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La pianificazione come misura di conservazione preventiva Roberto Nardi CCA, Centro di Conservazione Archeologica, Roma Riassunto Vengono presentati

tre esempi di pianificazione di altrettanti interventi di conservazione. Si ritiene che una delle maggiori cause di danno al patrimonio culturale sia rappresentato dal fattore umano e in particolare dalla mancata programmazione dei progetti. Per contro una delle soluzioni di salvaguardia principali, forse la pi efficiente nella prevenzione dei danni al patrimonio culturale, pu diventare proprio lo sviluppo di una cultura della pianificazione. Le procedure presentate vanno dalla semplice rappresentazione grafica di tutte le fasi che compongono un progetto,all'applicazione di un programma di gestione al computer. La scienza della conservazione e della protezione del patrimonio culturale e le discipline ad essa collegate hanno subito nel loro lento cammino evolutivo alcune trasformazioni che hanno visto prima il formarsi una cultura del restauro, poi evoluta in cultura della conservazione, destinata, se ne vedono i primi sintomi, a mutare in cultura della prevenzione. I segni di questa lenta maturazione sono numerosi e sono evidenti nella letteratura e a volte anche nella pratica. Si parla, e spesso si capisce anche cosa si dice, di prevenzione nei musei, dai danni da clima e luce; si parla di protezione dei materiali organici da deterioramento biologico; si praticano misure di prevenzione dai danni da inquinamento atmosferico sui monumenti esposti all'aperto; si e' parlato perfino di misure preventive per la protezione di manufatti e monumenti in corso di scavo. I temi trattati sono clima, luce, deterioramento biologico, inquinamento. Ne manca uno estremamente importante: il fattore umano, soprattutto se lo si intende in senso ampio. Non ci si riferisce al danno causato dal furto potenziale, o ai danni dovuti ad un errato trasporto di un'opera d'arte, oppure ai danni dovuti alla mancata applicazione su un monumento esposto all'aperto di uno strato protettivo di "sacrificio", poich, pur essendo queste problematiche ricorrenti, gli argomenti sono stati gi tecnicamente, o almeno teoricamente, trattati. Ci si riferisce ai termini generali del problema: ai meccanismi dell'organizzazione sociale umana che hanno determinato le condizioni per le quali i fenomeni di danno avvengono. Ad esempio. Se si interviene sul sistema di allarme di un museo, si protegge la collezione: se si interviene sul sistema dei mercati illeciti internazionali si proteggono tutte le collezioni dei musei; se si interviene su l'imballaggio di un opera in trasferimento si protegge l'oggetto: se si interviene sul costume di organizzare mostre itineranti come se fossero spettacoli teatrali, si protegge l'intero patrimonio potenzialmente interessato dal fenomeno; se si applica uno strato protettivo di sacrificio sulla superficie di un monumento esposto all'aperto in ambiente urbano, si conserva il monumento: se si interviene sul sistema della viabilit, del riscaldamento e sulle emissioni industriali, normalizzando l'ambiente, si protegge l'intero patrimonio monumentale (e i cittadini). Molte statistiche hanno dimostrato come il fattore umano sia il maggior responsabile, diretto e indiretto, del deperimento del patrimonio culturale (1): ecco dunque che un modo efficiente di protezione del patrimonio e' quello di intervenire proprio sul fattore umano, prevenendo sulle grandi linee il formarsi delle condizioni del danno. Sappiamo bene per che il "campo di potenziale applicazione" della fantasia umana in azioni che producono danno pu essere infinito: non e' dunque pretesa di questo scritto affrontarne il tema in senso generale. Ci si limiter a prendere in esame una piccola porzione del genere umano: gli addetti ai lavori nel campo dei beni culturali, amministratori, conservatori, studiosi, restauratori, tutti coloro cio che

pi o meno responsabilmente sono legati alla salvaguardia (diretta o indiretta) del patrimonio. La scelta e' dovuta al fatto che l'autore appartiene a questa specie, ed e' dunque in relazione a questo che pu portare esperienze dirette e poi che proprio a questa specie e' demandato il carico sociale (economico e morale) della salvaguardia. Ma anche cos ristretto il campo presenta potenzialit di espressione molto ampie. Si pensi per esempio ai tanti mancati interventi, oppure agli interventi non conclusi, o ai progetti eseguiti realizzando bene gli interventi sbagliati, o ai progetti eseguiti realizzando male gli interventi giusti, o ai progetti non finiti eseguiti applicando male gli interventi sbagliati, e cos via.(2) Difficile districarsi nel dedalo delle differenti combinazioni possibili (quale dei casi suddetti potrebbe considerarsi la combinazione peggiore?). Tutti per possono ricondursi ad un difetto di fondo: la mancata o errata pianificazione dell'intervento. Al contrario una delle soluzioni di salvaguardia principali, forse la pi efficiente nella prevenzione dei danni al patrimonio culturale, pu diventare proprio lo sviluppo di una cultura della pianificazione, esattamente come e' avvenuto il altri settori. Si tratta ovviamente di un tema molto vasto: ci si limiter in questa sede a presentare tre casi di pianificazione di altrettanti progetti di conservazione. I primi due sono soluzioni forse pi vicine al semplice buon senso che non a particolari tecniche di programmazione, e come tali pi facilmente esportabili ad altri casi; il terzo rappresenta un'applicazione di tecniche di pianificazione mediante l'uso di un programma computerizzato. I danni ai quali si e' creduto di far fronte con le procedure realizzate sono: decisioni operative errate da parte delle autorit 'responsabili del destino di un monumento dovuta a mancanza di adeguati strumenti di lettura delle problematiche; - cattivo impiego di operatori laddove sussistano condizioni di scarsit di risorse umane (pressoch ovunque), dovuta ad una mancata riflessione preliminare sugli obiettivi del progetto e sulle risorse disponibili; - cattiva gestione di un progetto di conservazione e mancato sfruttamento di tutte le sue potenzialit dovuta alla impossibilit di governare tutte le variabili di cui il progetto si compone. Il piano di conservazione di un pavimento a mosaico Si tratta di un ambiente di grandi dimensioni di una villa romana, con pavimento a mosaico policromo, in corso di scavo, situato in una regione con clima continentale, in una zona soggetta ad allagamento periodico. (3) Il caso presenta numerosi elementi di rischio potenziale per la conservazione del monumento. Ci nonostante si e' ritenuto che al di l dei problemi tecnici presenti, il rischio principale fosse rappresentato da una eventuale mancata disponibilit, nelle mani di chi deve decidere la strategia generale di destinazione del sito, e dunque la sorte stessa del monumento, di adeguati strumenti di lettura delle problematiche e di un panorama delle scelte operative possibili. E' noto che la responsabilit decisionale e' raramente nelle mani di un conservatore professionista: pi comunemente una tale competenza e' di funzionari amministrativi specialisti in altri settori. Sar dunque onere del conservatore fornire strumenti di lettura del problema tali da permettere una giusta decisione a chi di dovere. Senza scendere nel merito di chi e' la responsabilit in caso di scelte sbagliate, possiamo comunque partire dall'assunto che: maggiori e migliori saranno gli strumenti conoscitivi che un conservatore e' in grado di produrre preventivamente, minore sar il rischio di errore da parte di chi deve decidere quali progetti realizzare. Si e' cos scelto di produrre uno strumento utile ad illustrare in modo immediato le scelte possibili, partendo dalle esigenze richieste, elencando le operazioni possibili e presentandone i pro e i contro. Per questo si e' utilizzata una forma grafica e sono state realizzate tavole sequenziali sulle quali fossero presenti in forma di percorso le scelte di possibile applicazione. Partendo -

dal mosaico si percorrono itinerari di approfondimento, differenziati secondo scelte operative dettate da diverse ragioni etiche e tecniche, quali ad esempio la rimozione o il mantenimento del mosaico in situ, o, in quest'ultimo caso, il consolidamento in situ o il distacco e la riapplicazione su pannelli. E cos via approfondendo il tema e soprattutto elencando le conseguenze positive e negative di ogni singola scelta, gli oneri, i rischi. Dai criteri generali ai dettagli tecnici operativi.Si ritiene in questo modo di aver fornito uno strumento di studio e riflessione in grado di facilitare scelte ponderate, dalle quali derivassero indicazioni operative il pi vicino possibile alle reali esigenze di conservazione del monumento. (Grafico 1 e 2) La sistemazione di un ambiente di un deposito su un sito archeologico Il presente esempio e' il frutto di una esercitazione eseguita durante un corso di formazione per conservatori, organizzata per dimostrare come la pianificazione di un intervento possa cambiare radicalmente la produttivit di un gruppo e la qualit del lavoro svolto. Questo e' stato ottenuto, come vedremo di seguito, applicando alcuni semplici concetti di base di programmazione. Oggetto dell'esercitazione e' stato un ambiente di un deposito di un sito di scavo, abbandonato da cinque anni, ricolmo di cassette di materiali ceramici, senza inventario ne protezione. A complicare la situazione, la presenza negli ambienti di accessori fatiscenti e di attrezzature varie.(4) . I partecipanti, sei persone, alla domanda sulla previsione dei tempi necessari a concludere le operazioni hanno dato sei risposte tutte diverse e nessuna vicina seppur di poco al risultato finale. La previsione comune, realizzata durante la programmazione era di 8 ore, mentre le operazioni in realt hanno richiesto 3 ore e 25 minuti. Tale discrepanza, si e' visto a posteriori, era dovuta alla mancanza di strumenti razionali per calcolare i tempi di pi operazioni contemporanee e alla incapacit (mancanza di abitudine) di ottimizzare i tempi coordinando una squadra di operatori. Il motivo di tale esercitazione era quello di mostrare come, applicando alcune tecniche semplici di programmazione si potesse evitare un cattivo impiego di operatori, cosa che, nell'economia generale della salvaguardia del patrimonio culturale, rappresenta purtroppo un danno grave data la costante (e cronica) scarsit di risorse economiche e umane. Alla base di tale esercitazione ci sono alcuni principi fondamentali delle moderne tecniche di programmazione (Logic Networks - Critical Path Analysis): vediamone brevemente alcuni per meglio illustrare quanto affermato, rimandando un eventuale approfondimento alla letteratura specifica (5) . Iniziamo con la definizione di progetto: un progetto e' un insieme di attivit collegate svolte al fine di raggiungere un obiettivo (6) . Dunque, una volta valutate le linee generali di un progetto, si passa alla individuazione delle attivit: si suddivide il progetto nelle sue attivit primarie. Una volta definite le attivit utili alla realizzazione del progetto, e' necessario stabilire la durata di ognuna di esse:la durata e' la quantit di tempo necessaria a completare un'attivit'. Dopo aver stabilito le attivit del progetto e la loro durata, le attivit devono essere collegate secondo un ordine logico. Esistono due metodi fondamentali per l'ordinamento delle attivit in un progetto: sequenziale e parallelo. Attivit sequenziali: si svolgono una di seguito all'altra; il completamento dell'attivit' precedente e' condizione di inizio per quella successiva. Abbiamo un legame di fine/inizio. Esempio: ATTIVITA A ATTIVITA B ATTIVITA C

Attivit parallele: si svolgono due o pi attivit allo stesso tempo. Se le attivit B e C potessero essere svolte contemporaneamente, una volta completata l'attivit' A, sarebbero parallele.

Esempio: ATTIVITA A ATTIVITA B ATTIVITA C

Se ora volessimo assegnare un operatore ad ogni attivit vedremmo come, nel caso di due o pi attivit parallele potremmo impiegare pi operatori contemporaneamente. Questo comporterebbe, a parit di tempo totale necessario per completare il progetto, un termine anticipato li dove fosse possibile impiegare pi operatori contemporaneamente. Vediamo l'esempio che segue. ATTIVITA A operatore 1 giorni 1 ATTIVITA A operatore 1 giorni 1 ATTIVITA B operatore 1 giorni 1 ATTIVITA B operatore 1 giorni 1 ATTIVITA C operatore 2 giorni 1 ATTIVITA C operatore 1 giorni 1

I giorno

II giorno

III giorno

Sommando il tempo necessario a svolgere le attivit troviamo per entrambi gli esempi un totale di 3 giorni. Confrontando per lo sviluppo lineare dei giorni troviamo che il secondo progetto terminer gia' al secondo giorno, mentre il primo solo al terzo. Questo grazie all'impiego, per le attivit B e C (parallele) di due operatori diversi.Gli esempi precedenti ci aiutano a comprendere come in un progetto il tempo necessario ad eseguire tutte le singole attivit non necessariamente coincide con la durata globale del progetto. La dove il pianificatore riuscisse a prevedere il maggior numero di attivit parallele, potrebbe abbreviare la scadenza del progetto stesso. E questo lo potrebbe ottenere con un maggiore impiego di operatori o mezzi. Questo, sia perdonata l'eccesso di semplificazione, pu essere definito "ottimizzazione del lavoro". E questo e' quanto si e' cercato di fare nell'esercitazione presentata.Le attivit previste erano: - inizio del progetto; - preparazione delle attrezzature e dei materiali; - preparazione dell'area di lavoro;

pulitura dell'ambiente del deposito; pianta della nuova sistemazione degli spazi; trasferimento degli oggetti; pulitura degli oggetti; trasferimento delle attrezzature fotografiche; pulitura delle attrezzature fotografiche; ricollocazione nel deposito di oggetti e attrezzature; documentazione e rapporto; fine del progetto.

Le attivit, trasformate in un diagramma di precedenze, dove compaia anche la durata espressa in minuti, appaiono in una sequenza logica grazie alla quale e' possibile calcolare il numero di operatori che possono lavorare contemporaneamente, cos da comprimere i tempi totali dell'operazione. Il piano di conservazione dell'atrio di un palazzo storico adibito a museo di scultura classica Si tratta di un intervento articolato su numerose attivit di tipo diverso, che, per essere portate a completamento con successo, richiedono un impegno di coordinazione. Oggetto dell'intervento e' un edificio museale storico del XVII secolo con ampie superfici strutturali su cui intervenire, 2500 mq. tra travertini e intonaci, e la collezione di sculture classiche esposte, 30 tra statue e sarcofagi, 260 tra epigrafi e cippi. Sono impegnati 12 tecnici specializzati, per una durata di 24 mesi: 6 di preparazione, 12 di esecuzione dei lavori, 6 per la revisione e per la produzione dei materiali documentari.(7). I lavori sono eseguiti con il museo aperto al pubblico e con il passaggio attraverso il cantiere di una media di 1200 visitatori al giorno: questo ha spinto l'organizzazione a programmare alcune iniziative per l'informazione del pubblico. In una condizione simile i rischi da cui il conservatore responsabile del progetto deve guardarsi sono molteplici. Elenchiamone solo alcuni: mancato rispetto dei termini contrattuali dovuto al cattivo impiego degli operatori (numero sottostimato o sovrastimato degli operatori, tempi morti o al contrario ritmi stressanti); mancata disponibilit o inadeguatezza di attrezzature e materiali (o comunque mancata personalizzazione al monumento delle attrezzature, o immobilizzazione di capitale per eccesso di materiali in giacenza); perdita di informazioni dovuta a mancato sincronismo tra operatori e studiosi (ogni pezzo e' una miniera di informazioni storiche e tecniche che vanno lette e interpretate al conservatore e dall'archeologo o dallo storico); incompleta o inadeguata documentazione delle operazioni (dovuta a mancato coordinamento tra conservatori, fotografo e cine-operatore), e cos potremmo continuare oltre. A quanto appena accennato si potrebbe controbattere che i rischi suddetti sono un problema del conservatore che gestisce i lavori, pi che del monumento. Ci si potrebbe chiedere: se non vengono rispettati i termini di contratto, il rischio e' delle tasche di chi firma il contratto, cosa c'entra in questo il monumento? Una risposta valida a questa domanda, si ritiene sia la seguente: se si trattasse di una semplice operazione di restauro fine a se stessa (di cosmesi) probabilmente il rischio sarebbe in effetti solo dell'esecutore dei lavori. Ma oggi per fortuna le cose sono diverse. Un intervento di conservazione come quello presentato e' un'operazione di salvaguardia di un monumento ma e' anche una grande occasione di studio e di acquisizione di conoscenze: e' una opportunit unica per svolgere una attivit di informazione e promozione culturale. Tutto questo verrebbe automaticamente sacrificato ad una cattiva gestione del programma. Ecco che il rischio si estende da quello, seppur grave, di una cattiva realizzazione di operazioni di restauro, a quello, ancor pi grave, di mancata realizzazione di un progetto culturale di informazione e conoscenza nel campo della salvaguardia dei monumenti e dei beni culturali in generale.Per questo si e' dato ampio spazio alla fase organizzativa del progetto, sia dal punto di vista tecnico che gestionale, utilizzando un programma computerizzato per la gestione dei

progetti.(8) Per capirne un po' di pi, pur sempre senza entrare nel dettaglio, dobbiamo riprendere i concetti presentati nell'esempio precedente, ed approfondirne alcuni aspetti.(9) La creazione e la realizzazione di un piano di lavoro possono essere considerate distinte in tre fasi: - il progetto (Planning); - il calendario (Scheduling) - il controllo (Control). La prima fase, il progetto, e' la raccolta delle informazioni riguardanti l'intero programma da eseguire. Queste informazioni sono poi trasformate in un diagramma di relazioni e dipendenze logiche. A questa segue poi la fase di calendario (scheduling), sviluppata dalla precedente, e analizzata con attenzione al migliore impiego di: tempo, risorse e attrezzature. Conclude,la fase di controllo, sviluppata dalla precedente e che permette di seguire il progresso del lavoro, di effettuare correzioni per attenersi al programma, o di modificare il programma stesso. L'intero processo pu essere riassunto nel modo seguente. Nella fase preliminare vendono raccolte le informazioni (Planning phase). Queste vengono raccolte in un grafico secondo sequenze e relazioni logiche (Logic Diagram). A questo punto si inseriscono ad ogni attivit i tempi: dalla combinazione tra "sequenza logica" e "tempi" si pu sviluppare il "percorso logico (o critico) del programma" (Critical Path). E' grazie alla realizzazione grafica di questo "percorso logico (Critical Path" delle attivit che possiamo controllare l'andamento di un progetto complesso, composto di pi operazioni che si sviluppano in un lungo periodo di tempo. Vediamo un esempio, basato sulle fasi organizzative che hanno preceduto l'inizio dei lavori in questione. Durante la fase preliminare vengono raccolte le informazioni, e definita la lista delle attivit. Esempio (semplificato): Lista delle attivit - Inizio del progetto; - Studi di archivio; - Preparazione del materiale didattico; - Documentazione video/fotografica; - Documentazione grafica CAD; - Preparazione delle attrezzature; - Allestimento del cantiere; - Preparazione del murales a chiusura del cantiere; - Montaggio della rete di protezione dagli uccelli; - Conferenza stampa; - Inizio dei lavori. Successivamente le attivit vengono riunite in un grafico secondo sequenze logiche. Queste sequenze logiche sono basate sul rapporto di precedenza con cui le attivit possono essere eseguite. Ad esempio: una attivit pu iniziare al completamento di un'altra attivit (legame fine/inizio); oppure l'inizio di un'attivit' dipende dall'inizio di un'altra attivit (legame inizio/inizio); alcune attivit potranno terminare al completamento di un'altra attivit (legame di fine/fine). (Diagramma PERT) A questo punto siamo in grado di introdurre nel grafico altri fattori quali i tempi e le risorse, variabili responsabili dell'andamento del progetto. Il grafico si completa come segue. Grafico 4. Dall'analisi dell'insieme di tutte le variabili suddette legami di precedenza, tempi, risorse, possiamo sviluppare il quadro finale del nostro lavoro e, grazie ad un nuovo tipo di grafico, potremo avere un quadro chiaro dell'andamento del progetto e dei suoi punti deboli (Critical Path). Il diagramma

utilizza i dati raccolti nelle fasi precedenti e li confronta in un grafico a barre, dove la variabile tempo compare su uno degli assi. Vedremo cos che alcune attivit saranno legate direttamente alle precedenti, mentre tra altre ci saranno "tempi liberi". Il percorso attraverso le attivit legate direttamente (senza tempi liberi) sar la sequenza minima di tempo necessaria a concludere il progetto. Ogni ritardo prodotto in una delle attivit interessate da questo percorso sar direttamente riflesso sull'economia generale del progetto: non ci saranno punti di "tempo libero" pronti ad assorbirlo. Questo sar il Critical Path, la catena di attivit che richieder la nostra massima attenzione ed eventualmente l'impiego massimo di energie. Il grafico che segue (Grafico di Gantt) mostra il diagramma logico precedente sviluppato in senso temporale. Da questo possiamo individuare il percorso attraverso le attivit la cui realizzazione non permette fluttuazioni e dunque ritardi. Sar questo percorso che meriter la nostra massima attenzione. Nell'esempio si noter che le attivit n. 6,7 e 8, sono tutte direttamente collegate le une alle altre, senza vuoti di tempo.Questo e' il "percorso critiche": la serie di attivit dove dobbiamo evitare ritardi. Grafico 5. Numerosi sono gli usi che possiamo fare dei grafici appena presentati: possiamo tenerci sempre informati sul calendario dei lavori, controllandone l'andamento ed eventualmente apportando modifiche; disponiamo uno strumento per informare in modo chiaro ed immediato la direzione lavori, la stampa, gli operatori, il pubblico o chiunque altro; possiamo quantificare le spese ed analizzare le risorse. Possiamo comunque demandare al computer il peso del controllo di tante attivit basilari che altrimenti ci affollerebbero la mente, potendo vivere con un po' pi di rilassatezza l'intero progetto e dedicare la nostra attenzione ad attivit magari pi creative ed importanti. Grafico 6. Conclusioni Al termine di questa relazione ci si rende conto che ancora molti sono i temi importanti che avremmo dovuto approfondire e soprattutto che molte altre sono le opportunit offerte dall'uso di un programma al computer per la gestione dei progetti. Non possiamo non sottolineare l'importanza, per esempio, di poter eseguire una gestione dinamica del progetto: un'efficace gestione dei progetti non deve solo considerare la pianificazione e successivamente la verifica degli sviluppi, bens un adeguato incanalamento delle attivit verso l'obiettivo. In questo, il pregio dell'utilizzo di un programma computerizzato, e' quello che in ogni momento si possono valutare novit emerse durante il lavoro e ri-pianificare e ristabilire un programma ottimale onde completare il progetto nei termini previsti. O anche non possiamo ignorare la possibilit di eseguire, al termine delle operazioni, le valutazioni sull'andamento globale del programma. Una valutazione delle decisioni prese inizialmente fornisce un quadro molto pi chiaro delle esigenze e degli aspetti del progetto successivo. Studiare e registrare gli errori aiuter ad evitare che essi si ripetano. Una revisione oggettiva potrebbe comprendere: un confronto tra la durata prevista delle attivit e quella effettiva; la valutazione della reale adeguatezza delle risorse a ciascuna attivit svolta; un tentativo di interpretazione degli imprevisti; l'analisi della produttivit delle risorse. Chiunque si trover d'accordo sul fatto che, comunque la pianificazione contribuisce ai risultati del progetto. Se non altro perch la pianificazione contribuisce a produrre almeno due livelli di informazione: il resoconto delle attivit svolte e gli elementi di base per la pianificazione futura. E se questo viene letto in senso storico ogni progetto servir comunque come serbatoio di esperienza per i progetti futuri. Anche le osservazioni che deriveranno da un'analisi critica di quanto si era progettato e il reale svolgimento degli eventi aiuter nella progettazione futura. Chi non programma pu solo sperare per il futuro una sorte migliore; il pianificatore accumula esperienza, elabora misure correttive per i progetti futuri. Tanto pi si pianifica, tanto migliore sar il contributo alla programmazione futura.(10) Negli esempi presentati si e' cercato di dimostrare come una pratica - la programmazione- possa diventare uno strumento di conservazione preventiva. E questo e' il messaggio che, si spera,sia

passato nonostante la feroce semplificazione che e' stata commessa sul tema. E diciamo pratica pur sapendo che in realt intendiamo qualcosa di molto pi profondo e globale: la cultura della pianificazione. Note 1. Rev.A.E.Barclay: 'Human/artifact interface research: a powerful new museum tool' in Recent Setbacks in Conservation, 2, 1986, 10-13. Per tutte le altre. Nell'articolo umoristico del 1986 l'autore focalizza nel fattore umano uno dei principali agenti di deperimento del patrimonio culturale. Al di l della chiave ironica del testo risultano enfatizzati alcuni punti che difficilmente possiamo non condividere in quanto rispecchiano la realt quotidiana dei fatti. Ad esempio il grafico n.1 evidenzia, tra le voci comparate, quella definita metaforicamente come inettitudine umana (stupidity) quale maggior fattore di deperimento dei beni culturali. Pur trattandosi di uno scherzo, chi se la sentirebbe di contestare una tale analisi? Se provassimo poi a sostituire il termine "stupidit" con quello di "mancanza di pianificazione" ci troveremmo comunque con un diagramma che rispecchia perfettamente la realt con cui un conservatore quotidianamente si confronta. Per contro una delle soluzioni di salvaguardia principali, forse la pi efficiente nella prevenzione dei danni al patrimonio culturale, pu diventare proprio lo sviluppo di una cultura della pianificazione, esattamente come e' avvenuto in altri settori. 2. Anche chi scrive e' titolare suo malgrado di un illustre restauro lasciato a met: l'arco di Settimio Severo nel Foro Romano 3. Vallon, Friburgo, Svizzera. Mosaici della villa romana . 4. PREMA 1990-91, Prevention in Museums in Africa. ICCROM. L'esercitazione e' stata eseguita presso la Crypta Balbi a Roma 5. J.M.Pfiffner-F.P.Sherwood, Administrative Organization, N.J.,1990. Ed.Italiana, Manuale di Organizzazione, Ed. Franco Angeli,Milano 1990. R.D.Archibald, Managing HighTechnology Programs and Projects, Ed. Wilay, New York, 1976. Ed.Italiana: Project Management, ed. Franco Angeli, Milano, 1990. W.Pistarini, Introduzione al Project Management, Ed. Franco Muzzio, 1989. G.BracchiG.Motta, Sistemi Informativi e Imprese, ed.Franco Angeli, 1989. C.Sicard, Preatique de la Strategie d'Enterprise. Concepts operationnels et procedures de succes, Ed.Hommes et Techniques, Paris, 1987. Ed.Italiana: La Pratica della Strategia Aziendale, ed.Franco Angeli, Milano, 1988. J. Gido, An Introduction to Project Planning, Industrial Press, New York, 1985.J.R.MereditS.J.Mantel, Project Management: A Managerial Approach, John Wiley, New York, 1985. P.C. Dismore, Human Factor in project management, American Management Association, New York, 1984. H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Van Nostrand Reinholds, New York, 1984. O.P.Kharbanda, E.A.Stallworthy, How to Learn from Project Disasters, Grower Press, Aldershot, Hants, (GB), 1983. L.C.Stuckenbruck, The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Project Management Institute Publishing, Drexel Hill, Pa., 1982. F.P.Brooks, The Mythical Man Month, Addison Wesley, Reading, Mass.,1982. T. Demarco, Controlling Software Projects, Yourdon Press, new York, 1982. M.D.Rosenau, Successful Project Management, Lifetime Learning Publications, Belmont, CA, 1981. J.R.Knutson, How to be a Successful Project Manager, Education for Management, New York, 1980. C.C.Martin, Project Management: How to Make it Work, American Management Association, New York, 1976. J.J.ModerC.R.Philips, Project Management with CPM and PERT,Reinholds, New York, 1970. B.Baboulene: 'Critical

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