FORMAZIONE

Lean 6 sigma – GREEN BELT

INTRODUZIONE
Introduzione al 6 sigma

 Definizione e Principi
 L’approccio alla Qualità secondo il 6 sigma
 I metodi DMAIC e DFSS
 I progetti 6 sigma
 Infrastruttura del 6 sigma: Organizzazione, ruoli e
responsabilità
 L’approccio integrato Lean-6sigma

3
Introduzione al 6 sigma

 Definizione e Principi
 L’approccio alla Qualità secondo il 6 sigma
 I metodi DMAIC e DFSS
 I progetti 6 sigma
 Infrastruttura del 6 sigma: Organizzazione, ruoli e
responsabilità
 L’approccio integrato Lean-6sigma

4
Eccellenza operativa
Per sviluppare una crescita sostenibile le aziende
devono possedere forti capacità nelle aree:

Innovazione Market Eccellenza

di prodotto leadership Operativa

5
Come raggiungere l’eccellenza operativa?

RAGGIUNGERE L’ECCELLENZA OPERATIVA

ZERO SPRECHI
(Lean)

ZERO DIFETTI
(6 sigma)
6
6 sigma – Che cosa è?

È un approccio, un “sistema manageriale” di

successo nato negli USA nel 1987 con l’obiettivo di
• aumentare la
soddisfazione dei clienti
• diminuire i costi

mediante l’abbattimento
della difettosità

(-10% calcolato sul valore del fatturato)

7
6 sigma – Dove nasce il termine (Six Sigma)

1988
William Smith (ingegnere della Motorola) presenta al CEO un
lavoro basato sulle logiche Six Sigma
Robert Galvin (CEO Motorola) decide di
diffondere l’approccio in larga scala
nell’area Operations

Nei dieci anni successivi:

 I profitti crescono del 20% l’anno
 I risparmi sono calcolati in 14 miliardi di $
8
Obiettivi del 6 sigma
Business Excellence
• Business processes.
Approccio strutturato
guidato dai dati:
strumenti e metodologie
per l’individuazione delle
cause radice dei problemi
e radicale processo di
miglioramento.
• Y = F( x1, x2, …)+e
Parte Parte
deterministica probabilistica
Strategic Change
• Big scale. Integrazione su
vasta scala dei
cambiamenti essenziali
attraverso il
coinvolgimento dell’intera
organizzazione - processi,
cultura, clienti per
raggiungere e mantenere
risultati “breakthrough”.
9
 Prerequisito: Statistical Thinking

 L’assunto fondamentale dello Statistical Thinking è il

seguente: L‘outcome della misura di un parametro va
sempre visto come la “determinazione” di una variabile
statistica con associata distribuzione di probabilità

Intorno al valore nominale si deve considerare la distribuzione di

probabilità dei valori assunti dai parametri di processo/prodotto per
effetto della variabilità operante 10
La Variabilità determina i difetti

 Il difetto è il non rispetto di una specifica

Eccesso di Difetto
variabilità

11
Effetto della Variabilità

Variabilità
intorno alla
LSL USL Media

Target

Variabilità
della Media

LSL USL

Target
12
Dove si annida la Variabilità nei processi?

Manodopera
Materiali
Macchine Processo Y Y
Y
Y
Y Y
6M Metodo Y
Y

Y
Misure Y Y
Y
Madre natura Y
Y Y Y Y Y
Y Y
Y Y Y
Y Y Y Y Y
Y
Y
 La variazione è presente in tutti i processi Y Y
 Tipicamente classificata in una delle 6 M
 La variazione è additiva: variazioni negli inputs
del processo generano variazioni nell’output
del processo
 La maggior parte delle variazioni avviene
senza l’influenza di cause “speciali”
 La variabilità è in genere distribuita
normalmente 14
6 sigma: definizione operativa

 Il 6 sigma è un sistema di gestione dei

progetti che persegue l’abbattimento
della difettosità mediante la riduzione
della variabilità

17
Sigma (s) come misura della Variabilità

s
s

s
Valor Limite di
Medio Specifica (SL)

 Il “Sigma” è la deviazione standard del processo e viene

assunto come misura della Variabilità del processo
intorno al valore di tendenza (Valor Medio)
18
Sigma-level: la metrica del 6 sigma
Sigma-level=3 Sigma-level=6

s
s s s s s s s s s

Media Specifica (SL) Media Specifica (SL)

 Il “Sigma-level” è la misura della distanza della media dal

limite di specifica espressa in unità di sigma
 Un processo di Qualità 6 sigma ha la media che dista 6
volte s dal limite di specifica. La difettosità corrispondente
è pari a 3,4 ppm (orizzonte di eccellenza)
19
6 sigma: un nome programmatico

Il nome 6 sigma contiene in sé

• un orizzonte di eccellenza
• l’orientamento al cliente (in
quanto fa riferimento implicito ad un limite
di specifica che traduce la Voce del Cliente)
6 sigma – alcuni confronti
Approccio Standard (99%= 3,86 σ) Approccio Six Sigma (99,99966% = 6σ)

 20.000 spedizioni postali andate  7 spedizioni postali andate perse in

perse in un’ora un’ora

 Rischiare di bere acqua non  Rischiare di bere acqua non potabile

potabile ogni 15 minuti al giorno un minuto ogni 7 mesi

 5.000 interventi chirurgici non  Circa 2 interventi chirurgici non andati

andati a buon fine ogni settimana a buon fine ogni settimana

 2 atterraggi o decolli fuori target  1 atterraggio o decollo fuori target

ogni giorno in uno dei principali ogni 5 anni in uno dei principali
aeroporti aeroporti

 200.000 prescrizioni di farmaci  68 prescrizioni di farmaci errate ogni

errate ogni anno anno 21
Sigma-level, Difettosità, Yield
dove si posizionano le aziende senza il 6 sigma?
Posizione delle aziende senza il 6 sigma

s-level PPM Def% Yield%

medio 2 308,537 30.8537 69.1463
max 3 66,807 6.6807 93.3139
4 6,210 0.6210 99.379
5 233 0.0233 99.9767
6 3.4 0.00034 99.99966

Nota:
il punto è per i decimali
la virgole per le migliaia
23
Differenza tra “performance media” e
“best in class”

Resa PPM COPQ(*) Sigma-level

Riferimenti di classe
99.9997% 3.4 <10% 6 mondiale
99.976% 233 10-15% 5
Media dell’industria
99.4% 6,210 15-20% 4
Non
PPM competitivo
L’obiettivo di base
93% 66,807 20-30% 3 1000000
100000

10000

69% 308,537 30-40% 2 1000

100
Azienda
media
10
Best in class
31% 690,000 >40% 1 1 3 4 5 6

Scala di misura di sigma

Fonte: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis

(*) COPQ: Cost Of Poor Quality

24
Il costo della scarsa qualità (COPQ*)- “iceberg”

4-6% del fatturato (visione tradizionale)

Costi - Ispezioni - Scarti
Tangibili - Garanzia - Rilavorazioni
(misurabili) - Rifiuti

(*COPQ – Cost Of Poor

Quality)
Costi aggiuntivi
20-30% del
fatturato

25

Non - Molti set-up - Perdita di fiducia

Tangibili - Costi di spedizione - Lunghi tempi di ciclo
(difficilmente - Perdita vendite - Modifiche nello
misurabili) - Ritardo delle consegne - sviluppo dei progetti
Introduzione al 6 sigma

 Definizione e Principi
 L’approccio alla Qualità secondo il 6 sigma
 I metodi DMAIC e DFSS
 I progetti 6 sigma
 Infrastruttura del 6 sigma: Organizzazione, ruoli e
responsabilità
 L’approccio integrato Lean- 6sigma

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Qualità in senso tradizionale

 Rispetto della specifica

Target

LSL USL

Eccesso di Difetto
variabilità
Qualità secondo il 6 sigma

Performance al target
con variazione minima
Target

LSL USL
 Attenzione verso il cliente
Esigenze del cliente trasformate in caratteristiche “critiche per” (CT)

Traduzione di esigenze del cliente in…

requisiti di prodotti, servizi o consegne in Y = f (X1, X2 , …, Xn)+e
termini di… qualità, tempi e costi.

Le caratteristiche CT sono:
CTQ Critico per la Qualità
Y CTD Critico per le Consegne (Delivery)
CTC Critico per i Costi 31
Le perdite lungo il processo

XX,X% ? Perdite lungo il processo

XX,X% ?

Perdita
XX,X% ?
Perdita
Perdita

OUTPUT
=s
DPMO* PER IL CLIENTE

*Difetti Per Milione di Opportunità34

 Rolled Yield

Un dato processo ha due operazioni.

Ciascuna operazione ha un rendimento del 99%.
Il rendimento globale finale risulta uguale a:

Processo centrato Processo Centrato Globale

Op 1 x Op 2 =

99% 99% 98%

Un’unità di prodotto ha il 98% di probabilità di

passare le due operazioni senza difetti
35
Rolled Throughput Yield (RTY)
Supponiamo che ci siano 5 caratteristiche chiave che
devono essere “a specifica” (senza errori) per portare a
termine con successo un processo.
Qual è in questo caso la probabilità che non si
verifichino difetti? 3s 6s
Vendite .933139 . 9999966

Progettazione .933139 . 9999966

Acquisti .933139 . 9999966

Gestione .933139 . 9999966

Servizio Clienti .933139 . 9999966

Rolled Throughput Yield .707509 . 999983

36
Definizione di Qualità dei processi

Alta Probabilità di attraversare i

processi aziendali senza non-
conformità in ogni fase

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Introduzione al 6 sigma

 Definizione e Principi
 L’approccio alla Qualità secondo il 6 sigma
 I metodi DMAIC e DFSS
 I progetti 6 sigma
 Infrastruttura del 6 sigma: Organizzazione, ruoli e
responsabilità
 L’approccio integrato Lean-6sigma

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6 sigma: le due metodologie

Il 6 sigma si avvale di due metodologie

DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control)

• Metodologia di miglioramento dei processi esistenti
• Focus sulla riduzione dei difetti
• Fortemente basata sulla sperimentazione

DMADV* (DFSS – Design For Six Sigma)

• Rigoroso approccio alla progettazione e riprogettazione di
processi/prodotti che superino le aspettative dei clienti
(qualità positiva)
• Focus sulla prevenzione dei difetti
• Utilizzo della simulazione

* Define, Measure, Analyze, Design, Validate 39

6 sigma: le due metodologie
DEFINE

D. no
Esiste il processo? D.
si
M.
MEASURE MEASURE F.
A.
ANALYZE ANALYZE S.

I. no S.
Il Processo è Capace?

si
C. DESIGN
IMPROVE

VERIFY
CONTROL

40
La metodologia DMAIC
Control 5. Implementazione
1. Definizione Define
del Sistema di
del
controllo per C D
problema
mantenere la
performance sul
lungo termine
I
M Measure
Improve 4. Selezione
2. Misurazione
della
A del problema
soluzione
migliorativa
Analyze 3. Individuazione
delle root-cause
del problema

6 sigma è basato su 5 step

41
6 sigma: Concetti chiave secondo il DMAIC
(1/2)

Il 6 sigma è un metodo rigoroso e strutturato mirato

al miglioramento dei processi aziendali che educa a:
 definire bene i problemi prima di cercare le
soluzioni (Define)
 parlare con dati e fatti, ovvero misurare
(Measure)
 identificare le relazioni causa-effetto dei fenomeni
aziendali e validare le cause (Analyze)

42
6 sigma: Concetti chiave secondo il DMAIC
2/2

 Scegliere le azioni migliorative tra più alternative in

base alla fattibilità, efficacia, rischi, costi (Improve)

 Generare cambiamenti durevoli e sostenibili nel

tempo, attraverso il piano di controllo (Control)

43
6 sigma e miglioramento continuo
Miglioramento graduale e standardizzazione
Miglioramento Mantenimento di un
nuovo stato
DMAIC (dominio dell’SPC)

Miglioramento
Mantenimento di un
nuovo stato
DMAIC (dominio dell’SPC)

Mantenimento di un
nuovo stato
(dominio dell’SPC)
44
 DMAIC Raodmap

DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL

Ragione del Progetto e Mappatura di dettaglio Design o f Standardizzare ed

del processo Esplorare le cause Experiment (DOE)
Problem Statement implementare la
potenziali del problema
soluzione su larga scala
SIPOC e Comprensione Valutazione dei sistemi Generare idee
della Voice of the di Misura (gauge R&R) risolutive
Utlizzare metodi Creare il processo di
Customer statistici per trovare le Monitoring e Governo
Misurare la Baseline root cause Selezionare la del processo migliorato
Definire la CTQ di della CTQ di progetto e soluzione
progetto e il suo target le variabili di ingresso X
del processo
Validare Pianificare Riassumere le lesson
Rappresentare e sperimentalmente le l’implementazione
Stimare il ritorno learned
descrivere i dati con la root cause della soluzione
economico a preventivo
Statistica descrittiva

Costituire il Team di Eseguire il pilot Test Trasferire il processo

progetto Calcolare Capability e migliorato e il piano di
sigma-level del processo controllo al Process
Owner
Verificare i risultati
Analisi degli Stakeholder Raffinare il Problem
Statement, la CTQ e
Rilasciare il Team di
consolidare la Project Quantificare il
Redigere la Project progetto
Charter Ritorno economico a
Charter
consuntivo 45
Introduzione al 6 sigma

 Definizione e Principi
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 Infrastruttura del 6 sigma: Organizzazione, ruoli e
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La gestione del processo di miglioramento

L’organizzazione 6 sigma è preposta a

perseguire il miglioramento secondo
queste linee:
Regia dei
progetti
Articolazione operativi da
in progetti parte della
operativi Direzione
Collegamento
delle priorità
con i processi
aziendali
Definizione
delle
priorità da
parte della
Direzione 48
Dalla Strategia ai Risultati

Dalla strategia Dalle priorità Dai progetti

alle priorità ai progetti ai risultati

 Value Stream  progetti Six Sigma

 Policy Mapping
Deployment  attività Lean
 Deployment
attraverso KPI  progetti Lean Sigma

49
Selezionare i progetti giusti

I progetti giusti sono quelli che:

 Risolvono i problemi di business

 Sono collegati alle strategie di business
 Sono significativi e ad impatto elevato
 Devono essere fatti in ogni caso
 Sono selezionati sistematicamente

50
Selezionare i progetti giusti

Ma soprattutto i progetti giusti sono quelli che

sono rivolti a problemi di difficile soluzione

Non si lanciano progetti 6 sigma per problemi di

cui si ha già la soluzione nel cassetto (Quick Wins)

51
 Project Selection Matrix
ng
metric 0 1 3 9
or-
ce
annual financial impact (P&L 0 to 20 to
0 > 50 k€
effective) 20 k€ 50 k€
impact on external customers negative neutral slight positive clear pos. impact

strategic fit no alignment neutral partial aligned

probability of success < 20% 20 to 50% 50 to 90% >90%

project time line > 12 months 7-12 months 4-6 months < 4 months
resources required (FTE) > 6 FTE 4 - 5 FTE 2 - 4 FTE 0,1 - 2 FTE

investment required to none other than the

> 100 k€ 25 k€ to 100 k€ < 25 k€
complete project team's time

not available, not not available but available but available now and is
availability of data (quality &
likely able to be can be produced, questionable, credible, at least
frequency) created annual quarterly monthly

solution already solution identified multiple ideas on no present idea on

solution defined and it is but not broad how to solve but how to solve the
obvious support no consensus problem

regional-specific
country-specific
project results can be unique project - application or
application or 1 global application
replicated? no replication multiple other
other product
products

52
 Caratteristiche di un progetto 6 sigma
A partire dalla matrice di selezione dei progetti, quali sono i
connotati di un progetto 6 sigma?
Ha un ritorno economico dichiarato a priori

È fortemente orientato al cliente

È allineato agli obiettivi strategici
dell’azienda
È limitato nel tempo (4-8 mesi) deduzione:
ha un ambito
Richiede poche risorse contenuto

È basato sui dati e sulle misurazioni

È adatto a problemi di cui non si conosce la
soluzione
53
La valutazione dei benefici finanziari

I progetti Six Sigma devono produrre

risultati economici documentati

 Valutare il ritorno economico del progetto

 a priori nel Define
 a posteriori nell’Improve/Control

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Introduzione al 6 sigma

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6 sigma – La struttura organizzativa

Direzione

CHAMPION

MASTER/
BLACK BELT

PROGETTO11
PROGETTO PROGETTO 2 PROGETTO 3 PROGETTO 4
GreenBelt
Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt

Yellow Belt Yellow Belt …………….. Yellow Belt Yellow Belt

56
 6 sigma – Ruoli tipici

Membri del team di

“Sponsor”
progetto
 Approva la scelta dei progetti  Part-time
nella sua area di competenza
 Lavorano su un
 Collega le priorità strategiche progetto specifico
di business ai processi
aziendali

“Champion” Tutto il personale “Green Belt”

 Collegamento fra Team  Comprende la visione

di progetto e Direzione strategica e l’approccio  20 % del proprio tempo al 6 sigma
aziendale  Applica i concetti  Responsabile del raggiungimento dei
 Approva le azioni di risultati di progetto
miglioramento
“Master Black
“Black Belt”
Belt”

 Responsabile del programma 6 sigma  100 % del proprio tempo al 6 sigma

 Definisce ed attua le linee strategiche di  Dà supporto a più progetti fornendo assistenza,
sviluppo del programma training e supervisione
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Introduzione al 6 sigma

 Definizione e Principi
 L’approccio alla Qualità secondo il 6 sigma
 I metodi DMAIC e DFSS
 I progetti 6 sigma
 Infrastruttura del 6 sigma: Organizzazione, ruoli e
responsabilità
 L’approccio integrato Lean-6sigma

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Concetto di LEAN

Lean è un sistema, in continua evoluzione, di soluzioni progettate per

realizzare gli obiettivi di riduzione degli sprechi

Lean significa aumentare la capacità produttiva abbassando i costi e

riducendo il tempo intercorrente tra ordine cliente e data di consegna

La Lean è molto più di una tecnica. È un modo di pensare

È un approccio totale rivolto all’intero sistema per creare una cultura

in cui ognuno migliora continuamente processi e produzione.
Taichi Ohno: promulgatore del Toyota
production System (TPS)
− Nasce in U.S.A: Studio dei Tempi e
dei Metodi (1900), Sistema di
produzione Ford (1913)

− Le prime applicazioni sono in

Giappone: sistemi manageriali di
Deming e Juran (anni‘50) e Toyota
Production System sviluppato da T.
Ohno (1973)

60
I principali driver di costo

Lean e 6 sigma si completano

Principio di complementarietà
Lead Time Vs. COPQ
Sigma Level Vs. COPQ $ 4 5 0, 0 0 0

$ 4 50 , 0 0 0 $ 3 7 5, 0 0 0

$ 3 75 , 0 0 0 $ 3 0 0, 0 0 0

$ 3 00 , 0 0 0

COPQ
$ 2 2 5, 0 0 0
COPQ

$ 2 25 , 0 0 0
$ 1 5 0, 0 0 0
$ 1 50 , 0 0 0
$ 7 5, 0 0 0
$ 75 , 0 0 0
$-
$-
1.00 1 .7 5 2. 5 0 3.25 4. 0 0 4. 7 5 5. 5 0 0. 0 0 3 0. 0 0 6 0.00 9 0. 0 0 1 2 0. 0 0

Sigma Level Lead Time

61
Lean e Lean 6 sigma secondo il DMAIC

Lean: DMAIC 6 sigma: DMAIC scopo

Definizione del problema
- Definizione delle famiglie di prodotto su - SIPOC
Define cui analizzare il flusso - Project Charter
- Definire project charter -CTQ (Critical To Quality) da
migliorare
capire il problema/prodotto/processo,
delimitare l'ambito del progetto,
definire obiettivi qualitativi e quantitativi

Misurare il problema, misurando la CTQ e le

variabili correlate
fotografare come si presenta il
Measure - VSM Current State (matrice degli sprechi) - raccolta dati (tempi - difetti -
processo/problema attuale
andamento caratteristica)
Lettura dei dati

individuazione delle cause del problema

mediante:
- Pareto,studio
- Analisi VSM e definizione Future State e capire cause e punti critici e come sia
Analyze piano azioni
varaibilità/capability,correlazione
possibile migliorare
FMEA, test ipotesi
- individuazione soluzioni e Action
Plan

, implementazione miglioramento
- Implementazione miglioramento
DOE, Poka Yoke analisi dimostrare con test pilota l'efficacia delle
Improve (Sett. Kaizen, - attività di coordinamento -
costi/benefici, Change Management, soluzioni
addestramento supporto)
Test Pilota

completare iter per ufficializzazione della

nuova soluzione/modifica
- raccolta dati per verifica nuova dimostrare il raggiungimento degli obiettivi e
Control - monitoraggio azioni (giornale Kaizen)
prestazione e stabilità nel tempo il loro mantenimento nel tempo
- rilascio piano di controllo e nuovi
sistemi di monitoraggio
Definizioni conclusive

 Il 6 sigma è un sistema di gestione dei progetti

che persegue l’abbattimento della difettosità
mediante la riduzione della variabilità

 La Lean è un sistema di gestione dei progetti

votato alla creazione del valore per il cliente
riducendo gli sprechi e il Lead Time dei processi

 Il Lean Sigma è il connubio dei due (principio di

complementarietà)

63