IL SISTEMA DELLA VALUTAZIONE (PARTE 2)

La cultura della valutazione nelle organizzazioni

RAFFAELE LA GALA

IL SISTEMA DELLA VALUTAZIONE (PARTE 2 )

La valutazione nel

ciclo del progetto: finalit e

cultura Chiarezza terminologica: efficacia/efficienza, stategia/tattica, monitoraggio/valutazione Lanalisi S.W.O.T Focus su: presentazione formale di un progetto Il questionario per la valutazione: esempi di uso errato

L AMBIENTE RELAZIONALE DELL ASSOCIAZIONE NO-PROFIT

STAKEHOLDER (Portatore di Interesse): i soggetti che con il loro comportamento possono influenzare la sopravvivenza dellorganizzazione.

Staff/ Dipendenti/ Volontari Soci/Attivisti Cittadinanza

Pubblica Ammin. (Locale/Centrale)

Onp Partner (terr./scopo)

ONP

Opinione Pubblica (Media)

Utenti/Collaboratori diretti

L ONP: CULTURA, IDENTIT, IMMAGINE, REPUTAZIONE

INFLUENZE DA AMBIENTE ESTERNO

A IDENTITA S CULTURA (Comportamenti) S O Comunicazione Comunicazione dall/allinterno allesterno C I A Z STRUTTURA I OPERATIVA/ VOLONTARI O N E GESTIONE STRATEGICA DELLO STAFF CENTRALE
personalit

IMMAGINE

REPUTAZIONE

I N T E R L O C U T O R I

GENESI DELLA PROCESSO DI VALUTAZIONE

M O N D O S O C I A L E

Concetti in gerarchia Proposizioni in sintassi

DATI

INTERPRETAZIONE: Giudizi (valutazioni) INFORMAZIONI

REALTA DEI FENOMENI

SENSO alla STRUTTURA di interdipendenze, (nessi causa/effetto)

IL PROCESSO E LA CULTURA DELLA VALUTAZIONE

Analisi dello scenario
COMPRENSIONE COMPLESSITA
CATEGORIZZAZIONE

Misurazione dei risultati

Definizione degli obiettivi

RILEVAZIONE

Strategie, Monitoraggio Attivit strumenti e contenuti

Stakeholders

IL PROCESSO E LA CULTURA DELLA VALUTAZIONE

Analisi dello scenario
Misurazione dei risultati

Definizione degli obiettivi

Monitoraggio Attivit Strategie, strumenti e contenuti

Stakeholders

I TERMINI DELLA CULTURA DELLA VALUTAZIONE

CLASSIFICAZIONE: ordinamento di concetti secondo la priorit genere/specie (la scala di generalit). Operazione legata alla categorizzazione MONITORAGGIO: non produce giudizi, ma raccolta dati rispetto a un modello di performance attese o a un piano operativo precedentemente stabilito RILEVAZIONE: la parte della valutazione consiste nella quantificazione e qualificazione degli elementi del/nel processo PRODOTTO(OUTPUT): linsieme di attivit e prestazioni erogate sulla popolazione target RISULTATO(OUTCOME): gli effetti prodotti dallintervento sulle condizioni della popolazione di riferimento. IMPATTO (IMPACT): gli effetti prodotti dallintervento sullambiente sociale (sensibilizzazione, consapevolezza, e conseguenze inattese) .

FINALITA DELLA VALUTAZIONE

CONFORMITA (Compliance): verifica del rispetto di regole processuali e standard prestabiliti CONTROLLO GESTIONALE (Management Control ): verifica della correttezza delle procedure rispetto a standard interni allorganizzazione RENDICONTAZIONE (Accountability): riportare ai contributori i risultati ottenuti con l assetto di risorse utilizzato APPRENDIMENTO (Learning): verifica degli scostamenti dai risultati attesi, analisi delle criticit per lupgrade (= miglioramento) di processo

Bisogni

RILEVANZA

Obiettivi
UTILITA

Bisogni
EFFICACIA

Effetti

Obiettivi

Risultati

EFFICIENZA

Mezzi

Risultati

STRATEGIA/TATTICA STRATEGIA: Pianificazione a lungo termine. Lobiettivo strategico (tendenzialmente stabile) discende direttamente dalla missione che si data lassociazione (es: segnalare unalternativa di approccio alle politiche sociali migratorie locali). Lobiettivo strategico delle organizzazioni sopravvivere. TATTICA: Pianificazione operativa dei passaggi progettuali che ci separano dallobiettivo strategico. Larco temporale il breve termine nel quale si possono avvicendare pi tattiche nellorizzonte di una sola strategia..

LANALISI S.W.O.T
Strumento di pianificazione strategica usato per valutare: FORZE DEBOLEZZE OPPORTUNITA MINACCE (Strengths) (Weaknesses) (Opportunities) (Threats)

di un progetto o di un programma o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. La tecnica attribuita a Albert Humphrey, (Universit di Stanford,60/70) a partire dagli anni 80 stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo

ESTERNO

>OPPORTUNITA< (Opportunities)
INTERNO

>FORZE< (Strengths)

ONP

>DEBOLEZZE<

(Weaknesses)

Richiesta dai regolamenti comunitari Diagnostica rispetto alla valutazione dei programmi regionali

>MINACCE< (Threats)

OBIETTIVO

LE COMPONENTI
I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

sono propri del contesto di analisi e sono modificabili grazie alla politica o allintervento proposto derivano dal contesto esterno e non sono quindi modificabili

LE OPPORTUNIT E LE MINACCE

COME SI EFFETTUA
A tavolino I punti di forza, debolezza, e le opportunit e minacce vengono determinati dal ricercatore sulla base dei dati di contesto la previsione degli scenari si basa su saperi esperti neutrali ed oggettivi In modo partecipato I punti di forza, debolezza, e le opportunit e minacce vengono messi a fuoco mediante luso di tecniche partecipate (dal Delphi al Focus)

LE FASI DELLA SWOT

Prima fase: ricognizione del contesto territoriale in cui viene realizzato il programma (costruzione di indicatori socio-demografici ed economici) e identificazione dei principali trend e problematiche; Seconda fase: identificazione delle possibili azioni in relazione alle principali problematiche evidenziate; Terza fase: analisi del contesto esterno e identificazione delle opportunit e delle minacce (O&T); Quarta fase: analisi del contesto del programma e identificazione dei fattori, anche solo parzialmente sotto il controllo del gestore del programma, che possono agevolare o ostacolare lo sviluppo (S&W)

I VANTAGGI DELLA SWOT

Lanalisi

in profondit del contesto orienta nella definizione delle strategie La verifica di corrispondenza tra strategia e fabbisogni consente di migliorare lefficacia Lonsente di raggiungere un consenso sulle strategie (se partecipano allanalisi tutte le parti coinvolte dallintervento) Flessibilit

 E I PERICOLI DELLA SWOT

Rischio

di procedure soggettive da parte del team di valutazione nella selezione delle azioni Pu descrivere la realt in maniera troppo semplicistica Se non viene attuata in un contesto di partnership esiste il rischio di scollamento tra piano scientifico e politico pragmatico.

Non perdiamoci di vista!

casadellegenti@gmail.com www.casadellegentionlus.org

GRAZIE DELL ATTENZIONE!

RAFFAELE LA GALA