Le competenze della

leadership

Naturopata Stabon
Antonella
Competenze Personali
• Consapevolezza di Sè
• Consapevolezza del proprio stato emotivo
• Accurata autovalutazione conoscere i propri limiti e i propri punti di
forza

• Fiducia in se stessi

• Gestione di Sé
• Gestione delle proprie emozioni
• Trasparenza
• Adattabilità
• Orientamento al risultato
• Iniziativa
• Ottimismo
Competenze Sociali
• Consapevolezza Sociale
• Empatia
• Consapevolezza dell’organizzazione
• Orientamento al cliente

• Gestione nei rapporti interpersonali

• Leadership ispiratrice
• Influenza
• Sviluppo delle potenzialità altrui
• Agente di cambiamento
• Gestione dei conflitti
• Creare legami
• Lavoro di gruppo e collaborazione
Leadership Risonante- Dissonante

I 6 Stili della Leadership

Risonante:
Dissonante:
Visionario
Battistrada
Coach
Autoritario
Affiliativo

Democratico
 Visionario
• Crea risonanza: spingendo
le persone verso un ideale
comune
• Impatto sul clima fortemente
positivo
• E’ opportuno adottarlo
quando i cambiamenti in
corso richiedono una nuova
prospettiva o quando è
necessario un indirizzo
chiaro e definito
Coach
• Crea risonanza :stabilendo un
collegamento tra le aspirazioni
del singolo e gli obiettivi
dell’organizzazione
• Impatto sul clima altamente
positivo
• E’ opportuno adottarlo:
• Per aiutare un dipendente a
migliorare le proprie
prestazioni costruendo
competenze durature
Affiliativo
• Crea risonanza: creando
armonia e favorendo le
relazioni interpersonali
• Impatto sul clima positivo
• E’ opportuno adottarlo
• Per saldare fratture in un
gruppo ,creare motivazione
in momenti di forte tensione
o rafforzare i legami tra le
persone
Democratico
• Crea risonanza: valorizza
l’apporto dei singoli e crea
coinvolgimento attraverso la
partecipazione
• Impatto sul clima positivo
• E’ opportuno adottarlo per
costruire feedback o
consenso o per ottenere
spunti preziosi dai dipendenti
Battistrada Autoritario
• Crea risonanza: ottenendo
obiettivi stimolanti ed
entusiasmanti
• Crea risonanza: dando
• Impatto sul clima poiché direttive chiare in situazioni
troppo spesso applicato in di emergenza e placando
modo maldestro ,sovente così eventuali timori
altamente negativo • Impatto sul clima poiché
• E’ opportuno adottarlo molto spesso usato a
• Per ottenere risultati di sproposito altamente
negativo
qualità da un gruppo
motivato e competente • E’ opportuno adottarlo
• In una crisi per dare il via a
una svolta o affrontare
dipendenti problematici
5 Passaggi per il cambiamento in Leader

• 1) Il mio Sé ideale.Chi voglio essere?

• 2) Il mio Sé reale .Chi sono? Quali sono le mie doti e
le mie lacune?
• 3) Il mio programma di apprendimento .Come posso
sviluppare i miei punti di forza ,riducendo al tempo
stesso le lacune?
• 4)Sperimentare e mettere in pratica i nuovi
comportamenti, pensieri e sentimenti fino a
raggiungere la piena padronanza
• 5)Sviluppare le relazioni che rendono possibile il
cambiamento offrendo sostegno e fiducia.
Ruolo del Cervello
• Sistema limbico e
• lobi prefrontali sin e destro : le
abilità fondate sulla componente
limbica vengono apprese
facendo leva sulla motivazione
l’esercizio intensivo ed il
feedback
• Impara in modo più lento ma più
fisso concreto nel tempo
• Occorre esercizio costante
• Essere presenti a se stessi è un
abilità che consente di
concentrarsi in modo esclusivo
sul momento presente
liberandosi dei pensieri fonte di
distrazione
• Neocorteccia : capacità
tecniche ed analitiche
afferra i concetti
rapidamente inserendoli in
una rete di continua
espansione che provvede ad
interpretarli
• Impara in modo più veloce
ma più labile nel tempo dopo
i corsi effetto “luna di miele”
ritorno alla situazione pre
corso non acquisizione
permanente delle nuove
capacità
CortecciA Prefrontale Destra

• L’enfasi sui punti deboli spesso attiva la corteccia

prefrontale destra ossia l’area in cui hanno sede
atteggiamenti ansiosi e comportamenti difensivi.
• Una volta instauratisi questi stati d’animo invece di
alimentare la motivazione
• risultano Demotivanti interrompendo precludendo
l’apprendimento autodiretto e la possibilità di
cambiamento
Sé ideale

• Entrare in contatto con i propri sogni

• libera energia entusiasmo passione per la vita .
• Quando un leader possiede questa passione può stimolare
entusiasmo nelle persone che guida.
• L’essenziale è scoprire il proprio Sé ideale la persona che si
vorrebbe essere ,ciò che si vuole ottenere nella vita e nel lavoro
.
• Per sviluppare quell’immagine ideale è necessaria una profonda
introspezione che giunga fino a livello viscerale.
Sé normativo
• Sono i genitori, il coniuge, i capi
• e gli insegnanti a darci la loro versione del nostro sé
ideale quando ci dicono chi dovremmo essere
• Questa immagine genera il Sé normativo un
contenitore che ci intrappola una gabbia .
• Lo stesso accade nelle organizzazioni invece di
riconoscere che ciascuno ha un personale concetto
di successo e nutrire sogni propri si dà per scontato
che tutti desiderino progredire facendo carriera .
• Esempio di cultura tradizionale i figli diventano
professionisti nello stesso ambito del genitore.
Filosofia personale scala di valori
• La filosofia di una persona è il suo modo di determinare i propri
valori e gli stili di leadership in cui intende gravitare .
• Filosofia Pragmatica – Intellettuale –Umanistica
• Pragmatica:si fonda essenzialmente sulla convinzione che il
valore di un idea , di un iniziativa, di un iniziativa di una persona
o di una organizzazione sia dato dalla sua utilità( Gestione di
Sé)
• Intellettuale:Il desiderio di comprendere le persone ,le cose e il
mondo costruendosi uno schema mentale del loro
funzionamento prevedere il futuro creandosi così un senso di
sicurezza
• Decisioni basate sulla logica le sue valutazioni rispondono a
linee guida o codice dominate dalla ragione
Umanistica:
• La vita trae senso dalle relazioni personali ed intime
• Le persone con questa filosofia credono nei valori
umani e i rapporti che giudicano più significativi sono
quelli con la Famiglia e amici più intimi .
Assegnano più valore alla lealtà che alla padronanza
nelle capacità lavorative
Come Leader dà Grande valore alla vita di ciascuno e
per sua natura coltiverà la consapevolezza sociale e
le competenze legate alla gestione dei rapporti
interpersonali
L’ideale in divenire

• Per guidare un organizzazione non basta avere una

visione ideale di Sé .
• Un leader deve avere una visione dell’organizzazione
,perché è difficile trasmettere agli altri entusiasmo se
non si hanno ben presenti una direzione uno scopo.
• L’immagine del proprio sé ideale evolve in una
visione condivisa del futuro .
• Per essere in sintonia con la visione degli altri
occorre essere aperti alle loro speranze e ai loro
sogni
Sé reale
• La seconda scoperta è simile alla nostra percezione
della nostra immagine allo specchio
• Scoprire ciò che si è nel momento presente : come
agiamo,qual è l’impressione che suscitiamo negli altri
e quali le nostre convinzioni più profonde (scala dei
Valori)
• Queste osservazioni in relazione al Sé ideale se
registreranno una uniformità possono essere
considerati Punti di forza
• Se sono discrepanti sono Punti Deboli
• Uscire dalle discrepanze acquisendo nuove capacità
è l’antidoto alla Sindrome di Reticenza
Sindrome della reticenza
• Il vuoto di informazioni che si crea attorno al leader
quando i suoi collaboratori evitano di dargli
comunicazioni importanti
• Temere la collera del leader quindi si tace sulle
notizie spiacevoli in particolare quando si adotta la
tipologia di leader autoritario o battistrada
• Questa sindrome è alimentata dal naturale istinto di
compiacere il capo
• Dargli poi un feedback negativo sulle sue prestazioni
è ancora più audace ci vuole molto coraggio .
• Il problema si accentua se il leader è di sesso
femminile sia per quantità che per qualità di
informazioni di feedback
Programma di apprendimento

• Gli obiettivi di apprendimento devono essere in

risonanza con i sogni dell’individuo
• Essendo finalizzati al conseguimento del successo i
piani incentrati sul miglioramento delle prestazioni
tendono a metterci nella condizione di dimostrare
qualcosa e possono provocare sentimenti di difesa
• Quando ci si trova con obiettivi di prestazione imposti
da altri l’effetto è che la motivazione vacilla e sorgono
ansie e dubbi sull’effettiva capacità di migliorare il che
non garantisce migliori prestazioni
Definizione degli Obiettivi
• Gli obiettivi devono far leva sui punti di forza di un soggetto e
non sui suoi punti deboli
• Gli obiettivi devono essere quelli dell’individuo , e non imposti
da altri
• La pianificazione deve essere flessibile ,ossia consentire a
ciascuno di predisposti al futuro in modo diverso ; un unico
metodo di pianificazione imposto dall’organizzazione si
rivelerebbe spesso controproducente.
• I piani formulati devono essere fattibili e articolati in fasi gestibili
• Se un piano non si adatta alla vita e al lavoro di un individuo è
facile che certo lo abbandoni entro poco tempo
• I piani che non si addicono allo stile di apprendimento
dell’individuo risulteranno demotivanti e ben presto non
susciteranno più interesse.
Stile di apprendimento
• Esperienza concreta: fare un esperienza che
consenta di vedere e capire le cose in modo tangibile
• Riflessione: riflettere sull’esperienza propria e altrui
• Costruzione di modelli teorici: collocare le proprie
osservazioni in un contesto teorico che dia loro
significato
• Apprendimento per prova di errore : cercare di fare
qualcosa sperimentando attivamente nuovi approcci

• Learning Style Inventory David Kolb

 Relazioni interpersonali
• Ascoltare i propri sentimenti nella comunicazione
• Se vi si presentano dei turbamenti:
1. Fare un passo indietro :ascoltare,non intervenire Immediatamente.
2. Lasciar parlare l’altro .
3. Cercare di essere obiettivo ,chiedendosi: la mia reazione è giustificata da
un fondato motivo o sto saltando a conclusioni affrettate?
4. Porre domande che sollecitano cambiamenti ,astenendosi da quelle che
esprimessero ostilità o giudizi

Provare empatia, ascoltare ,raccogliere informazioni più complete e a

comprenderle meglio dialogare razionalmente senza lanciarsi in arringhe
.
Non è necessario essere d’accordo con l’interlocutore ma dargli la possibilità di
esporre le proprie idee pensieri conclusioni .
Indagine Dinamica
• Svelare la realtà emotiva di un organizzazione
• Capire cosa sta a cuore dei singoli
• Cosa sia utile al fine del successo individuale, del
gruppo , dell’organizzazione e
• Ostacoli del successo
• Come: Conversazioni mirate e domande aperte che
hanno lo scopo di capire i sentimenti delle persone
• Svela la verità dell’organizzazione
• Dipendenti usano linguaggio comune in grado di
esprimere ciò che sta accadendo e ciò che si
vorrebbe veder realizzato .
• “La gente comincia a delineare l’anima
dell’organizzazione”
Creare Sintonia nel gruppo
• Allineare i collaboratori alla strategia del leader evoca un
immagine meccanica, le strategie espresse con linguaggio di
obiettivi aziendali sono elaborate dal cervello razionale sono di
norma lineari e limitate trascurano sentimenti e passione
essenziali per creare adesione.
• Sintonia per l’allineamento con quel tipo di risonanza che
coinvolge l’aspetto emotivo dell’individuo .
• La Sintonia= “capacità del Leader di gestire l’attenzione
attraverso la visione ideale”
• Compito essenziale del leader proprio come lo è per far leva su
un ideale di gruppo per focalizzare lo sforzo dei singoli
• La sintonia comincia dal profondo coinvolgimento delle persone
nella ricerca delle discontinuità esistenti tra la loro visione ideale
dell’organizzazione e la realtà emozionale dell’organizzazione
stessa.
Creare l’organizzazione
Scoprire la realtà
• Rispettare i valori del gruppo e l’integrità dell’organizzazione
• Rallentare per poter accellerare
• Cominciare dai vertici con una strategia botton-up ( dal basso verso
l’alto)

Visualizzare l’ideale
• Guardarsi dentro
• Non allineare ma creare sintonia
• Le persone vengono prima delle strategie

Come promuovere lo sviluppo dell’intelligenza emotiva

• Trasformare la visione ideale in azione
• Creare sistemi che promuovano prassi improntate all’intelligenza
emotiva
• Come gestire il mito della leadership
Scoprire la realtà
• Rispettare i valori del gruppo e l’integrità dell’organizzazione
• Sapere qual è il fondamento inviolabile a cui tutti aggiudicano
importanza in previsione di cambiamenti cosa deve evolvere mutare
per rientrare nella visione ideale
• Rallentare per poter accellerare
• Rallentare gli eventi per ottenere una percezione netta del tipo di
sostegno necessario per il benessere dei singoli
• Cominciare dai vertici con una strategia botton-up ( dal basso verso
l’alto)
• La risonanza si sviluppa quando tutti sono concordi sul cambiamento
Dedicare tempo a Parlare e discutere sul tipo di modificazioni da
attuare permette ai singoli di sentirsi vivi e aumenta l’entusiasmo che
dà slancio .
• Il movimento deve essere coordinato orientato verso l’ideale verso
valori collettivi verso nuove forme di collaborazione
• Trasparenza degli obiettivi, apertura al processo di cambiamento,
• Coinvolgimento di + persone possibili esemplificazione dei nuovi
comportamenti
Visualizzare l’ideale
• Guardarsi dentro
• Sintonia con i propri sentimenti poi con quelli degli altri
• Non allineare ma creare sintonia
• La gente deve poter vedere sentire toccare con mano i valori e la
visione ideale dell’organizzazione .
• Mettendo in sintonia i singoli con una visione collettiva significa rendere
omaggio all’integrità: l’individuo deve sentire di poter realizzare l’ideale
dell’organizzazione senza compromettere il proprio sogno le proprie
convinzioni e i propri valori .
• Le persone vengono prima delle strategie i leader che adottano stili
capaci di creare risonanza formulano norme che promuovono
l’impegno,il coinvolgimento ,il perseguimento attivo dell’ideale e al
tempo stesso rapporti di lavoro produttivi e positivi.
• Rapporti quindi di reciproca fiducia che si sviluppa solo in una relazione
autentica e in tempo reale e non solo rapporti virtuali Bisogna ridere
parlare condividere esperienze e costruire insieme un ideale .
Come promuovere lo sviluppo
dell’intelligenza emotiva
• Trasformare la visione ideale in azione
• Il leader comunica costantemente la propria visione ideale fanno di se stessi
strumenti di scoperta e cambiamento agendo coerentemente con i propri valori
e quelli dell’organizzazione che intendono creare ,nel rispetto delle persone che
lo circondano .
• Muovere dei passi dall’ideale al materiale :
1. Cambiare le strutture organizzative e l’impostazione delle funzioni
2. Cambiare le norme su cui si fondono le relazioni
3. Riformulare i sistemi e le aspettative sulle prestazioni in modo da allinearli
all’ideale
4. Fare in modo che l’operato delle persone sia più consono alla missione
dell’organizzazione
• Creare sistemi che promuovano prassi improntate all’intelligenza
emotiva Rafforzare tramite cambiamenti la visione dell’ideale ricordando con
spunti norme ecc più spesso possibile ciò che è da fare e ciò che è da
modellare rifare
• Come gestire il mito della leadership
• Facendo leva sul potere simbolico il leader riesce a risvegliare l’entusiasmo del
percorso e che si mantenga un clima positivo anche di fronte alle avversità i miti
positivi sono quelli più duraturi
Training diretto ai Leader

• Colloqui confidenziali in massima fiducia sulla vita personale del

leader , valutazione a 360 gradi
• Scala dei valori condizionamenti problemi ecc
• “A day in the life “ un giorno nella vita della routine del capo nelle
riunioni al telefono tutto quello che accade nella giornata valutare la
tipologia di relazione instaurata tra il leader e i collaboratori assistenti
ecc
• Uso del linguaggio in cui figurano termini come:
• Passione ,carica emotiva, vulnerabilità, rischio e visione personale
• Favorire nel gruppo: relazioni autentiche , integrità, attendibilità,
conferimento di potere e responsabilizzazione
Programma di apprendimento
• Assolutamente NON gestito da Risorse Umane ma direttamente dai
Vertici
• Il leader intraprende questo percorso in prima battuta manifestando in
trasparenza la necessità di migliorarsi
• Il corso di apprendimento a leadership deve essere percepito come
parte delle strategie aziendali
• Non ignorare il substrato culturale indagine dinamica
• Altri programmi operando nel modo elencato qui in seguito non
tengono conto della cultura:
1. Viene ignorato lo stato reale dell’organizzazione dando per scontato che i
singoli imparano che cosa devono fare chi debbono essere i sistemi e la cultura
dell’organizzazione automaticamente li sosteranno nel processo di
cambiamento
2. Si mira a cambiare i singoli ignorando sia le norme che il gruppo sia il più vasto
ambiente culturale
3. Lo sviluppo della leadership deve partire dal vertice e che sia una priorità
strategica per trasformare le persone e l’organizzazione
4. Si omette di creare il linguaggio della leadership ossia espressioni significative
che colgano lo spirito
Processo di sviluppo nella
leadership
• Processo impostato come sistema olistico che permei di sé tutti i livelli
dell’organizzazione .
• Progettare il processo di cambiamento dell’organizzazione sui tre livelli:
• Il singolo , Il gruppo in cui lavora ,L’azienda La cultura
dell’organizzazione
• I leader hanno bisogno di esperienze al tempo stesso pertinenti e
capaci di rompere gli schemi
• Attenzione all’indice di stranezza il cambiamento non deve essere
avvertito come spaventoso troppo audace
• I processi di sviluppo della leadership di maggiore impatto sono quelli
incentrati sull’aspetto emotivo oltrechè intellettuale si fondano su
impegno attivo e partecipativo attraverso l’action learning
(apprendimento basato sull’azione) e il training guidato in cui ciò che
si apprende diventa soggetto di diagnosi e soluzione dei problemi reali
dell’organizzazione
Action Learning
1. I progetti devono essere di natura strategica
,pluridimensionali,polivalenti(ossia, non devono contenere un’ unica risposta
valida) e originali –in altre parole devono vertere su problemi a quali nessuno
sta già lavorando
2. La determinazione dei progetti e il lavoro da svolgere con i gruppi devono
essere attivamente promossi dal gruppo dirigente.
3. Ai progetti devono lavorare i gruppi non i singoli .Per tutta la durata di
ciascun progetto i gruppi devono essere aiutati nella creazione di un clima
sano, nel mantenere norme funzionanti, nell’alimentare l’intelligenza emotiva,
nella gestione dei conflitti,nel puntare all’apprendimento piuttosto che la
conseguimento di risultati.
4. Il processo di apprendimento deve essere sottoposto ad analisi ed è
necessario che tale analisi faccia parte dei risultati previsti.
5. I progetti devono avere massima visibilità
6. Occorre dedicare risorse ai gruppi impegnati nell’action learning sollevando i
partecipanti dai loro compiti ordinari in modo che possano occuparsi dei
progetti
Idea del quadro Culturale

• Colloqui per indagine dinamica

• Che cos’è consentito fare qui?

• Quali comportamenti e valori ci si aspettano?
• Quali stili di leadership sono assunti con favore e quali disapprovati?
• Quali competenze vengono sviluppate e quali ignorate ?
• Cosa pensate della leadership aziendale aspetti funzionali e
disfunzionali .
Processo di Sviluppo della Leadership

• Gli elementi che caratterizzano i processi di qualità

eccellente:
1. Raccordo con la cultura dell’organizzazione ( cambiamento
della cultura stessa)
2. Seminari fondati su filosofia e pratica del cambiamento
individuale
3. Apprendimento di competenze di intelligenza emotiva e non
solo di competenze tecniche
4. Esperienze di apprendimento solide creative e finalizzate
5. Relazioni che favoriscono l’apprendimento ,per esempio
quelle che si instaurano in gruppi di apprendimento oppure
con i trainer
Bibliografia
• Essere Leader
• autori:Daniel Goleman ( intelligenza emotiva)
• Richard E.Boyatzis - Annie Mc Kee