatti con Seedcamp e a ricandidarsi per successivi eventi. Linvestimento standard di 50.000 per un 8-10% di equity per coprire le spese della startup non solo per i 3 mesi del programma ma idealmente per garantirne loperativit fino allinvestimento di follow-on. Reshma Sohoni, founder, ritiene che un investimento pi consistente sia maggiormente appropriato in Europa: We need to give them some breathing room. It can take longer to raise money over here (http://www.seedcamp.com/). Ai progetti vincitori viene consigliato di trasferirsi a Londra per un periodo di 3 mesi duranti i quali perfezionare la loro idea di business e realizzare il prodotto, traendo il massimo vantaggio dallinterazione con i mentors di Seedcamp e i founders degli altri progetti vincitori. H-Farm H-Farm presenta un modello meno strutturato, pi flessibile e completo nellassistenza che offre alle startup. Linvestimento medio pi alto rispetto agli altri 2 casi, arrivando fino ai 300.000. Differentemente da Techstars e Seedcamp, che offrono un programma che spinge le startup allinvestimento di follow-on, H-Farm si trova invece ad operare in un mercato asfittico: in Italia non si ancora sviluppata una solida infrastruttura di business angels e fondi di Venture Capital e le opportunit di realizzare un investimento di follow-on sono poche. Lacceleratore italiano quindi obbligato dal contesto a seguire le neonate startup con finanziamenti successivi al Seed. H-Farm un modello ibrido tra lincubatore dimpresa e il Venture Capital. Offre infatti, nella sua struttura, i normali servizi di incubazione fisica (spazio di lavoro, connettivit di rete, supporto legale e finanziario, assistenza amministrativa e contabile, supporto nellattivit di comunicazione, servizi di HR) ma si caratterizza per il finanziamento della startup con round superiori (30-300k) alle poche decine di migliaia di euro dei programmi di accelerazione di stampo anglosassone. A differenza del classico modello di incubatore, H-Farm fa leva solo in misura limitata sulla fornitura di servizi di sviluppo del business (a fronte dei quali le startup versano un canone mensile sufficiente per la copertura delle spese primarie) mentre assume un ruolo pi continuativo nel supportare le startup. Rappresenta quindi un modello maggiormente riconducibile ai programmi di accelerazione caratterizzati da un forte contributo formativo-manageriale e di mentorship (network, mercato, autorevolezza, riconoscibilit) offerto alla societ dai mentors/Partners (H-Farm Ventures, 2011). Entrando nel dettaglio del processo di funding, il primo step di investimento prevede un Seed di 30.000 (a fronte del 15% circa di equity) e lincubazione nella struttura per 3 mesi. Questo periodo compatibile con il tempo richiesto per lo sviluppo di una beta del prodotto, per la validazione dellidea e del modello di business con test di mercato su scala ridotta con lobiettivo di ottenere un primo feedback sulla bont del progetto imprenditoriale.
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A discrezione del comitato dinvestimento si procede poi con round successivi nellordine di 90-180 mila che permettono di coprire i primi 9-12 mesi di attivit per rifinire il modello di business, perfezionare il prodotto e lanciarlo sul mercato (product development stage). Infine, se i founder riescono a coinvolgere un co-investitore, si procede con un altro round fino a 300k per il sostentamento fino a 18mesi. Nei successivi 2-3 anni dal Seed alle startup viene lasciata una maggior autonomia mentre il supporto di H-Farm si concentra sul business development, attraverso la ricerca di clienti ed acquirenti per lexit: i contatti di business di H-Farm generano infatti una parte consistente del fatturato di alcune delle startup incubate in questa fase. Tipicamente la partecipazione di H-Farm a seguito dellinvestimento nellordine del 30% mentre il partner di riferimento che ha seguito direttamente la startup ottiene il 5%. Lobiettivo primario di H-Farm portare la startup a sviluppare metriche e dati di traction sul mercato tali da validare il modello rendendo la startup finanziabile per investitori esteri. H-Farm fa infatti investimenti successivi fino a quando non raggiunge la maturit necessaria per essere appetibile per altri investitori. I VC e i soggetti che investono di mestiere non lo fanno su idee ad uno stadio primordiale. Questo modello inizia a portare i suoi frutti: la crescente visibilit di H-Farm, lampio network di contatti con investitori e grandi aziende e il crescente fermento nel mondo delle startup italiane, rendono pi facile identificare tali investitori rispetto a qualche anno fa. Tutte le startup finanziate nellultimo Seed program (fine 2011) hanno infatti trovato co-investitori rilevanti.

4.3.3 Mentoring program

Come affermato precedentemente, il cuore del programma di accelerazione lattivit di mentoring e advisoring offerta da partners, mentors, advisors e personaggi di riferimento presenti nel network dellacceleratore che apportano un valore fondamentale alla crescita dei progetti. Si possono evidenziare 3 tipologie di soggetti coinvolti nel programma: Mentors: sono figure di rilievo riconosciute come role model del settore a livello locale, nazionale ed internazionale. Spesso gli alumni pi noti dei programmi, che hanno gi creato startup di successo, offrono consigli ai founders su come gestire al meglio la crescita delle startup e risolvere i problemi che si troveranno ad affrontare durante il business development. Partners dellacceleratore: rivestono un ruolo simile ai mentors nellaffiancamento delle startup, ma ricoprono un ruolo di supporto pi continuativo (simile al coaching) ai team durante tutto il programma. Partecipano inoltre attivamente allattivit del fondo: aiutano il management nella selezione delle idee, organizzano e partecipano agli incontri conoscitivi, valutano quali investimenti effettuare (come membri del comitato dinvestimento). Advisors: sono specialisti ed esperti in specifiche aree come contabilit, legale, comunicazione e PR, branding e marketing, che apportano la loro expertise consigliando e supportando lo sviluppo delle startup. Spesso i loro servizi sono offerti in maniera gratuita o rientrano nellofferta dellincubatore. Techstars Techstars, che si definisce a mentorship driven program (http://www.techstars.com/), si caratterizza per un approccio fortemente operativo grazie alla guida e al supporto di un grosso network di oltre 1.000 mentors. I mentors di Techstars non sono full-time sulle startup ed il loro coinvolgimento leggero e limitato, a meno che non decidano di investire direttamente nella startup come business angels. Techstars organizza frequenti cene ed eventi per portare personaggi di rilievo della scena imprenditoriale a contatto con i team delle startup.
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Alcuni mentor inoltre vengono contattati per supportare la startup nelle loro specifiche aree di expertise e nella specifica fase del ciclo di vita: the more specific, the better (Cohen, Feld, 2011). Ai mentors che partecipano al programma viene chiesto di concentrarsi su una singola startup (al massimo su due se compatibile con il tempo dedicato) in modo da garantire un coinvolgimento profondo e diretto con il team. Ogni startup lavora a stretto contatto con 4-6 mentors, i quali si focalizzano sul singolo progetto. Il fattore pi importante che muove un mentor la consapevolezza di poter aiutare concretamente non solo la crescita della startup che segue ma anche lo sviluppo di un ecosistema. Nel libro Do More Faster: Techstars Lessons to Accelerate Your Startup, David Cohen e Brad Feld (co-founders di Techstars) parlano di autosostenibilit del mentoring: gli imprenditori hanno la possibilit, attraverso i programmi di accelerazione, di spingere le startup verso la strada del successo. I founder di queste startup, una volta divenuti affermati imprenditori, vogliono dare alle nuove startup ci che hanno a loro volta ricevuto. Si crea quindi un circolo virtuoso di grande valore. Queste dinamiche, che sono alla base dellaffermazione dei principali cluster dellinnovazione (come la Silicon Valley), sono molto difficili da replicare in ecosistemi meno maturi in cui mancano storie di grandi e piccoli successi che, da un parte, spingano pi talenti a provarci e, dallaltra, forniscano potenziali mentors e capitali da investire. Seedcamp I mentors di Seedcamp vengono usati principalmente durante gli eventi. Tutte le oltre 200 startup che partecipano ogni anno agli eventi di Seedcamp vengono coinvolte nellattivit dei mentors indipendentemente dalla realizzazione dellinvestimento. Per un programma basato sugli eventi, il network dei mentors ricopre un ruolo fondamentale: Seedcamp coinvolge (al 2012, http://www.seedcamp.com/) oltre 1200 mentors tra EU, USA e Asia (60 ad ogni Mini-Seedcamp e pi di 400 alla Seedcamp Week). Queste figure appartengono a diverse realt: sono principalmente imprenditori, VC e business angels, ma anche esperti, manager di grandi corporate, recruiters. Durante il programma i team partecipano: a sessioni giornaliere su base mensile (Seedcamp Days) per coprire vari aspetti dello sviluppo del business: vendite, finanza, sviluppo del prodotto, gestione delle risorse umane. allUS Trip: tour delle principali citt della scena americana per entrare in contatto con gli imprenditori e le principali aziende high-tech (Google, Facebook, AOL, eBay), essere ispirati dalle loro storie di successo, condividere esperienze e consigli, stringere relazioni. E unopportunit unica per entrare in relazione con i principali Venture Capital ed investitori statunitensi. al Demo Day ed Investor Day per presentare i progressi della startup. Ricevono inoltre il Founders pack: un bundle di servizi gratuiti o a prezzi agevolati finanziati dagli sponsor. H-Farm Il supporto alle startup fornito in particolare dai partner, che hanno un forte coinvolgimento con i team, e dallo staff dellacceleratore. Infatti H-Farm non ha ancora formalizzato una struttura di mentoring analoga ai corrispettivi americani ed europei, ma si avvale dei partner per svolgere le attivit tradizionali dei mentors, oltre ad avvalersi della collaborazione occasionale di esperti ed ospiti in visita alla struttura. Mentre i partners rivestono un ruolo di guida per i fondatori delle startup, questultimi vengono assistiti nelle esigenze operative dai membri dello staff ognuno specializzato in un particolare
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settore di competenza: business planning, strategie di marketing e comunicazione, adempimenti contabili ed amministrativi, gestione delle risorse umane. H-Farm ha creato inoltre Digital Accademia, una scuola non tradizionale dedicata alla formazione nel campo del digitale e dellimprenditoria innovativa con particolari eventi, workshop e filog dedicati alleducazione dei founders. In particolar modo, offre il M.A.D.E.E. un master di 6 mesi finalizzato a educare imprenditori nel campo web e digitale: alcuni dei progetti sviluppati durante la prima edizione di questo master sono stati finanziati da H-Farm che riconosce ai team un valore aggiunto nellaver frequentato questo percorso formativo.

4.3.4 Flusso dei progetti e quantit di startup finanziate

I programmi analizzati si sono mossi come first o second player nei rispettivi contesti. Di conseguenza sono gli attori con la maggior esperienza e con le pi alte concentrazioni di startup finanziate. Se considerati nel complesso, Techstars, Seedcamp e Y Combinator da soli finanziano oltre il 50% delle startup incubate negli acceleratori di tutto il mondo. Questi 3 modelli infatti, seppur con sostanziali differenze, hanno lesperienza, la capacit e linfrastruttura per investire in un largo numero di startup per sessione: 82 per Y Combinator, 40 per Techstars (10 iniziative per location, 4 location), 20 per Seedcamp. H-Farm invece, considerate le peculiarit del mercato domestico e la continuit del modello dinvestimento, riesce a supportare 5-6 idee allanno. Tra gli obiettivi di medio termine (2012-2015) per previsto un sostanzioso incremento di questo numero per arrivare a finanziare un totale di 30 nuove idee nellarco temporale. I mercati di riferimento sono lEuropa per Seedcamp (si rivolge anche team internazionali ma con base europea), lItalia per H-Farm e gli Stati Uniti per Techstars (a differenza della Silicon Valley, opera in citt e zone americane con un ecosistema locale in via di sviluppo e non ancora pienamente maturo). Questi mercati non sono ancora sufficienti per generare la quantit e qualit di proposte outstanding necessarie per lautosostenibilit finanziaria del modello. I 3 acceleratori hanno dovuto quindi implementare strategie per rapportarsi con un mercato quanto pi ampio possibile: Techstars si espansa da Boulder ad altre 4 citt statunitensi e sta creando un network globale di acceleratori (il GAN); Seedcamp ha introdotto un modello leggero basato su eventi: questo gli permette di entrare in contatto con un alto numero di startup e poter scegliere le pi promettenti; H-Farm invece punta su strutture molto curate e uno stile operativo e comunicativo molto fresco e dinamico per affermarsi come punto di riferimento nel contesto italiano, oltre a disporre di 3 sedi straniere (Mumbai, Londra, Seattle) per avere visibilit sui mercati esteri. La capacit chiave che un acceleratore deve avere per garantire il successo del modello saper attrarre una quantit elevata di progetti, idee e team che presentino una buona qualit. Per far crescere startup di successo e portarle alla maturit necessaria per diventare profittevoli, ricevere investimenti successivi o eseguire exit sostanziose gli acceleratori devono poter scegliere infatti tra le migliori idee proposte dai migliori team possibili. E infatti particolarmente importante selezionare e finanziare un numero elevato di progetti per riuscire a garantire agli investitori degli acceleratori un buon ritorno finanziario. Techstars Nel contesto americano, in grado di attrarre giovani talenti, fornirli una solida educazione imprenditoriale e generare innovazione attraverso forti investimenti in ricerca e sviluppo, i
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principali acceleratori possono scegliere tra un solido deal flow, in altri contesti, meno sviluppati, laumento della quantit e della qualit delle proposte in entrata un punto chiave per costruire un acceleratore di successo. Techstars e Seedcamp ricevono migliaia di applications da cui arrivano a finanziare rispettivamente 40 e 20 startup di alto profilo ogni anno. Questi numeri permettono ai due acceleratori di strutturare coorti di startup (ossia la partecipazione contemporanea delle startup ammesse) mentre H-Farm ha unofferta meno strutturata: laccesso al programma avviene in diversi momenti dellanno e le startup si trovano a coesistere con altre startup presenti nella sede ma ad un diverso grado di sviluppo. Seedcamp Seedcamp pur essendo nato a Londra, centro principale del Venture Vapital europeo, deve fronteggiare una carenza strutturale di startup outstanding: focalizzarsi solo sul Regno Unito non pi sufficiente e per riuscire a trovare 20 aziende target lacceleratore deve organizzare eventi itineranti nelle principali citt europee ingaggiando la comunit locale con specifiche call for ideas. Nel 2011 Seedcamp si trovata quindi a poter visionare circa 2000 startup europee, entrando in diretto contatto con oltre 200 team testandone sul campo il valore attraverso 11 eventi e selezionando per linvestimento solo le 20 realt potenzialmente disruptive. H-Farm H-Farm riceve un buon numero di applications (circa 580 nel 2011) ma il livello qualitativo delle proposte medio-basso: oltre il 50% non raggiungono i requisiti minimi per accedere ad una valutazione pi approfondita. Sono spesso riscontrati uno stadio di sviluppo piuttosto embrionale delle proposte, una vision sul prodotto non chiara, la mancanza di business skills oltre ad una carenza di base nella conoscenza dei rapporti con gli investitori. Tra le proposte inviate nel 2011 infatti, solo un centinaio di progetti sono stati considerati per incontri di approfondimento, mentre le startup finanziate nel 2011 sono state 5. H-Farm inoltre presenta difficolt nellattrarre progetti internazionali e, considerato lo stadio di sviluppo dellecosistema italiano, un forte limite per implementare le caratteristiche del deal flow.

4.3.5 Casi di successo ed exits

Gli acceleratori spesso misurano il proprio successo sul numero e proporzione di startup incubate che ricevono investimenti successivi. Per i founders delle startup inoltre, questo uno dei principali fattori nello scegliere il programma di acceleratozione a cui partecipare (Christiansen J.D., 2009). Per diventare sostenibili e guadagnare gli acceleratori puntano sullacquisizione della startup da parte di grandi aziende industriali o finanziarie disposte a pagare milioni (se non miliardi) per inglobare le startup come parte integrante della strategia per linnovazione. Queste acquisizioni vengono definite exits (MillerP., Bound K., 2011). Tra le principali tipologie di exit si possono considerare (Task force del Ministro dello Sviluppo Economico, 2012): Acquisizione industriale (o finanziaria se lacquirente un soggetto finanziario) finalizzata a portare nellazienda asset, talenti, risorse nuove e fresche con approcci diversi pi dinamici e prodotti innovativi. Rientrano tra queste le cosiddette talent acquisitions, acquisizioni che vengono fatte per integrare nellorganico dellazienda lo staff della startup: nella sostanza sono offerte di lavoro con un considerevole bonus dentrata (Arment M., 2012).
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 Management buy-out: i fondatori della startup che decidano di proseguire lattivit possono decidere di liquidare le partecipazioni dei soci finanziari ri-acquistando la totalit delle quote. Quotazione in borsa (IPO): mentre gli ultimi anni sono stati caratterizzati da unattivit di IPO quasi inesistente, tra il 2011 e il 2012 si registrato un forte incremento delle IPO con i quattro casi pi eclatanti LinkedIN, Facebook, Zynga, Groupon. E fisiologico infine un alto tasso di mortalit (fallimento) delle startup, considerate la fragilit delle imprese nella loro fase iniziale e lincertezza derivante dallalto contenuto di innovazione. Techstars A fine 2011, Techstars ha finanziato 126 startup di cui 98 (77.78%) sono ancora attive, 10 sono state acquisite (7.94%) mentre 18 sono fallite (14,29%). Circa il 66% delle imprese che hanno partecipato al programma sono state in grado di ricevere investimenti di follow-on: considerata la totalit delle classi, ogni startup ha ricevuto in media oltre 1,4 milioni di $ di funding successivi. Il modello statunitense, come anche quello israeliano, basato su un punto: c un florido ecosistema di investitori ed attori pronti ad investire nelle startup, con una maggiore propensione al rischio (Senor, Singer, 2009). LEuropa, e in particolare lItalia, non godono di questo vantaggio. Seedcamp Tra il 2007 e Maggio 2011, Seedcamp ha investito in 40 startup. Di queste il 90% hanno raccolto investimenti di follow-on tra i 300k e i 2 milioni, raccogliendo in totale oltre 30 milioni di Euro. H-Farm Dal 2005, H-Farm ha investito 20 milioni di euro in 32 startup, sono state portate a termine 5 exits (H-care, H-art, Shicon, Log607, Logopro) mentre 2 startup sono state dichiarate fallite. Le operazioni chiuse da H-Farm si caratterizzano con un IRR stabilmente superiore al 100% (H-Farm Ventures, 2011). Per H-Farm non appare significativo considerare il numero e lentit dei follow-on: mentre Techstars e Seedcamp si fermano al Seed funding, lacceleratore italiano obbligato a seguire la startup con ulteriori investimenti. La mancanza di investitori e grosse aziende interessate alle acquisizioni richiedono ad H-Farm di supportare le startup fino ad una fase pi avanzata.

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5. Conclusione 5.1 Analisi comparativa dei modelli di business

Dallanalisi effettuata emerge come, pur essendo presente una base comune di partenza, i tre casi presentano peculiarit talmente diverse da doverli considerare tre distinte evoluzioni del modello originario. Del resto appare chiaro come le forti differenze di ecosistema, di cultura e di mission, di reputazione del brand e del contesto competitivo obblighino un soggetto a plasmare la propria via per raggiungere il successo e differenziarsi dai potenziali concorrenti. Come sempre comunque, evidente che due aziende pur operanti nello stesso settore del mercato presenteranno delle differenze, anche significative. Coinvolgimento La differenza pi sostanziale risiede nel diverso coinvolgimento che hanno questi acceleratori nella vita operativa della startup che supportano. Techstars adotta infatti un modello di business fortemente strutturato, intensivo, temporalmente definito dai 3 mesi del programma. Una volta completato le startup tornano ad essere realt totalmente autonome distinte dallacceleratore. Per funzionare ed essere sostenibile necessita di finanziare numerosi progetti. Seedcamp invece ha un modello pi leggero basato sul network e sulla partecipazione agli eventi della community. Non sono presenti infatti strutture per ospitare le startup e i momenti di condivisione delle esperienze e di apprendimento sono concentrati negli eventi. H-Farm invece opera con un modello assistenziale a lungo termine legato al territorio e allo sviluppo di relazioni durature: la maggior parte delle startup vengono incoraggiate a rimanere presso la sede anche dopo che si esaurito lintervento finanziario dellacceleratore. Anche il funding di per se mira a sostenere la startup fino a 2-3anni di vita. Reward Un diverso coinvolgimento comporta un diverso approccio nel funding e nellassegnazione delle quote societarie. Techstars ha un approccio massivo basato su grandi numeri: molti investimenti di piccolo taglio a fronte di basse percentuali di equity (6-8%). Seedcamp si colloca ad un livello intermedio finanziando un minor numero di progetti ma con un taglio pi consistente (50.000) compatibile con la necessit di supportare la startup per un periodo pi lungo. H-Farm invece ha un approccio pi selettivo e mirato a finanziare pochi progetti ma con un range di investimento molto ampio trattenendo quote di equity maggiori. Oltre ai 30k iniziali infatti HFarm partecipa nella maggior parte dei casi allinvestimento di follow-on, impegnandosi a guidare la startup lungo il ciclo di vita dei primi anni. Struttura Al variare del grado di coinvolgimento e del numero di progetti finanziati varia anche la struttura del programma. Techstars struttura il programma sulle sessioni/coorti: ogni location ospita una sessione allanno durante la quale sono coinvolte tutte le startup selezionate. E un modello facilmente scalabile e riproducibile: Techstars si infatti espansa in altre 3 citt, oltre a Boulder. Seedcamp invece fortemente legato agli eventi ed al network degli alumni, mentre il programma effettivo meno intensivo rispetto al modello di Techstars non prevedendo lincubazione fisica.
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H-Farm principalmente legata alla location fisica, al territorio, allecosistema e alla continuit dei rapporti. Per concludere, alla luce delle differenze emerse nella trattazione possiamo descrivere i tre casi aziendali studiati con diversi modelli: modello industriale mass-flow driven per Techstars con numerosi progetti seguiti contemporaneamente, elevata quantit di applications, mentoring su larga scala e strutture fisiche dedicate. Techstars rappresenta il gold standard del modello di accelerazione, replicabile ed aperto alle clonazioni. modello rocket launch (di lancio/spinta) per Seedcamp: i team delle startup, una volta educati con le principali competenze necessarie per lavvio dellattivit, vengono lasciati a lavorare in totale autonomia. A differenza di Techstars ed H-Farm, Seedcamp non un incubatore fisico ma offre un supporto a distanza occasionale legato agli eventi. modello agricolo/materno per H-Farm che si caratterizza per un ridotto numero di startup incubate alle quali offre assistenza a stretto contatto. Il focus sulla crescita allinterno dellambiente, sullappartenenza ad una comunit in grado di coltivare i talenti. A livello di forma e di cultura organizzativa H-Farm opera similmente ad una grande impresa al cui interno vengono sviluppati numerosi progetti autonomi tra loro.

5.2 Considerazioni generali sulle strategie

Gli acceleratori dimpresa sono attori recenti e i loro modelli di business devono ancora essere validati e rifiniti, in particolare dal punto di vista della sostenibilit finanziaria. Ci che sembra ricoprire un ruolo essenziale nel caratterizzare la struttura e il modello di un acceleratore pu essere ricondotto a due principali variabili: la discrezionalit del management team e le caratteristiche e il grado di sviluppo dellecosistema locale. Mentre il management team dovrebbe orientare le decisioni strutturali seguendo le tendenze rilevate del settore rafforzando la competitivit e la reputazione del programma, esistono limiti strutturali legati alla location fisica difficili da modificare. Il sistema italiano, anche se in crescita, ancora poco maturo: nonostante un forte crescita nel numero di startup permane una scarsa conoscenza e consapevolezza del mercato che si traduce in idee poco originali, con time to market spesso sfasati ed analisi superficiali del mercato. Un ridotto numero di investitori impone inoltre ad H-Farm una copertura pi ampi in termini di funding e periodo di incubazione. Per Techstars, dovendosi confrontare con un mercato molto competitivo ed affollato di concorrenti, stato necessario puntare sulla differenziazione con la condivisione del suo modello open source e la creazione del network internazionale. Il futuro degli acceleratori dimpresa sembra puntare ad una maggiore collaborazione tra i vari soggetti a livello mondiale. Lapproccio di Techstars sembra quindi risultare vincente anche in termini di reputazione e affermazione del programma. Nel recente ranking degli acceleratori infatti i tre programmi di Techstars occupano le prime posizioni nella classifica statunitense. La struttura itinerante di Seedcamp invece risulta compatibile con lecosistema europeo caratterizzato da isole distinte e lontane di fermento locale per le startup. Sembra non esistere dunque una one best way per raggiungere il successo in questo campo: le differenze tra i tre programmi sono sostanziali eppure presentano tutti un successo in termini di redditivit e sviluppo.

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