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Il Metodo di analisi multicriterio Analitic Hierarchy Process (AHP)

Corso di Analisi delle Decisioni
Chiara Mocenni (mocenni@dii.unisi.it)

Lanalisi multicriterio e il processo decisionale

Lanalisi multicriterio per scopo decisionale (Multi Criteria Decision Analysis, MCDA) una
disciplina orientata a supportare il decisore qualora si trovi a operare con valutazioni numerose e
conflittuali, consentendo di ottenere una soluzione di compromesso in modo trasparente. I metodi di
analisi multicriterio supportano il decisore nella fase di organizzazione e sintesi di informazioni
complesse e spesso di natura eterogenea. Tale metodologia permette al decisore di analizzare e
valutare diverse alternative, monitorandone limpatto sui differenti attori del processo decisionale.
Esistono vari metodi per lanalisi multicriterio (Figueira, 2005) e lMCDA viene ormai utilizzata in
vari campi applicativi, quali finanza, pianificazione, telecomunicazioni, ecologia ecc. In linea di
massima, lMCDA viene utilizzata in tutti quei domini in cui non possibile applicare direttamente
un metodo di ottimizzazione, essendo presenti numerosi criteri di decisione.
Alcuni dei metodi MCDA pi utilizzati sono: Analitical Hierarchy Process (AHP), Multi-Attribute
Global Inference of Quality (MAGIQ), Goal Programming, ELECTRE (Outranking),
PROMETHE (Outranking), Data Envelopment Analysis, The Evidential Reasoning Approach,
Dominance-based Rough Set Approach (DRSA), Aggregated Indices Randomization Method
(AIRM), ecc.
In particolare lAHP consente di assegnare delle priorit ad una serie di alternative decisionali,
mettendo in relazione valutazioni di tipo qualitativo e quantitativo, altrimenti non direttamente
confrontabili, e combinando scale multidimensionali di misure in una singola scala di priorit.
A tale scopo, vengono di seguito illustrati i principi qualificanti le tecniche di analisi multicriterio
ed il loro utilizzo a supporto dei processi decisionali.

Una decisione la scelta di intraprendere un'azione, tra pi alternative disponibili (opzioni), da
parte di un individuo o di un gruppo (decisore). Nel processo decisionale (decision making) si
possono distinguere tre fasi:

1. la formulazione di alternative o scenari;
2. la valutazione delle alternative, cio delle conseguenze che hanno nel futuro. Tale
valutazione viene effettuata in base ad uno o pi criteri, eventualmente quantificabili tramite
indicatori;
3. la scelta, ossia la selezione di un'opzione, tra quelle prese in considerazione, in base all'esito
della valutazione effettuata.

Si pu parlare propriamente di decisione qualora il decisore abbia di fronte a s una pluralit di
opzioni. Lo studio delle decisioni pu essere effettuato in modo descrittivo e normativo. Chi adotta
un approccio descrittivo cerca di scoprire come effettivamente vengono prese le decisioni nei
diversi contesti; invece, chi adotta un approccio normativo cerca di individuare il modo con cui le
decisioni dovrebbero essere prese facendo riferimento a ideali decisori razionali (teoria economica
della decisione).
Per poter decidere in modo razionale il decisore deve conoscere le opzioni disponibili e le
conseguenze che possono scaturire da ciascuna. Spesso, per, il decisore non dispone di
informazioni complete, nel senso che ignora talune opzioni o non in grado di prevedere tutte le
conseguenze ad esse associate.
D'altra parte le conseguenze delle decisioni non dipendono solo dal corso d'azione prescelto ma
anche dalle condizioni del contesto nel quale il processo decisionale si svolge, il cosiddetto stato di
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natura. Una decisione, pertanto, caratterizzata dall'azione prescelta, dallo stato di natura e dalle
conseguenze dell'azione (il risultato). Secondo il grado di conoscenza dello stato di natura da parte
del decisore si distinguono:

decisioni in situazioni di certezza, se il decisore conosce lo stato di natura;
decisioni in situazioni di rischio, se il decisore, pur non conoscendo lo stato di natura,
dispone tuttavia di una misura della probabilit associata a ciascun possibile stato di natura;
decisioni in situazioni di incertezza, se il decisore non conosce n lo stato di natura n le
probabilit associate ai possibili stati di natura.

3. I sistemi di supporto alle decisioni

In campo aziendale, ad esempio, i meccanismi che portano al raggiungimento della decisione ottima
non possono coinvolgere solamente metodi di analisi multicriterio, ma devono necessariamente
tenere in considerazione anche i vari processi aziendali interessati e soprattutto i dati da essi
derivanti.
Pu essere quindi utile inserire lanalisi multicriterio allinterno di strumenti informatici di supporto
al processo decisionale che contengono moduli quali: database, modelli matematici, modelli di
simulazione, modelli aziendali e MCDA. Sistemi in grado di integrare tali caratteristiche prendono
il nome di Sistemi di Supporto alle Decisioni (DSS)
I DSS coprono unampia gamma di sistemi, strumenti e tecnologie per supportare il decisore nel
processo decisionale. Il concetto di DSS estremamente ampio e non esiste una definizione unica
dello stesso. Kenn (1980), afferma che impossibile fornire una definizione precisa e che possa
includere tutti gli aspetti di un DSS. Tuttavia, molti autori in letteratura cercano di fornire
definizioni a livello tecnico, sia in modo concettuale che concreto. Finlay (1994) e altri, definiscono
il DSS in generale come un sistema computer-based che aiuta il processo decisionale. In modo
pi preciso Turban (1995) definisce il DSS come un sistema informatico computer-based
interattivo, flessibile e adattabile, sviluppato principalmente per supportare la soluzione di un
processo decisionale non strutturato
Per Sprague e Carlson (1982), i sistemi di supporto alle decisioni sono sistemi interattivi
computer-based che aiutano il decisore ad utilizzare dati e modelli per risolvere problemi non
strutturati. Power (1997) descrive un DSS come un sistema informativo interattivo, concepito per
assistere le attivit del decisore, aiutando i manager a trovare, sintetizzare e analizzare informazioni
importanti, aumentando e velocizzando il processo decisionale e tramite il quale le persone
apprendono e comunicano le decisioni. Infine, vengono considerati come vero DSS i modelli di
ottimizzazione e simulazione.
In generale, quindi, un DSS sia un processo che uno strumento per risolvere problemi troppo
complessi per luomo ma troppo qualitativi per il computer. Obiettivi multipli possono
ulteriormente complicare il compito del decisore qualora siano in contrasto tra loro. Come un
processo, un DSS un modo sistematico per guidare decisori e stakeholders verso lobiettivo di
considerare tutte le possibili alternative, valutando le eventuali opzioni per determinare la soluzione
che meglio risolve il problema. Come strumento, il DSS include funzionalit per la determinazione
di alternative e meccanismi per la loro analisi comparativa, la determinazione di priorit e la scelta
sulla base di criteri, obiettivi e vincoli imposti dallutente.
Un approccio partecipativo, che coinvolga utenti, pianificatori e i decisori ad ogni livello, visto
come un fattore di successo per un DSS. Infatti, gli utenti spesso non sono in grado di specificare, in
prima approssimazione, tutti i requisiti e le aspettative del processo decisionale ed un loro continuo
coinvolgimento permette di valutare correttamente il problema e contribuire alla sua risoluzione.
Una interfaccia user-friendly unaltra caratteristica di successo importante per un DSS, poich
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interfacce utente complicate sono spesso motivo di scarso interesse verso i sistemi di supporto alle
decisioni.
Sulla base degli strumenti o dei componenti che forniscono le funzioni principali in un DSS, Power
(1997) ha proposto una classificazione dei sistemi di supporto alle decisioni, distinguendoli in:
communication-based, data-based, document-based, knowledge-based and model-based.
Nel mondo reale, le decisioni sono spesso il risultato di un complesso processo decisionale,
caratterizzato da molteplici attori e con obiettivi e interessi contrastanti. Il primo passo
fondamentale per sviluppare un DSS efficace pertanto lindividuazione del problema decisionale,
insieme alla comprensione dellattuale processo di decisione, lidentificazione degli stakeholders,
delle loro responsabilit, i loro interessi, i meccanismi legali e di gestione, cos come tutti i vincoli
politici, istituzionali e socio-economici che stanno alla base del processo decisionale.
In generale possibile strutturare il processo decisionale nelle seguanti parti:

le opzioni di controllo, cio le azioni, le strategie e/o le regole che possono essere utilizzate
per controllare il comportamento del sistema.
i criteri, sulla base dei quali vengono valutate le performance del sistema.
gli obiettivi, ad esempio il tipo di ottimizzazione da utilizzare per ogni criterio.
i vincoli, soglie stabilite per alcuni o tutti i criteri, al fine di rendere le varie alternative
accettabili o raggiungibili.

Lo scopo dei DSS quello di supportare la scelta di unopzione di controllo, che al tempo stesso
rispetti i vincoli imposti e ottimizzi gli obiettivi. Da questo punto di vista, la fase di definizione e
progettazione delle opzioni di controllo di vitale importanza. Dallaltro lato, le variabili
incontrollabili descrivono fattori esterni non soggetti a scelta, ma che tuttavia influiscono sulle
performance del sistema. Lo scopo del DSS pu essere riassunto in termini di sensitivit e
robustezza della decisione finale.
I criteri sono espressi tramite gli indicatori, che sono utilizzati per sintetizzare le performance del
sistema sotto opzioni di controllo alternative.
Gli obiettivi corrispondono ad indicatori il cui valore deve essere minimizzato o massimizzato.
I vincoli impongono un valore massimo o minimo per gli indicatori. Possono corrispondere a soglie
definite sulla base di regole o esperienza acquisita sul problema e consentono di scartare alternative
non accettabili. Variabili aggiuntive che non corrispondono ai criteri, ma che il decisore potrebbe
voler porre sotto vincolo, vengono generalmente definite variabili interne. I vincoli di natura fisica
e pratica presenti nel sistema possono essere considerati introducendo opportuni valori di soglia sia
nelle variabili controllabili che in quelle non controllabili.
Grazie alle definizioni precedenti, la logica di funzionamento di un DSS pu essere definita in
modo semplice. Un insieme di opzioni di controllo alternative per il sistema viene generato
cambiando i valori delle variabili di controllo. Ogni opzione di controllo porta a definire una
corrispondente risposta del sistema, la quale viene espressa in modo sintetico dagli indicatori. Le
risposte o performance del sistema vengono analizzate, valutate e comparate, tramite lausilio di
strumenti di analisi multicriterio, per arrivare ad ottenere un ranking finale delle alternative ed una
eventuale scelta dellalternativa preferita, come soluzione del processo decisionale.
Da notare che criteri multipli e conflittuali richiedono lintroduzione di pesi assegnati in modo
diretto o indiretto, per poter confrontare in modo univoco i criteri stessi. I pesi definiscono
limportanza relativa dei differenti criteri, a favore della funzione obiettivo e la differente
importanza di ogni criterio consente di poterne effettuare una valutazione.
Una volta che il problema decisionale stato identificato e strutturato in termini di azioni di
controllo, criteri, obiettivi e vincoli, gli elementi principali del processo decisionale possono essere
considerati la formalizzazione delle aspettative, le alternative raggiungibili e la conseguente
selezione di una soluzione (possibilmente ottima) da un insieme di alternative cos generate o
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identificate. Questultima fase pu essere risolta applicando lanalisi multicriterio. Alcune
applicazioni ambientali del DSS sopra esposto si trovano in Casini (2007) e Mocenni (2008).
Nel seguito verr illustrato in dettaglio il metodo di analisi multicriterio AHP.

4. LAnalytic Hierarchy Process

LAHP uno dei metodi di analisi multicriterio e consente prevalentemente di assegnare una
priorit ad una serie di alternative decisionali (stimoli) o di mettere in relazione criteri caratterizzati
da valutazioni qualitative e quantitative e quindi non direttamente confrontabili, combinando scale
multidimensionali di misure in una singola scala di priorit (Saaty, 1980; Figueira, 2005).
Il metodo si basa su una serie di confronti a coppie fra i criteri attribuendo ad essi un punteggio di
importanza relativa e termina con lassegnazione di un peso percentuale. Naturalmente la somma di
tutti i pesi percentuali deve essere pari al 100%.
I punteggi da utilizzare ad ogni confronto sono, in linea di massima, arbitrari e corrispondono
generalmente al numero di livelli qualitativi da considerare durante i confronti a coppie.
Definiamo
i
A il singolo stimolo e
ij
a il valore numerico risultante dal confronto fra i criteri i e j e
consideriamo un numero di criteri pari a n. Il risultato di tutti i confronti (in totale 2 / ) 1 ( n n ),
generer la matrice
nxn
A che verr poi utilizzata per creare il vettore dei pesi percentuali (priorit) di
ogni singolo criterio.
Generalmente si considera una scala di valutazione che varia da 1 a 9, dove ogni livello della scala
corrisponde alla seguente valutazione:

Tabella 1. La scala di valutazione

Valore
ij
a Interpretazione
1 i e j sono equamente importanti
3 i poco pi importante di j
5 i abbastanza pi importante di j
7 i decisamente pi importante di j
9 i assolutamente pi importante di j
1/3 i poco meno importante di j
1/5 i abbastanza meno importante di j
1/7 i decisamente meno importante di j
1/9 i assolutamente meno importante di j

Naturalmente possibile assegnare, nel caso sia necessaria maggior precisione, anche valori
intermedi non presentati nella tabella (ad esempio 2, 4, 6, 8, 1/3, 1/5, ecc.).
I valori
ij
a della matrice A sono caratterizzati dalle seguanti propriet:

1) se a a
ij
= , allora a a
ji
/ 1 = , con 0 > a ;
2) se lo stimolo
i
A giudicato essere di uguale intensit relativa ad
j
A , allora 1 = =
ji ij
a a .
In particolare, la diagonale principale della matrice A composta interamente da valori
unitari, ovvero 1 =
ii
a .

Per maggior chiarezza occorre precisare che lindice i rappresenta le righe della matrice dei
confronti a coppie, mentre lindice j indica le colonne; in pratica vengono effettuati i confronti tra
gli elementi della regione triangolare superiore della matrice (in giallo) utilizzando poi i reciproci
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per la parte triangolare inferiore (in celeste), mentre gli elementi della diagonale sono tutti valori
unitari (in verde). Di seguito un esempio generico con una matrice 3x3:


1 a b
1/a 1 c
1/b 1/c 1

Ottenuta la matrice A dei confronti a coppie, per calcolare il vettore dei pesi percentuali da
assegnare ad ogni stimolo basta determinare il massimo autovalore e il relativo autovettore

v di
A stessa (Kardi, 2006). Normalizzando lautovettore

v in modo che la somma dei suoi elementi sia

pari a 1 (qualora sia necessario), otteniamo il vettore dei pesi percentuali o delle priorit relativi agli
stimoli
i
A .

P =
v

(i)
i=1
n

Occorre precisare che il vettore dei pesi mantiene lordine delle righe della matrice dei confronti a
coppie (impostato dal decisore).
Una volta determinato il vettore delle priorit, importante capire se la matrice dei confronti a
coppie consistente o meno, ovvero si cerca di misurare se i giudizi soggettivi del decisore ad
ogni confronto sono consistenti o meno.
Per capire meglio facciamo un semplice esempio. Supponiamo di avere 3 persone (A, B e C) di
altezza differente e supponiamo che, a seguito di una serie di confronti a coppie, possano essere
ordinati per altezza decrescente nel seguente modo: A > B > C.
ovvio che A pi alto di B e B pi alto di C, quindi perfettamente consistente dire (per la
propriet transitiva) che A pi alto di C.
Ma a volte non sempre possibile ottenere confronti perfettamente consistenti, come nel caso
precedente ed per questo che si rende necessario determinare degli indici di consistenza e dei
valori di tolleranza per poter gestire e considerare anche casi meno semplici e immediati.
Per far capire cosa intendiamo per confronto non consistente, supponiamo adesso di avere 3 squadre
di calcio che si sfidano in un torneo e di voler determinare quale sia la formazione pi forte.
Mettiamo che la squadra A abbia battuto la squadra B (A pi forte di B) e che la squadra B abbia
battuto la squadra C (B pi forte di C). Questo non implica necessariamente che la squadra A
possa battere la squadra C, creando cos inconsistenza.
Definiamo adesso gli indici utilizzati per determinare la consistenza di una matrice e soprattutto le
soglie di tolleranza adottate in letteratura per determinare se una matrice dei confronti a coppie
possa essere ben posta o meno.
Innanzitutto necessario dire che si consiglia di non realizzare matrici dei confronti con dimensione
maggiore di 7, anche se poi come limite massimo viene generalmente indicato 10.
Definiamo Consistency Index (CI), il valore ottenuto dalla seguente formula:

1

=
n
n
CI

,

dove con intendiamo il massimo autovalore della matrice A ed n rappresenta la dimensione della
matrice stessa.
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Definiamo adesso il Random Consistency Index (RI) secondo la seguente tabella, dove alla
dimensione della matrice A associato il relativo valore di RI:

Tabella 2. - Il Random Consistency Index

RI 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Infine determiniamo il rapporto di consistenza (Consistency Ratio, CR): CR =
CI
RI
.
Nel caso meno restrittivo, per poter considerare la matrice A consistente, viene posto come vincolo
1 . 0 < CR (10%).
Volendo determinare in modo pi preciso e in funzione della dimensione di A la soglia entro la
quale considerare consistente la matrice, possiamo utilizzare i valori presenti nella tabella seguente:

Tabella 3. I valori soglia

Soglia n
0.05 3
0.08 4
0.10 5

Come si pu capire analizzando i valori di RI in funzione della dimensione, inutile definire una
soglia per la consistenza nel caso di matrici dei confronti a coppie di dimensione 1 = n e 2 = n . Nel
primo caso ottengo una matrice identit 1x1, mentre nel secondo caso, confrontando solamente 2
stimoli, non possibile ottenere inconsistenza.


- Casini, M., Mocenni, C., Paoletti, S., Pranzo, M., 2007. Model-based decision support for
integrated management and control of coastal lagoons. In Proc. European Control Conference,
Kos, Greece.
- Figueira, J., Greco, S., Ehrgott, M., Eds., 2005. Multiple Criteria Decision Analysis: State of
the Art Surveys. International Series in Operations Research and Management Science, vol. 78,
Springer-Verlag, Boston, MA.
- Finlay, P.N., 1994. Introducing Decision Support Systems. Blackwell, Cambridge, MA.
- Giovannoni, E., 2008. La misurazione dei risultati aziendali tra redditivit e valorialit.
Knowit Editore, Arezzo.
- Kardi, T., 2006. Analytic Hierarchy Process (AHP) Tutorial
(http://people.revoledu.com/kardi/tutorial/AHP/AHP.htm).
- Keen, P.G.W., 1980. Decision support systems: A research perspective. In G. Fick and R.H.
Sprague, Eds.: Decision Support Systems: Issues and Challenges, pp. 23-44, Pergamon Press,
New York.
- Mocenni, C., Casini, M., Paoletti, S., Giordani, G., Viaroli, P., Zaldvar Comenges, J.-M., "A
decision support system for the management of the Sacca di Goro (Italy)", in: Decision support
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- Power, D.J., 2002. Decision Support Systems: Concepts and Resources for Managers.
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- Roy, B., 1991. The outranking approach and the foundations of ELECTRE methods. Theory
and Decision, vol. 31, no. 1, pp. 49-73.
- Saaty, T.L., 1980. The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill, New York.
- Sprague, R.H., Carlson, E.D., 1982. Building Effective Decision Support Systems. Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, NJ.
- Turban, E., 1995. Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems.
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
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