IL SISTEMA DI REPORTING

Universit degli Studi di Ferrara

Sommario Perch il reporting? Evoluzione del controllo manageriale Caratteristiche di buon report Tipologie di reports Caratteristiche delle informazioni dei reports Esempio legato alle Aziende Sanitarie

Perch il reporting?
1. Latto di misurare e informare condiziona gli individui coinvolti, e il loro comportamento (you get what you measure); 2. Il fatto che le persone tendano a migliorare i valori degli indicatori che misurano la loro prestazione indipendentemente dal fatto che tali comportamenti siano anche nellinteresse dellimpresa, fa comprendere come sia critico stabilire gli indicatori di prestazioni manageriali; 3. Unanalisi degli errori produce apprendimento.

Il reporting nel controllo manageriale

Il reporting linsieme dei documenti (reports) che in modo sistematico informano i manager sulle prestazioni conseguite, agevolando il coordinamento e il controllo La valutazione il giudizio che i manager si formano attraverso le informazioni formali e non. A seguito della valutazione i manager pongono in atto azioni correttive: 1. sulle azioni; 2. sul budget e sugli stessi programmi

Levoluzione storica del controllo manageriale

Pianificazione strategica e programmazione consapevole Responsabilit su obiettivi e risultati

Variabili gestionali

Manageriale evoluto

Manageriale

Rispetto formale delle norme

Burocratico

Variabili del controllo

Controllo formale di conformit e legittimit Controllo formale e direzionale Controllo formale, direzionale e strategico
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Significato del reporting

Reporting
Definizione: 1. Processo di raccolta e coordinamento delle informazioni a consuntivo 2. Insieme di documenti destinato a fornire informazioni di sintesi sullandamento della gestione ad un soggetto responsabile di date risorse Funzione: Trasmettere elementi conoscitivi sulle passate e attuali dinamiche gestionali o di particolari aree, stimolando possibili interventi sul sistema di programmazione e controllo di breve periodo

Le parole chiave del reporting

Significativit e chiarezza Precisione e tempestivit Multidimensionalit e bilanciamento delle informazioni

Le parole chiave del reporting nelle Aziende Sanitarie

Se il reporting deve consentire di monitorare e misurare il livello di efficacia ed efficienza della gestione, deve rispondere alle seguenti domande: - Quali risultati di salute sono stati conseguiti? - Quali attivit sono state effettuate per raggiungere gli obiettivi di salute perseguiti? - Quali progetti di innovazione e sviluppo sono stati intrapresi rispetto agli obiettivi programmati? - Quali impatti hanno avuto, sul profilo economico-finanziario della gestione, i risultati ottenuti?
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Caratteristiche di un buon report

Deve avere a riferimento un adeguato periodo (abbastanza ampio affinch al suo interno si possano verificare cambiamenti significati di prestazione, come clima aziendale, costi fissi) Abbastanza frequente da rendere possibile lazione di correzione (la frequenza dipende dal livello gerarchico) Lintervallo tra fine del periodo di controllo e linvio del report deve essere correlato alla durata del periodo di controllo (feedback tempestivo)

Caratteristiche di un buon report

Deve avere a riferimento specifiche responsabilit individuali La prestazione consuntiva deve essere posta a confronto con uno standard adeguato per poter individuare le ragioni della differenza Deve porre in luce le informazioni significative

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Struttura del reporting nelle Aziende Sanitarie

La struttura del reporting dipende strettamente dalla struttura degli obiettivi definiti con la programmazione: Obiettivi di salute: inerenti gli esiti di salute o, nei casi di difficile misurabilit degli stessi, le priorit di intervento Obiettivi di attivit: riguardanti il volume e il mix di prestazioni da erogare Obiettivi di innovazione e sviluppo delle risorse: riferiti ai progetti e alle azioni di sviluppo previste Obiettivi di equilibrio economico-finanziario: rappresentano il vincolo di equilibrio cui devono sottostare i precedenti obiettivi

Report non economici

Report economici

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Analisi degli esiti di salute

Risultato di salute = esiti di salute reali esiti di salute attesi (scale di valutazione specifiche) E unanalisi di efficacia Determina le priorit di intervento sullo stato di salute mediante indici di realizzazione dei programmi di attivit che sono articolati in:
Azioni da effettuare (es. potenziare lofferta di prestazioni, rivedere lappropriatezza degli interventi) Progetti da attivare (es. attivit di ricerca, sviluppo di competenze, acquisizione di tecnologie, attivazione di servizi)
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Analisi dei risultati di attivit

Richiede la rilevazione dei volumi effettivamente erogati, sulla base della stessa struttura di obiettivi in fase di programmazione In particolare riguarda Volumi di prestazioni erogate (es. dimessi per le attivit di degenza, prestazioni per il day-hospital e lambulatorio) Pazienti in carico Capacit produttiva Mix di prestazioni erogate
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Analisi dei risultati di attivit

Poich gli scostamenti di volume che derivano da detta analisi (volumi effettivi volumi previsti) sono il risultato di Variazioni dei volumi complessivi di attivit erogate Case-mix Per le attivit in degenza ordinaria o day-hospital un efficace indicatore di mix il peso medio dei DRG (a parit di volume di prestazione, il peso medio dei DRG aumenta se si compiono interventi pi complessi). La sua analisi permette valutazioni di: - Appropriatezza (rispetto ad obiettivi regionali o aziendali, che definiscono un range entro cui muoversi) - Consumo di risorse associate al peso medio dei DRG
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Analisi dei risultati economico-finanziari

Ha lo scopo di rilevare leffetto, in termini economico-finanziari, delle azioni e delle attivit svolte Si compone di: Analisi dei risultati economici relativi ai costi e ricavi (equilibrio economico) Analisi della dinamica finanziaria (equilibrio finanziario)
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Analisi dei risultati economico-finanziari

Lanalisi dellequilibrio economico effettuata mediante confronto (per ogni CdR) tra valori (di costo e ricavo) a budget e valori effettivi Tipico report di questanalisi: il Conto Economico Gli scostamenti possono dipendere da: Volumi di attivit erogati Efficienza di utilizzo delle risorse Costo unitario delle risorse
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Analisi dei risultati economico-finanziari

Lanalisi dellequilibrio finanziario avviene attraverso i report finanziari e patrimoniali I report finanziari e patrimoniali verificano:
fabbisogni o generazione di capitale (rendiconto delle fonti e degli impieghi) liquidit aziendale generata o assorbita (rendiconto di cassa)
NB Lanalisi patrimoniale e finanziaria, a differenza di quella economica, ha valenza centrale (livello unico di responsabilit aziendale) e le cause di scostamento dipendono anche dalla gestione del tempo (alternanza dei flussi in entrata e uscita)
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Tipologie di report
A seconda della funzione informativa
Informativi Di controllo Economici

A seconda del destinatario e dellorganicit delle informazioni

Di routine Di approfondimento o richiesta Non strutturato
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Tipologie di report (1)

Report informativi: Progettati per comunicare ai
dirigenti o responsabili quello che sta accadendo

Report economici: Report sulla prestazione

economica dellUO

Report di controllo: Report sulla prestazione

del dirigente o responsabile
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Tipologie di report (1)

Report economici: sono costruiti sulla base delle informazioni contabili convenzionali, ivi compresa la contabilit a costo pieno; servono per decisioni di allocazione delle risorse Report di controllo: Hanno a riferimento la contabilit per centro di responsabilit. Nella sostanza un tale rendiconto riporta in dettaglio la prestazione di un manager confrontandola con un qualche standard atteso (valori di budget); servono per valutare i responsabili dei CdR
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Report di controllo
La struttura dei report di controllo
Report di 1 livello Unit Organizzativa

Report di 2 livello

Unit Organizzativa

Unit Organizzativa

Report di 3 Unit livello Organizzativa

Unit Organizzativa

Unit Organizzativa

Unit Organizzativa

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Report di controllo
Funzioni fondamentali
1.

Orientamento dei comportamenti (You get what you measure) Le distorsioni comportamentali (rimando alla prossima lezione 10) Apprendere dagli errori Il feedback
Purch 1. gli obiettivi siano comunicati adeguatamente 2. le persone siano in grado di effettuarla 3. Le persone intendano farlo

2.

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Progettazione di un sistema di reporting

Chi sono i destinatari dellinformazione ? Quale deve essere il contenuto dellinformazione ? Quale la periodicit dellinformazione ? Attraverso quale forma trasferire linformazione?

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Destinatari dellinformazione
La loro individuazione rappresenta un momento critico in quanto sono coloro che dovranno utilizzare realmente le informazioni Alta direzione (Direzione Generale, sanitaria, amministrativa): responsabilit direzionale Dirigenti di strutture complesse (Direttori di dipartimento, di presidio, ..): responsabilit di coordinamento di aggregati di UU.OO. Dirigenti responsabili di funzione (personale, ecc): responsabili gestione di una o pi classi di fattori produttivi Dirigenti strutture complesse e semplici (dipartimenti, unit operative ospedaliere, ecc)
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Contenuto dellinformazione
Individuati per richiamare lattenzione del destinatario delle informazioni e identificare le variabili rilevanti Necessit di coniugare flessibilit dellinformazione rispetto al destinatario standardizzazione del processo di produzione e diffusione delle informazioni Tre tipologie di Report Report di routine Report di approfondimento o richiesta Report non strutturati
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Caratteristiche dellinformazione
Rilevanza: utili per garantire un efficace monitoraggio delle variabili gestionali critiche Sinteticit: utili a permettere una rapida consultazione del destinatario. Evidenziare i risultati .. (Non le determinanti) Controllabilit: orientare lattenzione sulle variabili che il destinatario pu manovrare e sulle conseguenze relative a decisione da esso prese Confrontabilit: (segue)

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Caratteristiche dellinformazione
Confrontabilit La tecnica del confronto delle informazioni alla base del sistema di controllo di gestione Definire i parametri da impiegare quale base del confronto: Confronto con gli standard (parametri di budget) Confronto temporale (parametri storici) Confronto spaziale (parametri spaziali)

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Periodicit dellinformazione
Varia in funzione della tipologia di report: Report di routine: cadenza infra-annuale al fine di consentire ai destinatari un reale monitoraggio sulla gestione. La periodicit pu essere mensile, trimestrale,ecc. in relazione a:
Significativit delle informazioni disponibili Caratteristiche del sistema informativo Costi produzione e distribuzione del report
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Periodicit dellinformazione
Report di approfondimento: prefigurandosi lobiettivo di analizzare alcuni aspetti nel dettaglio non possibile prevedere una sua periodicit predefinita
Esempio:
Servizio laboratorio analisi: a parit di quantit e di mix di prestazioni si verifica un incremento del 25% dei costi dei beni di consumo sanitario
Su richiesta del destinatario allufficio CdG

Report di approfondimento Richiesta di maggiori informazioni

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Periodicit dellinformazione
Report non strutturati: supportando processi decisionali non ricorrenti che per loro natura solo saltuarie Si accentuano le considerazioni fatte per i report di approfondimento Nonostante non sia possibile prevedere una certa periodicit nella redazione del report la presenza di banche dati aggiornate facilita la sua redazione

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Forma dellinformazione
Le modalit scelte per comunicare le informazioni sono rilevanti per pi aspetti:
Capacit di attrarre o distogliere lattenzione del destinatario Velocit nellinterpretare linformazione e quindi comprensibilit dei dati

La forma pu essere:
Discorsiva Tabellare Grafica
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Tipologie di report (2)

Tipologia report Report di routine Report a richiesta
Non predefiniti Definito su specifica richiesta destinatario Predefinibile con algoritmi Analitico rispetti a particolari tipologie di fattori produttivi Non Predefinita Infraannuale Cartacea/Informatica Orientata a facilitare lanalisi

Report non strutturati

Non predefiniti Totalmente destrutturato Focalizzato sulla soluzione di problemi non ricorrenti Non Predefinita Cartacea/ Informatica Orientata a facilitare lanalisi
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Destinatari Predefiniti Contenuto

Predefinito, varia a seconda della responsabilit del destinatario Sintetico Confronto temporale Budget Predefinita Infraannuale Cartacea/ Informatica Tabellare con uso di istogrammi Orientata ad attirare lattenzione del lettore

Frequenza Forma

Report di routine
A prescindere dal destinatario delle informazioni il contenuto dei report di routine deve coniugare sinteticit e rilevanza informativa rispetto allambito di responsabilit organizzativa

Assume maggiore rilevanza allaumentare dellambito di responsabilit organizzativa

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Report di routine
Controllabilit delle informazioni fornite: Capacit di un soggetto, allinterno del proprio ambito di responsabilit organizzativa, di governare dati fenomeni gestionali siano essi indagati nella loro dimensione economica o tecnica
Costi e Ricavi di Gestione Informazioni non monetarie inerenti le attivit svolte in un determinato periodo
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Report di routine: fattori di controllabilit

1. Titolarit dei processi decisionali sulle modalit organizzative ed erogazione dei servizi sanitari 2. Titolarit dei processi decisionali circa le politiche di servizio 3. Disponibilit delle risorse assegnate al CdR o allUO di propria responsabilit

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Report di routine: fattori di controllabilit e progettazione del sistema

Fattori di controllabilit n Titolarit dei processi decisionali sulle modalit organizzative ed erogazione dei servizi sanitari 3. Disponibilit delle risorse assegnate al CdR o allUO di propria responsabilit 2. Titolarit dei processi decisionali circa le politiche di servizio Progettazione del contenuto del report in termini informativi relativi alle attivit svolte
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Scelte di progettazione del sistema Progettazione del contenuto strettamente economico: costi e ricavi di gestione

Report di routine per CdR

La definizione del contenuto del report per titolari di CdR si basa sulle tipologie di attivit svolte dai vari Centri. Tipologie di attivit (Zangrandi, 1988): Prestazioni finali: Prestazioni di intermedie Prestazioni di supporto generale

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Report di routine per CdR di prestazioni finali

Attivit: ospedaliere o territoriali I dirigenti titolari di CdR hanno responsabilit su:
Costi diretti di gestione del CdR Costi speciali indiretti relativi allimpiego specifico di servizi forniti da altri CdR presenti nellazienda Per attivit ospedaliera: in ragione del sistema di finanziamento, responsabilit ricavi generati

Non hanno margine di controllabilit sui costi generali di struttura o sui costi di natura amministrativa
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Report di routine per CdR di prestazioni finali: contenuto

Costi diretti distinti nei principali aggregati di fattori produttivi:
personale, beni di consumo sanitario altri costi diretti

Costi indiretti distinti in:

Impiego di servizi diagnostici Impiego servizi economali Impiego altri servizi (es. anestesiologici)

Ricavi (se ospedaliera) divisi in:

Ricoveri ordinari Day Hospital Prestazioni ambulatoriali
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Esempio
CdR X Ricavi Costo del personale Costo dei beni sanitari Atri costi diretti Totale costi diretti Margine di contribuzione di I livello Costi utilizzo servizi diagnostici Costi utilizzo servizi economali Totale costi indiretti Margine di contribuzione di secondo livello
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I Trim

II Trim

Assoluta

Proiez. annua

Esempio con riferimento allAOU S. Anna: Dipartimento dalla scheda di budget

Linee guida generali legate a: 1) esigenze aziendali di bilancio 2) vincoli regionali e legge finanziaria 3) contratto di fornitura: Collaborazione con AUSL per la riduzione del Tasso di Ospedalizzazione; Miglioramento e Controllo dei livelli di Appropriatezza; Sviluppo dell'Eccellenza; Sviluppo tecnologico; Miglioramento del potere di attrazione; Gestione della lista di attesa per ricovero programmato; Gestione e controllo delle liste di attesa per le prestazioni ambulatorio

Linee guida/vincoli del Dip.to in relazione alle linee guida Aziendali Obiettivi econom Obiettivi organizz Obiettivi qualit qualit

Target del Dip.to

Contributo/ impegno del Dip.to sugli ob. aziendali

Azioni per conseguim dellob.

Misuraz risultati

Monitoraggio/ Frequenza

Impegno individuale (per la dirigenza)

Opportunit di monitoraggio dalla scheda di budget

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 al report Dipartimento Report sugli obiettivi non economici

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Dipartimento Report sugli obiettivi economici

D e scriz ione degl i O biettivi d el D ipartim ento O bie ttivo Annu ale: m an tenim ento live lli d i prod uzi one d el 2 006 di D H , R O , Am b, p er la prov incia . To tale 200 6 = 7.9 00.4 69 A tteso 200 7 ba sato su dati I se mes tre O bie ttivo di b udge t S co stam ento in v alore asso luto S cos tame nto in % S eg nala zion e

8.3 68.4 31,3 6

7.9 00.4 69

467.962

5 ,92%

In cre me nto del la M obi lit A ttiv a (+ 20 0.00 0 ) A lt re az ioni di con ten im ento de i c ost i C ont ro llo/R is petto del B ud get

4.1 92.5 38,4 5

4.0 78.0 58

114.480

3%

B ud get Farm ac ia ed Ec on om ato

3 .067 .36 0

3.5 56.4 48

-48 9.08 9

-13, 75%

B ud get Incaric hi libe ro p rofe ssion ali

1 64. 796

16 8.18 5

-3 .389

-2,0 2%

Fa rm acia: erog az ione diretta farm a ci c oncorda to c on il D ipartim ento Fa rm ace utic o. C ons olid ame nto de lle a ttiv it/c osti del 2 006 (per O dont oiatria ) V alore di prod uzi one >_ del 2 006

10 5.0 48,7 1

83. 100 ,00

2 1.94 8,71

2 6,41 %

21 9.0 71,1 0

199.456 ,15

1 9.61 4,95

9 ,83%

B ud get U tilizz ato B ud get Invest im enti C on trollo ra ppor to C os to p er B e ni d i c ons um o/ Rica vi. C on trollo ra ppor to V olum e P re sta zion i In term ed ie/Nu me ro di R ic ove ri G es tio ne d elle fe rie re si due Dirige nza A de sione al p ian o: c ong edo o rdina rio/ pres tazioni agg iun tive /ora rio s trao rdin ario/ agg iorna m ento -form a zion e p er il C om pa rto 66.8 41

B udget D ipartim ento 75 3.50 0

S co stam ento in v alore asso luto -68 6.65 9

S cos tame nto in % -91, 13%

Situ azio ne evid enz iata nella re port istica dis po nib ile on l ine Situ azio ne evid enz iata nella re port istica dis po nib ile on l ine Situa zio ne e vid enziata nei pros pe tti invia ti c on nota pro t. n 2417 9 d el 2 5/07 /07 Situ azio ne e vid enz iata dai repo rt fo rnit i da ll'U ffi ci o G es tion e P resen ze e dalla D irezio ne A ss ist enzi ale

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Direzione Generale Report sugli obiettivi aziendali

Contratto di Fornitura (Bilancio Consuntivo) 2006 Proiezione al 31.12 dati del I semestre 2007 Scostamento Proiezione/Preventivo 2007

Obiettivi Generali dAzienda

Consuntivo 2006 (Produzione)

Bilancio Preventivo 2007

Segnalazione

Accordo di fornitura con la AUSL: Mantenimento dei livelli di produzione per la Provincia (DH+ RO + Amb) rispetto al 2006 (Indicatore: Confronto report in proiezione vs previsione): AUSL RO+DH (per 2007 con + 2% tariffe) AUSL Ambulatorio (al netto del ticket) Incremento della Mobilit Attiva (Indicatore: Confronto report in proiezione vs previsione): - RER (RO+DH) (per 2007 con + 2% tariffe) - RER (Ambulatorio al netto del ticket) - Extra RER (RO+DH) (per 2007 con + 2% tariffe) - Extra RER (Ambulatorio al netto del ticket) Farmaci in Mobilit (Indicatore: Confronto report in proiezione vs previsione): - USL - RER - Extra RER Rispetto del Budget (Indicatore: Confronto report in proiezione vs previsione): Beni Sanitari Beni non sanitari Manutenzioni Servizi tecnici (ex servizi appaltati) Personale: - Ospedaliero (IRAP compresa) - Universitario - Incarichi LP 8.724.000 1.340.508 17.661.000 1.986.013 9.255.380 1.320.836 19.626.840 2.018.295 9.309.094 1.372.000 19.981.979 2.183.000 53.714 51.164 355.139 164.705 111.349.538 26.608.790 109.200.000 24.300.000 111.400.000 25.400.000 112.703.371 26.727.000 1.303.371 1.327.000

7.676.395 2.812.924 2.624.793

12.681.305 2.856.480 2.607.000

13.979.977 2.897.097 2.747.906

1.298.672 40.617 140.906

52.536.893 1.517.271 8.799.300 19.756.968 126.321.783 5.792.266 3.442.428

55.555.699 1.554.795 9.863.414 20.566.200 125.460.775 5.916.662 3.344.823

58.421.292 1.711.250 10.108.255 20.651.403 124.959.922 6.027.474 3.447.913

2.865.593 156.455 244.841 85.203 -500.853 110.812 103.090

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Direzione Generale Report economico sui Dipartimenti

(c o n f ro n to a ttes o 20 0 7 s u lla b as e d el I s e m e s tre - c o n s u n ti v o 2 00 6 ) Atte so 2 0 07 R IC AV I D ip a rtim e n to C h iru rg ico S p e c ia lis tic o D ip a rtim e n to C h iru rg ico D ip a rtim e n to R ip ro d u zio n e A c cr e sc im e n to D ip a rtim e n to E m e r ge n z a D ip a rtim e n to M ed i ci na G e n e ra l e D ip a rtim e n to M ed i ci na S p e ci ali sti ca D ip a rtim e n to N e uro s ci e nze R ia b ilit a zio n e D ip a rtim e n to D ia g no sti ca p e r Im m a g in i e M e d ici n a C O S T I (e s clu s o c o sti g en e ra li) D ip a rtim e n to C h iru rg ico S p e c ia lis tic o D ip a rtim e n to C h iru rg ico D ip a rtim e n to R ip ro d u zio n e A c cr e sc im e n to D ip a rtim e n to E m e r ge n z a D ip a rtim e n to M ed i ci na G e n e ra l e D ip a rtim e n to M ed i ci na S p e ci ali sti ca D ip a rtim e n to N e uro s ci e nze R ia b ilit a zio n e D ip a rtim e n to D ia g no sti ca p e r Im m a g in i e M e d ici n a C O S T I P IE N I (co n c o sti g e n e ra li) D ip a rtim e n to C h iru rg ico S p e c ia lis tic o D ip a rtim e n to C h iru rg ico D ip a rtim e n to R ip ro d u zio n e A c cr e sc im e n to D ip a rtim e n to E m e r ge n z a D ip a rtim e n to M ed i ci na G e n e ra l e D ip a rtim e n to M ed i ci na S p e ci ali sti ca D ip a rtim e n to N e uro s ci e nze R ia b ilit a zio n e D ip a rtim e n to D ia g no sti ca p e r Im m a g in i e M e d ici n a R IS U L T AT O E C O NO M IC O (R ic a v i-C o s ti P ien i) D ip a rtim e n to C h iru rg ico S p e c ia lis tic o D ip a rtim e n to C h iru rg ico D ip a rtim e n to R ip ro d u zio n e A c cr e sc im e n to D ip a rtim e n to E m e r ge n z a D ip a rtim e n to M ed i ci na G e n e ra l e D ip a rtim e n to M ed i ci na S p e ci ali sti ca D ip a rtim e n to N e uro s ci e nze R ia b ilit a zio n e D ip a rtim e n to D ia g no sti ca p e r Im m a g in i e M e d ici n a C o n su n ti v o 2 0 06 S c o s ta m en to - - - - - - - - 1 2. 97 3 . 9 2 0 ,09 2 5. 45 9 . 2 8 7 ,15 1 8. 55 8 . 5 5 2 ,83 2 9. 65 9 . 6 0 4 ,37 2 8. 21 4 . 4 6 9 ,37 3 3. 41 1 . 1 2 0 ,19 2 6. 42 7 . 9 9 9 ,25 1 7. 37 3 . 4 7 9 ,11 1 3. 74 7 . 8 1 5 ,28 2 7. 55 4 . 4 0 0 ,06 2 3. 30 0 . 6 3 1 ,80 3 2. 08 1 . 2 2 4 ,86 2 4. 68 9 . 5 1 5 ,64 2 8. 76 1 . 5 0 2 ,12 2 4. 28 7 . 5 9 1 ,62 1 4. 70 2 . 4 0 0 ,98 1 6. 33 9 . 7 3 6 ,82 3 1. 69 4 . 9 1 8 ,72 2 8. 34 2 . 1 4 7 ,28 4 0. 68 2 . 9 9 6 ,32 3 0. 55 5 . 9 6 8 ,98 3 6. 12 5 . 8 1 7 ,34 2 9. 67 8 . 0 5 3 ,82 1 8. 22 6 . 5 0 9 ,02 3 .3 6 5. 8 16 , 7 3 6 .2 3 5. 6 31 , 5 7 9 .7 8 3. 5 94 , 4 5 11 .0 2 3. 3 91 , 9 5 2 .3 4 1. 4 99 , 6 1 2 .7 1 4. 6 97 , 1 5 3 .2 5 0. 0 54 , 5 7 8 5 3. 0 29 , 9 1 - - - - - - - - 12 . 54 5 .6 44 ,78 25 . 39 0 .4 21 ,28 18 . 50 0 .3 78 ,50 29 . 70 4 .0 72 ,33 - 28 . 49 3 .6 74 ,75 - 32 . 95 2 .4 69 ,90 25 . 54 9 .6 03 ,80 17 . 13 3 .9 62 ,85 13 . 49 7 .3 32 ,76 25 . 74 2 .1 02 ,96 22 . 15 3 .4 87 ,75 30 . 38 1 .2 70 ,51 24 . 13 8 .9 57 ,78 27 . 80 9 .3 66 ,43 22 . 85 6 .9 32 ,03 15 . 39 3 .2 96 ,31 - 15 . 96 0 .9 38 ,38 29 . 39 2 .7 51 ,59 26 . 90 3 .1 94 ,96 38 . 03 3 .6 22 ,09 29 . 55 5 .0 84 ,36 34 . 47 4 .8 34 ,73 27 . 70 8 .1 42 ,47 19 . 15 1 .4 75 ,46 - 3 . 4 1 5. 29 3 ,6 0 4 . 0 0 2. 33 0 ,3 1 8 . 4 0 2. 81 6 ,4 6 8 . 3 2 9. 54 9 ,7 6 1 . 0 6 1. 40 9 ,6 1 1 . 5 2 2. 36 4 ,8 3 2 . 1 5 8. 53 8 ,6 7 2 . 0 1 7. 51 2 ,6 1 - - - - - - 4 28 .2 7 5 ,31 68 .8 6 5 ,87 58 .1 7 4 ,33 4 4 .4 67 ,9 6 27 9 .2 05 ,3 8 4 58 .6 5 0 ,29 8 78 .3 9 5 ,45 2 39 .5 1 6 ,26 2 50 .4 8 2 ,52 1 .8 12 .2 9 7 ,10 1 .1 47 .1 4 4 ,05 1 .6 99 .9 5 4 ,35 5 50 .5 5 7 ,86 9 52 .1 3 5 ,69 1 .4 30 .6 5 9 ,59 69 0 .8 95 ,3 3 3 78 .7 9 8 ,44 2 .3 02 .1 6 7 ,13 1 .4 38 .9 5 2 ,32 2 .6 49 .3 7 4 ,23 1 .0 00 .8 8 4 ,62 1 .6 50 .9 8 2 ,61 1 .9 69 .9 1 1 ,35 92 4 .9 66 ,4 4 49 .4 7 6 ,87 2 .23 3 .3 01 ,2 6 1 .38 0 .7 77 ,9 9 2 .69 3 .8 42 ,1 9 1 .28 0 .0 90 ,0 0 1 .19 2 .3 32 ,3 2 1 .09 1 .5 15 ,9 0 1 .1 64 .4 8 2 ,70

d i L a b o ra to rio

d i L a b o ra to rio

d i L a b o ra to rio

d i L a b o ra to rio

A p p r o p r ia tez z a d e l DH m e d i c o (a z z e r am e n to d ei D H m ed ic i d e ll a p r o v in c ia e d ei D H < 4 ac c es s i an ch e ex tr a -p r o v in ci a) (In d ic a to r e : C on f ron to re p o rt s to ric o s e m e s tra le c o n l' o s s erv a t o) :

I se m e str e 2 00 6 1 2 37

I s e m es tr e 20 0 7 815

S c o s tam e n to v a lo r e as s o lu to -4 2 2

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Report di routine per CdR di prestazioni finali: contenuto

I report economici evidenziano:
Ricavi: risorse generate dallo svolgimento delle attivit di diagnosi e cura caratteristiche della gestione del CdR (significato solo indicativo) Totale costi diretti: risorse utilizzate esclusivamente dal CdR per lo svolgimento delle attivit di competenza. La loro evidenza trova ragione nella responsabilizzazione della dirigenza del CdR (fatta eccezione per variazioni dei prezzi di acquisto) Margine di Contribuzione I Livello: contributo economico generato dalle attivit svolte dal CdR: differenza tra ricavi totali e costi diretti assorbiti. Importante per evidenziare situazioni STRUTTURALI problematiche

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Report di routine per CdR di prestazioni finali: contenuto

Totale costi indiretti: costi sostenuti da altri CdR per supportare le attivit specifiche del CdR qui considerato. Nellarea ospedaliera sono particolarmente significativi i costi per servizi diagnostici. Duplice ambito di controllabilit: a) quantit, tipologia, modalit di richiesta; b) utilizzo tecnologia sanitaria, allocazione capacit produttiva.. Margine di Contribuzione II Livello: Differenza tra MdC I Livello e i costi indiretti, evidenzia il contributo economico generato dal CdR alla copertura dei costi generali sostenuti dallazienda sanitaria

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Report di routine per CdR di prestazioni finali: contenuto

I report non economici evidenziano altre informazioni aggiuntive essenziali per il monitoraggio e la valutazione
CdR prestazioni finali area ospedaliera: Divisione Chirurgia Generale (Ricovero Ordinario) N. Casi N. Casi con degenza < 2 giorni N. Punti Drg Peso medio Drg N. giornate di degenza Tasso operatorio %casi medici Degenza media preoperatoria CdR prestazioni intermedie area ospedaliera: Laboratorio Analisi N. prestazioni per interni Punti totali per interni N. prestazioni per esterni Punti totali per esterni % prestazioni in urgenza Tempo medio di risposta interni Tempo medio di risposta esterni Distribuzione punti per interni: punti per CdR a punti per CdR b
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Report di routine per CdR di prestazioni intermedie

I CdR di prestazioni intermedie hanno una prevalente responsabilit di produzione di prestazioni sanitarie a supporto diretto dellattivit clinica dei CdR di prestazioni finali dellare ospedaliera e in alcuni casi del territorio Per la valutazione delle attivit svolte si utilizza il sistema punti differenziati rispetto alla natura delle attivit svolte (laboratorio analisi, centri trasfusionali, ..) La gestione si concentra prevalentemente sulle scelte di impiego dei costi diretti in relazione alle possibili modalit organizzative adottabili per soddisfare le esigenze dei CdR di prestazioni finali o sulle scelte di allocazione della capacit produttiva tra interni e esterni

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Report di routine per CdR di prestazioni intermedie: contenuto

Costi diretti articolati nelle tipologie pi rilevanti di fattori produttivi impiegati
personale, ammortamenti altri costi diretti

Ricavi distinti in:

Ricavi reali: svolgimento di prestazioni per esterni Ricavi teorici: svolgimento di prestazioni per interni

Dati di attivit espressi in punti equivalenti e articolati per:

Attivit per interni Attivit per esterni
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Report per Funzioni Amministrative

Vale quanto detto, in termini di responsabilit e controllabilit, nelle considerazione sui Report per le prestazioni finali I responsabili dei CdR dellarea amministrativa non hanno per la responsabilit diretta sui ricavi di gestione (territoriali e ospedaliere) I report si concentrano prevalentemente sui costi diretti e su indicatori di attivit
(raramente presenti)
51

Verso un nuovo reporting (strategico): Balanced Scorecard nelle Aziende Sanitarie

Osservazione del comportamento aziendale su 4 prospettive:
Economico - finanziaria Dellinnovazione e Sviluppo delle competenze

Del Cliente

Dei Processi aziendali

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Verso un nuovo reporting (strategico): Balanced Scorecard nelle Aziende Sanitarie

Perch applicabile alle Aziende Sanitarie? Perch le Aziende sanitarie devono contare su:
1. 2. Esistenza di processi e attivit efficienti e di qualit (di carattere clinico e amministrativo-gestionale) Appropriatezza degli interventi sanitari (prerogativa di fare solo quello che serve, coerentemente con lobiettivo di salute che si vuole raggiungere) Disponibilit di personale valido, soddisfatto e con alti livelli di motivazione (valore delle risorse umane) Qualit del servizio percepita dallutente Capacit di sviluppare e preservare nel tempo le competenze distintive aziendali attraverso la ricerca e linnovazione Lequilibrio economico-finanziario (capacit di utilizzare al meglio le risorse a disposizione) 53

3. 4. 5. 6.

Verso un nuovo reporting (strategico): Balanced Scorecard nelle Aziende Sanitarie

Obiettivi di salute
Equilibrio economico - finanziario
Appropriatezza interventi sanitari

Coinvolgimento dellutenza

Efficienza e qualit dei processi Innovazione e sviluppo risorse

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Valore del personale

Balanced Scorecard nelle Aziende Sanitarie: esempio

Coinvolgimento dellutenza
Qualit delle strutture Qualit del servizio Reclami Totale

Appropriatezza
Adesione linee guida/ protocolli Appropriatezza uso strutture Totale _

Equilibrio econom-finamz
Reddito operativo Capitale circolante Saldo cassa Totale _ _

Valore del personale

Clima aziendale Motivazione Senso di appartenenza Totale

Processi
Tempi di attesa Volumi Efficienza Totale

Sviluppo compet e innovaz

Formazione Nuovi progetti Progetti di ricerca Totale

_
55

Il reporting permette di
1.

Individuare quelle aree che richiedono unindagine

Costi standard e costi parametrici I report non dovrebbero contenere sorprese

2.

Compiere analisi per capire se sono richieste azioni correttive

Molte volte lo scostamento dovuto a eventi inattesi e non previsti a budget

3.

Agire quando lindagine indica la necessit dellazione

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