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Economia e gestione delle imprese

Dispensa didattica a.a. 2017/18

PROF. GIUSEPPE VITO

12 novembre 2017
Autore: GV
Economia e gestione delle imprese | 12/11/2017

1
SOMMARIO

Indice delle figure ....................................................................................................................................................... 4

Indice delle equazioni ................................................................................................................................................. 6

Glossario .................................................................................................................................................................... 7

Riferimenti bibliografici per gli approfondimenti ........................................................................................................ 8

Capitolo primo - Efficienza, efficacia e redditività delle imprese ................................................................................. 9

1.1. Classificazione delle imprese ........................................................................................................................... 9


1.1.1. Classificazione in base alla tipologia produttiva ......................................................................................... 9
1.1.2. Classificazione in base alla finalità ............................................................................................................ 10
1.1.3. Classificazione in base ai processi produttivi ............................................................................................ 11

1.2. La funzione di produzione .............................................................................................................................. 14

1.3. I fattori della produzione ............................................................................................................................... 15


1.3.1. Il lavoro ..................................................................................................................................................... 15
1.3.2. Il capitale ................................................................................................................................................... 16

1.4. Criteri di efficacia ........................................................................................................................................... 17

1.5. Criteri di efficienza ......................................................................................................................................... 17

1.6. Principio di redditività .................................................................................................................................... 22

1.7. ROI e ROE ....................................................................................................................................................... 24


1.7.1. Definizione dei livelli di rendimento attesi ............................................................................................... 26
1.7.2. Costo medio ponderato del capitale......................................................................................................... 26

1.8. Altre grandezze derivabili dal flusso dei fondi o dall’equazione di bilancio ................................................... 27
1.8.1. Valore aggiunto ......................................................................................................................................... 27
1.8.2. Cash Flow Interno ..................................................................................................................................... 28

1.9. Schema completo del flusso dei fondi ............................................................................................................ 28

1.10. Forma completa dell’equazione di bilancio ................................................................................................... 29

Capitolo secondo - l’analisi costi - volumi – profitti ...................................................................................................31

2.1. Capacità produttiva e produttività: questioni definitorie .............................................................................. 31

2.2. Capacità produttiva economica e costi della produzione .............................................................................. 32


2.2.1. Elasticità e flessibilità ................................................................................................................................ 36

2.3. Break-Even-Point ........................................................................................................................................... 37


2.3.1. Determinazione grafica ............................................................................................................................. 37
2.3.2. Determinazione attraverso il flusso dei fondi o l’equazione di bilancio ................................................... 38

2.4. Le economie di scala e la dimensione ottima dell’impianto .......................................................................... 40

2.5. Le condizioni ambientali e tecnologiche come determinanti della dimensione degli impianti ...................... 43

1
Capitolo terzo - L’ambiente ed il settore ....................................................................................................................46

3.1. “Gli ambienti” dell’impresa............................................................................................................................ 46


3.1.1. I soggetti ed i caratteri del macro-ambiente ............................................................................................ 47
3.1.2. I soggetti ed i caratteri del microambiente............................................................................................... 52

3.2. I settori di attività economica ........................................................................................................................ 58


3.2.1. La delimitazione del settore e delle aree strategiche di affari .................................................................. 59
3.2.2. I diversi punti di vista sull’identificazione dei settori di attività economica ............................................. 61
3.2.3. Linee guida per un’analisi settoriale ......................................................................................................... 62
3.2.4. Le barriere all’entrata e le barriere all’uscita ............................................................................................ 63

3.3. Presentazione e discussione del caso delle imprese di torrefazione .............................................................. 65

Capitolo Quarto - L’organizzazione aziendale ............................................................................................................70

4.1. Divisione del lavoro e coordinamento............................................................................................................ 70


4.1.1. Le parti dell’organizzazione ...................................................................................................................... 70
4.1.2. I meccanismi di coordinamento ................................................................................................................ 74

4.2. I parametri di progettazione organizzativa ................................................................................................... 75


4.2.1. Le risorse umane (posizioni individuali) .................................................................................................... 75
4.2.2. La macrostruttura organizzativa ............................................................................................................... 78

4.3. Le macrostrutture organizzative di base ....................................................................................................... 80


4.3.1. La struttura organizzativa semplice .......................................................................................................... 80
4.3.2. La struttura organizzativa gerarchico-funzionale ..................................................................................... 81
4.3.3. La struttura organizzativa divisionale ....................................................................................................... 82
4.3.4. La struttura organizzativa a matrice e per progetti .................................................................................. 86

4.4. I collegamenti laterali .................................................................................................................................... 90

4.5. I sistemi di pianificazione e controllo ............................................................................................................. 91

4.6. Il decentramento decisionale ......................................................................................................................... 93

Capitolo quinto - Il prodotto ......................................................................................................................................95

5.1. Generalità sui prodotti e servizi ..................................................................................................................... 95

5.2. Classificazioni dei prodotti ............................................................................................................................. 97

5.3. Il portafoglio prodotti .................................................................................................................................... 99

5.4. Tipologie di mercati ..................................................................................................................................... 101

5.5. Il marketing mix ........................................................................................................................................... 102

5.6. Il prodotto ed il mercato: standard, differenziazione, segmentazione. ....................................................... 102


5.6.1. Standard .................................................................................................................................................. 102
5.6.2. Differenziazione del prodotto ................................................................................................................. 103
5.6.3. La segmentazione del mercato ............................................................................................................... 104
5.6.4. Posizionamento dell’impresa .................................................................................................................. 105

5.7. Ciclo di vita del prodotto .............................................................................................................................. 105

Capitolo sesto – Le strategie aziendali .....................................................................................................................111


2
6.1. Le decisioni aziendali ................................................................................................................................... 111

6.2. Le strategie aziendali ................................................................................................................................... 114

6.3. Le strategie complessive .............................................................................................................................. 116


6.3.1. Le strategie di sviluppo dimensionale ..................................................................................................... 116

6.4. Le strategie competitive .............................................................................................................................. 124

Capitolo Settimo - Gli investimenti ..........................................................................................................................128

7.1. L’utilizzo delle disponibilità ai fini degli investimenti ................................................................................... 128


7.1.1. La destinazione degli investimenti .......................................................................................................... 129
7.1.2. Le caratteristiche degli investimenti ....................................................................................................... 130
7.1.3. Le tabelle dei flussi di cassa .................................................................................................................... 132

7.2. I metodi di valutazione ................................................................................................................................ 133


7.2.1. Metodi aritmetici .................................................................................................................................... 133
7.2.2. Capitalizzazione ed attualizzazione ......................................................................................................... 134
7.2.3. Metodi finanziari ..................................................................................................................................... 135

3
INDICE DELLE FIGURE
Figura 1. 1 - Classificazione dei processi produttivi in base a produttività e varietà............................................... 11
Figura 1. 2 - L’impresa come “scatola nera” ............................................................................................................ 18
Figura 1. 3 - Flusso dei fondi (Schema parziale n. 1)................................................................................................ 22
Figura 1. 4 - Flusso dei fondi (Schema parziale n. 2)................................................................................................ 23
Figura 1. 5 – Il flusso dei fondi (schema completo) ................................................................................................. 29
Figura 2. 1 - Andamento dei costi in funzione del grado di utilizzo dell’impianto .................................................. 33
Figura 2. 2 - Andamento dei costi unitari in funzione del grado di utilizzo dell’impianto ....................................... 34
Figura 2. 3 - Andamento reale dei costi in funzione del grado di utilizzo dell’impianto ......................................... 35
Figura 2. 4 - Andamento reale dei costi unitari in funzione del grado di utilizzo dell’impianto .............................. 36
Figura 2. 5 - Rappresentazione grafica dell’elasticità .............................................................................................. 36
Figura 2. 6 - Determinazione grafica del Break-Even-Point ..................................................................................... 37
Figura 2. 7 - Determinazione analitica del Break-Even-Point .................................................................................. 38
Figura 2. 8 - Progressione dei costi fissi ................................................................................................................... 41
Figura 2. 9 - Curva dei costi di lungo periodo .......................................................................................................... 42
Figura 3. 1. - Le forze del macroambiente ............................................................................................................... 48
Figura 3. 2. - Il modello della concorrenza allargata: gli attori ................................................................................ 54
Figura 3. 3. - Il modello della concorrenza allargata: ruoli ed influenza degli attori ............................................... 54
Figura 3. 4. - Matrice di complessità ambientale .................................................................................................... 57
Figura 3. 5. - Il paradigma di Bain ............................................................................................................................ 62
Figura 3. 6. - L’identificazione di un’ASA per un’impresa di torrefazione ............................................................... 66
Figura 3. 7. - Le forze dell’ambiente competitivo nel settore del caffè torrefatto per le famiglie .......................... 68
Figura 4. 1. - Le cinque parti dell’organizzazione..................................................................................................... 70
Figura 4. 2 - La specializzazione delle mansioni ....................................................................................................... 77
Figura 4. 3. - Organigramma generico ..................................................................................................................... 79
Figura 4. 4. - Organigramma gerarchico-funzionale e relazione con le cinque parti dell’organizzazione ............... 79
Figura 4. 5. - Strutture semplici ............................................................................................................................... 81
Figura 4. 6. - Struttura gerarchico - funzionale ........................................................................................................ 82
Figura 4. 7 – Struttura organizzativa divisionale..................................................................................................... 83
Figura 4. 8. - Struttura organizzativa divisionale con funzioni accentrate al primo livelloù .................................... 86
Figura 4. 9. - Struttura organizzativa a matrice ....................................................................................................... 87
Figura 4. 10. - Collegamenti laterali in una struttura organizzativa gerarchico-funzionale .................................... 90
Figura 4. 11. - Posizione di un manager integratore in una struttura organizzativa gerarchico- funzionale .......... 91
Figura 5. 2. - Classificazioni dei prodotti .................................................................................................................. 97
Figura 5. 3. – Esempi di beni di consumo ................................................................................................................ 98
Figura 5. 4. - Ciclo di vita del prodotto .................................................................................................................. 106
Figura 5. 5. - Dinamica del mercato nella fase di primo sviluppo .......................................................................... 108
Figura 5. 6. - Dinamica del mercato nella fase di pieno sviluppo .......................................................................... 109
Figura 5. 7. - Esempio numerico della differenza tra primo sviluppo e pieno sviluppo ........................................ 109
Figura 5. 8. – Le principali focalizzazioni dell’impresa nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto ................. 110
Figura 6. 1. - L’ordine gerarchico dei concetti di strategia .................................................................................... 115
Figura 6. 2. - Matrice di diversificazione (di Ansoff) .............................................................................................. 122
Figura 6. 3. – Matrice delle strategie competitive (di Porter) ............................................................................... 126
Figura 7. 1. - Il sistema impresa-fornitore-finanziatore ......................................................................................... 131

4
Figura 7. 2. - Determinazione grafica del periodo di recupero .............................................................................. 137
Figura 7. 3. - Determinazione grafica del periodo di recupero attualizzato .......................................................... 137
Figura 7. 4. - Relazione tra VAN e TIR .................................................................................................................... 137

5
INDICE DELLE EQUAZIO NI
Equazione 1. 1 𝑄 = 𝑓(𝐶, 𝐿) ............................................................................................................ 15
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑡𝑡𝑒𝑛𝑢𝑡𝑜
Equazione 1. 2 = 𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎 .............................................................. 17
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑖𝑠𝑠𝑎𝑡𝑜
𝑄𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
Equazione 1. 3 = 𝐸𝑇𝐺 ........................................................................................................ 18
𝑄𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡
𝑉𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
Equazione 1. 4 𝐸𝐸𝐺 = .......................................................................................... 19
𝐶𝑙𝑎𝑣𝑜𝑟𝑜 +𝐶𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒
𝑅𝑉
Equazione 1. 5 𝐸𝐸 = ........................................................................................... 19
𝐶𝐿𝑆+𝐶𝐹𝑙+𝐶𝐿𝐼+𝐶𝐹𝑜
𝑅𝑉
Equazione 1. 6 𝐸𝐸 = > 1 ..................................................................................... 21
𝐶𝑀𝑃+𝐶𝐿𝑆+𝑄𝐴+𝑖𝐷
Equazione 1. 7 𝑅𝑉 = 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 + 𝑈𝐿 ..................................................................... 23
(𝑈𝐿+𝑖𝐷)
Equazione 1. 8 𝑅𝑂𝐼 = (𝐶𝑃+𝐷)
........................................................................................................ 24
𝑈𝐿
Equazione 1. 9 𝑅𝑂𝐸 = 𝐶𝑃 ............................................................................................................... 24
𝐷
Equazione 1. 10 𝑅𝑂𝐸 = 𝑅𝑂𝐼 + (𝑅𝑂𝐼 − 𝑖) ∗ 𝐶𝑃 ........................................................................... 25
𝑖𝐷+𝑐𝑜𝐶𝑃
Equazione 1. 11 𝑐𝑚𝑝𝑐 = ................................................................................................. 26
𝐷+𝐶𝑃
Equazione 1. 12 𝑉𝐴 = 𝑅𝑉 − 𝐶𝑀𝑃 ............................................................................................... 27
Equazione 1. 13 𝑉𝐴 = 𝐶𝐿𝑆 + 𝑈𝐿 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 .............................................................................. 28
Equazione 1. 14 𝐶𝑎𝑠ℎ − 𝐹𝑙𝑜𝑤 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 = 𝑄𝐴 + 𝑈𝑁𝑁𝐷 ............................................................ 28
Equazione 1. 15 𝑅𝑓 = 𝑄𝑝 − 𝑄𝑣 + 𝑅𝑖 .......................................................................................... 30
Equazione 1. 16 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 + 𝑈𝐿 − 𝑉𝑅𝑓 − 𝑉𝑟𝑖 + 𝑉𝑃𝑖 + 𝑅𝑣𝑎𝑟𝑖 = 𝑐𝑢𝑄𝑝 .......... 30

𝐶𝐹 𝐶𝑉
Equazione 2. 1 𝑐𝑢 = + ......................................................................................................... 34
𝑄 𝑄
𝐶𝐹
Equazione 2. 2 Qe= (𝑝−𝑐𝑣) .............................................................................................................. 38
𝐶𝐹+𝑈𝐿
Equazione 2. 3 Q* = (𝑝−𝑐𝑣) ............................................................................................................ 39

Equazione 7.1 ∑𝑛𝑘=0 𝐷𝐼𝑘 = 𝐾 ...................................................................................................... 133


𝑈𝐿𝑘 𝑉𝑅𝐴𝑘
Equazione 7.2 𝑅𝑂𝐼𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = ∑𝑛𝑘=1 𝑛
/ ∑𝑛𝑘=1 𝑛
..................................................................... 134
𝑛
Equazione 7.3 𝑀𝑛 = 𝐾 ∗ (1 + 𝑖) ............................................................................................. 134
𝑛 𝑀
Equazione 7.4 𝐾 = (1+𝑖)𝑛 ............................................................................................................ 134
𝐷𝐼𝑁
Equazione 7.5 𝑉𝐴𝑁 = ∑𝑛𝑘=1 (1+𝑖)𝑇𝐼𝑅
𝑘
........................................................................................... 135
𝐷𝐼𝑁𝑘
Equazione 7.6 ∑𝑛𝑘=1 = 0 ................................................................................................. 135
(1+𝑖)𝑇𝐼𝑅
𝐷𝐼𝑁
Equazione 7.7 𝑉𝐴𝑁 = ∑𝑛𝑘=1 (1+𝑖)𝑘𝑘 + 𝑉𝑅𝑛 .................................................................................. 136

6
GLOSSARIO
Q Quantità di output
C Fattore produttivo Capitale
L Fattore produttivo Lavoro
EI Efficacia Interna
ETG Efficienza Tecnica Globale
P Produttività
ETSi Efficienza Tecnica Specifica del fattore i-esimo
EEG (anche EE) Efficienza Economica Globale
Voutput Valore dell’output
Clavoro Costo del lavoro
Ccapitale Costo del capitale
RV Ricavi delle vendite
CLS Costo del lavoro salariato
CLI Costo del lavoro imprenditoriale
CFo Costo dei fattori di fondo; anche CF = Costi Fissi; anche QA + iD
CFl Costo dei fattori di flusso; anche CV = Costi Variabili; CCP = Costi
Correnti di Produzione; anche CLS + CMP
CT Costi Totali
cu Costo Unitario
p prezzo
QA Quote di ammortamento
iD Ammontare dell’interesse sul debito
D Capitale di debito (di terzi)
i Tasso di interesse passivo sui debiti
MLC Margine Lordo Commerciale
UL Utile Lordo
VA Valore Aggiunto
UN Utile Netto
UNND Utile Netto Non Distribuito
CFINT Cash Flow Interno
CP Capitale proprio
D Capitale di terzi
K Capitale complessivo investito
DI Disponibilità (D=RV-CCP-iD)
DIN Disponibilità nette (D=RV-CCP-iD-K)
DINcum Diaponibilità cumulate
CF Flusso di cassa

7
Riferimenti bibliografici per gli approfondimenti

Hofer, C. W., & Schendel, D. 1988. La formulazione della strategia aziendale: Franco
Angeli.

Mintzberg, H. 1996. La progettazione dell'organizzazione aziendale: Il Mulino.

Panati, G., & Golinelli, G. M. 1998. Tecnica economica industriale e commerciale:


imprese, strategie e management: Carocci.

Rispoli, M. 1989. L'Impresa industriale: economia, tecnologia, management: Il


Mulino.

Sciarelli, S. 2017. La gestione dell'impresa. Tra teoria e pratica aziendale: CEDAM.

8
CAPITOLO PRIMO - EFFICIENZA, EFFICACIA E REDDITIVITÀ DELLE IMPRESE

1.1. CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE

Ai fini dello studio sistematico delle problematiche gestionali ed organizzative delle imprese rilevano
alcune possibili classificazioni.
Esse possono essere effettuate lungo le dimensioni della tipologia produttiva (imprese produttrici
di beni o servizi); dell’assetto proprietario (pubblico o privato); delle finalità perseguite dalle imprese
(sociali o per il profitto, profit-oriented); dalla dimensione (impresa piccola, media, grande).
Queste non sono che alcune delle modalità mediante le quali è possibile classificare le imprese. Ad
uno studio di maggiore dettaglio, infatti, si osserva che esistono altre modalità di classificazione;
una di queste, per esempio, è rappresentata dal processo produttivo (continuo o discontinuo, di
grande, media o piccola serie).
Lo “spazio” problematico da esaminare è dunque complesso essendo a più dimensioni in quanto le
imprese reali possono presentare combinazioni diverse delle caratteristiche richiamate.
Le problematiche gestionali ed organizzative di una piccola impresa, ad esempio, risultano
significativamente diverse rispetto a quelle di un’impresa di medie dimensioni anche se le stesse
sono, per quanto riguarda gli altri parametri, del tutto simili. Va osservato, tuttavia, che i principi
che saranno illustrati in questo corso valgono, in generale ed in prima approssimazione, per tutti i
tipi di imprese considerati.

1.1.1. CLASSIFICAZIONE IN BASE ALLA TIPOLOGIA PRODUTTIVA


La principale differenza tra la produzione di beni e quella di servizi consiste nella possibilità di
trasportare ed immagazzinare i beni materiali ottenuti nel primo caso mentre ciò non è possibile
per i servizi. La produzione industriale può essere pertanto concentrata in stabilimenti distanti dai
luoghi di consumo, mentre l’erogazione di servizi impone quasi sempre il diretto coinvolgimento
degli utenti: essa è dunque generalmente caratterizzata dalla simultaneità tra erogazione e
consumo, mentre nelle attività industriali la produzione precede necessariamente il consumo.
Con riferimento alla gestione delle quantità prodotte, la possibilità di accumulare scorte di materie
prime, semilavorati, componenti, ecc. e giacenze di prodotti finiti consente, nelle attività industriali,
sia di svincolare i ritmi produttivi dalle fluttuazioni della domanda sia di sfruttare adeguatamente la
capacità produttiva degli impianti.1 Al contrario, nel caso dei servizi, l’impossibilità di accumulare
scorte o giacenze impone alla produzione di variare in funzione della domanda causando così
notevoli problemi di dimensionamento della capacità produttiva. Infatti, questa deve essere tale da
affrontare le punte di domanda della clientela per garantire in ogni momento la disponibilità del

1
I termini “scorte” e “giacenze” vengono frequentemente utilizzati come sinonimi; è opportuno comunque osservare
che il termine “scorte” è più appropriato nel caso ci si riferisca a materie prime, semilavorati, ecc. ovvero agli input del
processo produttivo mentre il termine “giacenze” meglio si attaglia nel discutere dei prodotti finiti.
9
servizio riducendo al minimo le attese. Ciò determina, in tali imprese, un sistematico sottoutilizzo
della capacità produttiva nei periodi in cui il livello di domanda risulta piu’ basso rispetto ai periodi
di punta.2
Un’ulteriore importante differenza riguarda la gestione della qualità. Nella produzione industriale è
possibile effettuare il controllo preventivo della qualità dei prodotti mediante adeguati collaudi
prima della loro commercializzazione. Ciò consente di provvedere alla riparazione o sostituzione dei
prodotti difettosi prima di effettuare la consegna al cliente, con evidenti riduzioni dei costi legati ai
resi di prodotti difettosi. Nella produzione di servizi la simultaneità tra produzione e consumo
impedisce la realizzazione di qualsiasi controllo preventivo. Il servizio deve sempre espletarsi in
modo corretto; se ciò non avviene, l’impresa è costretta a qualunque intervento correttivo
successivo indipendentemente dal suo costo, per evitare danni di immagine e la possibile perdita
del cliente.
Una ulteriore fondamentale differenza attiene la misura delle prestazioni. La valutazione delle
prestazioni della produzione industriale può avvenire mediante criteri di misurazione oggettivi in
grado di fornire risposte adeguate ed affidabili (contabilità industriale, controllo di qualità, livello di
servizio). Nella produzione di servizi invece la difficoltà di codificare ex-ante l’output del processo in
modo soddisfacente rende difficile l’applicazione di criteri di valutazione oggettivi in quanto si
devono lasciare ampi margini di adattabilità alle esigenze individuali dei clienti ed all’intensità di
erogazione imposta dalla domanda.

1.1.2. CLASSIFICAZIONE IN BASE ALLA FINALITÀ


Gli assetti proprietari determinano, fondamentalmente, le finalità di profitto o sociali delle imprese.
In generale, con l’eccezione della categoria delle imprese non-profit, l'impresa privata opera per il
profitto mentre l'azienda pubblica opera per il miglioramento del benessere collettivo.
Per comprendere il concetto di finalità sociale (miglioramento del benessere collettivo), basta
soffermarsi a considerare che la principale caratteristica di un’impresa pubblica è di essere di
proprietà della collettività; è evidente che, coincidendo produttore e consumatore, è esclusa la
possibilità del fine di profitto e insorge l’obiettivo del miglioramento del benessere collettivo.
L’impresa privata, invece, opera per il profitto stabile e duraturo da assicurare all’imprenditore, cioè
opera per il profitto di lungo periodo, che significa anche crescita dell’impresa o almeno
sopravvivenza della stessa.
Gli obiettivi dell’impresa pubblica, invece, consistenti nel perseguire il benessere della collettività,
non si riducono ad una sola variabile (profitto di lungo periodo dell’impresa privata), ma sono
molteplici e a volte tra loro contrastanti; i principali tra essi sono i seguenti:
 coerenza con gli obiettivi di politica economica generale e con gli obiettivi di politica
economica settoriale;

2
Nelle imprese di servizi, un corretto bilanciamento tra le esigenze di soddisfazione della domanda in una situazione di
elevati costi fissi avviene mediante adeguate politiche commerciali di differenziazione delle tariffe per fasce orarie (per
es. utenze elettriche) o per periodi specifici (compagnie aeree, servizi alberghieri, ecc.).
10
 redistribuzione del reddito; questa viene ottenuta attraverso la vendita (del bene o del
servizio) a prezzi (o tariffe) sociali, non necessariamente legati al costo reale di produzione:
attraverso il sistema della tassazione indiretta, in cui ciascun contribuente paga le tasse in
funzione del proprio reddito, e che consente la produzione stessa del bene o del servizio, si
crea infatti un flusso di ricchezza che si ridistribuisce tra le diverse classi sociali;
 capacità tendenziale di coprire, con i ricavi delle vendite, i costi di produzione, in modo tale
da non dovere ricorrere alle sovvenzioni da parte dello Stato.

1.1.3. CLASSIFICAZIONE IN BASE AI PROCESSI PRODUTTIVI


Una possibile tassonomia della molteplicità di processi produttivi esistenti può essere effettuata
sulla base di due variabili, segnatamente produttività e varietà. La produttività può essere definita
come “il flusso fisico di beni che si intende raggiungere (produttività ex-ante) o quello
effettivamente raggiunto (ex-post) in un determinato intervallo di tempo” mentre la varietà
(effettiva o potenziale) della produzione può essere a sua volta definita come il numero di famiglie
di prodotti diversi che l’impresa è in grado di realizzare nello stesso intervallo di tempo.3
La combinazione di tali variabili consente dunque di identificare diverse tipologie di processi
produttivi come rappresentato nella Figura 1.1.
 Processi produttivi continui;
 Processi produttivi discontinui o discreti: produzione in grande, media e piccola serie;
 Processi produttivi per unità distinte: produzione artigianale o su commessa.

Figura 1. 1 - Classificazione dei processi produttivi in base a produttività e varietà

curva a

È intuitivo come tra produttività e varietà esista una relazione inversa (trade-off), cioè che
all’aumentare della varietà la produttività necessariamente diminuisce. Basta immaginare, al

3
La produttività giornaliera di un’impresa produttrice di lavatrici è data dunque dal numero di lavatrici prodotte in un
giorno (per es. 10). Questo dato non specifica se le lavatrici stesse siano tutte uguali (varietà uguale a 1) oppure se siano
di 10 modelli diversi e per ogni modello si abbia 1 lavatrice (varietà uguale a 10).
11
riguardo, un processo produttivo in cui vengono prodotte in un giorno 100 lavatrici tutte uguali
mediante un impianto o una serie di essi: in questo caso il processo produttivo procede senza
interruzioni. Se viceversa si dovessero produrre 100 lavatrici di 10 modelli diversi (in numero di dieci
per ciascun modello) sarebbe necessario interrompere il processo per dieci volte per riprogrammare
e/o riattrezzare la macchina, con conseguente perdita di tempo e dunque di produttività. Questa
relazione inversa (trade-off) è rappresentata in Fig. 1, nella quale è evidente come all’aumentare
della varietà la produttività diminuisce (curva a).
Nella figura sono rappresentate anche le classi di processi produttivi precedentemente individuate
in relazione appunto alle loro caratteristiche di produttività e varietà.
Risulta graficamente visibile che i processi aventi maggiore produttività risultano quelli continui e di
grande serie mentre quelli unitari e di piccola serie sono caratterizzati da elevata varietà e bassa
produttività. Esempi di produzioni continue provengono dal settore petrolchimico (raffinazione del
greggio petrolifero), dalla produzione della carta, del nylon, ecc. mentre all’estremo opposto
troviamo le produzioni artigianali.
La disamina dei diversi processi produttivi evidenzia il trade off esistente tra varietà e produttività:
gli elevati volumi connessi alla produzione industriale soffrono dell’incapacità di adeguarsi alla
variabilità qualitativa della domanda (bassa flessibilità produttiva) e, all’altro estremo, la
personalizzazione spinta dei prodotti rende impossibile raggiungere elevati volumi di produzione.
PROCESSI CONTINUI
Le produzioni continue vengono generalmente realizzate in impianti molto complessi e di grandi
dimensioni, il cui esercizio deve essere svolto in continuo possibilmente senza interruzioni proprio
pena la perdita di produttività. La principale caratteristica delle produzioni continue consiste nella
standardizzazione degli output, degli input e delle condizioni di funzionamento degli impianti.
Scostamenti anche lievi di temperatura e pressione di una “sezione” di una torre di distillazione in
un processo petrolchimico – derivanti, ad esempio, dall’utilizzo di un greggio petrolifero avente
proprietà chimico-fisiche anche lievemente diverse rispetto a quelle usuali – determinano
alterazioni significative in tutto il processo per il quale l’impianto è stato progettato e realizzato.
La produzione è tipicamente per il magazzino, salvo le sporadiche eccezioni in cui l’impresa sia legata
a particolari clienti che esprimono un’elevata domanda di un dato prodotto o faccia parte di una
rete di imprese tutte concorrenti alla produzione di determinati beni, casi in cui il fluire dei prodotti
intermedi tra le diverse imprese deve avvenire il più rapidamente possibile limitando al minimo il
ricorso all’immagazzinamento.
Altre caratteristiche della produzione continua consistono nell’ottenimento di beni congiunti e
sottoprodotti e la necessità del controllo di qualità e di processo.4

4
Il concetto di prodotti (beni) congiunti è relativo alle produzioni in cui non è possibile ottenere un unico prodotto in
quanto il processo produttivo ne genera congiuntamente altri utilizzabili nello stesso settore di attività dell’impresa. È
il caso della produzione petrolifera, in cui dalle diverse sezioni di una torre di distillazione si ottengono vari derivati del
petrolio (benzina, gasolio e gasolio leggero dalle sezioni centrali, gas di petrolio (GPL) dalle sezioni superiori, oli
lubrificanti e perfino bitume dalle sezioni di base). Si definiscono sottoprodotti industriali i prodotti dell’attività
12
Il processo continuo è dunque elaborato per uno specifico prodotto (o famiglia di prodotti) secondo
precisi standard per cui utilizzano impianti a ciclo continuo obbligato o sequenzialmente obbligato
in quanto si ispirano ad una concezione tecnica strettamente unitaria in cui le macchine devono
porsi necessariamente in una sequenza non modificabile.
Uno dei fattori determinanti la elevata produttività delle produzioni continue è rappresentato dal
miglior lead-time o tempo di produzione (“periodo intercorrente tra il momento in cui tutti gli input
della produzione sono disponibili ed il momento in cui è ottenuto l’output”) in parte dovuto
all’eliminazione del set-up-time inteso quale “tempo di riattrezzaggio degli impianti”.
PROCESSI DISCONTINUI
I processi discontinui o discreti, tipici dell’industria manifatturiera, si svolgono in impianti in cui le
operazioni non devono essere compiute necessariamente in sequenza, ma alcune di esse possono
essere compiute in serie mentre altre in parallelo determinando maggiori lead-time e set-up-time
rispetto alle produzioni continue.
Nell’ambito dei processi discontinui è possibile riconoscere diverse tipologie, caratterizzate da
differenti livelli di produttività e varietà; nel dettaglio si riconoscono:
 produzioni in serie di diversa grandezza quali grande- media-piccola;
 produzioni per unità distinte: artigianali o su commessa.
La tipologia produttiva costituita dalle produzioni in serie è ampia e composita. In essa si ritrovano
produzioni che vanno dagli altissimi ed alti volumi di pochi prodotti standardizzati a volumi limitati
di un numero a volte consistente di famiglie diverse di prodotti. In quest’ambito, una prima
distinzione opportuna è quella tra produzione di grande serie e di media-piccola serie.
La produzione in grande serie - ispirata al modello di produzione continua- è caratterizzata da
standardizzazione vincolante di processo e di prodotto; dal rilievo attributo agli alti volumi di
produzione ed alle economie di scala ottenibili attraverso l’esercizio dell’impianto in maniera
ripetitiva e continua; da un’elevata rigidità degli impianti in ragione dei vincoli di interconnessione
tra le singole apparecchiature. Anche le produzioni in grande serie sono perciò caratterizzate da
elevati livelli di produttività e bassa varietà (esempio: pneumatici).
Le produzioni in media e piccola serie si caratterizzano per volumi inferiori rispetto alle precedenti
tipologie delineate e numero maggiore di famiglie di prodotti ottenuti da un determinato processo
produttivo. Tale proprietà deriva all’impianto dai ridotti tempi di set-up, riattrezzaggio e
riprogrammazione delle macchine.
Esempi di media e piccola serie sono dati dal settore automobilistico: automobili Fiat nel primo caso
e Ferrari nel secondo.

dell’impresa che, non costituendo l’oggetto dell’attività principale, scaturiscono dal processo industriale dell’impresa
stessa e sono destinati ad un ulteriore impiego o al consumo da parte di imprese appartenenti ad altri settori di attività
economica. I sottoprodotti non vanno confusi con gli scarti industriali e con i rifiuti che possono, opportunamente
trattati, essere riciclati o, in mancanza di tale possibilità, avviati a discarica.
13
PRODUZIONI SU COMMESSA
Le produzioni artigianali o su commessa (o per unità distinte) attengono alla realizzazione di prodotti
complessi e/o “unici” realizzato sulla base di specifiche tecniche fornite dal cliente. Esempi sono dati
dall’attività svolta da un sarto nel primo caso e da un’impresa di ingegneria nel secondo caso. I
relativi processi sono caratterizzati da un basso livello di produttività dovuta allo svolgimento di
operazioni non ripetitive e da un’elevata varietà in quanto il prodotto è realizzato per un cliente
specifico e potrebbe non essere mai più realizzato in futuro. Rileva inoltre considerare lo
svolgimento di numerosi compiti (l’allargamento orizzontale delle mansioni) da parte degli addetti
e che la progettazione diviene parte integrante del processo di produzione.

1.2. LA FUNZIONE DI PRODUZIONE

Tutte le imprese, siano esse produttrici di beni oppure di servizi, svolgono, al centro del loro
percorso di creazione del valore, un’attività di trasformazione di risorse, che costituiscono gli
“input” del processo produttivo, in altre risorse (“output”) aventi diverse caratteristiche e
funzionalità.
Il concetto di trasformazione si lega strettamente a quello di produzione ma risulta più ampio.
Infatti, il termine produzione evoca generalmente un processo chimico-fisico di trasformazione di
risorse in beni materiali (per es. automobili, lavatrici, apparecchi televisivi, ecc.) aventi diverse
caratteristiche e funzioni d'uso. Un'impresa automobilistica, per esempio, utilizza materie prime,
semilavorati (lamiere di acciaio, ecc.) e componenti (il cruscotto, i vetri, gli pneumatici) per
produrre autovetture destinate ad un mercato finale o intermedio. Il processo chimico-fisico, in
realtà, è sempre presente ma non costituisce, in molti casi, la parte sostanziale della trasformazione:
per esempio, il trasporto è finalizzato a spostare merci e/o passeggeri nello spazio e come tale viene
studiato (le sue caratteristiche di velocità, comfort, sicurezza, ecc.): il fatto che il gasolio per
autotrazione subisca una trasformazione chimico-fisica in seguito al suo utilizzo nel motore diesel
non appare, in questo caso, l'aspetto rilevante della trasformazione. Anche le imprese commerciali
non effettuano una trasformazione chimico-fisica, come le banche e la maggior parte delle imprese
del settore dei servizi (terziario).
I semilavorati sono materiali che hanno bisogno di ulteriori lavorazioni per poter entrare a far parte
del prodotto finito; i componenti entrano a far parte del prodotto finito (automobile) e non hanno
bisogno di ulteriori lavorazioni (per esempio, gli pneumatici).
Ai fini dello studio delle trasformazioni, l'impresa può essere vista come una "scatola nera" avente
la proprietà di trasformare gli input (materie prime, semilavorati, componenti) in output (prodotti
finiti). Questo processo di trasformazione è governato dalla funzione di produzione, che è una
relazione matematica astratta che lega la quantità di prodotto ottenuto dall’impresa alle quantità
di fattori produttivi che entrano nel processo in un determinato intervallo di tempo Δt5.

5
Gli intervalli (di tempo o di qualsiasi altra grandezza) vengono sempre indicati con la D maiuscola greca Δ.
14
In particolare, nei corsi svolti precedentemente si è evidenziato che la quantità di prodotto (quantità
di output di una funzione di produzione) è funzione di due grandi categorie di fattori produttivi: il
capitale ed il lavoro.
La formulazione generale e generica della funzione di produzione è:

Equazione 1. 1 𝑄 = 𝑓(𝐶, 𝐿)
in cui:
 Q = quantità di prodotto ottenuto (output);
 C = quantità di capitale utilizzato, formato da una parte di capitale proprio (CP) e una parte
di capitale di terzi (D);
 L = quantità di lavoro utilizzato (lavoro salariato, lavoro imprenditoriale;
 F = legame funzionale tra Q, C ed L.
Si sottolinea che la relazione vale in un determinato periodo di tempo, cioè la quantità di prodotto
ottenuto in un determinato processo produttivo è funzione delle quantità di fattori produttivi
impiegati in un periodo di tempo di riferimento.
Da questo punto in poi, quando non diversamente specificato, il periodo di riferimento è posto
uguale alla durata dell'esercizio, cioè un anno.
Questa convenzione permetterà, nel prosieguo, di rendere coerenti le osservazioni tecniche proprie
dell'Economia e gestione delle imprese con quelle contabili dell’Economia aziendale e della
Ragioneria.

1.3. I FATTORI DELLA PRODUZIONE

Il capitale ed il lavoro rappresentano due grandi classi di fattori produttivi generici: nelle due classi
rientrano, infatti, innumerevoli fattori produttivi specifici.
I fattori produttivi si distinguono in fattori di flusso della produzione (lavoro e capitale necessario
per le spese correnti dell’impresa) e fattori di fondo (capitale utilizzato per acquisire le
immobilizzazioni tecniche materiali ed immateriali, ovvero capannoni industriali, impianti,
macchine, software, ecc.). Alla categoria dei fattori di fondo appartengono il capitale proprio
dell’imprenditore e, se presente -come accade nella grande maggioranza dei casi-, il capitale preso
a prestito (di terzi).

1.3.1. IL LAVORO
Il lavoro comprende, in sintesi estrema, due categorie specifiche di fattori produttivi: il lavoro
imprenditoriale e il lavoro salariato.
Il lavoro salariato è il lavoro svolto da tutti coloro che partecipano al processo produttivo
dell’impresa in via diretta o indiretta, in ordine al raggiungimento degli obiettivi dell’impresa e per
questo ripagato da un salario.

15
II lavoro imprenditoriale si distingue dal lavoro salariato in relazione alle modalità di compenso; il
lavoratore salariato, infatti, percepisce uno stipendio o, se è un professionista, il corrispettivo di una
parcella per prestazioni professionali.
II lavoro dell'imprenditore, invece, viene remunerato dall’attività dell’impresa solo se l'impresa
produce un utile; in caso di perdita (riferita al periodo di riferimento, ovvero l'esercizio)
l'imprenditore subirà direttamente la perdita stessa; in condizioni di perdita persistente, l'impresa
sarà costretta a cessare la propria attività e con ciò la funzione dell'imprenditore.
L'imprenditore è, infatti, colui che conferisce all'impresa almeno tre risorse fondamentali:
 un'idea imprenditoriale;
 il suo lavoro d'imprenditore, che può abbracciare tutti gli aspetti dell’attività d’impresa
descritti in questo corso;6
 il capitale di rischio, connesso al concetto stesso d'impresa.
Si possono effettuare ulteriori classificazioni del lavoro salariato, ad esempio tra lavoro impiegatizio
e lavoro operaio, tra lavoro nell’area amministrativa dell'impresa, nell'area tecnica, in quella delle
vendite, ecc.
È importante osservare che il lavoro svolto durante un determinato periodo di tempo non è
riutilizzabile, cioè esso si “consuma” durante il processo produttivo: il lavoro verrà, pertanto,
definito un fattore di flusso della produzione.

1.3.2. IL CAPITALE
Il capitale si distingue in una parte necessaria per coprire tutti i costi che l'impresa sostiene per
l'acquisizione di materie prime, semilavorati e componenti, ovvero i fattori della produzione che “si
consumano" durante il periodo di tempo preso in riferimento (l'esercizio) e in una parte necessaria
per realizzare le immobilizzazioni tecniche ovvero strutture, infrastrutture ed altro aventi durata
pluriennale, ovvero che “non si consumano” nel corso del periodo di tempo preso in riferimento.
L’espressione banale “si consuma” viene utilizzato da ora in poi come sinonimo di quella corretta
“esaurisce la propria utilità” durante il processo produttivo.
È opportuno esplicitare che con il termine “si consumano” nel periodo di tempo preso a riferimento
si intende la circostanza per la quale un determinato fattore produttivo, una volta utilizzato nel
processo di trasformazione, non può più essere riutilizzato. Ad esempio, i componenti (gli
pneumatici dell’automobile) che entrano a far parte del prodotto finito “automobile” non si sono
fisicamente, tecnologicamente ed economicamente “consumati”; essi si sono, tuttavia, consumati

6
Imprenditore e manager non sono sinonimi: nelle imprese medio-grandi la gestione (curata dai manager) è
generalmente distinta dalla proprietà, che è dell’imprenditore. In tali imprese l’imprenditore definisce i macro-obiettivi
e i manager elaborano e mettono in atto le strategie necessarie per il loro conseguimento. Se il manager partecipa anche
agli utili dell’impresa -ad esempio detenendone azioni nel caso di una Società per Azioni - è probabile una consonanza
degli obiettivi delle due parti; in altri casi possono sorgere interessi divergenti. Nel caso delle piccole imprese è frequente
che l’imprenditore sia contemporaneamente manager, si pensi ad esempio alle numerosissime imprese familiari
esistenti in Italia.
16
per quanto riguarda il processo di trasformazione. Infatti, una volta montati, gli pneumatici
rappresentano per l'impresa un input non più utilizzabile.
Al pari del lavoro, il capitale necessario per acquistare ciò che si consuma durante il processo
produttivo è parimenti un fattore di flusso della produzione.
Si noti che nell’ambito del capitale necessario per acquistare i fattori di flusso della produzione è
incluso quello relativo alla copertura del costo del lavoro. Ciò non significa che nella formulazione
della funzione di produzione si commette un errore di duplicazione considerando due volte lo stesso
fattore produttivo; infatti, per convenzione, si può considerare che il capitale in questione sia
relativo solo all’approvvigionamento di materie prime, semilavorati e componenti.

1.4. CRITERI DI EFFICACIA

In termini generali, l'efficacia esprime una misura del grado con cui un'organizzazione riesce a
realizzare i propri fini (sviluppo, dominio del mercato, autonomia nell'ambiente, ecc.).
Tale concetto può essere scisso in due sottocriteri:
 efficacia esterna: riguarda il grado di soddisfazione del consumatore, ed è legato al concetto
di accettazione del prodotto. Si considerino, ad esempio, la Barilla e la Molisana, imprese
produttrici di pasta alimentare; la Barilla ha una prospettiva esterna più importante di quella
della Molisana, comprovata dal numero di persone che acquistano il primo tipo di pasta
alimentare fondamentalmente per “l'identità visuale” dell'impresa;
 efficacia interna: esprime il rapporto tra il risultato ottenuto ed un risultato prefissato a
priori:
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑡𝑡𝑒𝑛𝑢𝑡𝑜
Equazione 1. 2 = 𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑖𝑠𝑠𝑎𝑡𝑜

Il risultato prefissato (standard) può essere, per esempio, la quantità di prodotto che ci si prefigge
di ottenere in un dato anno.
Per esempio, se un'impresa si pone come obiettivo di ottenere una quantità di produzione pari a
100 unità di prodotto in un dato periodo e consegue, invece, una produzione pari a 80 unità di
prodotto, il risultato in termini di efficacia, nel perseguimento di quel determinato obiettivo, è pari
a 80/100 = 80%. Il risultato prefissato è dunque una variabile soggettiva e l'obiettivo prefissato deve
essere quanto più possibile realistico e coerente con le risorse di cui l'azienda dispone.

1.5. CRITERI DI EFFICIENZA

Come precedentemente esposto, la funzione di produzione, che è caratteristica di ogni azienda,


indica che la quantità di prodotto ottenuta in un determinato processo di trasformazione in un
determinato periodo di tempo è funzione dei fattori produttivi impiegati nello stesso tempo (Δt,

17
posto convenzionalmente pari ad 1 esercizio); "f" è la funzione che lega la quantità di output con la
quantità di input. In sintesi grafica si ha:

Figura 1. 2 - L’impresa come “scatola nera”

Q
L
f

input output

Per ciascuno dei fattori produttivi si individuano:


 nella categoria del capitale: il capitale (proprio e di terzi) necessario per l’acquisizione delle
immobilizzazioni tecniche e quello necessario per acquisire i fattori di flusso della
produzione;
 nella categoria del lavoro: il lavoro salariato (LS) ed il lavoro imprenditoriale (LI).
La formulazione di “f” non è stata mai calcolata per nessuna impresa reale; tuttavia, per
comprendere le caratteristiche di una certa funzione “f”, si può ricorrere al concetto di Efficienza
Tecnica Globale (ETG)7:

𝑄𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
Equazione 1. 3 = 𝐸𝑇𝐺
𝑄𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡

Questa grandezza può essere riguardata anche come il grado di sfruttamento (rendimento) dei
fattori produttivi.
È opportuno precisare che la grandezza ETG talvolta assume erroneamente la denominazione di
produttività; tuttavia, come precedentemente esplicitato, il concetto di produttività fa riferimento
alla quantità di prodotto ottenuta in un determinato intervallo di tempo (ad esempio Δt = 1
esercizio). In tal senso, la produttività di un impianto che produce bulloni è data dal numero di
bulloni che vengono prodotti in un anno; l’efficienza tecnica, invece, è data dal numero di bulloni
ottenuti rapportato alle quantità dei fattori produttivi impiegati (quantità di ferro, ore di lavoro,
energia elettrica, ecc.).
Pertanto, i due concetti di efficienza tecnica globale e di produttività devono essere tenuti
opportunamente distinti.
Con riferimento specifico all'ETG è opportuno evidenziare che essa è riferita alle quantità fisiche L
(quantità di lavoro) e C (quantità di capitale), ovvero a grandezze non omogenee; pertanto, la
difficoltà di pervenire ad una misurazione globale dell'ETG induce a considerare singolarmente i vari

7
Il concetto di efficienza tecnica non deve essere confuso con quello di produttività, che è data dalla quantità di prodotto
ottenuta in un determinato intervallo di tempo Δt.
18
fattori produttivi e, di conseguenza, a misurare l’Efficienza Tecnica Specifica dei fattori Capitale e
Lavoro o meglio di singoli fattori componenti gli stessi (rispettivamente quantità di energia QE e
quantità di lavoro salariato LS.

𝑄𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜


𝐸𝑇𝑆𝐿 = =
𝐿𝑆𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑂𝑟𝑒 𝑑𝑖 𝑙𝑎𝑣𝑜𝑟𝑜 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑔𝑎𝑡𝑒 𝑝𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒

𝑄𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜


𝐸𝑇𝐸 = 𝑄𝐸 =𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔𝑖𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑎
𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡

L'utilizzo degli indici di efficienza tecnica specifica del lavoro e del capitale, peraltro non sommabili
tra loro, non consente di ottenere una misurazione globale dell'efficienza tecnica. Pertanto, allo
scopo di rendere omogenei i termini del rapporto, occorre procedere a grandezze di valore,
trasformando, in tal modo, le misure di performance produttiva in misure omogenee di
performance economica.
All'uopo è necessario fare riferimento non più a quantità fisiche ma al valore economico che deve
essere attribuito ai singoli termini del rapporto.
Pertanto, dal rapporto ETG deriva l’Efficienza Economica Globale (EEG):

𝑉𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
Equazione 1. 4 𝐸𝐸𝐺 = 𝐶𝑙𝑎𝑣𝑜𝑟𝑜 +𝐶𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒

Per semplicità, da ora in avanti, EEG verrà indicata con EE.


II valore dell'output, al numeratore, è espresso dai ricavi delle vendite (RV) allorquando si realizzano
degli atti di acquisto effettivi da parte del consumatore.
Per quanto attiene il denominatore è necessario distinguere, con riferimento al capitale, il capitale
di fondo da quello di flusso: pertanto, il rapporto che esprime EE può essere scritto nel modo
seguente:
𝑅𝑉
Equazione 1. 5 𝐸𝐸 = 𝐶𝐿𝑆+𝐶𝐹𝑙+𝐶𝐿𝐼+𝐶𝐹𝑜
ove:
 RV = ricavi delle vendite;
 CLS = costo lavoro salariato;
 CLI = costo lavoro imprenditoriale;
 CFo = capitale necessario per l’acquisizione dei fattori di fondo;
 CFl = capitale necessario per l’acquisizione dei fattori di flusso.

Si osservi che l'efficienza tecnica ha una natura diversa dall’efficienza economica; pertanto, un buon
livello di efficienza tecnica non implica necessariamente un buon livello di efficienza economica e
viceversa: infatti, mentre l’efficienza tecnica rappresenta una caratteristica del solo processo
produttivo, l’efficienza economica rende conto del complessivo funzionamento dell’impresa. Ad
esempio, due imprese aventi pari efficienza tecnica possono avere diversi livelli di efficienza

19
economica per effetto di: maggiore capacità operativa della rete di vendita (che influisce sui ricavi
delle vendite RV); maggiore capacità della rete di acquisto di approvvigionarsi con fattori produttivi
di pari qualità a prezzi inferiori (che influisce su CLS, CMP, iD).
Si noti che, per identità dimensionale, CLS può essere sommato a CLI; infatti, essi sono espressi in
$/anno; viceversa, il valore del capitale necessario per l’acquisizione dei fattori di fondo (espresso
in $) e non può essere sommato ai precedenti: CFo [/] CFl.8
Per superare tale difficoltà si ricorre -relativamente alle immobilizzazioni tecniche-
all'ammortamento, qui utilizzato al fine di trasformare una grandezza di fondo in una grandezza di
flusso.
L’ammortamento
Si consideri, ad esempio, un'impresa che dispone di capitale fisso per un importo pari a 7.000 €, utilizzati nel
2015 per acquisire la capacità produttiva consistente in un impianto la cui durata di utilizzo è prevista essere
pari a 7 anni; mediante il procedimento dell’ammortamento il fattore di fondo (7.000 €) può essere
trasformato in fattore di flusso:
QA (quota di ammortamento) = 7.000 € / 7 anni [= € / anno] = 1.000
In questo modo si determina la quota di costo pluriennale – in realtà, nell’esempio fatto, sostenuto "una
tantum" nel 2015 - da attribuire a ciascuno dei 7 esercizi nei quali l’impianto viene utilizzato.

8
Il simbolo "uguale" tra parentesi quadra ha il significato di uguaglianza dimensionale; il secondo membro
dell'equazione, cioè, indica l'unità di misura del primo membro: per esempio, lunghezza [=] metri.
20
Un procedimento analogo riguarda la trasformazione del capitale di terzi (fattore di fondo) in fattore
di flusso:

Al denominatore si trovano dunque tutti i costi dell’impresa, segnatamente: costi del lavoro
(salariato e imprenditoriale, CLS e CLI); costi del capitale [(espresso dalle quote di ammortamento
(QA), dagli interessi sui debiti (iD), dal capitale necessario per l’acquisizione dei fattori di flusso della
produzione diversi dal lavoro salariato (CMP)].

In sintesi, per il necessario raccordo terminologico:


CFo = QA + iD
CFl = CLS + CMP (il capitale di flusso CFl viene anche denominato CCP, Costi Correnti di Produzione)

Ponendo tutti i costi di un’impresa al denominatore, eccetto quello del lavoro imprenditoriale (cioè
costo del lavoro salariato, costo per acquisizione materie prime, quota di ammortamento, interessi
sui debiti), al numeratore dovrà risultare, perché il lavoro imprenditoriale venga remunerato, un
valore maggiore: pertanto, il risultato dell'efficienza dovrebbe essere sempre maggiore di 1:9

𝑅𝑉
Equazione 1. 6 𝐸𝐸 = >1
𝐶𝑀𝑃+𝐶𝐿𝑆+𝑄𝐴+𝑖𝐷

Ciò a condizione, si ribadisce, che non si consideri il lavoro imprenditoriale; in tale caso il risultato
sarebbe uguale ad 1.

9
Ciò deriva dal fatto che l’obiettivo prioritario dell’azienda è quello di produrre un reddito. Pertanto, nell’Economia e
gestione delle imprese, l’efficienza ha un significato del tutto diverso dall’efficienza dei processi fisici e chimico-fisici, in
cui essa assume un valore sempre minore di 1.

21
1.6. PRINCIPIO DI REDDITIVITÀ

Il principio di redditività, che esprime la capacità dell'impresa di produrre reddito (utili) è espresso,
per conseguenzialità di ragionamento, dallo stesso rapporto che indica l'efficienza economica:
𝑅𝑉
𝐸𝐸 = >1
𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷
Tale rapporto, come già esposto, deve assumere un valore maggiore di 1.
Al fine di arricchire il contenuto informativo delle grandezze contenute in tale rapporto si può
ricorrere ad un procedimento di detrazioni successive dalla grandezza RV (ricavi delle vendite
misurati in $/anno) delle singole voci di costo al denominatore, nel modo indicato nella figura 1.3. Il
grafico in figura è anche, in estrema sintesi, l'ossatura del conto economico dell'impresa.

Figura 1. 3 - Flusso dei fondi (Schema parziale n. 1)

Ove:
 RV = ricavi delle vendite (fatturato)
 CLS = costo del lavoro salariato;
 CMP = costo delle materie prime;
 MLC = Margine Lordo Commerciale
 iD = interessi passivi che l'impresa deve corrispondere al sistema bancario per
l'approvvigionamento di eventuali mezzi finanziari; 10
 QA = quote di ammortamento;
 UL = utile lordo dell'impresa (costo del lavoro imprenditoriale, remunerazione
dell'imprenditore);

10
I debiti di cui trattasi sono debiti a medio e lungo termine e non debiti a breve (ad esempio, debiti di fornitura relativi
all’acquisizione di fattori produttivi di flusso presso un fornitore con pagamento a tre mesi). Ciò in quanto tutte le
grandezze considerate nel flusso dei fondi sono relative all’intervallo di tempo Δt considerato; se tale intervallo è pari
ad un esercizio (1 anno), i debiti accesi e ripagati nel corso dell’anno –ed i relativi interessi- non risultano “visibili”: in
particolare, l’interesse eventuale sul debito a breve va a comporre, cumulativamente, il costo del fattore della
produzione acquistato in tal modo.
22
 D = capitale di terzi;
 i = tasso d’interesse bancario sul debito D (il tasso di interesse è una grandezza
dimensionale, D è espresso in $).
Il Margine Lordo Commerciale (MLC) è un risultato (lordo) che si ottiene dalla differenza tra RV e
(CLS+CMP); in altre parole il MLC misura la differenza tra il fenomeno economico delle vendite e
quello degli acquisti (dei fattori di flusso della produzione); se dal MLC si detraggono QA e iD si
ottiene l’utile lordo dell'impresa.11
Quanto espresso in forma grafica si può esprimere nella forma fondamentale dell’equazione di
bilancio:

Equazione 1. 7 𝑅𝑉 = 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 + 𝑈𝐿

I dati economici precedentemente richiamati devono essere opportunamente interpretati tenendo


conto del fatto che un'impresa deve ispirarsi al criterio di redditività oltre che ai criteri di efficienza
tecnica ed efficienza economica.
Sulla base delle considerazioni fin qui svolte è opportuno approfondire lo schema del flusso dei
fondi, a cui si è precedentemente fatto richiamo; con riferimento ai fattori di costo e di ricavo,
definiti nella funzione di produzione. Il Margine Lordo Commerciale (MLC) si determina detraendo
dai ricavi delle vendite il costo del lavoro salariato e il costo delle materie prime; in tal modo si
ottiene una grandezza intermedia data dalla differenza tra i ricavi ed i costi correnti di produzione.
Proseguendo nello schema, dal Margine Lordo Commerciale si detraggono le quote di
ammortamento, ottenute dalla ripartizione del costo pluriennale in più anni, e un costo per gli
interessi pari ad una massa debitoria D relativa ad un capitale K, costituito, per esempio, per metà
da capitale di terzi e per metà da capitale proprio (CP), ottenendo l’utile lordo; infine dalla differenza
tra utile lordo e l'ammontare delle imposte (TAX) che gravano sugli utili d’impresa, si ottiene l'utile
netto (UN).

Figura 1. 4 - Flusso dei fondi (Schema parziale n. 2)

11
Il concetto di margine lordo commerciale MLC è espresso, in letteratura, anche come margine operativo lordo (MOL)
o come EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation, Amortization). Per i necessari raccordi terminologici si
veda il Glossario.
23
Si noti che i ricavi delle vendite RV sono dati dalla quantità Q di produzione ottenuta venduta ad
prezzo p; in via generale il ricavo delle vendite di beni e servizi prodotti effettivamente nell'unità di
tempo (esercizio) dall'impresa considerata assume, nel caso di produzioni multiple, la seguente
forma:

In cui:
 Qk = quantità venduta del prodotto k;
 pk = prezzo di vendita del prodotto k;
 n = numero di prodotti nel portafoglio venduti;
 k= indice della sommatoria

1.7. ROI E ROE

L’utile lordo annuale di un’impresa non coincide, tuttavia, col concetto di redditività che deve essere
analizzata su due livelli: redditività del capitale proprio investito (capitale di rischio) e redditività del
capitale complessivo investito K (capitale proprio, CP e capitale di terzi, D).
Una misura di redditività dell'impresa nel periodo considerato è data dal rapporto tra l'utile lordo
più gli interessi sui debiti ed il capitale K complessivamente investito.

(𝑈𝐿+𝑖𝐷)
Equazione 1. 8 𝑅𝑂𝐼 = (𝐶𝑃+𝐷)

In realtà, infatti, la ricchezza prodotta dall'impresa nel periodo di tempo considerato comprende,
oltre all'utile lordo, anche gli interessi sui debiti che l'impresa rende al sistema bancario.
Il ROI (Return-on-Investment), esprime il rendimento del capitale complessivamente impiegato
(cioè del capitale proprio e del capitale di terzi) e rappresenta una prima fondamentale espressione
di redditività.
Altrettanto importante è il rapporto ROE (Return-on-Equity – rendimento del capitale proprio):

𝑈𝐿
Equazione 1. 9 𝑅𝑂𝐸 =
𝐶𝑃

Tale indice si riferisce al capitale proprio investito nell'impresa.

24
Si noti che il ROE non risulta necessariamente uguale al ROI, cioè il rendimento del capitale proprio
non coincide necessariamente con il rendimento del capitale complessivamente investito (capitale
proprio e capitale di terzi).
Infatti, la relazione tra ROE e ROI è Ia seguente:

𝐷
Equazione 1. 10 𝑅𝑂𝐸 = 𝑅𝑂𝐼 + (𝑅𝑂𝐼 − 𝑖) ∗ 𝐶𝑃

Tale relazione si ottiene, stanti le precedenti formulazioni di ROI e ROE, mediante i seguenti semplici
passaggi:

L'equazione n. 1.10 dimostra che ROI e ROE risultano uguali solo al verificarsi di condizioni
particolari, segnatamente quando:
 D = 0 (non c’è indebitamento, ovvero l’impresa opera esclusivamente utilizzando capitale
proprio),
25
 ROI = i (il rendimento dell’impresa è uguale al tasso d'interesse che l’impresa corrisponde sui
debiti contratti).
Negli altri casi insorge il fenomeno della leva finanziaria. Essa consiste nell’aumento della redditività
del capitale proprio grazie al differenziale esistente tra il rendimento del capitale complessivamente
investito (ROI) ed il tasso di interesse passivo sui debiti (i).
Nel caso in cui ROI > i si ha ROE > ROI. Effetto leva positivo. Ci si trova in una situazione in cui il
rendimento dell’impresa è superiore al tasso di interesse che deve essere corrisposto sul capitale
preso a prestito. Ciò implica che il ROE (ritorno sul capitale proprio investito) è superiore al ROI
(ritorno sul capitale complessivamente investito). ROI < i si ha ROE < ROI. Effetto leva negativo. In
questo secondo caso, il rendimento dell’impresa è inferiore al tasso di interesse che deve essere
corrisposto sul capitale preso a prestito. Ciò implica che il ROE (ritorno sul capitale proprio investito)
è inferiore al ROI (ritorno sul capitale complessivamente investito). In sintesi:

1.7.1. DEFINIZIONE DEI LIVELLI DI RENDIMENTO ATTESI


La discussione sull’effetto leva pone le basi per la definizione dei rendimenti attesi da parte
dell’imprenditore. Si considerino le possibili alternative:
 Impiego del capitale proprio CP in titoli di tutto riposo (privi di rischio, che non richiedono il
lavoro dell’imprenditore, non presuppongono lo sviluppo e l’implementazione di un’idea
imprenditoriale);
 Impiego del capitale proprio dando vita ad un’impresa (il rendimento dell’impresa deve
remunerare tutti i costi, il lavoro dell’imprenditore e coprire il rischio);
 Integrazione del capitale proprio (CP) con capitale di terzi (D) al fine di realizzare il capitale
necessario per dare vita all’impresa (capitale complessivamente investito, K): in questo caso
il rendimento dell’impresa deve remunerare tutti i costi, il lavoro dell’imprenditore, coprire
il rischio e, in conseguenza dell’effetto leva, essere superiore al tasso di interesse applicato
al debito.

1.7.2. COSTO MEDIO PONDERATO DEL CAPITALE


Un'altra fondamentale grandezza è rappresentata dal costo medio ponderato del capitale (cmpc):
esso è dato dalla media ponderata del costo del capitale di terzi (pari al tasso di interesse passivo
bancario applicato alla massa debitoria D) ed il costo opportunità del capitale proprio e viene
espresso da:

𝑖𝐷+𝑐𝑜𝐶𝑃
Equazione 1. 11 𝑐𝑚𝑝𝑐 = 𝐷+𝐶𝑃

26
Il costo opportunità è un concetto teorico; esso è dato dal rendimento della migliore alternativa di
impiego del capitale proprio disponibile in un determinato momento. Se tale alternativa di impiego
è nota e praticabile, per la stretta similitudine dei concetti di cmpc e di ROI
𝑖𝐷+𝑐𝑜∗𝐶𝑃 𝑖𝐷+𝑅𝑂𝐸𝐶∗𝑃
(𝑐𝑚𝑝𝑐 = 𝐷+𝐶𝑃
= 𝐷+𝐶𝑃
= 𝑅𝑂𝐼)
la scelta dell’imprenditore (impiegare il capitale nella migliore alternativa identificata oppure nella
propria impresa avente determinati ROI e ROE) deve essere fatta confrontando il ROE con il costo
pportunità del capitale stesso (rendimento di tale migliore alternativa). Se ROE>co l’imprenditore
continuerà ad investire nella propria azienda, al contrario adirà la nuova alternativa.

1.8. ALTRE GRANDEZZE DERIVABILI DAL FLUSSO DEI FONDI O DALL’EQUAZIONE


DI BILANCIO

1.8.1. VALORE AGGIUNTO


Dallo schema del flusso dei fondi si può definire un'altra grandezza di fondamentale importanza: il
Valore Aggiunto (VA).

Equazione 1. 12 𝑉𝐴 = 𝑅𝑉 − 𝐶𝑀𝑃

II valore aggiunto è dato dalla differenza tra i ricavi delle vendite e i costi delle materie prime (come
riportato nello schema, CMP), ovvero il valore che l’impresa aggiunge alle materie prime, ai
semilavorati, ai componenti per effetto dell’utilizzo degli impianti, della forza lavoro salariato e
dell’impegno imprenditoriale.
Riprendendo la schematizzazione dell’impresa quale “scatola nera” in cui affluiscono materie prime,
semilavorati e componenti aventi un certo valore, espresso, d’altra parte, dal costo (certo) che
l’impresa sostiene per la loro acquisizione (CMP) da tale “scatola nera” defluiscono prodotti aventi
valore pari ai ricavi delle vendite RV.
Pertanto, il valore aggiunto è dato dal valore della produzione “meno” il valore di materie prime,
semilavorati e componenti.
La formulazione esposta del valore aggiunto spiega che esso proviene dall'apporto dei fattori
produttivi diversi da materie prime, semilavorati e componenti, apporto che può essere valutato
considerando le variabili dello schema del flusso dei fondi che non compaiono nella formulazione
stessa:
 CLS = costo del lavoro salariato;
 QA = quota di ammortamento;
 iD = interessi sui debiti;
 UL = utile lordo (somma tra le tasse e l'utile netto).
La somma tra queste grandezze, ovvero l'apporto dei mezzi impiegati nell'impresa alla creazione di
valore costituisce una seconda formulazione del valore aggiunto:

27
Equazione 1. 13 𝑉𝐴 = 𝐶𝐿𝑆 + 𝑈𝐿 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷

Un riscontro dell'identità tra l'equazione 1.12 e l'equazione 1.13 si può ottenere attraverso
l’equazione di bilancio, dalla quale è evidente che:
RV – CMP = CLS + UL + iD + QA
Si osservi che il VA, rispetto al ROI, non ha un significato altrettanto preciso e definito. Un valore
alto può derivare, per esempio, da un basso costo di materie prime, semilavorati, componenti, ecc.
oppure da un elevato grado di integrazione verticale dell’impresa, o anche da entrambe le
circostanze. Al contrario, si può avere un VA basso in imprese ad alta tecnologia propria perché il
CMP è più elevato rispetto al CMP di imprese con tecnologia povera. Pertanto, il VA non è tanto una
misura della capacità dell’impresa di svolgere la propria funzione in modo efficace ed efficiente
quanto una misura della complessità del ciclo produttivo che nell’impresa stessa viene svolto.

1.8.2. CASH FLOW INTERNO


La grandezza quota di ammortamento “più” utile non distribuito viene denominata Cash-Flow
Interno (CFINT), ovvero flusso di cassa interno:
Equazione 1. 14 𝐶𝑎𝑠ℎ − 𝐹𝑙𝑜𝑤 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 = 𝑄𝐴 + 𝑈𝑁𝑁𝐷
II flusso di cassa interno, da non confondere con il cash-flow generati dall’attività dell’impresa, è
l’unica forma di autofinanziamento dell’impresa.

1.9. SCHEMA COMPLETO DEL FLUSSO DEI FONDI

Definite tutte le grandezze di interesse è possibile rappresentare il flusso dei fondi nella sua forma
completa. In particolare, si osservi che l’utile netto dell'impresa ha una doppia possibile
destinazione: investimenti e dividendi. Queste due categorie concettuali richiamano quelle note dai
corsi precedentemente svolti in cui il reddito delle famiglie, che può essere destinato a consumi o a
risparmi: in effetti vi è identità concettuale tra consumi e dividendi e tra risparmi e investimenti ove,
invece di riferirsi al reddito delle famiglie, ci si riferisca al reddito delle imprese. Pertanto, lo schema
completo del flusso dei fondi assume la forma seguente:

28
Figura 1. 5 – Il flusso dei fondi (schema completo)

Gli utili non distribuiti (UNND), alimentano un fondo dell’impresa da utilizzare, in condizioni di
normale funzionamento, per gli investimenti dell'impresa stessa. Si osservi, tuttavia, che nulla vieta
di utilizzare la disponibilità del fondo per l'acquisizione di materie prime o per il pagamento dei
debiti a breve termine, ecc. Tuttavia, questo tipo di impiego del fondo denota una situazione di
funzionamento anomalo dell’impresa. Infatti, i fondi necessari per l'acquisizione di fattori di flusso
della produzione dovrebbero integralmente provenire dai ricavi delle vendite.
Se durante l’anno l’impresa non utilizza l’utile non distribuito, questo fondo non verrà distribuito tra
i soci, ma sarà accantonato in modo da poter essere utilizzato negli esercizi successivi.

1.10. FORMA COMPLETA DELL’EQUAZIONE DI BILANCIO

In tutte le considerazioni fin qui svolte sono sottintese alcune importanti ipotesi semplificative; una
prima ipotesi consiste nel supporre che nel periodo di tempo considerato (un esercizio, un anno o
altro) la quantità prodotta Qp sia coincidente con la quantità venduta Qv:
Per conseguenza, i ricavi delle vendite RV, dati da p * Qv (ove p indica il prezzo) risultano uguali al
valore costo VC dato da cu * Qp ove cu è il “valore costo unitario” formato da tutti i costi relativi a
quella determinata unità di prodotto incluse le remunerazioni per l’imprenditore.
Rimuovendo l’ipotesi semplificativa di coincidenza tra quantità prodotta e quantità venduta (Qv =
Qp) e supponendo realisticamente che nell’arco di tempo preso a riferimento la quantità prodotta
sia superiore alla quantità venduta, si genereranno le rimanenze finali RF, determinabili
algebricamente – nel caso in cui siano presenti delle rimanenze iniziali RI- nel modo seguente:

29
Equazione 1. 15 𝑅𝑓 = 𝑄𝑝 − 𝑄𝑣 + 𝑅𝑖

Ovvero: le rimanenze finali (Rf) sono date dalla somma tra la quantità prodotta (Qp) nel periodo di
tempo preso da cui si sottrae la quantità di output venduta (Qv) e le rimanenze iniziali (Ri),
rimanenze provenienti da precedenti esercizi),).
Le rimanenze iniziali Ri hanno un valore VRi, quelle finali Rf hanno un valore finale VRf; si può
pertanto scrivere:
𝑉𝑅𝑓 = 𝑐𝑢𝑄𝑝 + 𝑉𝑅𝑖 − 𝑝𝑄𝑣
𝑐𝑢𝑄𝑝 = 𝑝𝑄𝑣 + 𝑉𝑅𝑓 − 𝑉𝑟𝑖

Se si considerano le produzioni interne (𝑃𝑖) e i ricavi da attività varie dell’impresa (Rvari),


l’equazione 1.15 si trasforma nella seguente:

𝑐𝑢𝑄𝑝 = 𝑝𝑄𝑣 + 𝑉𝑅𝑓 − 𝑉𝑟𝑖 + 𝑉𝑃𝑖 + 𝑅𝑣𝑎𝑟𝑖

Sicchè:
𝑉𝑅𝑓 + 𝑉𝑟𝑖 − 𝑉𝑃𝑖 − 𝑅𝑣𝑎𝑟𝑖 + 𝑐𝑢𝑄𝑝 = 𝑝𝑄𝑣

Dall’equazione di bilancio si ha:


𝑝𝑄𝑣 = 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 + 𝑈𝐿

Quindi:
𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 + 𝑈𝐿 = 𝑉𝑅𝑓 + 𝑉𝑟𝑖 − 𝑉𝑃𝑖 − 𝑅𝑣𝑎𝑟𝑖 + 𝑐𝑢𝑄𝑝

Equazione 1. 16 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝐿𝑆 + 𝑄𝐴 + 𝑖𝐷 + 𝑈𝐿 − 𝑉𝑅𝑓 − 𝑉𝑟𝑖 + 𝑉𝑃𝑖 + 𝑅𝑣𝑎𝑟𝑖 = 𝑐𝑢𝑄𝑝

L’equazione è denominata “equazione di bilancio”.


L’equazione di bilancio rappresenta in modo completo l’uguaglianza tra i ricavi e i costi già
considerata nel flusso dei fondi.
Va ribadito che l’uguaglianza espressa dall’equazione di bilancio è valida nel periodo di tempo
considerato (un esercizio, un anno, ecc.).

30
CAPITOLO SECONDO - L’ANALISI COSTI - VOLUMI – PROFITTI

2.1. CAPACITÀ PRODUTTIVA E PRODUTTIVITÀ: QUESTIONI DEFINITORIE

Nello svolgimento della propria attività, l’impresa è condizionata -nel breve periodo- dalla struttura
esistente. La dotazione di impianti e di immobilizzazioni tecniche costituisce infatti un carattere
stabile del complesso operativo in tale estensione temporale (carattere strutturale). La struttura
risulta modificabile in seguito a variazioni della domanda o della tecnologia solo con il sostenimento,
da parte dell’impresa, di costi elevati di sostituzione o ampliamento degli impianti.
La determinazione della struttura rappresenta una delle decisioni più importanti per l’impresa non
solo perchè essa definisce una caratteristica permanente almeno nel breve-medio periodo ma
anche per la complessità del processo decisionale sottostante a tale problematica e per l’entità del
capitale investito; capitale che, in tutto o in parte, resta immobilizzato nel periodo di tempo, non
trascurabile, necessario per la realizzazione dell’impianto.
La capacità produttiva nel breve periodo è dunque un dato strutturale e corrisponde alla massima
quantità teorica di beni o servizi che può essere ottenuta, nelle normali condizioni di progetto e di
ambiente, da una macchina, un singolo impianto o da sistemi di impianti (fabbrica) in un intervallo
di tempo convenientemente preso a riferimento in funzione del tipo di processo produttivo
considerato.
I significati assunti dal concetto di capacità produttiva sono diversi in relazione alla quantità o agli
scopi per i quali la grandezza stessa è utilizzata; è opportuno pertanto fornire di essa le principali
definizioni:
 Capacità produttiva teorico-nominale: massimo flusso fisico di beni o servizi ottenibile in un
determinato intervallo di tempo (un’ora, un giorno, una settimana, ecc.) dichiarato dal
produttore dell’apparecchiatura (Original Equipment Manufacturer, OEM) a fini fiscali, di
mercato, ecc. In realtà si tratta di un dato necessario per identificare la classe cui appartiene
l’apparecchiatura e solo in alcuni casi particolari è raggiungibile in fase operativa (di
esercizio). 12
 Capacità produttiva teorico-effettiva: massimo flusso fisico di beni o servizi ottenibile in un
determinato intervallo di tempo (un’ora, un giorno, una settimana, ecc.) in condizioni di
utilizzo in cui non si verifichino interruzioni o rallentamenti nello svolgimento del processo
produttivo e l’impianto venga spinto al massimo (condizioni ideali). Tale capacità risulta
generalmente inferiore ai livelli “nominali” di capacità produttiva disponibile dichiarata di
cui al punto precedente.
 Capacità produttiva ottimale o economica – flusso fisico di beni o servizi ottenibile in un
determinato intervallo di tempo (un’ora, un giorno, una settimana, ecc.) al costo unitario

12
Costituisce un esempio di capacità produttiva nominale la potenza fiscale di un’automobile espressa in “cavalli fiscali”
che non corrisponde, come è noto, alla potenza effettiva dell’autovettura considerata.
31
minimo.13
Strettamente legato al concetto di capacità produttiva vi è quello di produttività, già definita come
il flusso fisico di beni che si intende raggiungere (ex-ante) o quello effettivamente raggiunto (ex-
post) in un determinato intervallo di tempo. Mentre la capacità produttiva comunque considerata
(teorico- nominale, teorico-effettiva, ecc.) è un valore che rende conto della fondamentale
caratteristica dell’impianto costituita dalla sua dimensione, la produttività è invece un valore
variabile tra zero e la capacità produttiva teorico-effettiva e dipende dal grado di utilizzo
dell’impianto stesso.14
È opportuno evidenziare che i concetti di breve, medio e lungo periodo non sono legati ad una
misura dell’estensione temporale considerata (un anno, tre anni, ecc.) bensì alle ipotesi che possono
essere formulate sulla possibilità dell’impresa di modificare la dimensione dell'impianto. Nel breve
periodo, infatti, si assume che essa possa variare la quantità prodotta soltanto modificando le
quantità di input dei fattori variabili (risorse umane, materie prime, ecc.); nel lungo periodo, invece,
l’impresa può modificare la capacità produttiva effettuando investimenti in nuovi impianti. 15 La
capacità di breve periodo trova infatti il limite nell’esistenza di fattori di produzione fissi, mentre nel
lungo periodo tutti i fattori sono da intendersi variabili.
2.2. CAPACITÀ PRODUTTIVA ECONOMICA E COSTI DELLA PRODUZIONE
Al fine di esplorare le relazioni intercorrenti tra i diversi concetti di capacità produttiva e di
dimostrare l’esistenza di un livello di produttività per il quale i costi unitari di produzione risultano
minimi, è opportuno svolgere alcune considerazioni sui costi di produzione già affrontati nel capitolo
precedente.
Alla capacità produttiva apprestata ai fini dello svolgimento di un determinato processo produttivo
è generalmente legata, nelle imprese industriali, la parte preponderante dei costi fissi. Infatti, in tali
imprese e nel breve periodo, i costi fissi sono costituiti principalmente dalle quote di ammortamento
(QA) di terreni, fabbricati, macchinari, ecc. utilizzati per la produzione e dagli interessi passivi sui

13
Ammettiamo che il prodotto dell’automobile si misuri in km/h (non è così, naturalmente, perché il prodotto del
trasporto è una grandezza composta data dal numero di passeggeri trasportati moltiplicato la distanza percorsa;
prendendo ad esempio un viaggio Napoli-Roma con una persona in un’automobile e quattro in un’altra, la prima
automobile avrà prodotto 200 km*1 passeggero, ovvero 200 pass*km, la seconda invece, 200 km*4 passeggeri, ovvero
800 pass*km); in questo caso la velocità massima indicata dal tachimetro la assimiliamo alla capacità produttiva
nominale dell’automobile. E’ noto tuttavia che anche in condizioni ideali (assenza di vento, pioggia, percorso
perfettamente pianeggiante, ecc.) la velocità massima effettiva dell’autovettura considerata è inferiore, come risulta
dalla stampa specializzata di settore, mettiamo 195 Km/ora (capacità produttiva teorico effettiva). Anche la capacità
produttiva teorico effettiva tuttavia non corrisponde al livello di produzione ottimale: è noto, infatti, che le automobili
–in determinate condizioni di utilizzo- generalmente molto al di sotto della capacità produttiva nominale e di quella
teorico effettiva - registrano il minimo dei consumi ad una velocità ben inferiore (velocità di crociera). Tale capacità
produttiva viene denominata capacità produttiva economica.
14
Il grado di utilizzo di un impianto è espresso dal rapporto quantità di prodotti ottenuti/ quantità di prodotti ottenibili
nel periodo di tempo di riferimento (produttività/capacità produttiva teorico-effettiva).
15
Nella pratica operativa, soprattutto in quella di tipo contabile, il breve periodo si fa generalmente coincidere con
l'esercizio, mentre il lungo periodo corrisponde ad un arco temporale di 3-5 anni o più nel caso di immobilizzazioni
tecniche di particolare durata, per es. le navi.
32
debiti a medio e lungo termine (iD) contratti per sostenere le ingenti spese di investimento
necessarie per la realizzazione degli impianti.16
I costi variabili sono quelli derivanti dall’utilizzo dei fattori di flusso della produzione (materie prime,
semilavorati, lavoro diretto, ecc.) e variano al variare del grado di utilizzo dell’impianto mentre
risultano pari a zero in assenza di produzione.
I costi totali sono dati dalla somma dei costi fissi e dei costi variabili.

Costi diretti ed indiretti


Sulla base della definizione dei costi fissi e dei costi variabili si possono identificare altre due categorie di
costi: diretti e indiretti.
Si definiscono diretti i costi che si possono correlare direttamente ad uno specifico prodotto; sono indiretti i
costi attribuibili cumulativamente a vari prodotti, a linee di prodotti e pertanto imputabili ad uno specifico
prodotto solo mediante un procedimento di ripartizione.
Se, ad esempio, per fabbricare un'automobile occorrono 100 ore uomo di un operaio addetto alla
verniciatura, il costo di tali ore rappresenta un costo diretto di produzione (di quella automobile).
I costi di amministrazione, segreteria, centralino, ecc., invece, sono comuni alla produzione effettuata nel
periodo di tempo preso in considerazione, ed è necessario definire un procedimento di ripartizione per
attribuire a tali costi una singola unità prodotta. Lo stesso vale per le più rilevanti categorie di costi fissi,
segnatamente le quote di ammortamento e gli interessi sui debiti.
Alla luce di quanto esposto, si può notare che la distinzione tra costi diretti e indiretti non coincide con la
distinzione tra costi fissi e variabili; la loro classificazione infatti non si basa sul legame con la quantità
prodotta (variabilità/non variabilità), ma sull'attribuzione ad un “oggetto” predefinito.

Costruendo un grafico riferito all’intervallo di tempo considerato che riporta sull’asse delle ascisse
la quantità prodotta e su quello delle ordinate il costo corrispondente, i costi fissi sono rappresentati
dalla semiretta CF, i costi variabili dalla semiretta CV, i costi totali dalla semiretta CT. (figura 2.1)

Figura 2. 1 - Andamento dei costi in funzione del grado di utilizzo dell’impianto

16
Altri costi fissi sono per es. quelli per le assicurazioni, per il lavoro indiretto (personale amministravo, personale di
pulizia e di vigilanza), ecc. È opportuno osservare che i costi fissi qui considerati sono quelli derivanti da spese aventi
carattere pluriennale sostenute per l’acquisizione di fattori della produzione a fecondità (rilascio di utilità) ripetuta. Pur
esulando dalla presente discussione si sottolinea che, in linea con la dottrina economico-aziendale, ai costi del lavoro
diretto è attribuito il carattere di costo variabile.
33
La semiretta avente origine nel punto QTE corrispondente al valore della capacità teorico effettiva
ex-ante rappresenta, in Figura 2.1, il limite delle curve di costo.
All’aumentare del grado di utilizzo dell’impianto (Q/QTE) fino a raggiungere il livello della capacità
produttiva teorico effettiva QTE, il costo di una unità di prodotto (costo unitario, cu) segue
l’andamento descritto dalla seguente equazione:

𝐶𝐹 𝐶𝑉
Equazione 2. 1 𝑐𝑢 = +
𝑄 𝑄

Risulta evidente che il rapporto CF/Q –partendo da un ipotetico valore di infinito in corrispondenza
di produzione pari a zero- diminuisce, per l’aumentare del denominatore, fino a raggiungere il valore
CF/QTE (curva cfu). Risulta anche evidente che cvu (costo variabile unitario, rappresentato in figura
2.2. dalla semiretta cvu) è il valore costante pari alla tangente dell’angolo alfa sotteso ai costi
variabili rappresentato in figura. La somma di valori decrescenti fino al valore di Q=CTE e
dell’addendo costante CV/Q è naturalmente anch’essa decrescente e presenta il minimo in
corrispondenza della capacità produttiva teorico effettiva QTE.

Figura 2. 2 - Andamento dei costi unitari in funzione del grado di utilizzo dell’impianto

La precedente discussione sembrerebbe indicare che il minimo costo unitario di produzione si


ottiene per un livello produttivo pari a quello corrispondente alla capacità teorico-effettiva ex-
ante.17
Non sfugge che l’andamento decrescente fino al valore di costo unitario corrispondente a quello
relativo a QTE (costo unitario minimio, cu) è dovuto al fatto che cv (costo variabile unitario) è stato
considerato costante. Considerare un costo unitario costante traduce la circostanza per la quale

17
Esaminando l’argomento in una diversa prospettiva si può anche dire che la capacità teorico-effettiva sarebbe uguale,
in questo caso, alla “capacità ottimale o economica”: ciò renderebbe peraltro inutile l’aver distinto le due definizioni
precedentemente fornite
34
ciascuna unità di prodotto ha lo stesso costo della precedente (se la prima unità costa x, la seconda
costa 2x, la terza 3x e così via). Nella realtà operativa, risultano ben rari i casi in cui il costo variabile
unitario risulta costante, essendo generalmente vero il contrario: nei casi reali, infatti, cv risulta
dapprima variare in modo meno che proporzionale rispetto alla produzione, in un secondo
momento in modo più che proporzionale (figura 2.3).18

Figura 2. 3 - Andamento reale dei costi in funzione del grado di utilizzo dell’impianto

L’andamento dei costi variabili nei casi reali è legato essenzialmente all’effetto learning, ovvero allo
svilupparsi di economie di apprendimento e di funzionamento dell’impianto.
In conseguenza del realizzarsi delle economie descritte, il punto di minimo dei costi unitari di
produzione non coincide con quello relativo alla capacità produttiva effettiva (QTE) ma si colloca
generalmente ad un valore tra il 60% e l’80% di essa ovvero in corrispondenza di QE, il valore prima
definito pari alla capacità produttiva economica (figura 2.4).

18
È ben noto che ai bassi regimi (ciclo urbano) di funzionamento dell’autovettura, i costi di un km percorso sono elevati;
parimenti, sono elevati i costi di un km percorso al massimo della potenza. In ragione di ciò risulta “conveniente”
utilizzare l’autovettura alla c.d. “velocità di crociera” che si attesta generalmente tra il 60 e l’80% della potenza
dell’autovettura.
35
Figura 2. 4 - Andamento reale dei costi unitari in funzione del grado di utilizzo dell’impianto

2.2.1. ELASTICITÀ E FLESSIBILITÀ

Al fine di considerare una importante proprietà degli impianti (l’elasticità), si considerino le curve di
costi medi unitari di due imprese, A e B, aventi il loro punto di minimo in corrispondenza della
quantità QE (Fig. n. 11); per scostamenti della quantità prodotta da QE a QX, cioè allontanandosi
dalla capacità produttiva ottimale, si registrano variazioni del costo unitario dell’impresa B
sensibilmente maggiori rispetto alle variazioni del costo dell'impresa A; in altri termini, l'impresa A
risulta più “elastica” dell'impresa B. Il concetto di elasticità consiste nella capacità dell'impresa di
modificare il volume di produzione senza incorrere in costi tali da modificare significativamente la
propria posizione competitiva.

Figura 2. 5 - Rappresentazione grafica dell’elasticità

36
Le considerazioni svolte dimostrano anche che l'impresa può reagire ad impreviste oscillazioni della
domanda di mercato discostandosi, con aggravi di costo variabili in funzione della sua elasticità,
dalle condizioni di normale sfruttamento della capacità produttiva.
La flessibilità riguarda invece la capacità dell’impresa (o dell’impianto) di modificare il tipo di
prodotti anche in questo caso senza incorrere in costi tali da modificare significativamente la propria
posizione competitiva
2.3. BREAK-EVEN-POINT

2.3.1. DETERMINAZIONE GRAFICA


Con riferimento al grafico che rappresenta la struttura dei costi di un'impresa si introduca la curva
dei ricavi (figura 2.6):

Figura 2. 6 - Determinazione grafica del Break-Even-Point

 Q* = quantità di equilibrio
 QTE = capacità teorico effettiva
 RV= ricavi di vendita

Come si può notare, i RV e CT si incontrano in un punto che deve trovarsi, auspicabilmente, a sinistra
della capacità produttiva nominale in quanto il prezzo di vendita (p) deve logicamente essere
superiore al costo variabile unitario dello stesso (cv).
Infatti, dato che in qualsiasi struttura di costo vi sono alcuni costi indipendenti dal volume di
produzione e di vendita (costi fissi) e altri che variano in rapporto alla variazione di tale volume (costi
variabili), è sempre necessario raggiungere un volume minimo di produzione per recuperare
integralmente costi fissi e variabili. Questo volume, caratterizzato dall’uguaglianza tra i ricavi e i
costi, corrisponde al punto di pareggio, Break-Even-Point, perché in quella condizione l’impresa non
conseguirebbe alcun utile.

37
L'impresa, pertanto, operando con livelli di produttività inferiori a Q*, in cui i costi sono maggiori
dei ricavi, si trova in un’area delle perdite; viceversa, se opera a destra di Q*, i ricavi sono maggiori
dei costi (area dei profitti); la tangente dell’angolo sotteso alla curva del prezzo rappresenta il prezzo
“p”.
Oltre alla determinazione grafica, il Break-Even-Point può essere detrminato analiticamente a
partire dal flusso dei fondi o dall’equazione di bilancio.

2.3.2. DETERMINAZIONE ATTRAVERSO IL FLUSSO DEI FONDI O


L’EQUAZIONE DI BILANCIO

Figura 2. 7 - Determinazione analitica del Break-Even-Point

La formulazione del Break-Even-Point è dunque:

𝐶𝐹
Equazione 2. 2 Qe= (𝑝−𝑐𝑣)

Ove Qe è denominate quantità di equilibrio


II BEP è il punto in cui l'impresa non consegue utile (UL = 0) quindi, nella determinazione del BEP
attraverso il flusso dei fondi, UL non deve essere considerato.
Se invece di calcolare il punto di equilibrio, si vuole individuare la quantità Q* con la quale si ottiene
un livello determinato di utile lordo (UL), bisogna aggiungere UL alla precedente equazione:

38
𝐶𝐹+𝑈𝐿
Equazione 2. 3 Q* = (𝑝−𝑐𝑣)

Analiticamente, dunque, il volume di produzione corrispondente al punto di equilibrio è dato dal


rapporto tra i costi fissi e Ia differenza tra i ricavi unitari e costi variabili unitari (margine lordo
commerciale unitario, MLC unitario).
Dalle equazioni 2.1 e 2.3 possono peraltro essere valutate le possibili utilizzazioni di questo
strumento, identificare cioè le variabili sulle quali l'impresa può influire direttamente:
I CF sono una grandezza data e, dunque, non modificabili nell’intervallo di tempo preso in
considerazione.
Anche UL, se l’impresa vuole conseguire un determinato ROE, risulta una grandezza data.
Per quanto attiene cv valgono le seguenti considerazioni: l'impresa può influire su di esso o
attraverso modifiche del processo produttivo – che richiederebbero comunque l’abbandono
dell’ipotesi di base per cui il processo produttivo non è modificabile nell’intervallo di tempo preso
in considerazione – o attraverso azioni manageriali, tattiche od operative tese a recuperare
efficienza economica (maggiore resa dei fattori della produzione). In questo secondo caso, la
variazione di cv appare comunque di entità limitata.
Il livello del prezzo p può essere stabilito dall’impresa, entro determinati limiti di mercato; pertanto,
uno degli utilizzi più comuni del break-even-point consiste nel determinare il prezzo a cui vendere i
prodotti e i servizi dell’impresa.
Nel caso di un’impresa rigida, il Break-Even-Point è generalmente utilizzato per determinare il
prezzo, che può oscillare entro i limiti di mercato, dei prodotti ottenuti utilizzando l’impianto a un
regime prossimo alla capacità produttiva economica; in questo caso, infatti, l'impresa è vincolata
alla produzione di elevati volumi, che le consentono di ottenere una riduzione dei costi medi unitari
di produzione.
Nel caso di un’impresa elastica, invece, è possibile per l’impresa modificare i volumi di produzione
cambiando il grado di utilizzo degli impianti incorrendo in variazioni limitate di costo unitario. In
questo caso l’analisi costi-volumi-profitti può effettivamente essere utilizzata per determinare la
quantità di equilibrio o la quantità necessaria per ottenere un predeterminato livello di utile.

39
2.4. LE ECONOMIE DI SCALA E LA DIMENSIONE OTTIMA DELL’IMPIANTO

È opportuno evidenziare che la possibilità di operare al livello del minimo costo unitario di
produzione è data, nel breve periodo, esclusivamente dall’occasione di sfruttare le economie di
apprendimento e di funzionamento dell’impianto precedentemente richiamate. È anche opportuno
precisare qui che l’andamento della funzione di costo indicata nella figura 2.4 non deriva
dall’insorgenza di economie di scala in quanto in tale diagramma la dimensione dell’impianto è fissa
mentre il concetto di economie di scala è legato alle economie eventualmente ottenibili al variare
della dimensione dell’impianto, possibile nel lungo periodo.
In tale estensione temporale, l’impresa può infatti modificare la struttura dei costi fissi aumentando
le dimensioni dei propri impianti mediante nuovi investimenti.
La realizzazione di nuovi impianti ed il correlato aumento della capacità produttiva può essere
rappresentata graficamente (Fig. 2.8); in particolare, si supponga che un'impresa progressivamente
raddoppi e poi triplichi le dimensioni dei propri impianti sostituendo l'impianto A con l'impianto B
avente capacità produttiva (teorico-effettiva) doppia e successivamente con l’impianto C avente
capacità tripla rispetto ad A (QC = 3 QA; QB = 2 QA).

40
Figura 2. 8 - Progressione dei costi fissi

Come si evince dal grafico in esame, i costi fissi assumono un andamento a scalino. Nel passaggio
dall’ A all’impianto B di dimensioni doppie e poi a quello C di dimensioni triple, tali costi risulteranno
naturalmente più alti ma, per l’insorgere delle economie di scala, essi non saranno, nella generalità
dei casi, pari al doppio o al triplo di quelli corrispondenti all’impianto A.
Le determinanti della circostanza per cui all’aumentare della dimensione dell’impianto non si
verifica un corrispondente aumento nei costi di realizzazione dello stesso bensì un aumento minore
sono molteplici; le più importanti appaiono tuttavia quelle di natura geometrica e quelle legate alle
dotazioni tecnologiche (di governo, guida, controllo, ecc.) dell’impianto.
Le economie di scala di natura geometrica, sebbene siano di particolare importanza nelle produzioni
continue e di massa, che vengono condotte in impianti a ciclo tecnologico obbligato caratterizzati
una struttura unitaria (per esempio nel settore chimico, petrolifero, ecc.), si manifestano in ogni tipo
di produzione in quanto attengono alle economie di costruzione dell’impianto e come tali incidono
sul livello dei costi fissi. Esse hanno la loro origine nel fatto che la capacità produttiva dei singoli
componenti costruttivi degli impianti varia secondo una legge cubica (in quanto è funzione del
volume, si pensi semplicemente ad un tubo ed alla sua portata), mentre il costo di costruzione varia
in funzione quadratica (in quanto è la superficie necessaria per contenere il volume di cui sopra a
determinare il costo del materiale).19
Le economie legate alle dotazioni tecnologiche (di governo, guida, controllo, ecc.) dell’impianto
risultano intuitive: per es., nel governo di un FMS (Flexible manufacturing System) è necessario un
unico computer indipendentemente dal numero di macchine da controllare. Ancora, nel caso
dell’equipaggiamento di due diverse navi, l’una di stazza doppia rispetto all’altra, unica è la cabina

19
Un esempio delle economie di scala geometriche può essere fatto con riferimento ad un serbatoio cilindrico (si pensi
per semplicità ad una lattina di coca-cola). La superficie dell’alluminio necessario per la realizzazione di una lattina di
capacità pari a V1 (per es. 0,33 cl.) è pari a: S1 = 2πr2+2πrh; Il Volume V1 è pari a V1 = πr2h. Per raddoppiare il volume
si puo’ raddoppiare l’altezza (rendendola pari a 2h), sicchè V2 = 2V1 = 2πr2h. In questo caso la superficie complessiva
necessaria per realizzare tale lattina di dimensioni doppie rispetto alla precedente diventa S2 = 2πr2+4πrh, che non è
evidentemente il doppio di S1 bensì è pari a (r+2h)/(r+h).
41
di pilotaggio con le relative apparecchiature, unico il sistema di posizionamento geografico, ecc.
Queste economie derivano dunque dall’indivisibilità dei fattori produttivi per la quale alcuni di essi
non possono essere introdotti nel processo produttivo in quantità inferiori ad una loro specifica
dimensione minima.
All’aumentare delle dimensioni dell’impianto, accanto alle economie che si realizzano nella
costruzione e dunque sul livello dei costi fissi, si verificano anche significativi effetti sui costi variabili
unitari. Tali effetti sono generalmente di riduzione e sono dovuti ad una serie di fattori: gli sconti
ottenibili presso i fornitori per l’acquisto di quantità maggiori di materie prime, semilavorati,
componenti; una divisione del lavoro più spinta, che consente tempi di apprendimento più rapidi;
minori costi di coordinamento per lo sfruttamento più razionale della capacità di supervisione dei
manager, ecc.
Le economie di scala possono dunque essere definite come una riduzione del costo medio unitario
del prodotto o servizio derivante dall’aumento della dimensione dell'impianto (unità tecnica di
produzione).
Lo stesso concetto può essere espresso dicendo che il manifestarsi delle economie di scala comporta
un aumento più che proporzionale della produzione rispetto all'incremento dei costi determinato
da siffatto ampliamento (al raddoppiare della dimensione dell’impianto il costo aumenta, ma non
raggiunge il doppio).
Nella figura 2.9 sono rappresentati i costi unitari relativi ad impianti di diversa scala dimensionale;
nel passaggio da un impianto di capacità tecnica effettiva QA ad un impianto di capacità tecnica
effettiva maggiore QB e così via, si determina si determina uno spostamento delle singole curve di
costo medio unitario verso destra nonché verso il basso per il dispiegarsi delle descritte economie
di scala.

Figura 2. 9 - Curva dei costi di lungo periodo

La curva teorica che unisce i punti di minimo dei costi medi unitari di ciascuna dimensione
d’impianto in figura 2.9, definita dalle rispettive curve di breve periodo, rappresenta la tendenza di
42
lungo periodo dell’impresa a variare le combinazioni produttive verso quelle a maggiore
dimensione, cioè verso strutture di costo più efficienti. Tale curva, che geometricamente è di
inviluppo dei punti di minimo delle curve di costo medio unitario di breve periodo, prende il nome
di curva dei costi unitari di lungo periodo.
Esaminando tale curva si può talvolta notare la presenza di un tratto parallelo all’asse delle ascisse;
si puo’ riscontrare cioè l’esistenza di impianti di dimensioni diverse che tuttavia presentano uguali
valori minimi dei costi unitari. Tali punti vengono definiti rispettivamente Dimensione Ottima
Minima (DOM) e Dimensione Efficiente Massima (DEM). Nella maggior parte dei casi, in cui si ha un
unico punto di minimo del costo medio unitario di lungo periodo, la Dimensione Ottima Minima
coincide con la Dimensione Efficiente Massima (DOM = DEM). La DOM costituisce la capacità
produttiva “ottima” dell’impianto industriale, in quanto questa dimensione permette di produrre,
in una prospettiva di lungo periodo, al minimo costo unitario. La DEM rappresenta il livello di
produzione oltre il quale la curva dei costi di lungo periodo tende ad aumentare per l’insorgere di
fenomeni di diseconomie di scala.
Le diseconomie di scala consistono in un aumento del costo medio unitario all’aumentare della scala
produttiva oltre la DEM. Le cause di tali diseconomie di scala sono molteplici: i maggiori costi per la
realizzazione di impianti con componenti non rinvenibili sul mercato nelle dimensioni desiderate ma
da far realizzare “su misura” da imprese terze; i maggiori costi di coordinamento derivanti
dall’aumentata complessità organizzativa; i maggiori costi di gestione dei magazzini; quelli legati
all’incremento del rischio, ecc.

2.5. LE CONDIZIONI AMBIENTALI E TECNOLOGICHE COME DETERMINANTI


DELLA DIMENSIONE DEGLI IMPIANTI

La tendenza delle imprese a raggiungere una dimensione tecnico-produttiva ottima minima è


riscontrabile generalmente in condizioni di mercato connotate da un tipo di domanda stabile ed
omogenea, in grado cioè di assorbire quantità elevate e costanti di prodotti poco differenziati quali
quelli provenienti da produzioni continue, di massa o di grande serie.
L'obiettivo della minimizzazione dei costi attraverso il conseguimento delle economie di scala e
l'esistenza di una dimensione ottima degli impianti si riscontra, dunque, generalmente nei casi dei
mercati guidati dall’offerta (mercati del venditore), ovvero di mercati in grado di assorbire l'intera
produzione.20

20
È il caso dell’industria automobilistica negli anni ’60, epoca in cui le imprese appartenenti a questo settore potevano
ragionevolmente contare su un mercato guidato dall’offerta. In quel periodo, l'obiettivo prioritario delle imprese era
quello di produrre a costi medi unitari minimi, tali da rendere più elevati i margini commerciali; così alla fine degli anni
60 le principali case automobilistiche mondiali tendevano ad ampliare i propri impianti alla ricerca di economie di scala
sempre più elevate. Com’è noto, successivamente tali tendenze sono cambiate per la loro scarsa congruenza con la
complessità della realtà economica attuale. Il mercato delle automobili è diventato, nel tempo, molto più vario e
variabile rispetto a quello degli anni ’60.
43
Risulta tuttavia importante sottolineare che l’impresa, anche in condizioni di mercato favorevoli,
può incontrare ostacoli di natura tecnologica che scoraggiano un’eccessiva crescita dimensionale.
Ad esempio, un’impresa di navigazione marittima che svolge la propria attività di trasporto
internazionale di merci in condizioni di mercato favorevoli, non può tuttavia aumentare le
dimensioni dei propri fattori produttivi (le navi) oltre determinate dimensioni per il vincolo tecnico
imposto dal pescaggio dei terminali portuali toccati o da quello posto dall’attraversamento dei
canali (Suez, Panama).
Infine, esistono limitazioni oggettive alla dimensione di alcuni processi industriali. È stato osservato,
per es., che gli altoforni per la produzione del ferro diventano altamente instabili oltre determinate
dimensioni.
I suddetti elementi di diseconomia sono rispecchiati nella figura 2.9 dal tratto crescente della curva
dei costi di lungo periodo che segna l’interruzione, netta o graduale, dell’effetto scala.
La tendenza dell'impresa a non oltrepassare una determinata dimensione deriva dunque da due
cause fondamentali:
- il vincolo imposto dal mercato: l’impresa deve valutare il tasso di crescita della domanda;
- il vincolo tecnico-economico che impone di non superare una determinata soglia
dimensionale.
Nell’attuale contesto ambientale, le imprese non abbracciano in modo indiscriminato il modello di
crescita dimensionale descritto: infatti, sebbene vi siano settori e tipologie di impresa il cui sviluppo
è necessariamente subordinato all'aumento dimensionale, si può affermare, in linea generale, che
sta aumentando il peso percentuale di settori e di imprese che tendono ad una crescita esterna,
basata sostanzialmente sulla realizzazione di accordi con altre imprese oppure su rapporti
contrattuali di sub- fornitura.
In tal modo, le imprese abbandonano i tradizionali criteri di gestione basati sull'orientamento alla
produzione (abbassamento dei costi medi unitari) e tendono a soddisfare le esigenze di mercato
attraverso un’organizzazione elastica e flessibile della funzione di produzione.
Le considerazioni fin qui svolte sui costi unitari medi di produzione quali determinanti della
dimensione tecnico-produttiva sembrano scarsamente applicabili al settore dei servizi, per le
caratteristiche delle attività terziarie, precedentemente delineate.
L’impresa di servizi è infatti costretta ad operare scelte di dimensionamento della capacità
produttiva essenzialmente in relazione al vincolo costituito dalla natura dell’output prodotto
(simultaneità tra erogazione e consumo) ovvero deve dotarsi di impianti in grado di rispondere ai
livelli “di punta”, ovvero i livelli massimi della domanda quando essi si manifestano. Per esempio,
un’azienda di trasporto pubblico che fornisca il servizio di trasporto pubblico urbano su gomma e/o
su rotaia (tram, autobus, metropolitane), nel perseguire l’obiettivo di produrre al minimo livello dei
costi medi unitari, si scontra con il vincolo di dover comunque garantire il servizio nelle ore di punta.
Ciò significa che l'impresa deve dotarsi di un numero di autoveicoli sufficiente a coprire la domanda
in tali ore, numero che risulterà inevitabilmente eccedente nelle restanti ore della giornata.

44
Il riferimento alla domanda di punta, necessario in tutte le attività il cui output non può essere
immagazzinato, come quella di trasporto, impone dunque un dimensionamento della capacità
produttiva che comporta elevati costi di inutilizzo temporaneo della capacità stessa.
Risulta dunque evidente che l’obiettivo delle imprese di ottenere vantaggi di costo mediante le
economie di scala è pressoché generalmente circoscritto all’ambito delle produzioni industriali e, in
quest’ambito, assume particolare rilevanza nelle produzioni continue e di grande serie.

45
CAPITOLO TERZO - L’AMBIENTE ED IL SETTORE

3.1. “GLI AMBIENTI” DELL’IMPRESA

Una visione dell’impresa quale sistema relazionale aperto enfatizza il ruolo dell’ambiente esterno
nell’ambito della gestione strategica aziendale.
L’impresa, infatti, costituisce una componente essenziale dell’ambiente in cui è inserita e vive
utilizzando sistematicamente le risorse e le potenzialità in esso presenti; attraverso il suo agire essa
influenza, a sua volta, l’evoluzione e le dinamiche dell’ambiente che la circonda.
In altri termini, l’ambiente condiziona le scelte dell’impresa, sanzionando con il successo o
l’insuccesso la strategia da essa perseguita; allo stesso tempo, esso è destinato ad evolvere
diversamente a seconda di come gli attori aziendali individuano, selezionano e utilizzano le
potenzialità e possibilità in esso presenti anche allo stato latente.
L’ambiente esterno costituisce, in questa accezione, uno dei fattori di condizionamento dello
sviluppo delle imprese assumendo un ruolo fondamentale nella comprensione del problema
strategico delle stesse.
Nell’ambiente esterno si originano infatti forze, eventi, trend, fenomeni, che vanno
opportunamente monitorati ed analizzati al fine di identificare opportunità, da cogliere e sfruttare
al meglio, e minacce, che occorre invece fronteggiare e cercare di superare.
L’analisi dell’ambiente esterno può, in tal senso, essere intesa come un’attività volta a raccogliere,
selezionare ed elaborare informazioni che consentono ai decisori aziendali di disporre di un quadro
attuale e prospettico di dati ed informazioni rilevanti per l’impresa ed utili al fine di valutare i risultati
delle strategie in atto e impostare quelle future.
Tali analisi rientrano a pieno titolo nel filone dell’Industrial Organization (Bain, 1959), centrato sulla
relazione struttura – condotta – performance. Secondo tale impostazione teorica, la struttura del
settore determina la condotta strategica e la struttura organizzativa delle imprese in esso presenti,
da cui derivano i livelli di performance che le imprese possono raggiungere.
La comprensione dell’ambiente costituisce dunque il presupposto per definire le strategie aziendali
ai diversi livelli ed il complessivo assetto organizzativo.
L’ambiente esterno assurge ad insieme di elementi/forze, eventi, trend, discontinuità in cui il
sistema impresa si colloca e con il quale interagisce. In quest’ottica l’ambiente di un’impresa piò
essere definito come l’insieme di tutte le variabili esterne che influenzano, o potrebbero influenzare,
i risultati dell’organizzazione.
La letteratura più accreditata di economia e management distingue, in particolare, due livelli
successivi (strati ambientali) in cui possono essere raggruppate le forze e le tendenze ambientali che
influenzano l’impresa e i suoi risultati: il macro-ambiente e il micro-ambiente.

46
Il macro-ambiente (o ambiente generale) è definito dall’insieme delle forze, dei fenomeni e dei
trend di carattere generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti dell’impresa
e di tutti gli attori del sistema competitivo in cui essa opera. Le variabili che costituiscono il macro-
ambiente non sono direttamente controllabili dall’impresa, anche se, attraverso le proprie azioni,
quest’ultima può, in alcuni casi, influenzare l’intensità e la direzione con cui si manifestano.
Il micro-ambiente (o ambiente competitivo) risulta invece costituito da tutte quelle forze, fenomeni
ed attori presenti nello specifico campo di attività in cui l’impresa opera e che hanno implicazioni
dirette sia sulle sue scelte strategiche, sia sulle sue performance. Le forze del micro-ambiente
determinano, infatti, l’intensità della concorrenza e influenzano le prospettive di redditività
dell’area competitiva in cui opera l’impresa.

3.1.1. I SOGGETTI ED I CARATTERI DEL MACRO-AMBIENTE

Il macro-ambiente (o ambiente generale) è costituito dall’insieme delle caratteristiche economiche,


politico–istituzionali e normative, socio–culturali, demografiche, tecnologiche della specifica area
geografica in cui è collocata l’impresa e viene caratterizzato dall’insieme dei fenomeni e delle
tendenze di carattere generale che possono influenzare le scelte ed i comportamenti dell’impresa e
di tutti gli attori del sistema competitivo.
E’ utile evidenziare come gli eventi e i fenomeni appartenenti al macro-ambiente influenzino non
solo la singola impresa, ma tutti i soggetti e le imprese che appartengono ad una stessa area
competitiva. Come forze del macro-ambiente tali elementi possono influenzare in misura più o
meno accentuata le prospettive di profitto e possono configurarsi come minacce o opportunità per
tutte le imprese indipendentemente dal loro ambito settoriale (Grant, 1999). 21
In analogia allo studio di altre entità sistemiche, l’analisi del macro-ambiente prevede quindi sia una
valutazione delle componenti sistemiche, distinte in base alla loro natura, sia uno studio delle
relazioni intercorrenti tra i macro-aggregati ambiente e impresa e tra sub-sistemi e singoli elementi.
Quanto affermato discende dalla considerazione della forte interdipendenza esistente tra le variabili
che compongono il macro-ambiente: una innovazione tecnologica può ad esempio, impattare
significativamente su alcune variabili di tipo socio-culturale, quale lo stile di vita (ad esempio la
telefonia mobile).
Le principali forze del macro-ambiente possono essere raggruppate in cinque distinti sub-sistemi
(figura 3.1):

21
In riferimento al diverso impatto che i fattori macro ambientali possono esercitare sui settori di attività economica e
sulle imprese in essi operanti, Grant (1999) evidenzia come alcune problematiche generalmente tralasciate perché non
considerate prioritarie dalla maggioranza delle imprese, quali, ad esempio, il riscaldamento del pianeta, assumano una
elevata importanza per specifici produttori, come quelli operanti nel settore automobilistico, petrolifero ed energetico:
eventuali provvedimenti governativi per la riduzione della produzione di biossido di carbonio e di gas –responsabili
dell’effetto serra- hanno, infatti, un’incidenza diretta sulla domanda dei loro prodotti e sui loro costi di produzione.
47
 ambiente economico;
 ambiente politico–istituzionale (e normativo);
 ambiente socio–culturale;
 ambiente demografico;
 ambiente tecnologico.

Figura 3. 1. - Le forze del macroambiente

Considerata la vastità delle informazioni reperibili in ciascun sub-sistema, le imprese devono


necessariamente sviluppare una capacità di selezione delle variabili strategicamente rilevanti
cercando di ordinarle in base al potenziale di influenza sulla propria condotta strategica.
Questo processo di selezione, orientato ad individuare le forze che meritano un effettivo
approfondimento, costituisce indubbiamente una delle difficoltà principali dell’analisi di tale
ambiente, anche a motivo della crescente turbolenza, complessità e discontinuità che caratterizza
gli scenari entro i quali le imprese si trovano attualmente ad operare.
L’analisi del macro-ambiente risulta quindi complessa e articolata, e la letteratura in materia non
sembra aver ancora prodotto una facile ed univoca metodologia di analisi dei cambiamenti
ambientali fondamentali per la vita dell’impresa. Ciò su cui si concorda sono, invece, i compiti di tale
analisi; questa si deve, infatti, occupare di:
 monitorare le forze e le tendenze presenti in ciascun sub-sistema;
 selezionare le variabili strategicamente più rilevanti per la condotta dell’impresa;
 individuare i probabili scenari futuri relativi a tali fenomeni;
 prevedere il loro impatto sia sulla condotta strategica dell’impresa, che sulla sua posizione
competitiva.

48
In questa analisi l’impresa può avvalersi di statistiche ufficiali, analisi redatte da enti di ricerca, quali
previsioni di tipo economico o tecnologiche, proiezioni demografiche, stime relative alle materie
prime, sondaggi e focus group condotti in proprio o attraverso società di consulenza; nella
formulazione di congetture sui probabili scenari futuri, risultano, invece, molto utili la metodologie
quantitative rese disponibili dalle nuove tecnologie, quali le simulazioni dinamiche e i sistemi
esperti.
L’AMBIENTE ECONOMICO
L’analisi dell’ambiente economico si prefigge di individuare e osservare la situazione congiunturale
attuale e i futuri cambiamenti delle principali variabili che caratterizzano gli scenari macroeconomici
nazionali ed internazionali. In particolare, l’analisi è volta ad evidenziare le relazioni che esistono tra
tali variabili, la condotta strategica dell’impresa e la sua performance.
Le forze presenti in tale ambiente sono identificabili attraverso numerosi e complessi indicatori che
riguardano ad esempio la composizione e l’andamento delle diverse tipologie di produzione
(agricola, industriale, terziaria); il reddito disponibile delle famiglie, gli investimenti, il costo del
lavoro o del denaro, i consumi, la bilancia dei pagamenti, l’andamento di tassi di cambio, i tassi di
inflazione nazionali ed internazionali, l’andamento dei prezzi interni rispetto all’import e il
risparmio.
I fattori in esame, essendo legati ai consumi nazionali ed internazionali, ai prezzi dei fattori della
produzione, agli investimenti, alla disponibilità di beni e servizi, ecc., sono in grado di influenzare il
posizionamento competitivo dell’impresa cui si richiede di scegliere i comportamenti strategici più
consoni ai probabili scenari futuri.
Elementi quali crescita economica (PIL, PNL), tassi di interesse, tassi di cambio e d’inflazione,
influenzando il potere d’acquisto dei potenziali consumatori ed il costo del capitale dell’impresa,
possono, influire sulle scelte delle organizzazioni relativamente alle principali direttici di sviluppo.
L’analisi dell’ambiente economico dovrebbe, quindi, rispondere a domande, quali ad esempio:
 quali sono le prospettive del sistema economico nazionale ed internazionale? Siamo in una
fase di recessione o di espansione?
 quale è l’evoluzione degli investimenti e del risparmio delle famiglie? Come si distribuisce il
reddito per area geografica, età e tipologia di nucleo familiare?
 quale è l’andamento della produzione industriale nazionale e internazionale?
L’AMBIENTE POLITICO-ISTITUZIONALE
L’analisi dell’ambiente politico istituzionale si propone di individuare l’insieme delle politiche
adottate dai governi in materia di attività economica, che possono influenzare l’assetto competitivo
di alcuni settori.
In particolare, i fattori politico-istituzionali riguardano regolamentazioni governative, settoriali e
legali, formali ed informali, alle quali l’impresa dovrebbe attenersi entrando in uno specifico

49
contesto: ad esempio la regulation/deregulation di alcuni settori, le leggi ambientali, la politica
fiscale, la normativa dell’impiego, la tutela della concorrenza, il diritto societario, ecc.22

In un’ottica di internazionalizzazione delle imprese, che interagiscono con un contesto ambientale


più esteso che travalica i confini geografici nazionali, può essere considerato, inoltre, il peso che le
differenze politico-istituzionali esistenti tra il contesto d’origine e il contesto obiettivo esercitano
sull’attività delle imprese.
L’analisi dell’ambiente politico-istituzionale dovrebbe, in sintesi, rispondere a domande, quali ad
esempio:
 quali sono i prevedibili cambiamenti nella politica economica nazionale ed internazionale?
Quale sarà il loro impatto sui diversi settori di attività economica?
 quali sono i Paesi che stanno incentivando l’ingresso di imprese straniere attraverso
abbassamenti tariffari, incentivi fiscali o misure di tutela per il capitale estero investito?
 in che misura i diversi provvedimenti fiscali possono influenzare il comportamento delle
imprese?
L’AMBIENTE SOCIO-CULTURALE
Fanno parte dell’ambiente socio-culturale l’insieme dei valori, credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita,
tipici delle diverse culture, nonché le modalità organizzative proprie della società civile (sindacati,
organizzazioni politiche, etc.). 23
Tali fattori risultano strettamente interconnessi: la cultura, la sub-cultura, la stratificazione delle
classi sociali, i gruppi sociali determinano, infatti, i valori, le personalità e gli stili di vita degli
individui. In particolare, la cultura fornisce norme di comportamento che costituiscono il patrimonio
ereditario di una collettività, che giocoforza influenzano anche i modelli di comportamento di
acquisto e di consumo. Scopo prevalente dell’analisi dell’ambiente socio-culturale è quello di
identificare i modelli culturali prevalenti e i loro futuri cambiamenti nei diversi contesti-paesi paese
dove l’impresa è presente o ha intenzione di entrare. Ciò nella considerazione del fatto che credi e
valori fortemente radicati sul territorio sono in grado di influenzare le motivazioni, i processi
decisionali ed i comportamenti di acquisto dei consumatori, i comportamenti delle imprese, nonché
la propensione alla collaborazione di queste ultime.
L’analisi dell’ambiente socio-culturale dovrebbe, in sintesi, rispondere a domande, quali ad
esempio:
 quali sono i trend attuali ed emergenti negli stili di vita, nelle mode e nella cultura del paese?
Perché si stanno verificando?
 quali implicazioni presentano per la condotta attuale e futura delle imprese?

22
La deregulation è la politica mediante la quale lo Stato interviene nell’economia abolendo vincoli e misure
protezionistiche. Essa è, pertanto, all’origine di forti cambiamenti negli assetti della competizione. Basti pensare alla
deregulation delle telecomunicazioni in Europa che ha dato origine ad uno dei mercati più competitivi del mondo.
23
Gli stili di vita possono essere definiti come modelli secondo i quali gli individui vivono e impiegano il loro tempo e le
loro disponibilità economiche.
50
L’AMBIENTE DEMOGRAFICO
L’analisi dell’ambiente demografico si prefigge l’obiettivo di individuare le principali tendenze
relative alla struttura demografica della popolazione appartenente al contesto paese in cui l’impresa
opera o intende operare.
L’aggregato in esame include tutti i fenomeni che incidono sulla dinamica e sulla struttura della
popolazione, in termini di classi di età, sesso e gruppi etnici. Variabili significative dell’ambiente
demografico sono, pertanto: il tasso di crescita della popolazione, la sua stratificazione per età, il
numero medio dei componenti per famiglia, il tasso di natalità e di mortalità, il grado di
urbanizzazione, la struttura e l’andamento dell’occupazione, nonché la direzione e l’intensità dei
flussi migratori interni, da e per l’estero.
Le variabili indicate presentano effetti socio-culturali facilmente prevedibili che si ripercuotono sulla
dinamica dei consumi e, quindi, sulle politiche di marketing delle imprese. Esse, infatti, influenzando
i bisogni del consumatore, i comportamenti d’acquisto e la dimensione dei potenziali mercati,
determinano il grado di elasticità e di dinamicità della domanda di mercato e possono variamente
alterare i margini di profitto realizzabili dalle imprese. L’analisi dell’ambiente demografico
dovrebbe, quindi, rispondere a domande quali ad esempio:
 quali trend demografici influenzeranno le dimensioni e la composizione della domanda del
settore? Con quali modalità?
 quali cambiamenti demografici rappresentano opportunità e quali minacce?
L’AMBIENTE TECNOLOGICO
La tecnologia rappresenta una delle variabili ambientali che ha maggiormente stimolato lo sviluppo
delle imprese, e, più in generale, i principali mutamenti nella vita degli uomini. L’innovazione
tecnologica costituisce, infatti, uno dei fattori che più di altri contribuisce alla crescita economica
attraverso l’incremento dell’efficienza con la quale il sistema economico soddisfa i bisogni dei
consumatori.
L’ambiente tecnologico viene analizzato soprattutto per la sua potenziale incidenza sulle fonti del
vantaggio competitivo e sulle relazioni concorrenziali fra imprese. Le sue variabili costituenti (in
particolare, attività di R&S, processi di automazione, incentivi tecnologici, tasso di cambiamento
tecnologico) possono, infatti, abbassare le barriere strutturali all’entrata in un settore economico,
aumentare i livelli di efficienza della produzione ed influenzare le decisioni di outsourcing. Si
consideri, ad esempio, l’impatto attuale e potenziale delle innovazioni connesse alle biotecnologie
che vengono impiegate nell’industria alimentare o per la produzione di prodotti di qualità superiore;
ai nuovi materiali che comportano nuove opportunità per le imprese o alle tecnologie
dell’informazione ed alle loro applicazioni.
Da un lato, lo sviluppo tecnologico ha permesso un progressivo miglioramento della produttività
degli impianti che ha innalzato i livelli minimi di produzione necessari per poter sfruttare economie
di scala e raggiungere, quindi, l’efficienza produttiva. Per tale ragione le imprese sono state nello
stesso tempo incentivate ad aumentare la produzione e costrette a ricercare nuovi mercati di sbocco
per collocare l’eccedenza. D’altro canto la rapida saturazione dei mercati di sbocco ha spinto le
51
IMprese alla ricerca di una continua innovazione e/o specializzazione ed ha elevato i tassi di
dinamicità industriale.24
Da un altro lato, il progressivo spostamento della frontiera tecnologica verso le tecnologie
dell’informazione (attraverso l’utilizzo dell’elettronica nella programmazione, nel controllo e nella
gestione degli impianti e dei macchinari) ha aperto alle imprese si la possibilità di conseguire nuovi
vantaggi competitivi, legati alla capacità di variare velocemente la produzione in funzione delle
variazioni della domanda.
L’analisi dell’ambiente tecnologico dovrebbe, in sintesi, rispondere a domande, quali ad esempio:
 in quale fase del ciclo di vita si collocano le tecnologie tradizionali che dominano attualmente
il mercato?
 quali nuove tecnologie stanno emergendo? Quale sarà il loro impatto sulle scelte strategiche
delle imprese?
 come sfruttare le nuove tecnologie dell’informazione (es. internet)?

La tecnologia può essere definita in prima istanza come lo stato delle conoscenze scientifiche le tecniche
patrimonio dell’umanità in un determinato momento.
Nell’insieme delle conoscenze scientifiche e tecniche patrimonio dell’umanità, possono essere riconosciute
due tipi di tecnologie: generiche e specifiche.
La tecnologia elettrica e quella informatica, per esempio, sono di tipo generico in quanto si prestano a
molteplici applicazioni; al contrario, la tecnologia specifica si caratterizza per l’uso specifico al quale è rivolta
(si pensi alla tecnologia aerospaziale od alla produzione della gomma sintetica).
Se una tecnologia generica è caratterizzata anche da elevata pervasività (per esempio l'elettricità e
l'informatica), essa è destinata ad influenzare notevolmente la vita economica e sociale (per esempio, la
diffusione del computer e delle comunicazioni cellulari).
La pervasività di una tecnologia attiene al modo di ridursi del costo delle prestazioni della tecnologia stessa
nel tempo, riduzione di costo che si riflette sul prezzo e quindi sulla possibilità che la tecnologia si diffonda
(pervada) molteplici aspetti della vita economica e sociale in generale.
In una seconda accezione del termine, riferita all’impresa, la tecnologia è il patrimonio di conoscenza
scientifica e tecnica e di processi produttivi che un'impresa detiene in un determinato momento.

3.1.2. I SOGGETTI ED I CARATTERI DEL MICROAMBIENTE

Il micro-ambiente (o ambiente competitivo) è costituito da tutte quelle forze, fenomeni ed attori


che, operando nello specifico campo di attività specifico dell’impresa, ne influenzano scelte

24
A sostegno di quanto su affermato, Petersen e Pedersen (1999) hanno ricordato che durante gli anni ’60 e ’70 i
produttori giapponesi operanti nel settore dell’elettronica di consumo, furono i primi a raggiungere nuovi livelli di
efficienza che permisero loro di entrare (esportazione) nel mercato statunitense e dell’Europa occidentale con prezzi
sensibilmente minori rispetto ai concorrenti locali. Tutto ciò permise alle imprese giapponesi di cambiare la situazione
competitiva nei settori di attività economica dei suddetti Paesi.
52
strategiche e performance. Tali forze e soggetti determinano, infatti, l’intensità della concorrenza e
influenzano le prospettive di redditività dell’impresa e dei suoi concorrenti.
L’analisi dell’ambiente competitivo mira alla comprensione del campo di attività specifico nel quale
l’impresa compete o intende competere e dei soggetti con cui l’impresa deve interagire al fine di
ottenere un efficace posizionamento competitivo. L’analisi risponde a una duplice finalità: da un
lato, consente di individuare il luogo economico in cui avviene il confronto competitivo tra le
imprese e gli specifici business nei quali l’impresa intende operare; dall’altro, aiuta a comprendere
le forze che, nei singoli business, impattano sulla competitività delle imprese.
Sotto il profilo metodologico, lo studio delle specificità del micro-ambiente prevede quattro
momenti fondamentali:
 definizione dei confini del campo d’indagine, attraverso la definizione del settore e delle aree
strategiche d’affari (ASA) in cui l’impresa opera;
 analisi delle caratteristiche strutturali della o delle aree strategiche d’affari individuate e
studio delle dinamiche competitive che la o le caratterizzano, attraverso lo studio delle forze
dell’ambiente competitivo;
 ricostruzione, all’interno dell’ambiente competitivo, dei principali raggruppamenti
strategici;
 individuazione, all’interno dei raggruppamenti strategici più importanti, dei principali
concorrenti e selezione degli indicatori sintetici da adottare nel processo di sorveglianza. Il
successo di un’impresa non si basa, infatti, solo sulla capacità di individuare le opportunità e
le minacce che si generano nell’ambiente esterno, ma anche sull’abilità di valutare il
comportamento attuale e potenziale dei concorrenti e di scegliere, nell’ambito delle possibili
alternative, quelle più rispondenti al patrimonio di competenze e risorse consolidate al suo
interno.
L’analisi a questo punto si sposta verso l’angolo visuale dell’impresa che, con la propria dotazione
di risorse e competenze, guarda al settore o all’ASA attraverso le lenti del pianificatore aziendale.
Da questo angolo visuale, ogni impresa identifica un proprio ambiente competitivo di riferimento,
caratterizzato da specifiche forze che, più di altre, agiscono sulla competitività dell’impresa. A tale
finalità risponde lo strumento di pianificazione ideato da Porter (1980), che consente di
standardizzare gli strumenti di verifica del mercato di riferimento delle imprese, definito ambiente
competitivo.
3.1.2.1. LE FORZE DEL MICRO-AMBIENTE: IL MODELLO DELLA CONCORRENZA
ALLARGATA DI PORTER

Il modello della concorrenza allargata di Porter (1980) propone una pluralità di soggetti che
esprimono specifiche forze competitive in grado di influenzare la redditività e l’attrattività di un
business.
La redditività di un’impresa dipende infatti dall’intensità della concorrenza all’interno dell’ambiente
competitivo quindi dall’interazione di cinque forze: i concorrenti diretti, i concorrenti indiretti, i

53
concorrenti potenziali, i fornitori e i clienti. L’effetto congiunto di queste forze determina il profitto
potenziale finale ossia la possibile remunerazione a lungo termine del capitale investito.
L’influenza esercitata dalle singole forze non è la stessa in tutti i settori, al contrario il tipo di attività
svolta dalle imprese, la loro dimensione media, la numerosità dei clienti e/o dei fornitori e la loro
forza contrattuale determinano la maggiore o minore rilevanza di una forza rispetto alle altre.
Schematicamente, i soggetti (gli attori) presenti in un ambiente competitivo sono rappresentati
nella figura 3.2; il ruolo da essi ricoperto e la loro influenza viene invece rappresentato nella figura
3.3.

Figura 3. 2. - Il modello della concorrenza allargata: gli attori

Figura 3. 3. - Il modello della concorrenza allargata: ruoli ed influenza degli attori

54
LA CONCORRENZA EFFETTIVA: RIVALITÀ TRA I CONCORRENTI ESISTENTI
Con il termine concorrenza effettiva ci si riferisce ai concorrenti diretti dell’impresa, cioè all’insieme
delle imprese che producono la stessa tipologia di beni o servizi e che, quindi, sono in competizione
diretta tra loro per acquisire posizioni di mercato più favorevoli rispetto a quelle dei concorrenti.

L’intensità della competizione, espressa dal grado di rivalità tra i concorrenti, costituisce uno dei
principali fattori strutturali capaci di influenzare lo stato della concorrenza e, conseguentemente, il
grado di redditività e attrattività del business. Quanto maggiore è la rivalità tra le imprese che
operano nello stesso ambiente competitivo, tanto minori saranno infatti le prospettive di redditività
nel lungo periodo, che riducono, di conseguenza, l’attrattività del business stesso.
L’intensità della concorrenza diretta è funzione di numerosi fattori, tra i quali troviamo, in
particolare: 25
 Il grado di concentrazione del business Ci si riferisce, in particolare, al numero e alla
distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti ed all’indice di concentrazione del
settore (indice rappresentativo della distribuzione delle quote di mercato delle imprese).
 La differenziazione del prodotto o servizio Il grado di concorrenza all’interno di un’area
competitiva risulta correlato in senso inverso al livello di differenziazione dei prodotti o
servizi offerti. Più i prodotti appaiono sostanzialmente omogenei, più i clienti saranno
indotti a sostituirli tra loro in base al prezzo. La differenziazione dei prodotti o servizi sposta
invece la competizione sulle caratteristiche tangibili e intangibili dei prodotti, sull’immagine,
sulla marca, ecc.
 Il tasso di crescita della domanda E’ fondamentale considerare i tassi di crescita della
domanda e dell’offerta. Un basso tasso di crescita della domanda comporta una maggiore
rivalità tra i concorrenti esistenti pertanto l’unico modo che hanno le imprese per
incrementare le proprie vendite è quello di conquistare le quote di mercato detenute dagli
altri concorrenti attraverso strategie aggressive.
 La struttura dei costi Se le imprese appartenenti ad un determinato ambiente competitivo
detengono una struttura produttiva caratterizzata da un’elevata percentuale di costi fissi, la
volontà di sfruttare al massimo la capacità produttiva favorirà una competizione basata sul
prezzo.
LA CONCORRENZA VERTICALE: I CLIENTI ED I FORNITORI
Per lo svolgimento della propria attività, le imprese devono approvvigionarsi degli input di cui hanno
bisogno (input produttivi, quali materie prime e semilavorati, risorse finanziarie, forza lavoro, servizi
logistici, ecc.) e devono individuare un mercato per il proprio output. Per ogni tipologia di
scambio, è, quindi, possibile individuare uno specifico mercato (di approvvigionamento o di sbocco)
nel quale l’impresa si relaziona con due tipologie differenti di soggetti: i clienti e i fornitori.
Tali soggetti costituiscono importanti forze dell’ambiente competitivo: i clienti, ricercando migliori
rapporti prezzo/qualità, intensificano infatti la concorrenza tra le imprese, mentre i fornitori
influenzano in modo rilevante i livelli dei costi delle imprese.

25
Tale comportamento delle imprese ha avuto impatti devastanti per settori quali il trasporto aereo, l’acciaio, i
pneumatici e la petrolchimica, tutti caratterizzati da un elevato livello di costi fissi.
55
Essi esercitano, quindi, una pressione competitiva “verticale” sulle imprese che operano nel
business, influenzandone le prospettive di redditività di lungo periodo e, conseguentemente,
l’attrattività del business stesso.
L’intensità della pressione competitiva dei clienti e fornitori dipende, in particolare, dal potere
economico espresso dalle parti, dalla tipologia di fattori oggetto dello scambio e dal livello di
concorrenza orizzontale (concorrenti diretti, indiretti e potenziali) con cui le imprese del business si
confrontano.
Partendo dall’analisi dei clienti, appare chiaro che quanto più i clienti detengono potere contrattuale
nelle transazioni con l’impresa, tanto più tali soggetti saranno portati a richiedere condizioni
negoziali a loro favorevoli quali riduzioni nei prezzi di vendita, tempi di pagamento più lunghi,
miglioramenti nei servizi di assistenza, riduzioni nei lotti minimi di ordinazione, consegne più
frequenti, elevata qualità dei prodotti o servizi, ecc. Tali condizioni tenderanno, però, ad
incrementare i costi delle imprese del settore (che si trovano nella posizione di fornitori),
diminuendone la redditività.26
Le stesse considerazioni possono essere effettuate in maniera speculare considerando i fornitori
dell’impresa, la quale si trova in questo caso nella posizione di cliente.
Il potere contrattuale dei fornitori risulta in questo caso maggiore quando il mercato della fornitura
è più concentrato di quello degli acquirenti imprese, aumenta al crescere della specificità e
dell’importanza degli input per il processo produttivo dei clienti e dei costi di riconversione,
diminuisce al crescere delle informazioni che le imprese clienti hanno sulla domanda, sui prezzi di
mercato e sui costi di produzione dei fornitori e nel caso i clienti siano in grado di integrarsi a monte.
Il potere contrattuale è funzione della dimensione relativa degli attori presenti nel microambiente:
forbici dimensionali molto ampie (imprese molto grandi e clienti molto piccoli) determinano infatti
una forte differenza di potere contrattuale a favore delle imprese grandi.
LA CONCORRENZA POTENZIALE: MINACCIA DI NUOVE ENTRATE E DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
L’espressione concorrenza potenziale si riferisce alla minaccia che nuovi competitor entrino nel
settore (o meglio nello specifico business) e ne alterino gli equilibri. Per fronteggiare tale rischio, le
imprese devono cercare di ridurre l’attrattività del settore e ciò è possibile innalzando le c.d. barriere
all’entrata, cioè ostacoli all’ingresso.
Le imprese che producono beni o servizi sostitutivi costituiscono un’ulteriore forza riconducibile alla
concorrenza indiretta. I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche merceologiche
differenti ed appartenendo quindi ad altri ambiti competitivi, assolvono di fatto la stessa funzione
d’uso dei prodotti o servizi delle imprese che operano in diretta concorrenza nel settore. In

26
Un alto potere contrattuale del cliente attiene alla possibilità del cliente di estorcere condizioni a lui favorevoli (Es.
alto numero di imprese che offrono lo stesso prodotto o prodotti tra loro sostituibili; elevata quantità di informazioni a
disposizione del cliente consente di effettuare un confronto tra i diversi fornitori e negoziare le condizioni migliori).
Viceversa, un basso potere contrattuale del cliente implica il rispetto delle condizioni imposte dall’impresa (ciò può
esser legato, ad esempio, ad i costi di conversione, ossia ai costi che il cliente dovrebbe sostenere nel caso in cui
decidesse di cambiare impresa da cui approvvigionarsi).
56
particolare, due beni o servizi possono essere considerati sostitutivi quando la loro domanda è
caratterizzata da un’elevata elasticità incrociata.
Le imprese che operano nel settore possono adottare alcune misure al fine di limitare la pressione
competitiva di tale forza concorrenziale. Esse potrebbero, infatti:

 differenziare il prodotto/servizio per cercare di ridurre la sostituibilità da parte della


domanda;
 rafforzare i legami con i clienti attraverso la comunicazione, forti politiche di marca o
miglioramento del sistema distributivo;
 migliorare il rapporto qualità/prezzo.

3.1.2.2. I LIVELLI DI COMPLESSITÀ DEGLI AMBIENTI COMPETITIVI

Sia il macro-ambiente che il micro-ambiente possono essere caratterizzati con riferimento a due
dimensioni: la varietà e la variabilità.
La variabilità è un concetto relativo al tempo; si pensi alla variabilità dei gusti dei consumatori, dei
comportamenti dei concorrenti, di quelle dei fornitori, ecc.; quanto più rapidamente variano nel
tempo tali comportamenti, tanto più è variabile l’ambiente e tanto più ampie sono le conseguenze
in termini di comportamenti aziendali.

Figura 3. 4. - Matrice di complessità ambientale

La varietà è rappresentata dal numero di situazioni differenti con le quali l’impresa si rapporta in un
determinato momento (in un limitato periodo di tempo) e dal grado di differenza tra le situazioni
stesse; si pensi ad un’impresa multinazionale operante in più paesi come: Francia, Svizzera e Italia,
ed alle difficoltà dovute alla necessità di rapportarsi con i tre diversi ambienti. Naturalmente, una
multinazionale che operasse in Italia, Taiwan e Nuova Zelanda, a parità di numero di situazioni
57
differenti, dovrebbe affrontare una varietà maggiore dovuta al maggior grado di diversità degli
ambienti.
Per classificare l’ambiente in cui un’impresa opera in base alla varietà e alla variabilità, si può
utilizzare uno schema sinottico rappresentato da una matrice a 4 quadranti (figura 3.4).
Come si evince dalla figura, in ascissa viene riportata Ia varietà e in ordinata Ia variabilità; per
semplificare lo schema, prendiamo in considerazione solo Ia misura “basso” e “alto” delle variabili
senza valutare le situazioni intermedie riscontrabili in relazione ai valori medi assumibili delle
variabili. In tal modo, nello schema si possono distinguere quattro tipologie di ambiente:
 il primo, caratterizzato da bassa varietà e bassa variabilità, è definito ambiente semplice;
 il secondo, caratterizzato da alta varietà e alta variabilità, è definito ambiente complesso (o
turbolento);
 il terzo, caratterizzato da bassa varietà e alta variabilità, è definito ambiente omogeneo
instabile;
 il quarto, caratterizzato da bassa variabilità e alta varietà, è definito ambiente disomogeneo
stabile (o agglomerato a grappoli).
Le caratteristiche di complessità ambientale determinano in larga misura strategie e assetti
organizzativi in esso operanti.

3.2. I SETTORI DI ATTIVITÀ ECONOMICA

Una delle principali problematiche dell’analisi degli ambienti (in particolare dei micro-ambienti)
consiste nell’individuare i soggetti (gli attori) in esso operanti.
Fondamentalmente l’individuazione di un settore di attività economica (cioè quali imprese siano
comprese in un determinato settore) non può prescindere dalla considerazione degli scopi per i
quali l’indagine è condotta. Infatti, a seconda del motivo per cui l’analisi di settore viene svolta
possiamo comprendere o meno in esso una determinata impresa.
Si può affermare che le analisi di settore possono essere finalizzate:
 ad interventi di politica economica nazionale da parte del decisore pubblico;
 agli obiettivi di enti finanziatori (concessioni di crediti alle imprese);
 al corretto perseguimento degli obiettivi del decisore di impresa;
Il decisore pubblico è interessato all’analisi settoriale, ad esempio, per concedere facilitazioni ad
un determinato settore economico. L’intervento di politica economica nazionale va sempre nella
direzione di favorire alcuni settori ritenuti strategici per lo sviluppo dell’economia del Paese.
Gli enti finanziatori (ad esempio le banche) effettuano analisi settoriali per analizzare la solvibilità
delle imprese da finanziare, solvibilità legata alla congiuntura positiva o negativa interessante il
settore di appartenenza delle imprese finanziate.
Le imprese effettuano analisi settoriali per conoscere le imprese concorrenti, per capire i loro punti
di forza e di debolezza, la dinamica dei prezzi, le tecnologie adoperate, ecc. Le imprese hanno così a
disposizione uno strumento che consente loro di fronteggiare le imprese concorrenti; di valutare

58
eventualmente una strategia di crescita esterna (incorporazione o fusione) o di espansione interna
verticale od orizzontale (integrazione a monte con i fornitori od a valle con i clienti, diversificazione).
Tre ordini di problemi sottostanno alla identificazione di un settore (cioè delle imprese da escludere
o da includere):
 scelta di denominatore comune delle attività per raggruppare le imprese o le unità
produttive;
 individuazione delle informazioni da elaborare in funzione degli scopi dell’analisi che si
vuole svolgere;
 scelta della variabile economica da esaminare.
Il denominatore comune generalmente adottato per delimitare un settore è rappresentato dal
prodotto. Si definiscono così, per esempio, il settore automobilistico comprendente tutte le
imprese che producono automobili, il settore della cantieristica navale comprendente tutte le
imprese che producono navi, ecc.
Il denominatore prodotto perché consente di comprendere quali sono le imprese concorrenti,
quante sono, e quali sono le loro caratteristiche distintive. Un altro denominatore comune
frequentemente adoperato è il mercato.
Anche la scelta delle variabili da esaminare viene fatta in funzione dello scopo per il quale l’analisi
settoriale viene svolta; per esempio, una banca che deve concedere un prestito ad un’impresa che
produce tappi per bottiglia esaminerà il ROI, il ROE, il rapporto di indebitamento, ecc. per essere
sicura che l’impresa sia solvibile.

3.2.1. LA DELIMITAZIONE DEL SETTORE E DELLE AREE STRATEGICHE DI AFFARI

La delimitazione di un settore economico richiede la precisazione di una frontiera di settore tra unità
(produttive o decisionali) da includere nell’insieme e quelle da escludere. La definizione dei confini
settoriali (cioè della frontiera di settore) può avvenire considerando l’intersezione di tre sotto-
insiemi omogenei quanto a:
 bisogno soddisfatto e/o funzione d’uso;
 tecnologia e/o materiali (del processo e del prodotto);
 mercati (intermedi e/o finali).
Questo modo di affrontare la tematica dei confini settoriali ci porta ad analizzare l’intersezione delle
tre aree che rappresenta l’area in cui ci sono imprese concorrenti effettivamente; cioè le imprese
che hanno omogeneità nel prodotto, nelle tecnologie, nei materiali e fanno riferimento allo stesso
mercato sono concorrenti effettivi.
Il sistema teorico descritto consente di selezionare le imprese che effettivamente si fanno
concorrenza; dove, invece, c’è intersezione solo di alcune delle aree ci troviamo di fronte a
concorrenti potenziali.
Un altro criterio utile per definire i confini settoriali, che si riferisce solo al prodotto, è il criterio
dell’elasticità incrociata della domanda. L’elasticità incrociata della domanda descrive come varia la
59
domanda del bene A al variare del prezzo del bene B: se una variazione percentuale del prezzo del
bene B influenza la variazione percentuale della domanda del bene A le due imprese sono
concorrenti.
Il criterio dell’elasticità incrociata della domanda da un lato fornisce una misura del grado di
sostituibilità dei beni e da un altro evidenzia il rapporto di competitività tra imprese.
Il criterio dell’elasticità incrociata della domanda è applicabile solo se parliamo di concorrenza
monopolistica, che è appunto il modello di mercato in grado di descrivere l’attuale assetto
concorrenziale reale. Se ci riferiamo alla concorrenza perfetta, vediamo che l’aspetto principale di
tale modello di mercato è che i prodotti delle varie imprese appartenenti allo stesso settore sono
tutti uguali. In questo caso non vi è alcun problema per individuare le imprese appartenenti al
settore, che sono tutte quelle che producono lo stesso prodotto; lo stesso tipo di ragionamento vale
per il monopolio e l’oligopolio.
Il problema si pone nel modello teorico di mercato rappresentativo della situazione attuale, cioè la
concorrenza monopolistica (o oligopolio differenziato), in cui la caratteristica fondamentale è che i
prodotti sono tra loro differenziati. Se il prodotto è differenziato e se si rivolge ad un determinato
segmento di mercato, allora l’impresa che lo produce opera in un regime di oligopolio perchè è tra
le poche a produrre quel bene con quelle determinate caratteristiche di differenziazione. Tale
modello si situa tra la concorrenza perfetta ed il monopolio: i concorrenti possono essere numerosi,
ma i prodotti o servizi risultano differenziati e, quindi, sostituibili con maggiore o minore difficoltà.
Da ciò l’utilità del criterio dell’elasticità incrociata della domanda.
Per quanto un settore possa essere identificato correttamente, esso tuttavia non consente di
interpretare a fondo le dinamiche concorrenziali in esso esistenti in quanto non tutte le imprese
competono sulle stesse porzioni di mercato, sulle stesse fasce di prezzo dei prodotti e soddisfano,
in un numero di casi crescente, il bisogno d’uso con tecnologie differenti (si pensi agli aliscafi e ai
traghetti o alle autovetture a motorizzazione tradizionale e quelle ibride e quelle elettriche).
C’è pertanto bisogno di affinare l’analisi identificando, in modo analogo a quanto fatto per il settore
ma riferendosi a dei sottoinsiemi di esso caratterizzati da:
 i gruppi di clienti, che identificano chi viene servito dall’impresa, sono identificati in base a
differenti criteri quali le aree geografiche, le caratteristiche demografiche, gli stili di vita, il
comportamento d’acquisto, ecc.;
 le funzioni svolte per i clienti identificano le categorie di bisogni che possono essere
soddisfatti da un dato bene;
 le tecnologie che esprimono le modalità per la soddisfazione di determinati bisogni di
segmenti di clienti.
Per ciascuna dimensione occorre, quindi, individuare e descrivere gli elementi che consentono di
derivare l’ambiente competitivo dell’impresa e dei concorrenti. Tale procedimento consente di
individuare tutti i diversi possibili business (Aree Strategiche di Affari), correlati ai bisogni, ai tipi di
clientela e alle tecnologie nell’ambito dei quali l’impresa può operare.

60
L’ASA viene dunque identificata mediante la selezione contestuale di una funzione d’uso, di un
gruppo di clienti e di una tecnologia, ma si deve notare che non necessariamente a tutti gli incroci
delle categorie corrisponde un business.
Nel caso di imprese multibusiness possono essere identificate più ASA e, di conseguenza, più
contesti competitivi.

3.2.2. I DIVERSI PUNTI DI VISTA SULL’IDENTIFICAZIONE DEI SETTORI DI ATTIVITÀ


ECONOMICA

Il concetto di settore definito come l’insieme delle imprese che concorrono tra di loro nella
produzione dello stesso prodotto o si contendono un determinato mercato o una soluzione
tecnologica; quindi il settore è un aggregato omogeneo di imprese fra loro in concorrenza. Tale
omogeneità può essere declinata da tra diversi punti di vista:
 omogeneità manifatturiera-merceologica;
 omogeneità nel processo caratteristico delle imprese (processo terminale);
 omogeneità nell’appartenenza alla stessa filiera produttiva.
SETTORE MANIFATTURIERO - MERCEOLOGICO
Il concetto di settore può essere anche inteso come settore manifatturiero-merceologico,
identificato mediante un’omogeneità tra le imprese di natura merceologica e manifatturiera che
richiama alla similarità di prodotto, di processi produttivi, di materie prime. Nel settore conciario,
ad esempio, vale la prospettiva merceologica più di quella competitiva; ciò significa includere
nell'analisi di settore tutte le imprese appartenenti al settore manifatturiero-merceologico, anche
se due tra queste imprese non sono in concorrenza tra di loro (una produce borse e l’altra scarpe).
PROCESSO TERMINALE DI SETTORE
Nell'ambito del settore manifatturiero-merceologico si definisce un altro concetto, quello di
processo terminale di settore, con il quale si individua l'insieme di lavorazioni, che secondo tecniche
note, devono essere eseguite nell'ambito della stessa unità di produzione. In particolare, le imprese
possono avere incorporato tutte le fasi di un processo terminale o solo alcune: in tal caso o
esistono mercati di fase intermedi o esistono dei fattori di integrazione con altre imprese (ad
esempio, il ciclo dei prodotti ceramici per l’edilizia); nelle situazioni reali, infatti, molte imprese
possono trovarsi ad avere incorporato solo alcune fasi del processo terminale di settore e, dunque,
per ottenere il prodotto finito, esse interagiscono con altre imprese (ad esempio, la produzione
automobilistica).Il processo terminale di settore, dunque, è determinato dall’ampiezza delle fasi
della lavorazione.
Un settore, quindi, può essere anche definito in base all’ampiezza delle fasi di lavorazione che in
esso vengono svolte, cioè mediante il processo terminale di settore. Si consideri, ad esempio, la
produzione delle piastrelle di ceramica; una volta disegnata la filiera ci si ferma a guardare le imprese
che lavorano le piastrelle di ceramica che arrivano ad un prodotto monocotto, aventi un limitato

61
processo terminale settoriale; esse hanno un’ampiezza delle fasi di lavorazione ridotta rispetto alle
imprese che realizzano le piastrelle con la tecnica della bicottura.
Tale configurazione di processo terminale di settore, secondo cui la produzione può essere
distribuita tra più imprese in senso verticale (dalla materia prima fino al prodotto finito) costituisce
un punto di riferimento per delineare i concetti di integrazione verticale e di decentramento
produttivo.
FILIERA PRODUTTIVA
Uno studioso francese ha coniato il concetto di filiera produttiva che è una ricostruzione integrale
delle fasi che portano alla produzione del prodotto. La filiera è un nuovo approccio al settore, è un
punto di vista concettuale nel quale il settore può essere considerato come l’insieme delle imprese
che svolgono in successione le trasformazioni che, nel loro insieme, conducono alla produzione di
beni o linee e gamme di prodotti.

3.2.3. LINEE GUIDA PER UN’ANALISI SETTORIALE

L’analisi settoriale consiste nello studio della struttura e del comportamento di vasti aggregati di
unità produttive e/o decisionali; quindi, consiste nell'esame delle modalità ricorrenti con le quali le
imprese entrano tra loro in contatto reciproco come produttori (settori) o come acquirenti/venditori
(mercato).
La metodologia adottata nell'analisi empirica dei settori si fonda sulla griglia concettuale di Bain:

Figura 3. 5. - Il paradigma di Bain

Tale schema fonda sul presupposto che esiste una relazione di causa-effetto tra la struttura, il
comportamento e i risultati, ovvero la struttura influenza il comportamento ed i risultati, ma questi
a loro volta, producono un nuovo assetto della struttura.
Per definire la struttura di un settore si analizzano: grado di concentrazione del settore (numero di
imprese presenti e loro dimensione relativa); numero e caratteristiche degli acquirenti;
differenziazione/omogeneità dei prodotti; presenza o assenza di barriere all’entrata; grado di
integrazione verticale; esistenza di economie di scala; politiche governative; tassi di crescita delle
aziende. L’indice di concentrazione più comune è quello di concentrazione industriale, dato
62
dall’insieme delle quote di mercato dei produttori principali (in genere i primi quattro). Le quote di
mercato possono essere calcolate utilizzando diversi parametri: numero degli addetti, volume della
produzione, risorse tecnologiche, fatturato. Un indice di concentrazione relativo alle prime quattro
imprese che operano in un business pari al 75% indica una situazione di elevata concentrazione,
dove quattro imprese detengono il 75% del fatturato complessivo del mercato e dominano di fatto
l’area competitiva. Al contrario, indici di concentrazione molto bassi sono rappresentativi di
situazioni concorrenziali frammentate, dove nessuna impresa è in grado di condizionare le
dinamiche competitive.
La struttura del settore è data dall’insieme di variabili che costituiscono oggetto di osservazione nel
lungo periodo ed è rappresentata dalla particolare conformazione del settore (grado di
concentrazione, di differenziazione, di diversificazione, ecc.).
Il comportamento assunto dalle imprese nella loro ricerca del profitto, si può definire come il
processo di scelta tra le variabili decisionali, e la realizzazione (implementazione) di tali scelte.
Gli aspetti fondamentali del comportamento riguardano le politiche di prezzo e le politiche
promozionali; la collaborazione aperta o tacita tra le imprese; la differenziazione del prodotto e la
diversificazione del portafoglio di attività.
Le prestazioni (risultati) sono rappresentate dal grado di soddisfazione dei criteri di efficienza
tecnica ed economica e di quelli di redditività, dei livelli di vendita raggiunti, del livello qualitativo
del prodotto, ecc.

3.2.4. LE BARRIERE ALL’ENTRATA E LE BARRIERE ALL’USCITA

La struttura dell'offerta di un determinato settore economico presenta come caratteristica la


maggiore o minore facilità di entrata da parte di nuove imprese.
Si definiscono barriere all'entrata gli ostacoli (di carattere economico, finanziario, tecnologico,
giuridico) che possono frapporsi all’ingresso di nuovi produttori-venditori nel settore considerato.
Pertanto, si possono distinguere:
 settori bloccati: sono caratterizzati da alte barriere all’entrata (ad esempio, i settori del
trasporto ferroviario e del trasporto marittimo);
 settori aperti: sono caratterizzati da basse barriere all’entrata (ad esempio il settore dei
servizi di informatica).
E’ importante precisare che il livello delle barriere all’entrata è determinato da una pluralità di
barriere per ciascun potenziale entrante, in funzione delle risorse che questi è in grado di mobilitare
e a seconda degli obiettivi competitivi.
Tra le diverse tipologie di barriere all'entrata si riconoscono le seguenti:
 Barriere di tipo regolamentare: si riferiscono ai vincoli di natura legislativa per l'esercizio di
determinate attività; ad esempio, per esercitare la professione di commercialista occorre la
laurea in economia o scienze politiche, avere svolto il relativo praticantato presso uno studio
professionale e aver superato l’esame di stato;
 Barriere di tipo finanziario: si riferiscono ai vincoli di natura finanziaria per svolgere
63
un'attività di impresa legato quindi ai capitali necessari per operare in un determinato
settore;
 Barriere di tipo tecnologico: si riferiscono ai vincoli di natura tecnologica.
Più è elevato il livello dei costi che l’impresa deve sostenere, sia in termini di costi variabili, che in
termini di costi fissi (nuovi investimenti, quote di ammortamento e interessi su debiti più elevati),
tanto maggiore sarà il prezzo di mercato da applicare per raggiungere il Break- Even-Point.
Una seconda classificazione delle barriere all’entrata è la seguente:
 barriere di costo assoluto (o di livello assoluto dei costi);
 barriere di scala;
 barriere di differenziazione.
Da una prima osservazione delle suddette classi di barriere all’entrata, si può notare che le prime
due (barriere di costo assoluto e barriere di scala) derivano da questioni economico-finanziarie, non
hanno origini regolamentari o giuridiche; le barriere di differenziazione, invece, attengono alla
capacità dell’impresa di sfruttare al meglio le proprie tecnologie, le proprie competenze per
differenziare il proprio prodotto da quelli di altre imprese.
BARRIERE DI COSTO ASSOLUTO
La prima e più importante barriera di costo assoluto è quella data dal livello di primo investimento
necessario per entrare in un settore.
Altre barriere di costo assoluto insorgono per la presenza di imprese che hanno accesso privilegiato
a fattori di produzione scarsi o dispongono in via esclusiva di determinate tecniche produttive
mediante brevetti, licenze, vantaggi di Ricerca e Sviluppo (R&S), ecc.
Nell’ambito delle barriere di costo assoluto si possono includere quelle che sorgono quando nel
settore operano imprese “anziane” o storiche: in questo caso i nuovi entranti devono superare gli
ostacoli posti dalla notorietà dei marchi sul versante dei clienti e dai rapporti privilegiati con i
fornitori dal lato dei mercati di fornitura.
BARRIERE DI SCALA
Un ulteriore fattore che contribuisce alla formazione delle barriere all’entrata è rappresentato dalle
economie di scala: quanto maggiori sono le economie di scala, tanto più alta è la barriera all’entrata.
Le economie di scala, discusse al par. 2.4, rappresentano una “diminuzione del costo medio unitario
del prodotto o servizio venduto attribuibile all’aumento del volume cumulato di produzione”. 27
Queste costituiscono una barriera importante in quanto i nuovi competitor, per competere sul
prezzo, sono obbligati a produrre alla stessa scala (con la stessa dimensione). Generalmente, essi
entrano con una dimensione inferiore sostenendo costi unitari superiori dopo avere attentamente

27
Bisogna distinguere il concetto di economia di scala dal concetto di economia di scopo (o di raggio d’azione).
Quest’ultima è legata alla riduzione del costo unitario dell’output prodotto in conseguenza alla produzione congiunta di
due o più beni. Economie legate, dunque, alla presenza di capacità produttive non completamente utilizzate o a fattori
di produzione con capacità produttiva illimitata (es. marchi, know-how).

64
analizzato le prospettive di rendimento degli investimenti da effettuare secondo metodologie
previste dalla “teoria dell’entrata”
Se all'interno di un settore ci sono imprese che già hanno raggiunto la dimensione ottima minima,
cioè producono a costi medi unitari minimi, possono applicare prezzi di deterrenza all’entrata: si
tratta di regolare il prezzo ad un livello inferiore a quello che assicura alle imprese nuove entranti il
tasso minimo di rendimento atteso; in questo modo si impedisce a tali imprese di operare con
profitto nel settore, perché dovrebbero applicare un prezzo maggiore.
D’altra parte la situazione descritta è rappresentativa di settori in cui la riduzione dei costi unitari è
particolarmente accentuata, dove le imprese devono fronteggiare una situazione di particolare
difficoltà, legata alla presenza di forti economie di scala, cioè con la DOM molto elevata.
Si tenga presente che difficilmente le imprese nuove entranti scelgono una dimensione pari alla
DOM; spesso, le imprese assumono inizialmente una dimensione aziendale in linea con la quota di
domanda effettivamente conquistabile all'inizio, cioè al di sotto della DOM; ciò significa minori
volumi di produzione con prezzi più alti.
Secondo quanto stabilito dalla teoria dell’entrata, pertanto, la decisione di un'impresa di entrare in
un settore, sarebbe subordinata alla conoscenza precisa del livello di ricavi conseguibile, che a sua
volta dipende da quello che faranno le imprese operanti.
BARRIERE DI DIFFERENZIAZIONE
La capacità delle imprese del settore di differenziare i propri prodotti rispetto a quelli dei concorrenti
e, quindi, di renderli migliori nelle percezioni del consumatore e più rispondenti alle sue esigenze,
costituisce un’importante barriera all’entrata in quanto costringe i nuovi entranti ad effettuare
ingenti investimenti in pubblicità per cercare di affermare il nuovo marchio.

3.3. PRESENTAZIONE E DISCUSSIONE DEL CASO DELLE IMPRESE DI


TORREFAZIONE

Si consideri il prodotto caffè, al fine di identificare le imprese che costituiscono il settore della torrefazione.
L’identificazione del settore avviene mediante il criterio delle omogeneità merceologico- manifatturiera data
da: una comune di tipologia di prodotto (il caffè torrefatto), per specifici mercati, un comune input
fondamentale (il caffè verde) ed un omogeneo processo di trasformazione fisico-tecnica (la torrefazione)
effettuata mediante tecnologie specifiche ma comuni a tutte le imprese.
IL SETTORE MANIFATTURIERO-MERCEOLOGICO DELLA TORREFAZIONE
In Italia le imprese di torrefazione, nel 2003, sono 750 ma la produzione è fortemente polverizzata. Le
imprese di torrefazione di piccole dimensioni sono circa 700, operano a livello locale e riforniscono quasi
esclusivamente il canale bar; le imprese di medie-grandi dimensioni sono 40 ed operano a livello regionale o
pluriregionale. Le imprese di piccole dimensioni, pertanto, rappresentano il 93% del settore.

La quota di produzione, espressa in quantità, delle prime quattro imprese è del 57,8%, mentre quella delle
prime otto imprese è del 66%.
Il mercato del caffè nel 2003 ha un fatturato di oltre 2.358,6 milioni di euro con un volume di vendita che
raggiunge quasi le 296.000 tonnellate.
65
L’analisi delle quote di mercato delle imprese di torrefazione, espresse in valore, consente di sottolineare che
esistono otto grandi imprese che detengono complessivamente il 52% del mercato.
Risulta necessario osservare che l’adozione del suddetto criterio di omogeneità non consente di aggregare in
maniera univoca le imprese del settore perché preclude ulteriori elementi di differenziazione che possono
contraddistinguere le imprese.
Le differenze tra imprese di torrefazione, infatti, possono riguardare le tipologie di caffè (moka, espresso,
decaffeinato, in grani e in filtri), le miscele di caffè torrefatto (robusta ed arabica), il grado di differenziazione
nell’ambito della medesima linea di prodotto, la provenienza del caffè verde (Brasile, Vietnam, India,
Indonesia, ecc.), la tipologia di processi di trasformazione (che possono avvalersi di sofisticati sistemi di
controllo della qualità dei chicchi) ed i canali distributivi utilizzati.
A tal fine, è possibile restringere l’ambito di indagine competitiva se accanto al prodotto (caffè torrefatto),
alle tecnologie e agli input (caffè verde) andiamo ad aggiungere il bisogno (socializzazione) soddisfatto
mediante un omogeneo canale distributivo (canale bar). In tal caso, infatti, restringiamo considerevolmente
le iniziali 740 imprese di torrefazione considerando soltanto quelle che operano mediante il canale bar.
L’ASA DI UN’IMPRESA DI TORREFAZIONE
Si consideri un’impresa di torrefazione che voglia identificare il proprio ambiente competitivo mediante il
modello di Abell per definire una o più possibili ASA. Le tre dimensioni utilizzate possono essere descritte
considerando che:
 le funzioni d’uso sono riconducibili al bisogno di socializzazione che si accompagnano all’utilizzo della
bevanda caffè, alla funzione energizzante e alla possibilità che il caffè possa essere utilizzato per
preparare dolci, altre pietanze o bevande;
 i clienti vengono identificati considerando i canali: il canale della distribuzione automatica, il canale
famiglie e il canale HORECA (bar e altri pubblici esercizi: hotel, ristoranti e catering);
 le tecnologie sono quelle che consentono di produrre il caffè torrefatto non decaffeinato, il caffè
torrefatto decaffeinato e il caffè istantaneo (solubili e liofilizzato).
Figura 3. 6. - L’identificazione di un’ASA per un’impresa di torrefazione

Nel caso esaminato, l’ASA prescelta dall’impresa di torrefazione viene identificata mediante il caffè torrefatto
decaffeinato, venduto tramite il canale famiglia per soddisfare i bisogni di socializzazione. Tale ASA viene
rappresentata da un cubo che costituisce l’ambiente competitivo dell’impresa e che può essere misurato
mediante alcuni indicatori sintetici quali, ad esempio, la quota di mercato detenuta dal segmento famiglie
66
o la percentuale delle vendite (o dei volumi di produzione) del caffè torrefatto non decaffeinato nel mercato
complessivo.
La selezione di tale ambiente competitivo, risultato di una scelta soggettiva, presenta importanti implicazioni
per la definizione della strategia.
L’ANALISI DELLA CONCORRENZA NEL SETTORE DELLA TORREFAZIONE
Le imprese di torrefazione in Italia nel 2003 sono 750 pur se circa 700 sono torrefazioni di piccole dimensioni
(93% del settore). Il settore della torrefazione infatti è passato da circa 2.000 imprese a sole 750 subendo un
processo di concentrazione.
Il caffè torrefatto non decaffeinato è un prodotto in fase di maturità e tale aspetto presenta importanti
implicazioni sulle modalità competitive tra imprese.
L’analisi della concorrenza effettiva consente di evidenziare alcuni elementi fondamentali che incidono
sull’intensità della competizione tra le imprese della torrefazione:
 il grado di concentrazione del business risulta abbastanza elevato: la quota di produzione, espressa
in quantità, delle prime 4 imprese è del 57,9%, mentre quella delle prime 8 imprese è del 66%;
 la diversità dei concorrenti è contenuta: il comportamento delle imprese medio-grandi risulta molto
simile e le strutture competitive sono analoghe soprattutto se si analizzano le imprese che
compongono il medesimo raggruppamento strategico;
 la differenziazione del prodotto è notevolmente contenuta, il prodotto caffè può essere assimilato ai
prodotti commodity, pur se le imprese di torrefazione stanno cercando di porre in essere una
differenziazione basata sul lancio di “nuovi prodotti” differenziati in base alle miscele, confezione e
all’immagine della marca;
 il tasso di crescita della domanda è prossimo allo zero essendo il prodotto in fase di maturità.
 La competizione tra imprese di torrefazione, soprattutto quelle di grandi dimensioni che
compongono il medesimo raggruppamento strategico, si basa sull’utilizzo delle seguenti variabili:
 la leva fondamentale è costituita dal prezzo che consente di fronteggiare la riduzione dei consumi,
l’incremento dei prodotti sostituitivi e la concorrenza nel punto vendita;
 le promozioni nel punto vendita (3 x 2, degustazioni, regali, ecc.) rafforzano la price competition;
 la comunicazione pubblicitaria ha una notevole importanza soprattutto perché consente di
aumentare il grado di fidelizzazione nel mercato famiglie. Si pensi, alle diverse campagne di
comunicazione della Lavazza, leader del settore, che ha investito nel 2003 circa 68,3 milioni di euro,
contro i 28,5 milioni di euro di Café do Brasil ed i 18 milioni di euro di Kraft Food It.;
 la notorietà del brand costituisce un elemento fondamentale per differenziare;frequenti lanci di
nuovi prodotti costituiti da nuove miscele che mirano a soddisfare bisogni differenziati. In tal senso,
l’impresa Lavazza, a seguito di un progetto di commercio equo e solidale, ha lanciato il nuovo caffè
Lavazza Tierra.
Da tali considerazioni emerge che la concorrenza effettiva risulta elevata.
La concorrenza verticale può essere analizzata mediante il potere contrattuale dei fornitori e il potere
contrattuale dei clienti.
Il potere contrattuale dei fornitori può essere analizzato considerando il settore merceologico- manifatturiero
della coltivazione, raccolta e lavorazione del caffè verde, distino in qualità Arabica che rappresenta circa il
75% del mercato e qualità Robusta.
La produzione mondiale del caffè verde avviene in tre aree geografiche: America centro-meridionale (dove
si concentra circa il 70% della produzione), l’Africa e l’Asia.
L’Italia è uno dei principali importatori di caffè verde, con una media di circa 350 tonnellate annue e con una
prevalenza di esportazioni del Brasile (39%), del Vietnam (13,3%) e dell’India (11,2%).
Il mercato del caffè è liberalizzato e le contrattazioni avvengono alla Borsa merci di New York per la miscela
Arabica, alla Borsa di Londra per la miscela robusta.
67
L’analisi del settore della produzione di caffè verde che costituisce l’insieme dei fornitori delle imprese di
torrefazione italiane, ci consente di evidenziare che:
 il caffè verde è un prodotto indifferenziato;
 i produttori sono di ridotte dimensioni e, pertanto, non riescono a realizzare né economie di scala
né ad esprimere alcun potere contrattuale;
 i produttori hanno una scarsa conoscenza dei mercati di sbocco del caffè verde;
 le associazioni di categoria e le forme di associazionismo hanno una scarsa presenza;
 le multinazionali del caffè ed alcune torrefazioni italiane hanno posto in essere processi di
integrazione verticale o forme collaborative che consentono di controllare la qualità e il prezzo del
caffè verde. A tal proposito l’impresa Illy, dal 1990 ha dato vita al Brazil Price che costituisce un
premio annuo per i migliori raccolti di caffè verde. Tale premio consente di stimolare la competizione
tra i produttori del caffè al fine di un miglioramento della qualità.
Le analisi effettuate ci consentono di concludere che il potere contrattuale dei fornitori è molto contenuto.
Il potere contrattuale dei clienti, nell’ambito del canale famiglia, deve essere analizzato considerando la
struttura del settore distributivo e i rapporti con la grande distribuzione (GD) e la distribuzione organizzata
(DO).
Il caffè viene commercializzato prevalentemente tramite gli ipermercati ed i supermercati (75%).
La GD e la DO acquistano quasi esclusivamente dai produttori mentre il dettaglio tradizionale utilizza i
grossisti e i cash & carry. La distribuzione del caffè, pertanto, è caratterizzata da:
 elevati volumi acquistati dalle imprese commerciali (GD e DO);
 numerose informazioni possedute dagli acquirenti e dai clienti e dalla possibilità, per questi ultimi, di
effettuare il confronto nel punto vendita, come accade per tutti i prodotti del largo e generale
consumo;
 integrazione a monte delle imprese commerciali mediante il fenomeno delle marche commerciali. Si
pensi, ad esempio, al caffè COOP, CONAD, GS, ecc.
Le considerazioni effettuate ci consentono di concludere che la concorrenza verticale risiede
preminentemente nel potere contrattuale dei clienti rappresentati dalle imprese commerciali.
La concorrenza potenziale può essere identificata analizzando le barriere all’entrata.
Le uniche possibili barriere sono costituite dalla notorietà dei brand, si pensi alla notorietà di Lavazza ma che
di Illy caffè, e dall’accesso privilegiato ai canali distributivi dovuto a forme di collaborazione tra le grandi
aziende di torrefazione e le imprese della GD e della DO. A fronte di una prima fase di conflitto, infatti, tali
aziende stanno collaborando mediante scelte di co-marketing, o a seguito dell’utilizzo opportuno delle leve
del Trade Marketing da parte delle imprese industriali.
La concorrenza indiretta, costituita dia prodotti sostitutivi, ha una bassissima influenza sul prodotto caffè a
fronte delle abitudini e modalità di consumo degli italiani che non amano sostituire tale prodotto. Si stima,
infatti, che gli italiani bevano circa 600 tazzine di caffè pro-capite l’anno.
Nella successiva Figura 3.7 vengono schematizzate le forze dell’ambiente competitivo.

Figura 3. 7. - Le forze dell’ambiente competitivo nel settore del caffè torrefatto per le famiglie

68
69
CAPITOLO QUARTO - L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 28

4.1. DIVISIONE DEL LAVORO E COORDINAMENTO


Lo studio dell’organizzazione aziendale riguarda, essenzialmente, le modalità con le quali il lavoro
viene suddiviso tra le “parti” componenti l’organizzazione e le modalità con le quali il lavoro stesso
viene “ricomposto” in ordine al conseguimento degli obiettivi dell’impresa.29
Questa definizione implica, ad un primo livello di approfondimento, l’individuazione di “parti”
dell’organizzazione e di “meccanismi di coordinamento”; ad un secondo livello di approfondimento
vengono identificate le caratteristiche delle risorse umane, quelle della macrostruttura
organizzativa, i collegamenti laterali e il decentramento decisionale.

4.1.1. LE PARTI DELL’ORGANIZZAZIONE

Secondo Mintzberg, la totalità dei componenti di un’organizzazione (un’impresa) può essere


classificata in cinque tipologie (parti), rappresentate nella figura 4.1:

Figura 4. 1. - Le cinque parti dell’organizzazione


VERTICE
STRATEGICO
LINEA INTERMEDIA

NUCLEO OPERATIVO

NUCLEO OPERATIVO (N.O.):

28
Questo capitolo è tratto da Mintzberg H. (1986), La Progettazione dell’organizzazione aziendale, Bologna, Il Mulino,
testo cui si rimanda per gli eventuali approfondimenti.
29
Il termine “organizzazione” viene frequentemente utilizzato, anche nel linguaggio corrente specializzato, come
sinonimo di “impresa”.

70
tutti gli operatori dell’impresa coinvolti nel processo di trasformazione (persone o gruppi di persone
che materialmente effettuano il processo di trasformazione) e la cui attività fondamentale è
direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi. La funzione svolta è costituita
essenzialmente dalla trasformazione diretta degli input in output.
Si tratta di attività caratterizzate da un elevato livello di standardizzazione. Esempi: operai (saldatori,
verniciatori, ecc.) o, in altri tipi di organizzazione, i docenti che erogano lezioni a diretto contatto
con i discenti.
VERTICE STRATEGICO:
la parte dell’organizzazione che stabilisce le strategie da seguire per il raggiungimento degli obiettivi
dell’impresa (es.: un Consiglio di Corso di Laurea che stabilisce gli insegnamenti da impartire ai fini
del conseguimento di una laurea in una determinata “Classe”, le propedeuticità degli esami, ecc.).
Il vertice strategico deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo efficace e che
risponda ai bisogni di coloro che controllano o che comunque hanno un potere sull’azienda stessa
(proprietari, enti governativi, gruppi di pressione). Ne deriva che il vertice strategico svolge
molteplici funzioni, tra le quali risaltano:
 supervisione diretta;
 gestione delle relazioni dell’organizzazione con il suo ambiente;
 formulazione e sviluppo della strategia dell’azienda (strategia intesa come forma di
mediazione tra l’azienda ed il suo ambiente e che presuppone, pertanto, dapprima la
comprensione e l’interpretazione dell’ambiente, successivamente l’elaborazione di modelli
coerenti nei flussi delle decisioni organizzative).
A questo livello l’attività è generalmente caratterizzata da un minimo di ripetitività e di
standardizzazione, da una considerevole discrezionalità e da cicli decisionali decisamente lunghi.
LINEA INTERMEDIA:
parte dell’organizzazione cui è demandato il compito di trasmettere le decisioni, prese dal vertice
strategico, al nucleo operativo in ordine al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ampio è il
ventaglio di compiti del manager della linea intermedia: raccoglie informazioni di feedback sulla
performance della propria unità e le trasmette ai manager di livello superiore spesso operandone
un’aggregazione; interviene nel flusso decisionale principalmente allocando le risorse all’interno
della propria unità organizzativa con l’elaborazione di regole, piani e progetti, sia prevenendo le
varianze dell’unità e le proposte di cambiamento; mantiene contatti con altri manager, analisti, staff
di supporto e soggetti esterni la cui attività è interdipendente con quella della propria unità;
formula la strategia della propria unità che naturalmente deve essere coerente con la strategia
complessiva. Esempi sono i “capi intermedi” o manager di diverso livello individuabili in
un’organizzazione (dal responsabile della produzione al capo-reparto in un’impresa industriale o,
nel caso dell’Arma Aeronautica, dal colonnello all’aviere scelto).
STAFF DI SUPPORTO:

71
parte dell’organizzazione che, svolgendo la sua attività, consente alle parti dell’organizzazione
direttamente coinvolte nel processo di trasformazione (vertice strategico, linea intermedia, nucleo
operativo) di effettuare il processo stesso (per esempio la segreteria di un'Università o la mensa di
uno stabilimento manifatturiero). Si tratta di unità specializzate che forniscono all’azienda un
supporto esterno al suo flusso operativo.
TECNOSTRUTTURA:
parte dell’organizzazione che si occupa del governo del processo produttivo attraverso la definizione
di standard, l'analisi del processo produttivo, il controllo del rispetto di tali standard. Gli analisti
componenti la tecnostruttura non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo: essi
possono progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo svolgono ma non
eseguirlo in prima persona. Possiamo distinguere tre tipi di analisti:
 gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro;
 gli analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli output;
 gli analisti dei problemi del personale che standardizzano le capacità. Esempi sono
rappresentati dalle persone o dai gruppi di persone che si occupano di programmazione della
produzione.
Le parti dell’organizzazione sono costituite, naturalmente, da persone (risorse umane o posizioni
individuali) singolarmente considerate oppure raggruppate; in entrambi i casi, il termine che viene
utilizzato per riferirsi a tali sottoinsiemi delle parti dell’organizzazione è “unità organizzativa” (U.O.).
Per esempio, se il nucleo operativo di una università è composto da 50 docenti, si è in presenza di
50 unità organizzative di primo livello (composte da una sola persona).
Analogamente, la linea intermedia è costituita da insiemi di unità organizzative di più alto livello
rispetto a quelle elementari; pertanto, le parti dell’organizzazione sono composte da insiemi di unità
organizzative.
E’ opportuno, a questo riguardo, svolgere alcune considerazioni definitorie legate alle attività delle
unità organizzative di diverso livello: è infatti necessario identificare univocamente le attività stesse
allo scopo di non incorrere in equivoci terminologici se non in veri e propri errori. Nella tabella
seguente vengono identificati, pertanto, i termini con i quali si indicano le attività svolte dalle unità
organizzative di diverso livello:

Posizione individuale Mansione (La mansione si compone di un


insieme di compiti elementari)

Posizioni individuali raggruppate in un ufficio/ Ruolo


reparto
Raggruppamenti di uffici – reparti Funzione
Raggruppamenti di funzioni Divisione

72
Non tutte le parti dell’organizzazione hanno le stesse caratteristiche. In particolare, le prime tre
(vertice strategico, nucleo operativo e linea intermedia, denominate organi di line), che si occupano
delle attività caratteristiche dell’impresa -ovvero sono direttamente impegnate nell’attività di
trasformazione- non essendo da sole sufficienti (seppure siano necessarie) per il pieno e regolare
funzionamento dell'impresa stessa, devono essere affiancate dalle seconde due, denominate anche
organi di staff (staff di supporto e tecnostruttura) che sono interessate al processo di
trasformazione in modo indiretto.
Il funzionamento dell’organizzazione è garantito dallo svolgersi coordinato delle attività delle cinque
parti esaminate: in sintesi, il vertice strategico prende decisioni sulla base delle analisi svolte dalla
tecnostruttura e la linea intermedia trasmette le istruzioni al nucleo operativo che materialmente
esegue le attività; tutto ciò è consentito dall'attività complementare dello staff di supporto.
La particolarità dello schema raffigurante le cinque parti dell’organizzazione è che esso è di tipo
generale ed onnicomprensivo: per esempio, nelle organizzazioni semplici, la divisione del lavoro può
essere tale da non prevedere esplicitamente una tecnostruttura; in questi casi, le funzioni di analisi
e controllo vengono generalmente svolte dal vertice strategico. Ciò vuol dire che in qualunque
organizzazione si possono riconoscere al massimo cinque parti, cioè si può collocare qualunque delle
UU.OO. realmente osservate in una delle cinque parti dell’organizzazione.
La differenza tra lo staff di supporto e l’organo di staff come definito dalla letteratura tradizionale
dell’organizzazione consiste nel fatto che tali parti dell’organizzazione vengono definite nell’ambito
di due prospettive di analisi diverse.
Lo staff di supporto definito nell’ambito della prospettiva analitica relativa allo studio delle cinque
parti dell’organizzazione è isolato dalla parte centrale del diagramma perchè è costituito dalle unità
organizzative che consentono l’attività caratteristica dell’impresa ma non partecipano direttamente
al processo produttivo. Nell’Università la segreteria studenti svolge le attività di staff di supporto, in
quanto con il suo operato permette all’organizzazione di funzionare pur non entrando direttamente
nel processo produttivo (consistente nell’erogazione delle lezioni).
Al contrario, l’organo di staff viene definito dalla letteratura tradizionale come l’organo che non ha
potere decisionale ma che svolge mera attività di consulenza. Esso si distingue da quegli organi
definiti di line che si trovano in un rapporto di dipendenza gerarchica e sono collocati lungo le “vie”
verticali dell’organigramma.
Nella prospettiva adottata nello studio delle cinque parti dell’organizzazione viene focalizzata
l’attenzione sull’attività caratteristica dell’impresa. Pertanto viene accolta la prima definizione di
staff, nel senso che gli organi di staff vengono definiti come quelli che non partecipano direttamente
al processo produttivo ma, con la loro attività, rendono possibile il processo produttivo stesso. In
questa prospettiva si ha una maggiore quantità di organi che fanno da staff di supporto rispetto a
quelli identificabili nella prospettiva tradizionale.
Le cinque parti dell’organizzazione così identificate rendono conto del principio di divisione del
lavoro (specializzazione) alla base del concetto stesso di organizzazione aziendale. Il principio di

73
ricomposizione del lavoro (coordinamento), parimenti legato al concetto di organizzazione viene
rispettato per effetto dell'insorgere di meccanismi di coordinamento tra le parti dell’organizzazione
stessa o, a livello più dettagliato, tra le unità organizzative.

4.1.2. I MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Il lavoro diviso tra le cinque parti dell’organizzazione, identificate al paragrafo precedente, viene
“ricomposto” per l’esplicarsi di cinque meccanismi di coordinamento:
 adattamento reciproco: insorge quando le diverse unità organizzative (UU.OO.) si adattano
reciprocamente allo svolgimento delle rispettive attività attraverso il semplice processo della
comunicazione informale (es.: una squadra di calcio funziona in modo coordinato
soprattutto per “l’affiatamento” tra i calciatori);
 supervisione diretta: insorge quando la ricomposizione delle attività svolte dalle UU.OO.
avviene per la supervisione di un "capo"; una persona assume la responsabilità del lavoro di
altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni. (es. un caporeparto);
 standardizzazione dei processi 30: insorge quando le attività da svolgere sono ben definite
e non variano nel tempo (per es. le fasi sequenziali di una catena di montaggio); in questo
caso il coordinamento è garantito dal fatto che un errore in un punto della catena si
ripercuoterebbe sull'intero processo. Da ciò discende che la presenza dell’errore può essere
facilmente rilevata ed il coordinamento è assicurato anche in assenza di supervisione diretta
o di adattamento reciproco;
 standardizzazione dei prodotti: si riferisce al caso di prodotti standard, le cui caratteristiche
sono ben definite e non variano nel tempo; in tal caso i difetti (o scostamenti dagli standard)
testimoniano la necessità di correttivi al processo. Questo meccanismo di coordinamento
ricade, sostanzialmente, nel caso precedente in quanto generalmente a prodotti standard si
associano processi standard; valgono, pertanto, le considerazioni di cui al punto precedente;
 standardizzazione delle capacità: insorge quando il coordinamento finalizzato alla
ricomposizione del lavoro si basa su capacità standard delle unità organizzative. Ad esempio,
nel caso di un corso di laurea universitario, le capacità standard di ciascun docente nella
propria materia (matematica, diritto, organizzazione) garantiscono che lo studente che abbia
superato tutti gli esami del corso di laurea consegue il profilo professionale, ad esempio, del
dottore in Economia.

30
Attraverso i tre tipi di standardizzazione (processo, prodotto, capacità) il lavoro viene coordinato senza ricorrere
all’adattamento reciproco ed alla supervisione diretta. Il coordinamento è raggiunto, per così dire, sul tavolo da disegno
prima di iniziare l’attività. Gli addetti alla catena di montaggio dell’automobile e i chirurghi nella sala operatoria
dell’ospedale, in circostanze normali, non debbono preoccuparsi di coordinarsi con i loro colleghi. Essi infatti sanno
esattamente cosa ci si aspetta da loro e procedono in conformità a tali aspettative. Saranno gli analisti della
tecnostruttura a preoccuparsi della definizione delle modalità attraverso le quali standardizzare processi, prodotti,
capacità.
74
Va osservato che al concetto di unità organizzativa si associa indissolubilmente quello di
supervisione diretta, nel senso che ad ogni unità organizzativa diversa dalla posizione individuale
(ad ogni gruppo di persone nell’ambito dell’organizzazione) viene preposto un capo (supervisore
diretto). Tuttavia, in teoria un manager può dirigere tutti gli operatori; in pratica la supervisione
diretta richiede uno stretto contatto personale fra manager ed operatore con il risultato che esiste
un limite al numero di operatori che un manager può dirigere (c.d. ampiezza del controllo).
I cinque meccanismi di coordinamento garantiscono il funzionamento coordinato delle cinque parti
dell’organizzazione. 31 Risulta evidente, da quanto precedentemente esposto, che i meccanismi di
coordinamento non si escludono reciprocamente e, in funzione del tipo di attività di trasformazione
svolta, in una organizzazione potrà essere rilevata la contemporanea presenza (in diverse quantità
relative) di tutti i meccanismi di coordinamento studiati.
In particolare, i meccanismi di coordinamento basati sulla standardizzazione e sull’adattamento
reciproco possono sostituire -in parte- la supervisione diretta, consentendo al "capo" di
supervisionare un maggior numero di persone.
Questo aspetto appare di particolare importanza in relazione al fatto che la dimensione dell’unità
organizzativa (numero di componenti l’U.O. stessa) può essere tanto più elevata quanto più intensi
risultano i meccanismi di coordinamento complementari alla supervisione diretta.

4.2. I PARAMETRI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Ad un livello dettagliato di analisi, per la piena comprensione dell’organizzazione di un’impresa (o


per la progettazione della stessa), vanno studiati quattro “gruppi di parametri di progettazione
organizzativa”:
 le risorse umane (posizioni individuali);
 la macrostruttura organizzativa;
 i collegamenti laterali;
 il decentramento decisionale.

4.2.1. LE RISORSE UMANE (POSIZIONI INDIVIDUALI)

Le risorse umane, ovvero i soggetti che operano all’interno di un’impresa, vanno analizzate
relativamente a tre caratteristiche specifiche:
 la formazione e l’indottrinamento;

31
Generalmente, la standardizzazione è il meccanismo di coordinamento adottato all’interno del nucleo operativo; il
reciproco adattamento è quello utilizzato dai managers del vertice strategico e dagli analisti della tecnostruttura (i quali
ricorrono, talvolta, anche alla standardizzazione delle capacità). A causa delle ampie diversità che incorrono fra le unità
di supporto, non è possibile indicare in modo generale e definitivo quale sia il meccanismo di coordinamento da esse
più utilizzato. Ogni unità di staff utilizza quel meccanismo che è più appropriato considerate le sue caratteristiche e
l’attività svolta.
75
 la formalizzazione del comportamento;
 la specializzazione delle mansioni.
La formazione attiene il livello di formazione conseguito dalla posizione individuale considerata
all’esterno dell’organizzazione cui appartiene. Essa può intendersi, relativamente alla realtà italiana,
rappresentata dal titolo di studio posseduto dai soggetti; dal livello di formazione si fa dipendere,
generalmente, il ruolo all’interno della struttura organizzativa.
La formazione “interna”, ovvero quella impartita alla posizione individuale all’interno dell’azienda
in cui opera, viene identificata con il termine “indottrinamento”. Valgono come esempi, al
riguardo, i corsi tenuti presso le Accademie Militari, finalizzati –oltre che alla formazione- ad
impartire gli elementi di base della vita militare.
Un concetto legato all’indottrinamento è quello di formalizzazione del comportamento, che attiene
soprattutto all’esperienza acquisita dal lavoratore nell’azienda; questo, superati i momenti di
impaccio iniziale del periodo di neoassunzione, e migliorato il livello di formazione in seguito
all’indottrinamento, acquista consapevolezza delle “routine” e delle modalità con cui si sviluppa il
lavoro.
La specializzazione è un concetto riferito alla mansione della risorsa umana considerata (unità
organizzativa elementare, posizione individuale) e si lega, in primo luogo, al numero dei compiti
contenuti dalla mansione stessa.
E’ opportuno, a questo riguardo, ripetere alcune considerazioni definitorie legate alle attività delle
unità organizzative di diverso livello: è infatti necessario identificare univocamente le attività stesse
allo scopo di non incorrere in equivoci terminologici se non in veri e propri errori. Nella tabella
seguente vengono identificati, pertanto, i termini con i quali si indicano le attività svolte dalle unità
organizzative di diverso livello:
Posizione individuale Mansione (La mansione si compone di un
insieme di compiti elementari)

Posizioni individuali raggruppate in un ufficio/ Ruolo


reparto
Raggruppamenti di uffici – reparti Funzione
Raggruppamenti di funzioni Divisione

La mansione si compone di compiti elementari e, in funzione del numero di compiti che contiene,
si dice orizzontalmente allargata o specializzata. In particolare, se una mansione contiene un
numero di compiti elementari basso si dice orizzontalmente specializzata; se invece la mansione
contiene un numero di compiti elevato si dice orizzontalmente allargata.
Un operaio addetto ad una singola macchina monoscopo avrà una mansione specializzata, quindi
limitata orizzontalmente. Questo concetto di mansione si lega a qualunque attività svolta da una
unità organizzativa elementare.

76
La dimensione orizzontale non basta a definire completamente la mansione, perché essa può essere
definita una dimensione verticale -che esprime il grado di controllo che il lavoratore esercita sulla
mansione stessa- composta da tre fasi del sistema di attività:
 informazione;
 scelta;
 esecuzione.
In qualunque sistema di attività, infatti, si possono distinguere le tre fasi precedenti.
L’informazione rappresenta la fase del sistema di attività in cui l’unità organizzativa elementare si
informa sulle diverse modalità eventualmente disponibili per svolgere l’attività stessa.
La scelta è la fase del sistema di attività in cui l’unità organizzativa elementare espleta il processo
decisionale e sceglie tra le alternative possibili.
L’esecuzione rappresenta la fase del sistema di attività in cui i compiti elementari componenti la
mansione vengono materialmente eseguiti.
Tra le fasi descritte precedentemente si possono riconoscere ulteriori fasi intermedie, non sempre
presenti: consiglio (tra l’informazione e la scelta) ed autorizzazione (tra la scelta e l’esecuzione).
Il complesso degli aspetti relativi alle mansioni svolte dalle posizioni individuali è rappresentato nella
figura 4.2.
Figura 4. 2 - La specializzazione delle mansioni

Informazione
Ampiezza del controllo sulla

Alto

Consiglio
mansione

Scelta
Numero di compiti
Autorizzazione
Basso

Esecuzione

La mansione dell’operaio, generalmente, è specializzata (cioè è specializzata sia orizzontalmente


che verticalmente); in questo caso, la mansione ha dei contenuti ovviamente limitati (mansione
povera) in quanto prevede sia un basso numero di compiti che un modesto controllo sul sistema di
attività.
La mansione del docente, al contrario, si caratterizza per un elevato grado di controllo sul sistema
di attività (egli, infatti, si informa sui migliori riferimenti esistenti per svolgere una lezione, sceglie

77
alcuni di questi ed una metodologia didattica ed infine svolge personalmente la lezione stessa); essa,
quindi, è verticalmente allargata.
Incrociando gli aspetti relativi alla dimensione orizzontale e a quella verticale della mansione si
ottiene una matrice a quattro quadranti ad ognuno dei quali si possono far risalire –in funzione della
specifica impresa della quale si sta studiando l’organizzazione- le posizioni individuali appartenenti
alle cinque parti dell’organizzazione.
Le mansioni delle unità organizzative elementari componenti le diverse parti dell’organizzazione
così identificate avranno diversi profili di specializzazione: per esempio, il vertice strategico avrà
sicuramente una mansione allargata in quanto svolge un numero elevato di compiti di varia natura
ed inoltre si informa sulle migliori pratiche, sceglie le strategie di perseguimento degli obiettivi e
trasmette le proprie istruzioni; pertanto, la mansione del vertice strategico è allargata sia sotto il
profilo orizzontale che verticale.

4.2.2. LA MACROSTRUTTURA ORGANIZZATIVA


Il secondo gruppo di parametri di progettazione organizzativa riguarda la macrostruttura
organizzativa, ovvero il modo in cui le persone vengono messe insieme (raggruppate) in un’unità
organizzative di più elevato livello.
In particolare, il tema da esaminare in questo ambito riguarda le modalità con cui le unità
organizzative “posizione individuale” vengono raggruppate in ruoli, come i ruoli vengono
raggruppati a loro volta in funzioni, e come le funzioni vengono raggruppate in divisioni.
I problemi in questo ambito sono:
 definire la tipologia delle unità organizzative (quali unità organizzative sono necessarie
per svolgere le attività caratteristiche dell’impresa);
 definire la dimensione delle unità organizzative;
 definire i rapporti che devono formalmente esistere tra le unità organizzative.
Nell’ambito dell’identificazione delle unità organizzative necessarie (quali unità organizzative),
innanzitutto si deve avere un’idea chiara del tipo di trasformazione svolto dall’impresa e del relativo
processo produttivo, perchè in mancanza di ciò, non si può procedere ad organizzare, cioè a dividere
il lavoro e ad individuare i meccanismi di coordinamento necessari per ricomporre il lavoro diviso.
Si tratta, in particolare, di individuare i reparti, gli uffici, le funzioni (marketing, produzione, logistica,
ecc.) più idonei allo svolgimento dell’attività dell’impresa considerata.
Per quanto attiene la determinazione della dimensione delle unità organizzative, di cui al punto
precedente, va osservato che essa è data dal numero di posizioni individuali da raggruppare
nell’ambito di un ruolo e, progressivamente ampliando l’oggetto di studio, del numero di uffici-
reparti da raggruppare nell’ambito di una funzione e, ancora, del numero e della tipologia di funzioni
da raggruppare in divisioni.
Per procedere nell’analisi della macrostruttura organizzativa è necessario disporre dello strumento
fondamentale costituito dall’organigramma che rappresenta sinteticamente tutte le componenti

78
(unità organizzative) esplicitamente e formalmente definite che rientrano nei confini
dell’organizzazione.
L'ORGANIGRAMMA
L’organigramma fornisce una rappresentazione grafica formale della struttura organizzativa (o
macrostruttura organizzativa). Esso raffigura in modo statico le parti che compongono
l’organizzazione e le relazioni che intercorrono tra esse. Le informazioni contenute variano a
secondo dell’impiego cui è destinato. Di solito possono venire incluse: la denominazione gerarchica
dell’unità (direzione generale, divisione etc); l’indicazione della funzione svolta (amministrazione,
personale etc); il nome del responsabile dell’unità o del titolare della posizione; l’organico dell’unità
o il numero di persone. L’organigramma è un grafico, formato di caselle e di linee, in cui le prime
rappresentano le unità organizzative e le seconde le relazioni gerarchiche e formali tra esse esistenti.
All’organigramma sfuggono, perciò, le relazioni non gerarchiche ed informali tra le unità
organizzative.32
Nella figura 4.3 viene presentato un generico organigramma.

Figura 4. 3. - Organigramma generico

Guardando l’organigramma della figura 4.3 in senso discendente, le caselle rappresentano,


rispettivamente, le unità organizzative appartenenti alla parte dell’organizzazione “Vertice
Strategico”, quelle appartenenti alla “Linea Intermedia” e quelle appartenenti al “Nucleo
Operativo”.
L’organigramma specifica la rappresentazione delle cinque parti dell’organizzazione fornita nei
paragrafi precedenti.
Perchè l’organigramma abbia una valenza analitica, è necessario che all’interno delle singole caselle
vengano identificate le divisioni, funzioni, ruoli e, ad un grado di massimo dettaglio, le mansioni che
le caselle stesse rappresentano.
Figura 4. 4. - Organigramma gerarchico-funzionale e relazione con le cinque parti dell’organizzazione

32
Un diagramma comprendente le molteplici relazioni reali, gerarchiche e non, esistenti tra le unità organizzative, viene
definito “sociogramma”.
79
Se la parte più bassa dell’organigramma rappresenta le mansioni, al primo livello in senso
ascendente si trovano i ruoli; al secondo livello le funzioni; ad esempio il reparto officina e il reparto
assemblaggio compongono una funzione di produzione consistente, rispettivamente, nella
lavorazione di parti meccaniche (costruzione delle scatole di differenziali, delle scatole di cambio e,
in generale, tutto quello che riguarda la costruzione nell’industria automobilistica) e
nell’assemblaggio (assemblaggio) delle parti stesse (saldatura, chiodatura, verniciatura, ecc.).
Analoghe considerazioni possono essere svolte per la funzione di marketing, composta di un ufficio
vendite e di un ufficio acquisti.
Questi, naturalmente, sono solo degli esempi, perchè vi sono casi in cui la logistica è subordinata al
marketing e viceversa.
A questo punto l’organigramma, diverso per ogni azienda, fornisce una rappresentazione completa
della struttura organizzativa. Gli organi di staff si collocano nell’organigramma utilizzando delle linee
orizzontali e non verticali; ciò questo per indicare che non c’è un rapporto di dipendenza gerarchica.

4.3. LE MACROSTRUTTURE ORGANIZZATIVE DI BASE

Le tipologie fondamentali di macrostrutture organizzative, alle quali possono essere ricondotte


quelle esistenti, nella realtà sono:
 struttura organizzativa semplice;
 struttura organizzativa gerarchico-funzionale (Staff & Line);
 struttura organizzativa divisionale;
 struttura organizzativa a matrice;
 struttura organizzativa per progetti.

4.3.1. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICE

La struttura organizzativa semplice è una struttura che si sviluppa linearmente con un supervisore
diretto a capo di tutto; esempi di questo tipo di strutture organizzative vengono forniti nella figura
4.5.

80
Figura 4. 5. - Strutture semplici semplici

SARTO STUDIO DI
INGEGNERIA

MISURE TAGLIO CUCITO


PROGETTAZIONE CALCOLI ARCHITETTURA

Nella figura 4.5 vengono considerate, non a caso, un’attività artigianale (quella del sarto) e
un’attività complessa quale quella di uno studio di progettazione-ingegneria.
Infatti le strutture semplici sono rappresentative di molteplici realtà aziendali, generalmente
accomunate dalla ridotta dimensione, aventi ad oggetto attività di trasformazione dalle più semplici
alle più complesse.
Nella struttura semplice prevalgono i meccanismi di coordinamento costituiti dalla supervisione
diretta e dall’adattamento reciproco. Ciò in quanto l’attività di imprese caratterizzate da una
struttura organizzativa semplice non è divisa in modo spinto e l’attività delle singole unità
organizzative è generalmente integrata con un allargamento delle mansioni sia orizzontale che
verticale.

4.3.2. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA GERARCHICO-FUNZIONALE

La struttura organizzativa gerarchico-funzionale, già rappresentata nella figura 4.4 si distingue da


quella semplice per la maggiore estensione orizzontale e verticale in termini di caselle e di linee e
per il fatto che essa è rappresentativa di imprese di dimensioni maggiori rispetto a quelle
rappresentate dalla struttura semplice. In particolare, le strutture organizzative gerarchico-
funzionali possono rappresentare anche imprese di grandi e grandissime dimensioni.
I meccanismi di coordinamento prevalenti, in relazione ad una divisione del lavoro molto spinta,
sono rappresentati dalla standardizzazione (dei prodotti, dei processi e delle capacità) e dalla
supervisione diretta. Questa si esplica in unità organizzative di dimensioni anche molto elevate per
effetto della standardizzazione (grazie alla standardizzazione è maggiore il numero di persone
controllabili da un solo manager).
La struttura organizzativa gerarchico-funzionale tende a dividere il lavoro in modo tale che le singole
funzioni siano più specializzate possibili; infatti la specializzazione e l’apprendimento sono una
condizione per il raggiungimento delle economie di scala e dei punti di minimo dei costi unitari di
produzione.
Una importante caratteristica delle strutture organizzative gerarchico-funzionali è rappresentata dai
conflitti interfunzionali cioè dai conflitti che insorgono tra le diverse funzioni aziendali. Tali conflitti
sono dovuti ai diversi obiettivi ed interessi delle singole funzioni: ad esempio, uno dei principali

81
obiettivi del marketing è sempre quello di massimizzare le vendite, risultato più facilmente
raggiungibile disponendo di prodotti di buona qualità e a basso prezzo; ciò produce una pressione
sulla funzione di produzione che si trova a dover perseguire gli stessi risultati.
Figura 4. 6. - Struttura gerarchico - funzionale

VERTICE
TECNO STRATEGICO STAFF DI
STRUTTURA SUPPORTO

PRODUZIONE MARKETING
FINANZA

REPARTO A REPARTO B REPARTO C VENDITE ACQUISTI UFFICIO A UFFICIO B UFFICIO C

Per distinguere un organigramma rappresentativo di una struttura semplice da uno relativo ad una
struttura gerarchico funzionale è necessario disporre di un organigramma analitico con la
specificazione di cosa le varie caselle rappresentano (fino al massimo dettaglio possibile).

4.3.3. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE

La struttura organizzativa divisionale insorge quando l’attività dell’impresa diviene molto complessa
in relazione: alle aree geografiche in cui essa si esplica; ai diversi segmenti di clientela serviti; ai
diversi prodotti; alle diverse tecnologie utilizzate.
In tali casi l’impresa non può continuare a svolgere la propria attività utilizzando una struttura
organizzativa gerarchico-funzionale per l’impossibilità di conservare il coordinamento di strutture
estremamente grandi, complesse e ramificate. Pertanto, essa si divide al livello più elevato
(immediatamente al di sotto del vertice strategico) assumendo la struttura divisionale.
La condizione fondamentale per l’adozione di strutture organizzative divisionali è data dalla
possibilità di riconoscere, nell’ambito delle attività dell’impresa, di aree strategiche di affari
caratterizzate da valenza autonoma in termini di costi e di ricavi. Un insieme rilevante di attività
dell’impresa (tanto rilevante da costituire un centro autonomo di costi e di ricavi e come tale oggetto
di amministrazione e di contabilità specifica) caratterizzabile in termini del trinomio
prodotto/mercato(clienti)/tecnologia viene definito Area Strategica di Affari (ASA). L’ASA può anche
essere considerata come un sottoinsieme rispetto ad un settore di attività economica. Se
quest’ultimo viene definito come l’insieme delle imprese impegnate nella produzione degli stessi
beni/servizi (o di beni/servizi tra loro sostitutivi), le imprese operanti in tale settore con una
specifica tecnologia (ovvero che producono uno specifico bene/servizio o servono una specifica area

82
geografica o uno specifico segmento di clientela) operano nella specifica ASA. Per cambiare l’area
strategica di affari, basta che cambi uno solo dei suoi tre componenti.
Le considerazioni esposte non devono tuttavia indurre a pensare che un’impresa multi-prodotto (la
cui attività consiste nella produzione di più prodotti diversi) operi sempre in più aree strategiche di
affari; infatti, anche in presenza di più prodotti diversi, per avere diverse aree strategiche di affari
bisogna siano rispettate le condizioni che ogni area strategica di affari sia centro autonomo di costi
e ricavi e che la stessa sia governata da una SBU (Strategic Business Unit) cioè una unità strategica
d’affari responsabile dell’attività dell’area strategica di affari.
Nel settore del trasporto marittimo, un’ASA può essere rappresentata dalla produzione del servizio
di collegamento marittimo con le isole del Golfo di Napoli mediante la tecnologia degli aliscafi;
un’altra ASA può essere rappresentata dalla produzione dello stesso servizio attraverso traghetti.
Nel settore informatico, un’ASA può essere rappresentata dal mercato costituito dai clienti pubblici
mentre un’altra ASA può essere rappresentata dal mercato costituito dai clienti privati; diverse
sono, infatti, le logiche di acquisto di tali gruppi di clienti.
Nei casi in cui nell’impresa possano riconoscersi tali ASA –ovvero quando esse sono di dimensioni
tali da richiedere che una parte della struttura organizzativa sia ad esse specificatamente dedicata-
insorge la conseguenza organizzativa della “divisionalizzazione” con la divisione delle attività tra
“rami”, di natura gerarchico–funzionale, come rappresentati nella fig. n. 4.7.

Figura 4. 7 – Struttura organizzativa divisionale

VERTICE
TECNO STRATEGICO STAFF DI
STRUTTURA SUPPORTO

AUTOMOBILI VEICOLI
MACCHINE
USO CIVILE INDUSTRIALI
AGRICOLE

FINANZA MARKETING PRODUZIONE PRODUZIONE MARKETING FINANZA MARKETING PRODUZIONE

Nei casi di divisionalizzazione, le funzioni sono raggruppate in divisioni e ciascuna divisione si occupa
del complesso di attività che riguardano un tipo di prodotto/servizio; una determinata tecnologia;
un determinato segmento di clientela; una determinata area geografica.
Nell’esempio della figura 4.7, si considera la divisionalizzazione per prodotti realizzata da un’impresa
che produce veicoli industriali, veicoli civili, macchine agricole.
Si noti che se l’organigramma non riporta, all’interno delle caselle, l’identificazione dell’attività
svolta dall’unità organizzativa individuata con la casella stessa, la forma “anonima” di una struttura

83
organizzativa gerarchico-funzionale non è distinguibile da quella di una struttura organizzativa
divisionale.
La struttura organizzativa semplice, la struttura organizzativa gerarchico-funzionale e la struttura
organizzativa per divisioni hanno la stessa forma se l’organigramma è anonimo (cioè se non vengono
identificate le attività svolte dalle unità organizzative indicate dalle singole caselle).
Al di là del fatto che le tipologie di unità organizzative sono definite dal tipo di processo produttivo,
si comincia a notare una forte influenza della dimensione dell’impresa sulla struttura organizzativa.
Infatti, una struttura organizzativa semplice si riferisce ad un’impresa piccola, una struttura
organizzativa gerarchico-funzionale si riferisce ad un’impresa non piccola, ma non necessariamente
grande, mentre la struttura organizzativa per divisioni si riferirà ad un’impresa grande e soprattutto
diversificata e/o internazionalizzata.
I motivi per cui si adotta una struttura organizzativa per divisioni sono fondamentalmente
riconducibili a tre cause:
 la crescita dimensionale;
 l’internazionalizzazione dell’impresa;
 la diversificazione (dei prodotti ad esempio).

L’adozione del raggruppamento in divisioni emerge quando la dimensione dell’impresa diventa


elevata. Le imprese che crescono dimensionalmente alla ricerca di vantaggi di costo unitario,
fondamentalmente cercano di posizionarsi in corrispondenza del punto di minimo del costo unitario
medio di produzione (cu). Questa crescita dimensionale si ripercuote sulla struttura organizzativa
dell’impresa (ovvero sulle modalità con le quali il lavoro è stato ripartito tra le parti componenti
l’organizzazione e sulla scelta della modalità di coordinamento delle unità operative costituitesi). Gli
impianti diventano sempre più grandi -anche se ad un determinato punto la crescita della
dimensione degli impianti si fermerà per non incorrere in diseconomie di scala. La struttura
organizzativa gerarchico-funzionale cresce manifestando, tuttavia, l’incapacità di rappresentare una
situazione così complessa. Così, come nel caso degli impianti una volta raggiunta la dimensione
ottima minima conviene costruire un altro impianto per incrementare la produzione, così in una
struttura organizzativa gerarchico-funzionale si procede ad una suddivisione in divisioni che
accompagni la crescita dimensionale dell’impresa.
Per illustrare il progressivo passaggio dalla struttura organizzativa gerarchico-funzionale a quella
divisionale è opportuno ripercorrere, in un semplice esempio, il percorso di crescita dimensionale
di un’ipotetica impresa.
Se in un’impresa avente struttura organizzativa gerarchico-funzionale venissero assunti -per motivi
legati allo sviluppo dimensionale dell’impresa- ulteriori 20 dipendenti oltre quelli già presenti, questi
venti dipendenti andranno a rafforzare i diversi reparti a seconda dei ruoli e delle mansioni che
svolgono. In questa prima fase la struttura organizzativa subisce modificazioni. Questa modalità di
inserimento automatico dei nuovi assunti nei singoli reparti/funzioni non può continuare
indefinitamente. Infatti, al crescere progressivo della dimensione della singola unità organizzativa
84
per effetto dell’inserimento di nuovi dipendenti si arriva ad un punto in cui il supervisore dell’unità
organizzativa in questione non sarà più in grado di controllare il lavoro di tutti i dipendenti (verrà
saturata la capacità di supervisione del capo esistendo, come precedentemente detto, un limite
all’ampiezza del controllo).
A questo punto è necessario “allungare” verticalmente la struttura organizzativa nominando dei
“sottocapi”(a loro volta assoggettati al controllo di un capo) responsabili di un numero più basso di
dipendenti. La crescita in verticale pone ovviamente dei problemi relativi alla trasmissione degli
ordini e delle informazioni; appesantisce la struttura perchè aumentano i passaggi burocratici e
quindi determina l’impossibilità dell’allungamento verticale indefinito.
A tale circostanza l’impresa risponde allargandosi orizzontalmente mediante lo sdoppiamento delle
unità organizzative dei diversi livelli.
L’ultimo passaggio consiste nella divisionalizzazione, che corrisponde agli sdoppiamenti di cui al
punto precedente ma relativi alla parte alta della struttura organizzativa, immediatamente al di
sotto del vertice strategico: con la divisionalizzazione a tale livello tutto il processo viene delegato
alle singole unità che divengono unità produttive e decisionali ciascuna coordinata da un
responsabile.
Un’altra causa di divisionalizzazione è rappresentata dall’internazionalizzazione, che si ha nel caso
in cui un’impresa diventa molto grande ed ha una forte attività con diversi Paesi. In tale caso, la
divisionalizzazione avviene per area geografica (esempio: divisione A. Francia, divisione B. Italia,
divisione C. Spagna).
Altro motivo di divisionalizzazione è la diversificazione dell’azienda, cioè l’azienda aumenta il suo
portafoglio prodotti; ad esempio un’impresa che fa televisori, videoregistratori e amplificatori
audio, decide di produrre anche autoradio, e poiché l’impresa è già abbastanza grande decide di
divisionalizzarsi (divisione A. televisori, divisioni B. videoregistratori, divisione C. amplificatori radio,
divisione D.autoradio). E’ opportuno osservare che i processi di diversificazione possono essere di
diversa natura in funzione della maggiore o minore similitudine dei prodotti e dei mercati nuovi che
l’impresa va a produrre e/o a servire. L’obiettivo che si intende raggiungere attraverso la strategia
di diversificazione è quello di sfruttare le interrelazioni esistenti tra le diverse aree d’affari, quindi
sfruttare il bagaglio di conoscenze, esperienze, know how accumulati nel tempo per conquistare
nuovi mercati; per produrre nuovi prodotti; per produrre nuovi prodotti da offrire su nuovi mercati.
Le imprese possono essere divisionalizzate su diverse basi (aree geografiche, prodotti, mercati,
ecc.). È opportuno osservare, in tali casi, che le basi di divisionalizzazione eventualmente coesistenti
hanno tra loro una sorta di gerarchia: ad esempio, nel caso di una doppia base di divisionalizzazione
(per area geografica e per prodotto) è generalmente la divisione relativa all’area geografica che
“contiene” la successiva divisione per prodotto. In tali casi si avranno dei responsabili dell’area
strategica di affari divisionalizzata per area geografica che sovrintendono ai responsabili dell’area
strategica di affari divisionalizzata per prodotti.
Nella maggior parte delle imprese divisionalizzate esistono, al primo livello, immediatamente al di
sotto del vertice strategico ed a questo direttamente subordinate, funzioni accentrate quali:

85
 la funzione finanziaria, che sovrintende alle decisioni sui finanziamenti; sui budget iniziali per
le diverse aree strategiche di affari; sugli investimenti; ecc. I motivi per l’accentramento al
primo livello di tale funzione consistono nella valenza strategica dell’accentramento stesso -
che consente appunto la direzione finanziaria strategica- e motivi di convenienza legati alle
possibili migliori condizioni di approvvigionamento di capitale e di impiego dello stesso;
 la funzione di ricerca e sviluppo. In questo caso i motivi dell’accentramento al primo livello
consistono nell’evitare duplicazioni di spesa e di sforzi e nel conseguire una massa critica di
lavoro che possa fornire risultati significativi.
In alcune imprese è possibile osservare che anche la funzione di marketing, almeno per gli aspetti
relativi all’attività pubblicitaria, è accentrata al primo livello per l’omogeneità del prodotto, dei
mercati di riferimento e del messaggio che si vuole comunicare. Valga per tutti l’esempio degli spot
“globali” della Coca Cola.
Tali funzioni vengono meglio gestite e sono più efficaci ed efficienti se accentrate al primo livello.
Oltre a queste tre funzioni -che si ritrovano accentrate nella maggior parte delle imprese con
struttura organizzativa divisionale- anche tutte le altre funzioni si possono collocare a questo livello
della struttura organizzativa. Non sono rari i casi di accentramento della funzione di produzione in
aree con basso costo di acquisizione dei principali fattori produttivi necessari all’attività di
trasformazione.
Un esempio di struttura organizzativa divisionale avente funzioni accentrate al primo livello e
divisioni in aree geografiche diverse che svolgono attività dissimili è rappresentata nella figura 4.8.
Le divisioni A (Italia) e B (Francia) rappresentano due distinte aree strategiche d’affari (ASA), quindi
due centri autonomi di imputazione di costi e ricavi governati da due Strategic Business Unit (SBU).

Figura 4. 8. - Struttura organizzativa divisionale con funzioni accentrate al primo livelloù

4.3.4. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA A MATRICE E PER PROGETTI

86
Le strutture organizzative finora esaminate non sono adatte ad ambienti caratterizzati da alta
varietà ed alta variabilità ed ad ambienti caratterizzati da bassa varietà ma alta variabilità. Ciò in
quanto esse sono finalizzate alla specializzazione ed alle economie di scala perseguibili in condizioni
di stabilità.
La struttura organizzativa che si associa agli ambienti turbolenti ed a tecnologie potenzialmente
varie è la struttura organizzativa a matrice (o per progetti). Essa è la quarta macrostruttura
organizzativa di base il cui organigramma presenta il reticolo rappresentato nella figura 4.9.

Figura 4. 9. - Struttura organizzativa a matrice

VERTICE
STRATEGICO

PRODUZIONE MARKETING AMMINISTRA


ZIONE

PRODOTTO A

UU. OO. UU. OO. UU. OO.


PRODOTTO B AMMINISTRAZIONE
PRODUZIONE B MARKETING B
B

PRODOTTO C

Anche le imprese che adottano la struttura organizzativa a matrice (o per progetti) sono, dunque,
diversificate in quanto realizzano tre diversi prodotti: il prodotto A, il prodotto B ed il prodotto C.
Tuttavia, a differenza della struttura organizzativa divisionale le singole funzioni non rispondono
solo al responsabile della divisione (in questo caso del responsabile del prodotto) ma anche al
responsabile della funzione centralizzata al primo livello che svolge il ruolo fondamentale di
integratore (collegamento laterale) tra le funzioni distribuite nella realizzazione dei singoli prodotti.
Non sarebbe corretto affermare che si tratta di divisioni perchè il concetto di divisione è legato
appunto alla struttura organizzativa divisionale.
Un’unità organizzativa che si occupa di svolgere una funzione (ad esempio produzione del prodotto
B nel punto “B3”) è sottoposta ad una duplice autorità gerarchica; essa, infatti, da un lato dipende
dal responsabile del prodotto B e da un altro dal responsabile della produzione centralizzata, che si
occupa in generale di tutte le attività produttive dell’impresa (quindi del prodotto A, B, C).

87
La doppia autorità gerarchica sulle unità organizzative che si trovano nell’organizzazione matriciale
(o per progetti) aumenta la visibilità, da parte del responsabile della funzione accentrata, su tutto
ciò che accade, relativamente a tale funzione, in tutta l’impresa. Infatti nella struttura organizzativa
per divisioni il responsabile della divisione Italia ed il responsabile della divisione Francia non hanno
nessun tipo di contatto ma sono coordinati, essenzialmente attraverso la supervisione diretta, dal
vertice strategico. Al contrario, nella struttura a matrice le attività svolte relativamente ai diversi
prodotti (nell’ambito di quelle che sarebbero “divisioni per prodotto” se si parlasse di struttura
divisionale) sono anche coordinate –e comunque note- ai responsabili delle funzioni centralizzate.
Ciò rende “trasparenti” le attività svolte relativamente ai diversi prodotti consentendo
l’accumulazione del “know-how” delle singole funzioni (produzione, finanza, marketing) al livello
centrale delle rispettive funzioni dell’impresa.
La struttura organizzativa a matrice (o per progetti) prevede una duplice base di raggruppamento:
 una base di raggruppamento in base alle funzioni che per estensione riguardano i processi
di lavoro;
 una base di raggruppamento in base prodotti.
Analizziamo al proposito, le differenze esistenti con le basi di raggruppamento delle altre
macrostrutture precedentemente analizzate. Nella struttura organizzativa gerarchico-funzionale il
raggruppamento avviene in base ai flussi di lavoro che vengono articolati in funzioni. Nella struttura
organizzativa divisionale il raggruppamento avviene in base all’area geografica, alla tecnologia, alla
clientela, al prodotto e, subordinatamente a questi, in base alle funzioni e ai processi di lavoro.
La struttura organizzativa a matrice (o per progetti) non privilegia né l’una (funzioni) né l’altra base
di raggruppamento (prodotti), che hanno entrambe la stessa valenza.
Si è precedentemente affermato che la struttura organizzativa divisionale meglio si adatta ad
ambienti instabili. Analizziamo la principale motivazione sottostante tale affermazione.
La conoscenza reciproca delle attività svolte dalle diverse unità organizzative componenti la matrice
consente lo spostamento di risorse umane, ad esempio, dalla produzione di A alla produzione B.
Pertanto, se si dovesse verificare un aumento della domanda del prodotto B, lo spostamento di
risorse umane dalla produzione di A a quella di B consentirebbe di far fronte alla fluttuazione dei
livelli di produzione. Tale circostanza è conseguenza del fatto che le risorse umane non sono
strettamente specializzate nelle attività che svolgono (ad esempio la produzione del prodotto A)
ma conoscono anche le attività relative agli altri prodotti. Nella struttura organizzativa divisionale,
data la forte divisione del lavoro e la spinta specializzazione delle risorse umane, tali spostamenti
non risultano possibili.
E’ dunque comprensibile la capacità delle imprese organizzate su base matriciale di reagire
prontamente alle variazioni ambientali (del mercato, del comportamento dei concorrenti, dei
fornitori, ecc.).
Ciò vale anche in seguito a crisi profonde che investano un’intera divisione. Infatti, al contrario di
ciò che avverrebbe nella struttura divisionale in conseguenza di forti crisi di mercato e conseguente
ristrutturazione dell’impresa, se nella struttura organizzativa a matrice (o per progetti) dovesse

88
“cadere” il ramo del prodotto C, le conseguenze potrebbero essere minime, perchè le risorse umane
impiegate in quel ramo potrebbero essere assegnate alle attività relative agli altri prodotti (le
mansioni di tali risorse umane sono “allargate”).
Poiché lo spostamento dalle attività relative alla produzione di A a quelle relative alla produzione di
B può avvenire attraverso il passaggio e la permanenza –per un periodo di tempo più o meno lungo-
della risorsa considerata attraverso la funzione centralizzata, si spiega anche la caratteristica
rivestita da tali funzioni centralizzate quali serbatoio di accumulo delle conoscenze dell’impresa.
Finora si è parlato indistintamente di struttura organizzativa a matrice e per progetti. Appare
opportuno, tuttavia, precisarne gli elementi di distinzione.
Le differenze esistenti tra struttura organizzativa a matrice e struttura organizzativa per progetti
derivano dalla natura delle attività produttive e non tanto da differenze riscontrabili attraverso gli
organigrammi, le cui rispettive forme sono sostanzialmente coincidenti. Le differenze derivano cioè
dalla natura di A, B e C: “prodotti” nel caso della matrice e “progetti” nel caso della struttura
organizzativa per progetti.
Ai fini dello studio dell’organizzazione aziendale, la più rilevante differenza tra un prodotto ed un
progetto -atteso che il progetto, in definitiva, può portare alla realizzazione di un prodotto anche
complesso- consiste nel fatto che il progetto ha una data di inizio ed una di fine, generalmente
predeterminate. Ciò determina il carattere temporaneo dell’attività di progetto (un’impresa
vincitrice di un appalto internazionale per costruire un’autostrada, prevede una data d’inizio ed una
di fine dei lavori. Conosce pure le penali da pagare nel caso in cui non vengano rispettati tali vincoli
temporali).
Dal carattere temporaneo dei progetti deriva il necessario e connesso carattere temporaneo della
struttura organizzativa per progetti (l’organigramma della stessa impresa, esaminato in momenti
diversi, può risultare completamente diverso per il semplice fatto che il portafoglio progetti è
cambiato). Per converso, la struttura organizzativa a matrice potrebbe cambiare significativamente
ma potrebbe anche permanere per lunghi o lunghissimi periodi.
Un’altra differenza attiene la funzione svolta dalle funzioni accentrate al primo livello. Queste, pur
conservando in parte la funzione di punti di accumulo delle conoscenze (know-how) dell’impresa,
svolgono, nel caso della struttura organizzativa per progetti, principalmente la funzione di serbatoi
di risorse. Ciò è facilmente comprensibile se si pensa che il know-how accumulato relativamente ad
un progetto (ad esempio la costruzione di un ponte) può non essere rilevante per un successivo
progetto relativamente alla costruzione, ad esempio, di una raffineria di petrolio. Inoltre, è
necessario, per questo tipo di organizzazioni, disporre di una sorta di “parcheggi” per le risorse
umane stabilmente in forza all’impresa ma temporaneamente non utilizzate (tra la data di fine di un
progetto e quella di inizio di un altro).
Un esempio appropriato di imprese che adottano la struttura organizzativa per progetti è dato dal
caso delle imprese di ingegneria. In tali imprese è la natura stessa delle attività (grandi progetti,
appunto) che determina l’adozione di una struttura organizzativa per progetti.

89
Le imprese d’ingegneria si collocano, nel diagramma di classificazione dei processi produttivi, in
prossimità delle produzioni su commessa (elevata varietà e bassa produttività); esse, pertanto, sono
potenzialmente in grado di rispondere a qualunque tipo di commessa nel loro tipo di settore che
venga ad essa affidata.
Tali imprese operano in virtù del know-how cumulato per esperienza e non tanto sulla base di
impianti e/o attrezzature di notevoli dimensioni né di un’elevata dimensione in termini di personale.
Le attività su commessa vengono svolte, tipicamente, attraverso il reclutamento temporaneo di
maestranze locali (operai, capimastri, ecc.) il cui rapporto di lavoro ha termine una volta completato
il progetto. La necessità di collocare presso le funzioni centralizzate il personale temporaneamente
non impegnato in alcun progetto è quindi limitata ai soli dipendenti dell’impresa aventi un contratto
di lavoro a tempo indeterminato.

4.4. I COLLEGAMENTI LATERALI

Nella progettazione della struttura organizzativa, oltre alle posizioni individuali ed alla
macrostruttura, è necessario definire i collegamenti laterali. Due sono le tipologie di collegamenti
laterali: 1.i sistemi di pianificazione e controllo che standardizzano gli output; 2. i collegamenti
laterali basati sull’adattamento reciproco.
I collegamenti laterali sono necessari per garantire la coerenza delle attività di unità organizzative
distinte e favorire i rapporti tra le persone. Dunque, coordinamento non sempre raggiungibile
attraverso la gerarchia.
Ad esempio, con riferimento alla figura 4.10, che riprende un organigramma di tipo gerarchico-
funzionale, possibili collegamenti laterali sono indicati mediante i collegamenti tra unità
organizzative anche tra loro distanti (nello specifico, il link tra il reparto Acquisti e l’Officina).

Figura 4. 10. - Collegamenti laterali in una struttura organizzativa gerarchico-funzionale

VERTICE
TECNO STRATEGICO STAFF DI
STRUTTURA SUPPORTO

PRODUZIONE MARKETING
FINANZA

REPARTO A REPARTO B REPARTO C VENDITE ACQUISTI UFFICIO A UFFICIO B UFFICIO C

COLLEGAMENTI LATERALI BASATI SULL’ADATTAMENTO RECIPROCO

90
In ambienti caratterizzati da elevata variabilità i collegamenti laterali che meglio rispondono
all’esigenza di rendere congruenti le attività di unità operative diverse sono dati dai collegamenti
laterali basati sull’adattamento reciproco.
Tale tipo di collegamenti, pur riconoscendo la validità dei sistemi di pianificazione e controllo, per la
loro immediatezza di risposta sono in grado di conferire all’impresa –che si relaziona con un
ambiente caratterizzato da elevata variabilità- la possibilità di fronteggiare variazioni rispetto al
programma. Ad esempio, in sala operatoria, l’equipe chirurgica, pur disponendo di un programma
di massima, deve comunque attendersi l’insorgere di situazioni diverse ed essere in grado di
affrontare tali situazioni.
I principali tipi di collegamenti laterali basati sull’adattamento reciproco sono costituiti dai manager
integratori; dai gruppi di lavoro temporanei (task force, gruppo costituito per svolgere un particolare
compito e che viene successivamente sciolto); dai comitati (gruppo interdipartimentale meno
temporaneo che si riunisce regolarmente per discutere problemi comuni) e dai circoli di qualità.
Il manager integratore è posizionato nei gangli di collegamento tra le unità organizzative il cui
operato deve essere reso congruente come nella figura 4.11. Esso si trova in posizione di
collegamento e può avere o meno un’autorità gerarchica sulle singole unità organizzative da
integrare.

Figura 4. 11. - Posizione di un manager integratore in una struttura organizzativa gerarchico-


funzionale

4.5. I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

La pianificazione è tutto quello che normalmente precede l’avvio di un’attività. Il “controllo” non è
altro che l’altra faccia del sistema di pianificazione perchè attraverso esso si verifica che tutto stia
accadendo secondo quello che era stato programmato.
Con riferimento alla produzione la pianificazione si traduce nei sistemi di programmazione e
controllo alla produzione ma ovviamente esistono altri sistemi di programmazione e controllo.
I vari sistemi di programmazione e controllo della produzione, per quanto complessi (ad esempio la
programmazione a diversi orizzonti temporali di un sistema flessibile di produzione), obbediscono

91
tutti allo stesso principio di programmare prima dell’avvio delle attività ai fini del controllo durante
l’attività stessa.
Nel caso dell’amministrazione e della contabilità i documenti di programmazione e controllo
maggiormente noti e significativi sono rappresentati dai budget. Questi sono, sostanzialmente,
una sorta di bilancio preventivo che l’impresa redige in relazione ai movimenti finanziari ed
economici che avverranno nei periodi successivi (periodi di pianificazione). Tali budget, al contrario
di quanto accade per i bilanci, non hanno fini di comunicazione all’esterno delle situazioni
dell’impresa ma sono motivati da esigenze interne di analisi e di contabilità dei costi; vengono
quindi redatti preventivamente per verificare in un secondo momento –attraverso il controllo- se
tutto si sia svolto secondo le previsioni. Il budget, quindi, è uno strumento tipico di programmazione
e controllo.
I sistemi di pianificazione e controllo esplicano la loro valenza fondamentalmente in ambienti stabili
(anche se vari), per i quali abbia cioè un senso, in termini di attendibilità, formulare previsioni ai
diversi orizzonti temporali di pianificazione.
In funzione della complessità dell’attività da pianificare e da controllare, i sistemi di pianificazione e
controllo hanno diversi livelli di formalizzazione. In taluni casi sono documenti redatti ad un elevato
grado di dettaglio, in altri sono appena abbozzati (ad esempio nel caso di strutture e di attività
semplici).
La pianificazione si effettua, dunque, con riferimento a diversi orizzonti temporali.
 Il primo livello è un livello generale (strategico) in cui si fissano le modalità per il
conseguimento degli obiettivi di fondo dell’impresa considerando orizzonte
temporale lungo (per esempio crescita del 100% del fatturato in cinque anni). Questo
primo livello di pianificazione dà luogo a documenti denominati “piani”.
 Il secondo livello è generalmente il livello denominato “tattico” e riguarda la
fissazione delle modalità per il conseguimento degli obiettivi specifici dell’impresa
coerenti con gli obiettivi strategici ad un orizzonte di pianificazione più breve (ad
esempio crescita del fatturato del 20% annuo per conseguire l’obiettivo strategico di
cui al punto precedente).
 Il terzo livello, avente orizzonte di breve e brevissimo periodo (anche giornaliero),
fissa le singole azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi tattici e
strategici.
I livelli di pianificazione possono essere meglio compresi se si fa riferimento all’iter progettuale di
una grande opera (ad esempio la costruzione di un ponte). Questa attività, infatti, viene
generalmente pianificata ad un livello strategico con lo studio di fattibilità, ad un livello tattico
attraverso il progetto esecutivo e ad un livello operativo attraverso il cosiddetto progetto esecutivo
di cantiere.
Lo studio di fattibilità contiene gli elementi relativi alla fattibilità tecnica ed economica delle
alternative progettuali; in tale fase vengono studiate le compatibilità tecniche (per esempio, nel
caso della costruzione di un ponte, le tipologie dei piloni con la geo-morfologia e consistenza del
92
terreno) ed economiche (se i ricavi o i benefici previsti siano, di massima, superiori ai costi di
costruzione e di esercizio). Il progetto esecutivo esamina nel dettaglio l’alternativa progettuale
prescelta attraverso lo studio di fattibilità riportando nel dettaglio soluzioni tecniche,
temporizzazioni delle attività, costi e ricavi prospettici. Infine, l’esecutivo di cantiere identifica nel
dettaglio le attività da svolgere in fase costruttiva (“sul cantiere”) in ordine alla realizzazione
progettata.
4.6. IL DECENTRAMENTO DECISIONALE
Quando il potere decisionale risiede in un unico punto dell’organizzazione (fino a concentrarsi in
un’unica persona), parliamo di struttura accentrata; quando il potere è diffuso fra molte persone
parliamo di struttura decentrata. Il decentramento, dunque, esprime la diffusione del potere
formale.
Secondo la rappresentazione della struttura organizzativa fornita attraverso
l’organigramma,l’autorità si sviluppa, ad esempio in una struttura gerarchico-funzionale, dall’alto
verso il basso. Si suppone, pertanto, che tutto funzioni secondo la logica top-down e che soprattutto
ci sia un accordo complessivo tra i membri dell’organizzazione.
Nella realtà molteplici sono i problemi di comunicazione che insorgono all’interno di un’impresa:
quando il vertice strategico impartisce un comando, cosa assicura che l’unità organizzativa
destinataria percepisca il comando stesso nel modo giusto?
Inoltre, nelle organizzazioni reali insorge sempre il fenomeno del decentramento decisionale per
effetto del quale le responsabilità si possono spostare ai livelli più bassi dell’organizzazione.
Possiamo riconoscere tre tipi di decentramento decisionale:
 decentramento orizzontale;
 decentramento verticale;
 decentramento selettivo.
Tali definizioni si riferiscono alle parti dell’organizzazione e non tanto all’organigramma.
Il decentramento verticale si ha quando la responsabilità viene delegata “verticalmente” ai diversi
successivi livelli della linea intermedia (dal vertice strategico alla linea intermedia): quanto più in
basso tale decentramento si spinge, tanto più la struttura organizzativa è caratterizzata da
decentramento verticale.
Il decentramento orizzontale si ha quando la responsabilità viene delegata “orizzontalmente” dai
manager della linea intermedia alle unità organizzative componenti la tecnostruttura o (in rari casi)
lo staff di supporto.
Il decentramento selettivo si ha quando il potere decisionale si posiziona in più parti –sia a livello
orizzontale che verticale- della configurazione organizzativa (per esempio, le decisioni finanziarie
possono essere assunte dal vertice strategico; le decisioni di marketing dalle unità di supporto etc).
La capacità di molte imprese giapponesi di ottenere prodotti di successo rapidamente e senza
sprechi si basa anche sul fatto che parte della responsabilità decisionale è stata delegata ai livelli più
bassi dell’organizzazione (fino all’officina). In tali casi, gli operai, i capi-reparto, ecc., perfettamente

93
consapevoli delle motivazioni dell’eventuale spreco (di tempo o di risorse), hanno trasmesso verso
l’alto le loro considerazioni correggendo i processi.

94
CAPITOLO QUINTO - IL PRODOTTO

5.1. GENERALITÀ SUI PRODOTTI E SERVIZI

Per prodotto si intende un "bene fisico" avente specifiche caratteristiche (qualità, design, formato,
imballaggio, ecc.) ottenuto mediante un processo di trasformazione (fisica se si tratta di materie
prime e semilavorati oppure trasformazione spaziale o temporale). Esso è tutto ciò che può essere
offerto all’attenzione del mercato (consumatore, domanda) ai fini dell’acquisizione e del consumo.

Per politica del prodotto si intende l’insieme delle decisioni relative ai beni o servizi offerti
dall’impresa e riguarda il tipo di produzione che l’impresa vuole ottenere e i mercati sui quali intende
operare. Tali caratteristiche sono governate mediante gli elementi del marketing mix ovvero prezzo,
prodotto (qualità del prodotto), pubblicità e posto (distribuzione).

Il prodotto (output) offerto da un’impresa può essere rappresentato da un bene o da un servizio. Si


ribadisce che per servizio si intende una prestazione immateriale ancorché proveniente dalla
trasformazione in senso fisico di materie prime o semilavorati (esempi: i servizi assicurativi, bancari,
turistici).

Ogni prodotto assolve molteplici funzioni (funzioni primarie e funzioni secondarie) dunque ogni
consumatore può utilizzare lo stesso prodotto per usi diversi: per esempio il frigorifero conserva gli
alimenti e, secondariamente, produce cubetti di ghiaccio.

Le funzioni primarie, consistenti nel soddisfare un bisogno del consumatore, sono alla base del
valore d’uso che il cliente attribuisce al prodotto che si traduce nell’acquisto del prodotto stesso.
Infatti, il rapporto di scambio di valore tra l’impresa ed il consumatore, cioè tra la domanda e
l’offerta, è in realtà uno scambio tra la soddisfazione di un fabbisogno del cliente ed il pagamento
di un prezzo all’impresa.

Il valore della produzione è funzione del valore d’uso del prodotto e, soprattutto è funzione della
quantità di domanda effettiva dei prodotti e servizi ottenuti da tale produzione. La produzione ha
un valore soltanto se ci sono degli atti effettivi di acquisto da parte dei consumatori.

Il valore della produzione si può esprimere attraverso tre configurazioni di valore:

 valore costo;
 valore di scambio;
 valore d’uso.
95
Il valore costo è riferito al valore dei fattori della produzione impiegati, incluso il contributo degli
ammortamenti, dell’eventuale capitale di debito e del capitale proprio, quindi è determinato dai
costi.
Il valore di scambio si realizza in relazione agli atti effettivi di vendita; tale valore deve essere
superiore al valore costo, deve remunerare l’impresa e l’imprenditore, è dunque determinato dai
prezzi. Il valore d’uso è quel valore che il consumatore soggettivamente attribuisce al prodotto,
determinando, in questo modo, la sua propensione a spendere per entrare in possesso di quel bene.

Per quanto riguarda la domanda che si rivolge ad un determinato bene, possono essere distinte tre
diverse tipologie:

 domanda effettiva ovvero che si traduce in reali atti di acquisto;


 domanda potenziale ovvero quella che potrebbe essere tecnicamente soddisfatta dal
prodotto e potrebbe diventare effettiva se si manifestassero certe condizioni (capacità di
acquisto, vendita a rate, ecc.);
 domanda latente ovvero quella che non trova corrispondenza nell’offerta.

La domanda potenziale potrebbe diventare effettiva se si manifestassero determinate condizioni di


mercato.
La domanda latente diventa effettiva al realizzarsi di alcune condizioni nell’offerta.
La domanda incipiente è quella che diventa effettiva al verificarsi di condizioni estreme.

Il grado di soddisfazione che ciascun consumatore trae dall’utilizzo di un prodotto è diverso per
ognuno in quanto legato alle proprie aspettative personali: per alcuni è uno status symbol, per altri
oggetto di lavoro etc.

Dal lato della domanda bisogna rilevare che i consumatori nutrono delle aspettative in merito alle
caratteristiche che il prodotto deve possedere ed è proprio a queste caratteristiche che il cliente
attribuisce un valore. Dal lato dell’offerta, le imprese cercano di interpretare questi segnali e le
tendenze del mercato e, a tal fine, si concentrano sulle c.d. quattro leve del marketing (prezzo,
prodotto, posto, promozione). L’auspicabile congruenza tra le caratteristiche di domanda e di
offerta viene garantita o, almeno, facilitata, dalle attività di comunicazione di impresa.

Negli anni recenti si sono diffuse sia associazioni di consumatori (a tutela degli stessi) finalizzate al
monitoraggio di determinati prodotti o gruppi di prodotti delle imprese; sia associazioni di imprese
o consorzi per la tutela del proprio prodotto (esempio il Consorzio del Parmigiano Reggiano) ai fini
di rispondenza a determinati requisiti (standard).

96
5.2. CLASSIFICAZIONI DEI PRODOTTI

Esistono due fondamentali classificazioni dei prodotti in funzione di:

 destinazione d’uso;
 grado di novità.

Figura 5. 1. - Classificazioni dei prodotti

CLASSIFICAZIONE IN BASE ALLA DESTINAZIONE D’USO


Si distinguono:
 beni di consumo;
 beni industriali o strumentali.

I beni di consumo possono essere a loro volta suddivisi in due sottoclassi:

 beni di consumo immediato (ad esempio, i gelati);


 beni di consumo durevole (ad esempio, il martello).

Le due menzionate categorie di consumo possono essere entrambe di largo consumo o di consumo
ristretto. Nell’ambito di queste sottocategorie si distinguono tre tipologie di beni:
 convenience goods (beni acquistati ad impulso senza alcuna valutazione);
 shopping goods (beni il cui prezzo elevato richiede una maggiore ponderazione per l’acquisto
da parte del consumatore);
 speciality goods (beni di prestigio che rappresentano uno status symbol. Rientrano in questa
categoria i beni di lusso).

97
Figura 5. 2. – Esempi di beni di consumo

I beni industriali o strumentali sono beni acquistati dall’impresa e dalla stessa utilizzati per produrre
altri beni; sono suddivisi in due grandi categorie:

 beni a fecondità semplice: derrate alimentari, petrolio greggio, materiali, semilavorati,


componenti, ecc.;
 beni a fecondità ripetuta: impianti, macchinari, software, ecc..

Si noti che l’entità della domanda di beni industriali è determinata indirettamente dalla domanda di
beni e servizi di consumo essendo la prima una domanda di tipo “derivato”.

Classificazione in base al grado di novità:

Si distinguono:

 prodotti innovativi [nuovi] (nuovi per l’impresa e per il mercato);


 migliorati [innovati] (prodotti aventi alcune caratteristiche di novità sia per l’impresa che per il
mercato; ad esempio, l’automobile con quattro ruote motrici).

Un prodotto si definisce innovativo quando:

 è intrinsecamente nuovo (un bene che prima non c’era);


 viene utilizzato in modo nuovo rispetto a quello tradizionale.

98
Cinque importanti caratteristiche consentono al consumatore di confrontare diversi prodotti (nuovi
od innovati) presenti sul mercato stabilendo, di conseguenza, quale è il migliore. Queste
caratteristiche sono:

 superiorità del prodotto (superiorità oggettiva) il prodotto è oggettivamente superiore rispetto


agli altri prodotti;
 compatibilità del prodotto (compatibilità con determinati usi) il prodotto è compatibile con gli
usi cui è destinato;
 semplicità di utilizzazione (un esempio la “Apple” che ha fatto da sempre leva sulle facilità d’uso
del suo software rispetto all’”IBM” che giocava soprattutto sul prezzo e la compatibilità del suo
prodotto) il prodotto è semplice da utilizzare;
 osservabilità delle caratteristiche sono osservabili le caratteristiche possedute dal prodotto;
 provabilità (la superiorità deve essere tangibile prima dell’acquisto), è possibile testare i
prodotti per valutarne la superiorità .

5.3. IL PORTAFOGLIO PRODOTTI

L’impresa può essere presente sul mercato con più tipi di prodotti, il cui complesso costituisce il
portafoglio prodotti dell’impresa. Nell’ambito del portafoglio prodotti si parla genericamente di
catalogo oppure di assortimento nel caso di imprese commerciali o di distribuzione:
L’ampiezza dell’assortimento o del catalogo è definita come il numero di linee di prodotto di
un’impresa.
La linea di prodotto è l’insieme dei prodotti percepiti come omogenei dal consumatore, in quanto
destinati a soddisfare sostanzialmente gli stessi bisogni.
La profondità attiene il numero di articoli/modelli componenti una linea di prodotto (una linea di
prodotto è tanto più profonda quanti più articoli/modelli contiene).

99
100
5.4. TIPOLOGIE DI MERCATI

Per comprendere il funzionamento di un determinato mercato è importante considerare il rapporto


che in esso esiste tra l’impresa ed il consumatore, ovvero tra la domanda e l’offerta. Per definire il
funzionamento del mercato è importante individuare i rapporti tra domanda e offerta mediante la
distinzione tra mercato del venditore e mercato del consumatore.

MERCATO DEL VENDITORE MERCATO DEL COMPRATORE

E’ un mercato per il quale si verifica che la E’ un mercato per il quale si verifica che l'offerta
domanda è maggiore dell’offerta: la domanda è maggiore della domanda: la quantità di
dei consumatori nei confronti di un certo prodotto immessa sul mercato è superiore alla
prodotto è superiore alla capacità di capacità di assorbimento del mercato.
produzione (e quindi alla quantità di prodotto Pertanto, il consumatore possiede un potere
disponibile sul mercato). Ciò conferisce alle contrattuale nei confronti del venditore.
imprese in esso operanti una posizione di forza,
con un potere contrattuale rispetto ai
consumatori, che si traduce nell’imposizione di
condizioni a loro più favorevoli.

101
5.5. IL MARKETING MIX

Le imprese possono cercare di indirizzare la domanda attraverso idonee politiche di marketing


finalizzate alla conquista e/o mantenimento di quote di mercato. Agiscono, dunque, sulle quattro
variabili del marketing mix: 1. prezzo, 2. prodotto (qualità del prodotto); 3. pubblicità; 4. posto
(politiche di distribuzione del prodotto).

5.6. IL PRODOTTO ED IL MERCATO: STANDARD, DIFFERENZIAZIONE,


SEGMENTAZIONE.

Il prodotto è costituito da un insieme di attributi che si sostanziano in alcuni elementi concreti


riconducibili alla qualità. La qualità è un concetto complesso in quanto pluridimensionale ed è
diverso in funzione della natura del prodotto e delle esigenze dei consumatori.33

5.6.1. STANDARD

In modo più specifico, per definire la qualità di un prodotto si utilizzano gli standards,
frequentemente oggetto di specifiche regolamentazioni, che rappresentano dei parametri rispetto
ai quali si misura la qualità stessa. Ad esempio gli standards di qualità dell’automobile si riferiscono
alla conformità rispetto a determinati limiti di sicurezza, di velocità, stabilità, ecc. a livello nazionale
(es. Italia) o internazionale (es. Europa). Inoltre, gli standards servono da verifica e da difesa del
prodotto contro le contraffazioni. Per esempio il marchio DOC (Denominazione di Origine
Controllata) e DOCG (Denominazione di Origine Controllata e Garantita) nel settore vinicolo
rappresentano identificativi delle zone di origine della materia prima che servono a caratterizzare la
provenienza di alcuni vini ai fini della differenziazione.
Gli standards di qualità hanno grande importanza per quanto riguarda gli aspetti produttivi nel
campo della sub-fornitura di componenti e beni industriali. Ciò per il fatto che tali beni, dovendo
essere riutilizzati in altri processi, devono rispettare strettamente alcune caratteristiche (standard),
la mancanza dei quali comprometterebbe il funzionamento anche delle altre parti del processo.
Esistono enti certificatori che emanano norme, protocolli cui le imprese devono uniformarsi, ad
esempio l’International Standard Organization (ISO). I soggetti decisionali riguardo gli standards dei
prodotti sono in generale: autorità di governo, organi di legiferazione, gruppi di pressione dei
consumatori e dei produttori, ecc.
Gli aspetti ai quali vengono applicati gli standards sono:

33
La qualità come concetto pluridimensionale è trattata nel par. 1.3. (Priorità competitive e soluzioni produttive
innovative) del libro G. Vito, Innovazione tecnologica e governo d’impresa, Torino, Giappichelli, 2000.

102
 il prodotto (design standards) che si riferiscono alle caratteristiche progettuali del prodotto;
 il risultato (performances standards) che si riferiscono al conseguimento, da parte del prodotto,
durante il suo utilizzo, di determinate performances.

5.6.2. DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO

Tutti questi elementi caratterizzano il prodotto, ma le imprese in molti casi, hanno interesse a
differenziare il prodotto. Infatti, mentre in passato i prodotti offerti erano omogenei (uguali) di guisa
che appariva impossibile distinguerli a seconda del produttore, della zona o dell’epoca di produzione
e l’unico elemento di scelta a disposizione del consumatore era rappresentato dal prezzo; oggi,
attraverso la differenziazione, le imprese riescono a ritagliarsi dei sub-mercati ovvero a scavarsi una
nicchia nel mercato in cui si muovono in posizione quasi monopolistica. Attraverso la
differenziazione del prodotto si offrono prodotti aventi diverse caratteristiche (reali o fittizie) a
gruppi di consumatori con criteri soggettivi di apprezzamento dei prodotti stessi.

Si possono delimitare due categorie di differenziazione:

 reale (differenziazione verticale): si ottiene intervenendo sulle caratteristiche reali di un


prodotto (qualità);
 fittizia (differenziazione orizzontale): si consegue quando si riesce ad ingenerare nel
consumatore la convinzione che un prodotto sia diverso (migliore) rispetto ad un altro operando
sull’aspetto esteriore del prodotto od implementando appropriate campagne pubblicitarie,
ecc.

Molteplici sono i vantaggi che le imprese possono ottenere attraverso l’adozione di una strategia di
differenziazione:

 riduzione della competizione tra i produttori (ciascuno opera nella propria nicchia di mercato in
cui offre un prodotto specifico a determinati segmenti di clientela);
 abbassamento del livello ottimale di produzione (difatti, le imprese operano in posizione quasi
monopolistica nella propria nicchia di mercato ed esercitano, pertanto, un maggior controllo
sul prezzo);
 eliminazione delle eccedenze di capacità produttiva.

La differenziazione, concetto legato al prodotto, non va confusa con la diversificazione che è un


concetto riguardante il portafoglio prodotti.

103
5.6.3. LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Le considerazioni svolte sulla differenziazione conducono alla definizione dell’importante concetto


della segmentazione.
Un esempio aiuterà a comprendere meglio i due concetti. Nel caso del caffè decaffeinato si può
osservare che, per attuare la differenziazione, è stato realizzato un prodotto diverso sebbene
similare. Alla base di tale scelta vi è stata la constatazione da parte dell’impresa che all’interno del
mercato caffé vi fosse un significativo gruppo di consumatori (un segmento ovvero una parte di
mercato) interessato al caffé privo di caffeina. Ed è su quel segmento che l’impresa ha deciso di
focalizzare la propria attenzione adottando, di conseguenza, adeguate politiche produttive e di
marketing.
L’impresa, pertanto, è in grado di formulare le più adeguate politiche di prezzo, di prodotto, di
promozione, di qualità, di distribuzione, ecc. allorquando ha definito il target di consumatori cui
rivolgersi.
La segmentazione consiste appunto nella suddivisione del mercato in sottoinsiemi omogenei e
distinti di consumatori-clienti. Ciascuno di questi può costituire l’obiettivo di mercato della nostra
impresa. Il segmento di mercato corrisponde ad un “sub-mercato” individuato all’interno del
mercato generale. I consumatori di quel sub- mercato presentano un atteggiamento di consumo e
di acquisto simile rispetto ad un certo prodotto.

Il processo di segmentazione si articola in tre fasi principali:

 scelta di uno o più parametri di segmentazione;


 individuazione e descrizione dei segmenti;
 scelta di uno o più segmenti su cui operare.

Per effettuare correttamente il processo di segmentazione è indispensabile conoscere le differenze


economiche, sociali e psicologiche che caratterizzano un determinato insieme di consumatori allo
scopo di dedurne le caratteristiche da assegnare ai prodotti in termini di prezzo, prestazioni, design,
pubblicità ed altre.
I parametri utilizzati più frequentemente per effettuare la segmentazione sono: parametri
demografici (età, sesso, ampiezza della famiglia ecc); parametri socio-economici (reddito,
professione esercitata, livello di istruzione etc.); parametri ubicazionali (residenza in centri di
differente dimensione, in zone a diverso sviluppo economico, ecc); parametri psicografici
(personalità, autonomia decisionale, preferenza per l’innovazione, ecc); parametri riferiti al
prodotto (caratteristiche del prodotto/servizio e benefici attesi dall’acquisto). Solitamente uno di
questi parametri assume un ruolo chiave, anche se più di frequente la segmentazione è attuata
mediante due o più parametri.

104
Una volta scelto il/i parametro/i, si procede alla segmentazione del mercato generale;
all’individuazione dei segmenti; alla descrizione delle caratteristiche di ciascuno dei segmenti
precedentemente individuati; alla scelta dei segmenti su cui operare.
Evidentemente l’imprenditore prende in considerazione soltanto i segmenti più significativi, cioè
rispondenti ai seguenti requisiti:

 identificabilità (nel segmento si identificano specifici comportamenti di consumo);


 misurabilità (il segmento è misurato da un totale di persone, può crescere o decrescere sotto
l’effetto della moda);
 significatività economica (se il segmento è significativo in termini economici per l’impresa);
 il segmento va riconosciuto in termine di consistenze e convenienze;
 accessibilità del segmento (esistenza di barriere all’entrata ovvero possibilità di accedere più o
meno agevolmente in quel segmento).

5.6.4. POSIZIONAMENTO DELL’IMPRESA

Ogni segmento appare ulteriormente frazionabile in sub-segmenti. In relazione ai subsegmenti da


servire, le imprese possono posizionarsi diversamente ovvero possono scegliere di indirizzare i
propri prodotti verso uno specifico target scelto all’interno degli strati di domanda serviti. Il
posizionamento consente all’impresa di posizionarsi in quelle nicchie di mercato in cui dispone di
un vantaggio competitivo conservabile nei confronti della concorrenza.
Ad esempio, supponiamo che all’interno del mercato automobilistico esista un segmento costituito
dagli acquirenti di autoveicoli di piccola cilindrata. Questi ultimi possono dividersi in più
subsegmenti a seconda del peso attribuito al prezzo d’acquisto, al costo d’esercizio, alla qualità,
all’estetica. Di conseguenza i costruttori decideranno di caratterizzare i loro modelli secondo una
certa combinazione di questi attributi in modo da posizionare il proprio prodotto nel particolare
mercato. Una possibile e tipica combinazione è quella tra il prezzo e la qualità: prezzo basso e qualità
bassa; prezzo basso e qualità alta; prezzo alto e qualità bassa; prezzo alto e qualità alta.

5.7. CICLO DI VITA DEL PRODOTTO

Il ciclo di vita del prodotto descrive, quantitativamente, la dinamica delle vendite di un prodotto
rispetto al tempo. Tale dinamica è rappresentabile graficamente mediante l'utilizzo di un
diagramma cartesiano che riporta in ascisse il tempo e sull’asse delle ordinate l’andamento delle
vendite:

105
Figura 5. 3. - Ciclo di vita del prodotto

Nella gestione d'impresa il ciclo di vita del prodotto è uno strumento ampiamente utilizzato per
stabilire, nell'arco di tempo che interessa, i comportamenti più appropriati da assumere in ciascuna
fase del ciclo di vita stesso, sia rispetto al mercato sia nell'ambito delle diverse funzioni d’impresa.
Con riferimento ad un prodotto nuovo, il ciclo di vita è descritto da una funzione che in geometria
analitica prende il nome di logistica, che è una curva in grado di comprendere, analiticamente, tutte
le altre curve tracciabili nel piano che potrebbero descrivere il ciclo di vita di determinati prodotti.

106
In generale, come illustrato nella figura 5.4, ogni prodotto, dal momento in cui è immesso sul
mercato, attraversa quattro distinte fasi, caratterizzate da diversi tassi di variazione della domanda
effettiva (ovvero dalle vendite):

 introduzione, in cui le vendite crescono in modo piuttosto lento in quanto il prodotto è nuovo,
le sue funzioni d’uso non sono ben conosciute e non si è avuto il tempo di accumulare la
pubblicità nella mente dei consumatori;
 primo sviluppo, in cui le vendite aumentano ad un ritmo più rapido (il prodotto entra a colmare
una parte della preesistente domanda latente del mercato);
 pieno sviluppo, in cui le vendite continuano a crescere a ritmo rapido (anche se con variazioni
negative dei tassi di crescita), a seguito dell’affermazione del prodotto sul mercato;
 maturità , in cui le vendite, attestate su livelli elevati, continuano a svilupparsi, con tassi di
crescita ridotti.

A valle della fase di maturità si possono poi riscontrare le seguenti fasi:

 declino, in cui le vendite subiscono una riduzione fino ad azzerarsi (per es. i giradischi);
 pietrificazione, in cui le vendite restano costanti nel tempo;
 rivitalizzazione, in cui le vendite riprendono ad aumentare per effetto di una modificazione della
funzione d'uso o per significative modifiche che siano state apportate al prodotto.

L’evoluzione del ciclo di vita del prodotto a valle della fase di maturità dipende dalla natura del
prodotto nonché dalle politiche che l’impresa persegue in ordine alla sua rivitalizzazione o
abbandono.

Da quanto detto risulta evidente che le diverse situazioni di mercato che si configurano durante il
ciclo di vita del prodotto si riflettono all’interno dell’impresa. Questo significa che nelle singole fasi
muta il grado di attenzione che l’impresa deve prestare alle diverse funzioni interne.

Nella fase di introduzione l’impresa immette sul mercato un prodotto “primitivo”; in questo periodo,
gli ambiti funzionali sui quali l’impresa si focalizza sono ancora la ricerca e sviluppo e la
progettazione –sia del prodotto che del processo- in modo tale da aumentare la funzionalità del
prodotto in ordine a raggiungere più ampie quote di mercato. L’impresa registra profitti negativi,
difatti alle vendite scarse vanno ad aggiungersi gli elevati costi di produzione.

La fase di sviluppo è suddivisa in due parti: primo sviluppo e pieno sviluppo, caratterizzate dalla
diversa inclinazione della retta tangente alla curva; questa è prima crescente, ad indicare variazioni
positive dei tassi di crescita, e poi decrescente, ad indicare variazioni dei tassi di crescita negative.

107
Nella fase di primo sviluppo, potendo contare su mercati aventi una dinamica di crescita accelerata,
l’impresa dovrà cercare di crescere insieme al mercato adeguando gli impianti e i processi produttivi;
in questa fase la focalizzazione dell’impresa è sull’ottimizzazione del prodotto e del processo in
modo che il primo soddisfi sempre meglio le esigenze del mercato e il secondo garantisca condizioni
di efficienza tecnica ed economica nella produzione. Grazie ai tassi di crescita positivi, si registrano
profitti crescenti.

Figura 5. 4. - Dinamica del mercato nella fase di primo sviluppo

Nella fase di pieno sviluppo, l’attenzione è focalizzata sulla funzione di produzione per ottenere
maggiori volumi di produzione e le relative economie di scopo e di scala, nonché sulla funzione di
marketing. Nella fase del pieno sviluppo la variazione dei tassi di crescita è negativa; questo significa
che, al contrario di quanto accade nella situazione di primo sviluppo -in cui il mercato cresce con
ritmi accelerati e all’impresa può bastare restare agganciata alla sua quota di mercato senza
adottare strategie di aggressione del mercato finalizzate a guadagnare quote alla concorrenza-
l’impresa dovrà erodere quote di mercato alla concorrenza. Infatti, anche se le vendite continuano
ad aumentare ad un certo punto si stabilizzano e si giunge alla fase di maturità, importante in quanto
le vendite, pur non crescendo ai ritmi delle precedenti fasi, sono comunque attestate su livelli
elevati. Questa fase è caratterizzata da un più contenuto saggio d’incremento delle vendite; da costi
contenuti, quindi anche da prezzi bassi; da profitti elevati (perché il margine di contribuzione
unitario deve essere moltiplicato per la quantità venduta) ma stabili. Pertanto, nella fase di maturità

108
l’impresa si focalizza sull’abbattimento dei costi di produzione al fine di ridurre il prezzo di vendita
e sfruttare le ultime possibilità di guadagno.

Figura 5. 5. - Dinamica del mercato nella fase di pieno sviluppo

Figura 5. 6. - Esempio numerico della differenza tra primo sviluppo e pieno sviluppo

109
Figura 5. 7. – Le principali focalizzazioni dell’impresa nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto

110
CAPITOLO SESTO – LE STRATEGIE AZIENDALI

6.1. LE DECISIONI AZIENDALI

Nelle imprese vengono assunte, secondo tempi e modalità differenti, decisioni aventi ciascuna
caratteristiche diverse sotto il profilo dell’importanza della scelta, dei contenuti e della collocazione
delle responsabilità a livello organizzativo.
In ragione dei suddetti profili, l’insieme delle decisioni aziendali può essere propriamente
classificata in tre livelli ordinati gerarchicamente:
- decisioni strategiche;
- decisioni tattiche;
- decisioni operative.
Le decisioni strategiche sono finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo e a
determinare la direzione, il verso e l’intensità del vettore di crescita dell’impresa; esse sono un
mezzo per determinare lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di
azioni e priorità di allocazione delle risorse. In tal senso il management strategico ha il compito di
guardare ed agire affinché la complessiva struttura imprenditoriale si muova armonicamente per il
raggiungimento degli obiettivi prefissati. Attraverso la formulazione delle scelte strategiche,
l’impresa definisce il suo ambito competitivo e formula risposte appropriate alle minacce che
provengono dall’ambiente in cui opera, oppure formula decisioni volte a cogliere le opportunità che
emergono dal suo mercato.
In sintesi, attraverso le scelte strategiche, il management definisce le linee di azione che meglio
possono creare un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile.
Le decisioni strategiche sono decisioni rilevanti per lo sviluppo dell’impresa; comportano l’impiego
di significative risorse economiche, finanziarie, umane e di tempo. Le scelte conseguenti si
ripercuotono sull’impresa nel suo complesso e sulle relazioni impresa-ambiante. Anzi, è proprio
nella dialettica impresa-ambiente che risiede la vera natura delle decisioni strategiche, poiché esse
riguardano essenzialmente l’armonizzazione del rapporto dinamico tra l’impresa e l’ambiente, vale
a dire l’insieme delle variabili esterne all’impresa con le quali essa interagisce: la situazione
macroeconomica, l’andamento demografico, le innovazioni tecnologiche, l’intensità della
concorrenza, ecc.
Le decisioni strategiche presentano alcune caratteristiche fondamentali:
- si collocano in un orizzonte temporale di lungo periodo;
- sono centralizzate, nel senso che vengono assunte da un numero limitato di soggetti;
- scaturiscono in condizioni di incertezza, in quanto sono volte a cogliere i segnali deboli che
emergono nell’ambiente di riferimento e che, non avendo un pieno riscontro con gli eventi
del passato, possono presentare livelli più o meno elevati di rischio;
- non sono ripetitive e non sono, quindi, risolvibili attraverso un confronto tra decisioni
alternative e con quelle formulate nel passato;
111
- richiedono un giusto trade-off tra la razionalità del ragionamento scientifico e l’intuizione
propria della creatività manageriale; in assenza di razionalità, le scelte strategiche possono
portare a ritorni economico-finanziari non attrattivi, ma la sola razionalità non comporta
quel salto qualitativo che può far conseguire migliori posizionamenti competitivi.
Le decisioni tattiche, il cui processo decisionale è vincolato al rispetto di procedure, regole e
programmi predefiniti, in quanto relative a soluzioni di problemi tattici, come trovare la via ottimale
per operare, possono tradursi in routine, attraverso il consolidamento nell’impresa delle azioni
sperimentate con successo nel passato. Le decisioni operative sono finalizzate invece ad
implementare le decisioni strategiche e quelle tattiche attraverso un uso ottimale delle risorse
disponibili o acquisibili: gli effetti di queste decisioni si manifestano nel breve periodo e non incidono
in modo significativo sul rapporto tra l’impresa e il suo ambiente di riferimento.
Sulla base di queste argomentazioni, governare un’impresa significa determinare e assumere
decisioni di tipo strategico, che condizionano la vita stessa dell’impresa determinandone il suo
successo competitivo o la mera sopravvivenza e, nei casi patologici, la sua crisi.
Queste decisioni, collocandosi ad un livello gerarchico superiore, influenzano tutte le altre scelte (da
prendersi in tempi diversi e in sedi diverse) relative alla vita dell’impresa e che sono collocate a livelli
gerarchicamente inferiori. Ciò richiede, pertanto, che l’impresa integri scelte di ordine strategico
con le attività e i mezzi di attuazione delle stesse. Questo comporta, anche da un punto di vista
organizzativo, che le responsabilità a livello direttivo, a livello tattico e a livello operativo siano
coerenti affinché la gestione dell’impresa resti in linea con la decisione strategica adottata.
Esiste, comunque, una stretta connessione circolare tra decisioni strategiche ed operative, in quanto
anche le modalità di implementazione delle scelte strategiche possono far rivisitare le decisioni
intraprese.
L’impresa sopravvive se riesce a coniugare con efficacia ed efficienza strategie, tattiche e scelte
operative, in un armonico divenire nel quale a volte prevalgono azioni operative, mentre in altri
periodi della vita delle imprese le scelte strategiche formulate possono anche sconvolgere gli assetti
organizzativi e gestionali consolidati. D’altra parte, le continue modificazioni del contesto
ambientale, che si manifestano con sempre maggiore intensità, frequenza e caratteristiche di
discontinuità, possono indurre trasformazioni radicali nella domanda di beni e servizi, tali da porre
fuori mercato un’impresa che non riesce ad adeguarsi e che continua ad agire secondo una via di
sviluppo inerziale.
Pertanto, la sopravvivenza dell’impresa e il conseguimento di migliori posizionamenti competitivi
discendono dalla capacità manageriale di creare le giuste connessioni tra la gestione strategica,
tattica ed operativa, in assenza, comunque, di un unico framework teorico di riferimento, in quanto
gli approcci teorici al governo dell’impresa presenti nella letteratura economico-aziendale non
possono essere accettati in modo assolutistico, ma vanno necessariamente contestualizzati al
periodo storico della loro formulazione.
Secondo la classificazione esposta, le decisioni aziendali possono essere ricondotte a tre distinti
livelli quali strategico, operativo e tattico riferiti rispettivamente al lungo, medio, breve periodo. Nel

112
dettaglio -benché non definibile in misura standard in quanto fortemente legato alla specificità del
settore di appartenenza- negli studi di management si è soliti riferirsi al lungo periodo come relativo
ad un arco temporale di 5-10 anni, al medio periodo come 3-5 anni laddove il breve periodo piò
coincidere con il singolo esercizio.34
Per quanto l’assunzione di decisioni riferite a ciascuno dei livelli richiamati riveli una differente
complessità in ragione del numero di variabili da considerare e della variabilità delle stesse nel
tempo, risulta cruciale garantire la generale coerenza tra le scelte operate ai diversi livelli.
In accordo con tale classificazione, dalle scelte strategiche si originano - attraverso un approccio
cosiddetto euristico ossia non univocamente definibile in quanto combinazione di razionalità e
personali doti intuitive del gruppo dirigenziale- le strategie aziendali le quali trovano espressione
nella predisposizione di appositi piani aziendali. Tali decisioni si contrappongono a quelle tattiche
riferite al singolo esercizio la cui programmazione risulta invece basata su metodi algoritmici
orientati alla chiara individuazione di attività e del relativo ordine di esecuzione al fine di ottenere
un determinato risultato. Infine, le scelte operative danno vita alle cosiddette “politiche aziendali”
la cui elaborazione risulta caratterizzata dalla combinazione dei metodi euristici e algoritmici perciò
detti “misti”; nel dettaglio, le politiche risultano gli strumenti per il raggiungimento degli obiettivi di
lungo termine fissati dall’imprenditore.
Le caratteristiche dei tre livelli decisionali che definiscono il comportamento delle imprese sono
riassunte nella successiva tabella 3.1.

Tabella 3. 1 - Livelli decisionali e comportamentali delle imprese

Scelte Periodo Numero Variabilità Metodi Documenti Terminologia


variabili
Strategiche Lungo Alto Alta Euristici Piani Strategia
periodo

Tattiche Medio- Medio Media Misti Programmi Politica


breve
periodo

Operative Breve Basso Bassa Algoritmici Esecutivi Programmazione


periodo dell’azione

Pertanto, il termine “gestione” deve essere correttamente inteso quale complesso di decisioni e di
attività svolte dall’impresa per raggiungere le finalità dei soggetti coinvolti nella sua operatività.
In altra prospettiva, la gestione riguarda l’amministrazione dei vari fattori di produzione al fine di
assicurare la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa mediante la creazione di equilibri economici,
patrimoniali e finanziari.

34
Tenere presente che il breve periodo è definito come l’arco di tempo in cui si assume che l’impresa non cambi la
propria complessiva struttura, in cui cioè non effettui alcun nuovo investimento.
113
6.2. LE STRATEGIE AZIENDALI

La strategia aziendale consente di definire i rapporti dell’impresa con l’ambiente in cui essa opera
ovvero i contesti specifici con cui l’azienda intende entrare in contatto pur rimanendo collegata
all’ambiente in senso generale.
L’adeguata formulazione della strategia aziendale implica dunque il puntuale ed attento
monitoraggio delle evoluzioni che interessano il quadro ambientale esterno (economico, politico,
tecnologico e così via) in quanto da tali modificazioni possono originarsi sia delle opportunità per
l’impresa che delle vere e proprie minacce alla prosecuzione della gestione.
Nel dettaglio, nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, il gruppo imprenditoriale può
adottare tre differenti atteggiamenti:
- atteggiamento di attesa per cui gli adattamenti della gestione sono adottati solo
successivamente al verificarsi di fenomeni evolutivi nel mercato o nel macro-ambiente di
riferimento, si tratta di un comportamento ripetitivo in quanto le azioni di adattamento sono
una conseguenza delle intervenute variazioni ambientali;
- atteggiamento anticipatorio per cui il gruppo imprenditoriale cerca di prevedere i mutamenti
ambientali al fine di modificare i comportamenti di gestione in maniera anticipata e
tempestiva, si tratta di un comportamento difensivo per cui i cambiamenti gestionali sono
introdotti quali risposta anticipata alle presumibili modificazioni del contesto esterno;
- atteggiamento attivo, tipico delle aziende leader del mercato, in cui il gruppo imprenditoriale
adotta azioni finalizzate ad influenzare e modificare a proprio vantaggio l’ambiente esterno
secondo un approccio innovativo.
Ne discendono alcune considerazioni interessanti in merito ai diversi livelli di innovatività e di
orientamento strategico delle decisioni imprenditoriali. Infatti, in merito al livello di innovatività,
appare scarsamente innovativo l’atteggiamento di attesa poiché basato sostanzialmente
sull’adattamento e sull’imitazione laddove l’atteggiamento attivo risulta fortemente innovativo in
quanto fondato sull’autonoma adozione di comportamenti orientati a modificare il quadro
ambientale esterno. Inoltre, l’atteggiamento di attesa – qualificabile anche come “passivo”- rivela
la mancanza di un quadro strategico in cui sia chiaramente delineato il percorso di sviluppo
dell’impresa; al contrario, l’atteggiamento attivo presuppone un elevato orientamento strategico
delle decisioni imprenditoriali per cui risultano puntualmente identificati gli obiettivi strategici
esplicitati in appositi piani strategici.
Congiuntamente all’analisi dei fenomeni evolutivi che interessano l’ambiente esterno, ai fini
dell’elaborazione delle strategie aziendali, in una prospettiva interna appare quanto mai cruciale la
considerazione delle risorse specifiche (firm-specific) o competenze distintive (core-competencies)
possedute da ciascuna azienda. Infatti, in accordo con la Resource-Based-View, le imprese risultano
essere diverse tra loro in ragione della differente dotazione di risorse e capacità strategiche;
pertanto, una strategia di successo deve puntare sullo sfruttamento di quelle risorse e/o capacità
non possedute dagli altri concorrenti. Nella letteratura sull’argomento si ritiene che una risorsa deve
114
possedere alcune caratteristiche al fine di risultare strategica quali rarità, non imitabilità e non
trasferibilità; sempre più spesso le risorse strategiche su cui fondare le proprie strategie sono
dunque rappresentate da risorse immateriali quali fiducia, immagine dell’azienda, competenze, ecc.
Relativamente alle competenze, alcuni Autori interpretano l’azienda come “portafoglio di
competenze” per cui essi si soffermano sull’identificazione di quelle competenze distintive (core-
competencies) ai fini del conseguimento del vantaggio competitivo sostenibile.
Infine, secondo la teoria delle capacità dinamiche, le imprese si differenziano le une dalle altre in
termini di dotazione dinamica di capacità intesa come “abilità di un’impresa ad integrare, costruire
e riconfigurare competenze interne ed esterne al fine di rispondere rapidamente ai cambiamenti
ambientali. Le capacità dinamiche riflettono pertanto l’abilità dell’organizzazione di ricercare nuove
fonti di vantaggio competitivo in corrispondenza di una determinata posizione di mercato”.
L’adeguata definizione del quadro strategico aziendale passa attraverso la chiara identificazione
degli obiettivi strategici da raggiungere e la relativa gerarchizzazione al fine di evidenziare quelli
maggiormente rilevanti e ripartire adeguatamente l’entità di risorse da investire. Gli obiettivi
strategici possono dunque essere raggruppati in:
- obiettivi di sviluppo dimensionale dell’impresa al fine di rafforzare la compagine aziendale;
- obiettivi di miglioramento degli equilibri gestionali nei triplici aspetti economico,
patrimoniale e finanziario per cui miglioramento della redditività, rafforzamento della
situazione patrimoniale o riequilibrio finanziario;
- obiettivi di riduzione del rischio complessivo di gestione;
- obiettivi di mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali già raggiunte;
- disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato.
In merito alla successiva implementazione di tali strategie risulta quanto mai critica la modificazione
della struttura organizzativa esistente al fine di adattare la stessa ai mutamenti del disegno
strategico.
In un ordine gerarchico è possibile classificare le strategie aziendali in strategie complessive
(strategie d’impresa), strategie competitive (strategie delle aree d’affari) e strategie funzionali.
Le strategie complessive attengono alla scelta delle aree di affari in cui operare secondo una
strategia di sviluppo o di mantenimento delle posizioni già conquistate; le strategie competitive
definiscono gli obiettivi e le politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza e acquisire la
clientela all’interno di ciascuna area d’affarimentre le strategie funzionali (di approvvigionamento,
produzione, marketing, vendita, finanza, ecc.) risultano strumentali ai fini della piana attuazione
delle strategie competitive. Le strategie funzionali attengono dunque all’attuazione delle varie
funzioni di gestione quali produzione, marketing, finanza, personale, ricerca e sviluppo, ecc. nel
senso della ottimale utilizzazione delle risorse all’interno di ciascuna area funzionale.
Figura 6. 1. - L’ordine gerarchico dei concetti di strategia

115
Figura n. 3.1.

STRATEGIA
COMPLESSIVA
(strategia
d’impresa)

STRATEGIE COMPETITIVE
(strategia d’area d’affari)

AREA AREA AREA


A B C

STRATEGIE FUNZIONALI

- produzione - produzione
- produzione
- vendita - vendita
- vendita
- finanza - finanza
- finanza

Fonte: Sciarelli (1997)


6.3. LE STRATEGIE COMPLESSIVE

Come precedentemente esplicitato, le strategie complessive mirano a definire le aree d’affari in cui
l’impresa intende operare. In via generale è possibile ricondurre tali strategie a due percorsi
alternativi quali
- sviluppo dimensionale;
- risanamento.
Nel prosieguo saranno approfondite principalmente le strategie di sviluppo laddove si rimanda a
testi specialistici l’approfondimento delle strategie di fronteggiamento delle crisi aziendali tra cui
risaltano la ristrutturazione, la riprogettazione dei processi operativi (re-engineering), la riduzione
dell’organico (downsizing) e così via.

6.3.1. LE STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE

Il concetto di sviluppo aziendale è solitamente associato alla crescita dimensionale di natura


essenzialmente quantitativa; in realtà esso deve essere inteso in senso maggiormente ampio –
coinvolgendo aspetti di natura qualitativa- quale evoluzione dei rapporti impresa-ambiente.
In via generale gli effetti positivi derivanti dall’implementazione di una strategia di crescita
riguardano principalmente i livelli di profitto (ricavi – costi, RV - CT). Infatti, dal punto di vista dei
ricavi, la crescita consente all’impresa di accrescere il proprio potere nell’ambiente di riferimento e
116
pertanto di collocare maggiori volumi e/o praticare prezzi di vendita più elevati. Per quanto attiene
i costi, la crescita consente invece di sfruttare le economie di scala riferite tanto al processo
produttivo che alle operazioni distributive, finanziarie, ecc.; inoltre, la crescita determina un
aumento dell’esperienza (curva di apprendimento e curva di esperienza la quale influenza
positivamente il livello di efficienza aziendale con ulteriori riduzioni dei costi unitari di produzione
(cu).
In altra prospettiva, la crescita rappresenta un mezzo per il successo dell’impresa.
Appare opportuno evidenziare che un processo di crescita può efficacemente realizzarsi solo se
adeguatamente concepito ed attuato. Difatti, un processo di sviluppo dimensionale non
adeguatamente gestito può seriamente compromettere la sopravvivenza dell’azienda in quanto, ad
esempio, possono derivarne diseconomie di scala intese quale aumento dei costi al crescere del
volume di produzione e vendita; inoltre, può comportare una maggiore rigidità organizzativa tipica
di imprese troppo grandi, eccessivamente visibili e perciò esposte alle azioni dei concorrenti.
All’avvio di un processo di espansione aziendale concorrono solitamente diversi fattori riconducibili
a condizioni esterne ed interne. In tal senso, quali condizioni esterne, rilevano l’emergere di nuove
occasioni di mercato a seguito dell’evoluzione del quadro ambientale laddove, in un’ottica interna,
risaltano le considerazioni in merito all’opportunità di sfruttare al meglio il fascio di risorse esistenti.
A proposito di quest’ultimo aspetto, ad esempio, la considerazione di un eccesso di capacità
produttiva e distributiva può rivelarsi determinante per l’attuazione di strategie di crescita in quanto
induce il management a ricercare nuovi sbocchi di mercato, ad ampliare la gamma produttiva, ecc.
Ancora una volta dunque si evidenzia come il processo di formulazione delle strategie aziendali
debba necessariamente scaturire dalla congiunta valutazione del quadro ambientale esterno e delle
condizioni interne all’azienda.
In merito ad eventuali fattori che ostacolino il processo di crescita aziendale, risulta che -in
prospettiva esterna- una strategia di crescita può non risultare attuabile allorquando la pressione
della concorrenza risulti eccessiva ovvero quando il tasso di sviluppo della domanda non è
sufficiente a giustificare incrementi dell’offerta di mercato.
Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale dell’impresa sono schematizzati nella successiva
Tabella 3.2.
Occorre osservare che il processo di espansione si realizza solitamente in maniera graduale per cui
inizialmente l’impresa punta ad entrare in un mercato e solo successivamente a raggiungere la
dimensione ottimale. Per la verità il concetto di dimensione ottimale può essere facilmente riferito
all’impianto in quanto esistono dei limiti di natura tecnica, organizzativa, socio-urbanistica al suo
sviluppo dimensionale mentre, in merito alla dimensione ottimale d’impresa non risulta altrettanto
facile identificare ostacoli od opportunità allo sviluppo aziendale.
In via generale, la strategia di espansione può essere riguardata alla luce del rapporto
prodotto/mercato. In relazione al “prodotto” risulta possibile optare per “strategie di
concentrazione” secondo la quale si verifica una focalizzazione sul core-business (attività
caratteristica) per cui si punta ad un migliore sfruttamento del bagaglio di competenze e

117
conoscenze già posseduto dall’impresa; altra opzione strategica è rappresentata dalle “strategie di
diversificazione” secondo la quale l’impresa mira ad entrare in nuove aree d’affari al fine di
sfruttare le interrelazioni tra vecchie e nuove aree d’affari (diversificazione laterale) oppure di
ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale). Circa il “mercato”, rilevano le
decisioni strategiche finalizzate ad entrare in nuove zone di vendita.

Tabella 3. 2 - Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale dell’impresa

EFFETTI

Vantaggi Svantaggi

 Aumento dei Ricavi  Diseconomie di scala


 maggiori volumi  Rigidità organizzativa
 prezzi più elevati Riduzione  Perdita di controllo
dei costi  Visibilità di mercato
 economie di scala
 economie di apprendimento
LIMITI

Interni Esterni

 Risorse manageriali  Sviluppo della domanda


 Potenzialità organizzativa  Pressione della concorrenza
 Capacità finanziaria
CAUSE

Interne Esterne

 Risorse aziendali  Occasioni favorevoli di


parzialmente sfruttate business

Le strategie complessive di sviluppo dimensionale possono schematicamente ricondursi a:

Sviluppo monosettoriale Sviluppo polisettoriale Sviluppo internazionale

 integrazione orizzontale  diversificazione laterale  espansione


internazionale del
mercato

 integrazione verticale  diversificazione  espansione


conglomerale multinazionale della
gestione
Ù

118
3.3.1.1. LE STRATEGIE DI SVILUPPO MONOSETTORIALE

Attraverso strategie di sviluppo monosettoriale, il management si propone di rafforzare la posizione


dell’impresa nel mercato in cui opera: la crescita si attua infatti nello stesso campo in cui l’azienda
esercita la sua attività principale. Si tratta dunque di una strategia di concentrazione che può attuarsi
secondo due distinte modalità quali l’integrazione orizzontale e/o l’integrazione verticale.
Attraverso l’integrazione orizzontale, ci si focalizza sul medesimo stadio in cui l’impresa opera
all’interno del quale si mira ad ottenere un incremento del volume d’affari. L’integrazione verticale
comporta invece un’espansione delle operazioni nell’ambito di stadi posti “a monte” o “a valle” di
tale processo.
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Lo sviluppo orizzontale può attuarsi internamente attraverso la creazione ex novo di unità
produttive o ampliando la potenzialità degli impianti esistenti oppure può realizzarsi esternamente
mediante l’acquisizione di imprese similari cioè caratterizzate da produzioni aventi stretti vincoli di
domanda ed offerta. In questo secondo caso si parla propriamente di strategie di integrazione
orizzontale in quanto l’impresa rileva altre imprese operanti nel medesimo mercato al fine di
incrementare la propria quota di mercato. Giova osservare che si configura uno sviluppo orizzontale
allorquando esistono dei vincoli tecnologici e di mercato tra l’impresa acquirente e l’impresa
acquisita. I vincoli tecnologici fanno riferimento all’utilizzo di una medesima matrice produttiva
(know how comune, fase comuni di lavorazione, ecc.) laddove i vincoli di mercato attengono a
comuni problematiche e politiche di mercato.
L’obiettivo generalmente perseguito attraverso le strategie di integrazione orizzontale risulta essere
quello dell’incremento della quota di mercato posseduta mediante il completamento della gamma
produttiva offerta, l’ampliamento del numero di segmenti di mercato serviti oppure l’allargamento
dell’area geografica di vendita. In tal senso l’acquisizione si attua nei confronti di aziende
concorrenti che trattino prodotti assenti nella gamma di prodotti offerti dalla società acquirente,
che soddisfino differenti categorie di compratori ovvero che abbiano posizioni migliori in alcune
zone rispetto a chi procede all’acquisizione. L’acquisizione può avvenire infine nei confronti di quelle
imprese che dispongono di un patrimonio di conoscenze tali da consentire di migliorare l’efficacia e
l’efficienza della società acquirente.
Affinché tali strategie possano efficacemente attuarsi sono necessarie alcune condizioni esterne ed
interne quali, da un lato, la presenza di considerevoli potenzialità di domanda non soddisfatta o di
consistenti possibilità di sottrarre affari alla concorrenza e, dall’altro, il possesso di rilevanti capacità
di marketing che consentano di entrare nel mercato nonché la disponibilità di consistenti risorse
finanziarie.
Rispetto alle altre forme di sviluppo, l’integrazione orizzontale presenta il vantaggio di richiedere
minori tempi di attuazione, di consentire lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili, di ottenere
economie di scala ed implica rischi minori e meglio valutabili in quanto l’impresa continua ad

119
operare nello stesso mercato. Infine dall’implementazione di tali strategie derivano “economie di
espansione” intese quali minori costi sostenuti da un’impresa per aumentare la capacità esistente
rispetto ad un’impresa che realizza lo stesso aumento attraverso l’installazione ex novo di capacità
produttiva.
INTEGRAZIONE VERTICALE
Lo sviluppo verticale si ha quando un’impresa internalizza una o più fasi immediatamente collegate
a quelle in cui l’impresa già opera; può dunque riguardare fasi/stadi posti“a monte” dello stadio
occupato (integrazione ascendente) ovvero “a valle” dello stadio occupato (integrazione
discendente).
Rappresentano un esempio di integrazione ascendente il caso di un’industria automobilistica che
acquista una fonderia laddove l’integrazione discendente si realizza nel caso di un’impresa tessile
che acquisisce il controllo di un’impresa di confezioni. Al pari dell’integrazione orizzontale, anche
l’integrazione verticale è attuata frequentemente mediante l’acquisizione di complessi produttivi
già funzionanti.
L’integrazione verticale ha dunque ad oggetto mercati di fornitura o di collegamento per cui
attraverso l’integrazione ascendente l’impresa inserisce nel suo ciclo produzioni di base o
intermedie rispetto al processo terminale; con quella discendente cambia il suo mercato di sbocco
rivolgendosi ad uno stadio più vicino alla fabbricazione di prodotti finali.
L’obiettivo generalmente perseguito attraverso le strategie di integrazione verticale risulta quello
dell’aumento del Valore aggiunto inteso quale differenza tra Ricavi delle vendite e Costi Materie
Prime (RV – CMP). Infatti, attraverso il processo di verticalizzazione discendente, è possibile
incrementare il livello dei Ricavi mentre, attraverso la verticalizzazione ascendente, si registra una
riduzione del costo di approvvigionamento delle materie prime. Un maggior valore aggiunto
determina inoltre una riduzione del rischio di gestione.
Ulteriori obiettivi perseguiti attraverso tale strategia risultano essere:
- nel caso dell’integrazione verticale ascendente, l’impresa si assicura una continuità
dell’approvvigionamento e garantisce l’ininterrotta alimentazione dei cicli di produzione;
- nel caso dell’integrazione verticale discendente, l’impresa si assicura un maggior controllo
del mercato di sbocco con riduzione dei rischi di vendita grazie ad una maggiore capacità di
previsione e controllo della domanda.
In linea teorica, l’obiettivo dell’integrazione verticale dovrebbe essere l’aumento del profitto (Ricavi
– Costi) attraverso un aumento dei margini di contribuzione (agendo dunque sui Ricavi nel caso
dell’integrazione discendente) ovvero una riduzione dei costi di approvvigionamento (agendo sui
Costi nel caso dell’integrazione ascendente). Tuttavia mentre gli effetti precedentemente richiamati
sul valore aggiunto e sui livelli di rischio si verificano in ogni caso, ricadute positive sul profitto si
realizzano solo se l’impresa che integra è pienamente efficiente. Ad esempio, in via teorica,
l’integrazione ascendente dovrebbe consentire di ridurre i costi agendo sui costi di transazione intesi
quali costi che un’impresa sostiene nel momento in cui decide di acquistare da fornitori esterni (costi
per la ricerca delle informazioni, per la stipula del contratto e per la sua risoluzione). Pertanto tale
120
strategia si realizza efficacemente allorquando l’impresa che integra riesce a produrre allo stesso
costo di chi già opera da tempo; quest’ultima condizione si realizza difficilmente: basti pensare al
minore livello di specializzazione, al minore effetto della curva di apprendimento e delle economie
di scala per l’impresa che integra.
Ulteriori vantaggi dei processi di verticalizzazione attengono alla maggiore forza contrattuale
acquisita dall’impresa ed all’innalzamento di barriere all’entrata. Nel dettaglio, le maggiori barriere
all’entrata sono dovute alla necessità per le imprese entranti di operare in più stadi e con un
maggiore livello dimensionale per essere competitive da cui consegue un maggior livello di
investimento iniziale; rappresentano ulteriori ostacoli all’ingresso il fatto che l’impresa verticalizzata
controlli le fonti di approvvigionamento e/o i mercati di collocamento. La verticalizzazione comporta
inoltre barriere all’uscita in quanto gli eventuali processi di disinvestimento potranno assumere
maggiore complessità e difficoltà.
3.3.1.2. LE STRATEGIE DI SVILUPPO POLISETTORIALE

Attraverso le strategie di diversificazione l’impresa non punta a rafforzare la sua posizione nello
stesso settore di attività (integrazione orizzontale) o in stadi collegati (integrazione verticale) bensì
mira ad allontanarsi simultaneamente da prodotti e/o mercati che le sono familiari. L’impresa
intende dunque occupare posizioni in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi
differenti da quelli in cui già opera.
La diversificazione si realizza pienamente allorquando non vi è alcuna affinità tecnologica (in termini
di tecnologie adottate per la realizzazione dei vari prodotti) e di marketing tra le produzioni vecchie
e nuove: in tale caso si parla dunque di diversificazione conglomerale. Allorquando sussistono invece
delle affinità tecnologiche o di marketing tra le produzioni vecchie e nuove si parla di diversificazione
laterale.
Possono dunque verificarsi quattro distinte situazioni:
- prodotti affini sia sotto il profilo tecnologico che di marketing (smartphone e tablet):
sviluppo integrato orizzontale;
- prodotti affini in termini tecnologici ma non di marketing (pneumatici e palle da tennis):
diversificazione laterale;
- prodotti affini in termini di marketing ma non tecnologici (pasta, olio, aceto, ecc.):
diversificazione laterale;
- prodotti senza alcuna affinità tecnologica e di marketing (materie plastiche e prodotti
dolciari): diversificazione conglomerale.
Gli stereotipi di diversificazione possono essere dunque riassunti nelle quattro tipologie identificabili
nella matrice riportata nella figura 6.2 rispetto ai quali risultano distinti processi di diversificazione
in funzione della maggiore o minore similitudine dei prodotti e dei mercati nuovi che l’impresa va a
produrre e/o a servire.

121
Figura 6. 2. - Matrice di diversificazione (di Ansoff)

(Non affinità
DIVERSIFICAZIONE LATERALE DIVERSIFICAZIONE

tecnologica)
Diversi CONGLOMERALE
Prodotti e tecnologie

Pasta + olio, aceto


(De Cecco) Energia + villaggi turistici
(ex SNAM)

SVILUPPO INTEGRATO DIVERSIFICAZIONE


tecnologica)
(Affinità

ORIZZONTALE LATERALE
Simili

Smartphone + tablet Pneumatici + palle


(Samsung) da tennis (Pirelli)

Vicini Lontani
(Affinità di marketing) (Non affinità di marketing)
Mercati

Il concetto di “vicinanza” dei mercati attiene non tanto al significato geografico del termine ma
anche e soprattutto alle caratteristiche dei consumatori (gusti, cultura, livello di reddito pro-capite,
ecc.). Ad esempio il mercato francese è per molti aspetti “vicino” al mercato italiano per una certa
serie di prodotti mentre quello giapponese risulta “lontano”.
Il concetto di similitudine dei prodotti, parimenti, non attiene solo ad una forma fisica od al
materiale costruttivo (ad esempio gli pneumatici e le palle da tennis della Pirelli, entrambi in
gomma) ma anche e soprattutto l’esperienza ed il “saper fare” dell’impresa.
Molte sono le motivazioni che spingono ad una diversificazione e quelle relative al passaggio a
mercati vicini o a prodotti vicini. Queste attengono prevalentemente alla riutilizzabilità
dell’esperienza specifica maturata nella produzione di un certo prodotto oppure della conoscenza
di determinati mercati.
Più radicali sono i casi di diversificazione “conglomerale”, ovvero di prodotti e mercati lontani. In
questi casi i processi di diversificazione sono più complessi, maggiormente a rischio per l’impresa ed
hanno motivazioni generalmente strategiche coinvolgenti il lungo periodo. La motivazione
sottostante la decisione di una diversificazione conglomerale risiede spesso nella volontà
dell’impresa di superare una crisi del settore/ambiente in cui essa opera ovvero una crisi che ha
colpito direttamente la stessa impresa. Una possibilità di superare tale congiuntura sfavorevole è
rappresentata proprio dall’esplorazione di nuovi mercati (non necessariamente geograficamente
distanti) su cui offrire nuovi prodotti.
Riportiamo di seguito alcuni esempi di diversificazione.

122
CASO PRODOTTI SIMILI – MERCATI VICINI(SVILUPPO INTEGRATO ORIZZONTALE)
Ovviamente i processi di diversificazione che più comunemente avvengono sono quelli che
riguardano prodotti simili in mercati vicini. Anche in questi casi, tuttavia, non è infrequente
riscontrare la necessità di adattamento dei prodotti. Nel corso degli anni ’80, ad esempio, le
automobili SIMCA erano distribuite con gamme di colori differenti in Italia e in Francia.
CASO PRODOTTI DIVERSI – MERCATI VICINI (DIVERSIFICAZIONE LATERALE)
È il caso delle palle da tennis e delle racchette da tennis; il mercato è sostanzialmente lo stesso, ma
i prodotti sono diversi; infatti le racchette da tennis si producono con una tecnologia del tutto
diversa da quella delle palle da tennis, ma il mercato (i consumatori come precedentemente
identificati) rimane lo stesso. In questo caso la spinta a diversificare consegue la profonda
conoscenza del mercato.
CASO PRODOTTI SIMILI – MERCATI LONTANI (DIVERSIFICAZIONE LATERALE)
È il caso, già citato, degli pneumatici e delle palle da tennis (Pirelli). La profonda conoscenza del
prodotto e del processo di produzione della gomma consentono elevate economie di scopo nella
produzione simultanea di tali prodotti che tuttavia si rivolgono a mercati non affini (automobilisti,
praticanti del tennis).
CASO PRODOTTI DIVERSI-MERCATI LONTANI (DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE)
È il caso della SNAM -oggi SAIPEM- DEL Gruppo ENI (originariamente operante nel settore
energetico e attività di ingegneria) che ha diversificato nel settore immobiliare. Le proprietà di
SNAM comprendevano immobili strumentali (laboratori, centrali, centri di manutenzione, palazzi
uffici a Metanopoli, Roma, Torino e in altre località), immobili d'uso sociale (centro sportivo e
poliambulatorio di Metanopoli, centro turistico di Borca di Cadore), immobili non strumentali
(villaggio residenziale in San Donato Milanese, villaggi turistici in Sardegna e a Pugnochiuso),
proprietà agricole e terreni. Solitamente le imprese diversificate ricorrono a strutture organizzative
divisionali basate sull’identificazione di distinte aree strategiche d’affari (SBA, Strategic Business
Area) intese quali centri autonomi di ricavi e costi. Infatti, attraverso la diversificazione, l’azienda
aumenta il suo portafoglio prodotti per cui al suo interno sono identificate distinte unità per
ciascuna produzione; è il caso, ad esempio, di un’impresa che fa televisori, videoregistratori e
amplificatori audio per cui sarà possibile identificare diverse divisioni quali:
divisione A. televisori; divisione B. videoregistratori; divisione C. amplificatori radio; divisione D.
autoradio.
Le motivazioni solitamente alla base di strategie di diversificazione risultano essere la crescita dei
profitti in ragione dell’impossibilità di espandersi soddisfacentemente in un settore ormai saturo; la
stabilizzazione dei redditi e la riduzione del rischio globale. A proposito del rischio globale rileva
considerare che alla diversificazione delle attività si accompagna una diversificazione dei rischi in
quanto –essendo ciascuna produzione soggetta ad un diverso livello di alea (rischiosità)- si potrà
verificare una compensazione di eventi più o meno favorevoli che si presenteranno nei vari mercati
serviti.
123
I processi attraverso i quali si realizza la diversificazione risultano differenti a seconda che si tratti di
diversificazione laterale o conglomerale. Nel primo caso, infatti, tale strategia si attua solitamente
mediante espansione interna ossia attraverso la costruzione ex novo di impianti, unità distributive,
ecc. laddove la diversificazione conglomerale si attua attraverso acquisizioni aziendali.
Occorre sottolineare che la diversificazione rientra tra le strategie complessive e fa riferimento al
portafoglio prodotti cioè all’insieme dei prodotti che in un certo momento nel tempo l’impresa
produce; al contrario la differenzazione riguarda il prodotto e rientra tra le strategie competitive in
quanto definisce le modalità di competizione nelle singole aree d’affari.
3.3.1.3. LE STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE

Tali strategie attengono alla decisione di ampliare i mercati di sbocco collocando la propria
produzione su mercati esteri ovvero alla decisione di delocalizzare all’estero l’intera produzione,
singole fasi o interi cicli produttivi. Tuttavia tali decisioni non sempre sono basate su di un’apposita
programmazione risultando di fatto talora orientate a sfruttare occasionali opportunità di mercato;
in tali casi viene dunque a mancare l’elemento della “programmazione” attraverso il quale
l’impresa intende permanere e accrescere nel tempo la propria presenza commerciale e produttiva.
Si osservi che, al pari delle strategie di diversificazione, le strategie di sviluppo internazionale
consentono di ridurre il rischio d’impresa; in quest’ultimo caso tuttavia il bilanciamento non avviene
tra produzioni diverse bensì si verifica una compensazione tra i distinti livelli di rischiosità presenti
in ciascun Paese.
L’implementazione di tali strategie attraversa solitamente varie fasi quali:
- esportazione ossia vendita sistematica all’estero di prodotti fabbricati in patria;
- produzione indiretta: stipula di accordi di licenza con produttori stranieri per la cessione di
brevetti, know-how, ecc.;
- vendita diretta: creazione di reti di vendita all’estero;
- produzione e vendita diretta: allestimento di impianti di produzione all’estero mediante
investimenti all’estero (IDE, Investimenti Diretti all’Estero);
Si assiste, infine, allo sviluppo multinazionale allorquando l’ingresso in un nuovo Paese non è vissuto
quale fatto isolato rispondente a circostanze occasionali bensì come una decisione rientrante in una
più ampia e coordinata politica di espansione della gestione.
Fattori indispensabili ai fini della concreta attuazione di tali strategie risultano essere la qualità del
management e la disponibilità di ingenti risorse finanziarie.

6.4. LE STRATEGIE COMPETITIVE

Le strategie competitive riguardano le singole aree d’affari; nel dettaglio esse fanno riferimento alle
modalità di competizione in ciascuna area d’affari in considerazione delle specifiche dinamiche

124
concorrenziali. Le strategie competitive mirano dunque a stabilire una posizione redditizia e
sostenibile contro le forze concorrenziali presenti in un settore.
Esiste evidentemente una stretta interdipendenza tra le strategie complessive e quelle competitive
in quanto la scelta delle aree d’affari risulta strettamente legata alle concrete possibilità di acquisire
all’interno della stessa un vantaggio competitivo durevole.
Nel dettaglio, Porter (2004) identifica due tipi di vantaggio competitivo quali riduzione dei costi e
differenziazione; tali tipi di vantaggio conducono a tre strategie competitive di base che consentono
di ottenere prestazioni superiori alla media di settore, segnatamente: leadership di costo,
differenziazione e focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione).
Attraverso una strategia di leadership di costo, un’impresa si propone di diventare il produttore a
più basso costo nel proprio settore industriale. Le imprese tentano dunque di ottenere un vantaggio
competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti.
La strategia di differenziazione consente invece ad un’impresa di essere considerata unica nel
proprio settore industriale da cui deriva la possibilità di praticare prezzi superiori alla media del
settore; pertanto, si ricerca il vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti
o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende. L’attuazione di tale strategia impone che i costi di
differenziazione (intesi quali costi extra sostenuti per rendersi unica) siano inferiori al maggior
prezzo praticato.
Le strategie di focalizzazione prevedono infine che l’impresa si concentri su di un numero ristretto
di segmenti rispetto ai quali adatta la propria strategia. Le imprese si posizionano perciò in nicchie
di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi.
La strategia di focalizzazione ha due varianti quali:
- focalizzazione sui costi in cui l’impresa persegue un vantaggio di costo nel/i segmento/i
prescelto;
- focalizzazione sulla differenziazione in cui l’impresa persegue la differenziazione nel/i
segmento/i prescelto.
Nella successiva matrice sono riportate le tre tipologie di strategie competitive a seconda del
vantaggio competitivo perseguito e del target di riferimento.

125
Figura 6. 3. – Matrice delle strategie competitive (di Porter)

L’intero mercato Leadership di costo Differenziazione


Ambito competitivo

Un particolare
segmento

Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla


differenziazione

Basso costo Differenziazione

Fonti del vantaggio competitivo

Le strategie di sviluppo delineate (integrazione orizzontale e verticale, diversificazione laterale e


conglomerale, espansione internazionale) rappresentano distinte modalità di crescita caratterizzate
ognuna dal perseguimento di diversi sub-obiettivi, modalità di attuazione e livelli di rischiosità come
sintetizzato nella successiva tabella. Tali strategie possono ritenersi tappe successive di un
medesimo percorso evolutivo che inizia dalla concentrazione su di su di un’unica produzione per poi
estendersi a produzioni multiple.

Tabella 3. 3 - Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale

Strategie di sviluppo Obiettivi Risorsa chiave Tempo di Effetti sul rischio


attuazione

Sviluppo Aumento della quota Marketing Breve Non rilevanti


orizzontale di mercato
Integrazione verticale Aumento del valore Finanza Medio Riduzione rischi di
aggiunto approvvigionamento
o di vendita
Diversificazione Condivisione di risorse Management e finanza Medio-lungo Diversificazione del rischio
produttiva
Espansione Espansione dell’area di Tecnologia e finanza Medio-lungo Diversificazione
internazionale mercato geografica del rischio

Giova osservare che, accanto alle strategie di crescita interna caratterizzate da creazione ex novo di
unità produttive e/o ampliamento di quelle esistenti ed alle strategie di crescita esterna mediante
acquisizioni aziendali, va affermandosi un’ulteriore modalità di realizzazione della crescita
attraverso l’instaurazione di accordi interaziendali più o meno formalizzati. Si tratta dunque di una
126
crescita basata su relazioni non competitive instaurate tra imprese operanti negli stessi settori o in
settori comunque interrelati; si intende pertanto massimizzare i vantaggi delle economie di
interrelazione. Esempi sono rappresentati da accordi incrociati tra imprese operanti in Paesi diversi
per cui ciascuna impresa si impegna a distribuire i prodotti di entrambe nel proprio Paese; un
ulteriore esempio di accordo interaziendale è dato dal caso di un’impresa A che fornisce un
componente aziendale all’impresa B che, a sua volta, fornisce un componente aziendale all’impresa
A. Tale modalità strategica ha comportato l’identificazione di un’ulteriore tipologia di struttura che
prevede che le imprese siano organizzate in cosiddette reti o network.

127
CAPITOLO SETTIMO - GLI INVESTIMENTI
ù
7.1. L’UTILIZZO DELLE DISPONIBILITÀ AI FINI DEGLI INVESTIMENTI

Come già visto nei capitoli precedenti, lo schema completo del flusso dei fondi assume la forma
indicata nella figura 1.5, che qui si riporta per opportuna memoria:

Il flusso dei fondi (schema completo)

Gli utili non distribuiti (UNND), alimentano un fondo dell’impresa da utilizzare, in condizioni di
normale funzionamento, per gli investimenti dell'impresa stessa. Si osservi, tuttavia, che nulla vieta
di utilizzare la disponibilità del fondo per l'acquisizione di materie prime o per il pagamento dei
debiti a breve termine, ecc. Tuttavia, questo tipo di impiego del fondo denota una situazione di
funzionamento anomalo dell’impresa. Infatti, i fondi necessari per l'acquisizione di fattori di flusso
della produzione dovrebbero integralmente provenire dai ricavi delle vendite.
Se durante l’anno l’impresa non utilizza l’utile non distribuito, questo fondo non verrà distribuito tra
i soci, ma sarà accantonato in modo da poter essere utilizzato negli esercizi successivi.
A questo punto è essenziale chiedersi se il fondo proveniente dall'accumulo degli utili non distribuiti
sia sufficiente a coprire tutti gli investimenti dell'impresa. In caso negativo, al fine di
approvvigionarsi di capitali nuovi per tali investimenti, l’impresa può ricorrere alle seguenti fonti di
finanziamento:

 indebitamento a medio e lungo termine;

128
 emissione di obbligazioni;
 emissione di nuove azioni.

Nel caso di indebitamento a medio e lungo termine l’impresa dovrà sostenere, nell'anno successivo,
un maggiore costo per interessi sui debiti.
La stessa considerazione vale nel caso dell’emissione di obbligazioni.
Nel caso dell’emissione di nuove azioni l’impresa dovrà riconoscere ai finanziatori il diritto di
partecipazione agli utili (se il risultato netto è positivo) attraverso i dividendi.
Per definizione l'investimento è l'impiego di un fondo rilevante per l’acquisizione di immobilizzazioni
tecniche (materiali o immateriali) finalizzate all’accrescimento del volume d’affari dell’impresa,
destinate a permanere nell’impresa per un periodo più lungo di un singolo ciclo produttivo e a dare
frutti attraverso il loro utilizzo e non attraverso la loro vendita.
Un investimento può riguardare in linea generale più tipologie di impieghi: impianti, brevetti, licenze
di produzione, investimenti pubblicitari o promozione, ricerca e sviluppo (R&S), formazione.

7.1.1. LA DESTINAZIONE DEGLI INVESTIMENTI

L’IMPIANTO
L’impresa acquisisce un nuovo impianto per aumentare la capacità produttiva, oppure per sostituire
o aggiornare tecnologicamente gli impianti preesistenti.
Si distinguono:
 investimenti di primo impianto (si hanno quando l’impresa comincia Ia propria attività);
 investimenti di ampliamento finalizzati all’incremento della capacità produttiva;
 investimenti di sostituzione;
 investimenti finalizzati all’aggiornamento tecnologico.
IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
Un’ulteriore forma di investimento è costituita dalle licenze di produzione e dai brevetti; una licenza
di produzione, infatti, è certamente duratura nel tempo ed è necessaria allo svolgimento della
funzione di produzione al pari dell'impianto stesso.
LA PROMOZIONE
La caratteristica di investimento in attività di promozione, al contrario delle due precedenti, è meno
intuitiva. Una importante corrente di pensiero scientifico sostiene che i costi sostenuti per la
promozione in un determinato periodo producano i loro effetti successivamente (con ciò le spese
in pubblicità rispetterebbero la condizione di produrre i propri effetti nel lungo periodo, condizione
per definire l'acquisizione di una risorsa come un investimento). Inoltre, in tale corrente di pensiero
si sostiene che le spese in pubblicità subiscono un processo di accumulazione (nella coscienza dei
consumatori) alla stregua di un fattore di fondo della produzione.

129
Tali argomentazioni dimostrerebbero che le spese in promozione effettivamente costituiscono un
investimento.
II concetto di promozione contiene il concetto di pubblicità ma anche altre azioni (di promozione,
appunto): concorsi a punti, scarti sulle vendite, partecipazione a fiere, mostre, convegni, e così via.
In particolare, alla pubblicità ci si riferisce come all'acquisizione di spazi pubblicitari sui "media"
(televisione, radio, giornali).
Per generalità, pertanto, è opportuno - in assenza di una conoscenza specifica del fenomeno in
esame - parlare di promozione più che di pubblicità.
Altri Autori sostengono che le spese per la promozione ricadono nella categoria dei costi da
sostenere per acquisire i fattori di flusso della produzione.
LA RICERCA E SVILUPPO
Un altro tipo di investimento in attività immateriali è in ricerca e sviluppo (R&S), svolta nell'ambito
dell’impresa.
La ricerca riguarda la individuazione di nuovi processi o di nuovi prodotti a livello tecnologico; lo
sviluppo, invece, riguarda le implementazioni successive alla scoperta (di prodotto o di processo)
necessarie per Ia commercializzazione della soluzione trovata. Lo sviluppo mette dunque a punto i
processi e i prodotti in modo che essi costituiscano qualcosa di concretamente commercializzabile.
La ricerca rappresenta, generalmente, un investimento ad alto rischio in quanto essa può avere esiti
negativi oppure pervenire a soluzioni (prodotti o processi) che non si riescono a sviluppare e
pertanto a commercializzare.
Sono, infine, indiscutibili la proprietà di accumulazione delle spese in R&S e la loro prospettiva di
ritorni pluriennali.
LA FORMAZIONE
Infine, l'impresa può effettuare investimenti in formazione, al fine dell'aggiornamento dei propri
dipendenti in vista di risultati negli anni futuri.

7.1.2. LE CARATTERISTICHE DEGLI INVESTIMENTI

Gli investimenti, indipendentemente dalla loro natura (immobilizzazioni tecniche, R&S, formazione
ecc.), con riferimento alla successione dei costi e dei ricavi (degli esborsi e degli incassi) da essi
generati, possono essere classificati nelle seguenti categorie:
- P.I.C.O.
- C.I.C.O.
- P.I.P.O.
- C.I.P.O.
Gli investimenti di tipo P.I.C.O. (Point Input - Continuous Output) sono caratterizzati da un unico
esborso di capitale iniziale (Point Input) ed un ritorno, in forma continua negli anni, dei MLC generati
dall’utilizzo dell’impianto (Continuous Output). Questa tipologia di investimenti è tipica degli
investimenti industriali.

130
Gli investimenti C.I.C.O. (Continuous Input - Continuous Output) sono caratterizzati da continui
esborsi di capitale, ripartiti progressivamente nel tempo (Continuous Input), ai quali fanno seguito,
serie continue di MLC (Continuous Output). Costituiscono esempi di investimenti di tipo C.I.C.O.
talune forme di assicurazioni sulla vita, che prevedono continui esborsi di capitale ai quali fanno
seguito, secondo modalità temporali prestabilite contrattualmente, incassi finali continui (caso
pensioni integrative).
Gli investimenti di tipo P.I.P.O. (Point Input - Point Output) comportano un unico esborso iniziale di
capitale (Point Input), al quale fa seguito un unico incasso finale (Point Output): un esempio si ha
nel caso di acquisto di un immobile a fini speculativi.
Gli investimenti di tipo C.I.P.O. (Continuous Input - Point Output) sono caratterizzati da continui
esborsi di capitale nel tempo (Continuous Input) e da un unico incasso finale (Point Output). Un
esempio di quest’ultima tipologia di investimenti è dato da alcuni contratti assicurativi sulla vita che
comportano esborsi continui di capitali, sotto forma di premi periodici, ai quali si fa corrispondere il
diritto all’incasso, alla scadenza del contratto, di un prestabilito capitale finale.
Va osservato che gli investimenti industriali sono considerati di tipo P.I.C.O. anche se nella realtà le
imprese fanno generalmente ricorso al credito sia verso le banche che verso le stesse aziende
produttrici dei beni industriali oggetto dell’investimento (è il caso di vendite con pagamento
rateale). In tali casi, l’impresa dovrà rimborsare con rate periodiche, comprensive di quota capitale
e quota interesse, il capitale preso a prestito in base ad un definito piano di ammortamento, per cui
si avranno continui esborsi di denaro.
Ne consegue che se si considera il solo sistema di attori della transazione formato dall’impresa che
effettua l’investimento (I) e il fornitore del bene o servizio oggetto dell’investimento (F), si ha un
investimento di tipo P.I.C.O. Se si considera il sistema di tutti gli attori, incluso l’ente o l’impresa
finanziatore (EF), si ha un investimento di tipo C.I.C.O.

Figura 7. 1. - Il sistema impresa-fornitore-finanziatore

CP + D
Impresa Fornitore

iD + D D
Ente finanziatore

131
7.1.3. LE TABELLE DEI FLUSSI DI CASSA

E’ importante sottolineare l’importanza fondamentale della sequenza degli incassi (ricavi) e degli
esborsi (costi) nell’analisi degli investimenti. La sequenza costituisce infatti la base per l’analisi degli
investimenti con uno qualunque dei metodi descritti nel seguito.
Non viene fatta differenza tra disponibilità e flussi cassa perché….
Per tale motivo da questo punto in poi ci riferiremo alle grandezze economiche dei costi e dei ricavi
e non a quelle finanziarie degli incassi e degli esborsi.
La sequenza viene rappresentata in forma tabellare a partire dalle grandezze esaminate nel flusso
dei fondi e/o nell’equazione di bilancio contenenti nella prima colonna i periodi (generalmente gli
anni) di riferimento. Alle grandezze del flusso dei fondi si premettono, nella seconda colonna, i costi
di investimento e quelli delle eventuali manutenzioni straordinarie.

Fattore di DIN
anno

anno

anno
attualizzazio DIN attualizzate
K=CP+D RV CCP iD QA UL DI DIN DINcumulate ne attualizzate cumulate TIR VAN
1 1000 350 150 50 100 50 150 -850 -850 1 1,10 -772,7 -772,727 1 0,15 53,04 €
2 360 150 50 100 60 160 160 -690 2 1,21 132,2 -640,496 2 0,16 23,31 €
3 370 150 50 100 70 170 170 -520 3 1,33 127,7 -512,772 3 0,17 -4,25 €
4 380 150 50 100 80 180 180 -340 4 1,46 122,9 -389,83 4 0,18 -29,82 €
5 390 150 50 100 90 190 190 -150 5 1,61 118,0 -271,855 5 0,19 -53,55 €
6 400 150 50 100 100 200 200 50 6 1,77 112,9 -158,96 6 0,20 -75,59 €
7 410 150 50 100 110 210 210 260 7 1,95 107,8 -51,1969 7 0,21 -96,07 €
8 420 150 50 100 120 220 220 480 8 2,14 102,6 51,43474 8 0,22 -115,09 €
9 430 150 50 100 130 230 230 710 9 2,36 97,5 148,9772 9 0,23 -132,79 €
10 440 150 50 100 140 240 240 950 10 2,59 92,5 241,5076 10 0,24 -149,24 €

Nella tabella sono già rappresentate le seguenti grandezze, necessarie per i prossimi calcoli:

𝐷𝐼 = 𝑅𝑉 − 𝐶𝐶𝑃 − 𝑖𝐷 Disponibilità

𝐷𝐼𝑁 = 𝑅𝑉 − 𝐾 − 𝐶𝐶𝑃 − 𝑖𝐷 Disponibilità nette (al netto dei costi di investimento e degli
eventuali costi per manutenzioni straordinarie)
𝐷𝐼𝑁𝑐𝑢𝑚 =∑𝑛𝑘=1 𝐷𝐼𝑁𝑘 Disponibilità nette cumulate

Nella costruzione della tabella si riscontrano le maggiori criticità della problematica valutativa:
infatti, una corretta analisi delle tecniche di valutazione richiede un approfondimento dei criteri di
determinazione dei flussi di cassa, ovvero le stime del flusso di esborsi e di incassi (E – U) che saranno
generati annualmente per tutta la durata dell’investimento. All’uopo è opportuno osservare che la
validità delle tecniche di valutazione dipende dalla corretta elaborazione dei flussi di cassa. Le
criticità sono sostanzialmente correlate all’elemento di soggettività presente in qualsiasi attività di
valutazione; infatti, calcolare i flussi di cassa associati ad un determinato investimento significa fare
delle previsioni relative al lungo periodo, connotate dunque da un forte carattere di incertezza. Un
altro aspetto importante è quello dell’attendibilità delle previsioni, un fattore che dipende
fortemente dalla correttezza del processo di programmazione e dall’orizzonte temporale di
riferimento.

132
7.2. I METODI DI VALUTAZIONE

La decisione di investimento deve essere sempre supportata da un’attenta valutazione preventiva


finalizzata a verificarne la convenienza economica mediante l’utilizzo di dati certi, che riguardano i
costi dell’investimento, e di dati incerti relativi a previsioni di ritorni finanziari. La problematica
riguardante la valutazione economica degli investimenti si compone di aspetti distinti ma
complementari:
 problema-decisione di “accettare o respingere” un certo investimento ovvero stabilire la
convenienza di un investimento;
 scelta tra alternative di investimento (valutare se un investimento A sia da preferire ad un
investimento B);
 allocazione delle risorse (monetario-finanziarie) aziendali fra tutti gli investimenti possibili
(Capital Budgeting). Ogni azienda dovrebbe sempre disporre di un ventaglio di possibilità
progettuali e del correlativo portafoglio di investimenti per poter impostare i programmi
degli anni futuri.

7.2.1. METODI ARITMETICI

Con la denominazione di metodi aritmetici di valutazione degli investimenti vengono generalmente


considerati il criterio del periodo di recupero della spesa iniziale sostenuta (Payback Period) e il ROI
medio (anche detto Rendimento Medio Contabile).
PAYBACK PERIOD
Il Payback Period è il tempo in cui l’investimento complessivamente effettuato (incluse quindi le
manutenzioni straordinarie) viene recuperato. Esso rappresenta una proprietà sintetica implicita
nella tabella che riporta la sequenza di ricavi e costi esposta.
Nel caso in cui le disponibilità (flussi di cassa) al netto dei costi di investimento siano uguali nei singoli
periodi (anni) per i quali viene condotta l’analisi il Payback Period è calcolabile mediante il rapporto
K/DI:
𝐾
𝑃𝑃 =
𝐷𝐼
Nel caso in cui le disponibilità (flussi di cassa) non siano uguali nei singoli periodi (anni) per i quali
viene condotta l’analisi il Payback Period non è calcolabile mediante il rapporto K/DI; né è possibile
riferirsi al valore medio di tali disponibilità perché si incorrerebbe in errore.
In tali casi, il Payback Period è calcolabile mediante la seguente equazione, da risolvere
nell’incognita n:

Equazione 7.1 ∑𝑛𝑘=0 𝐷𝐼𝑘 = 𝐾

Questa equazione è risolvibile graficamente mediante Excel.

133
Si veda il FOGLIO DI CALCOLO ALLEGATO

Il grafico ci dice che il periodo di recupero è pari a circa 5 anni e 9 mesi. Si noti l’ errore che si
commetterebbe calcolando le disponibilità medie ed utilizzarle nella formula PP = K/DI: si otterrebbe
il risultato di circa 5 anni e 2 mesi.
Si esplicita che nel calcolo del periodo di recupero non vanno considerate le quote di
ammortamento (indicate in rosso nella tabella) in quanto il costo dell’investimento è già calcolato
nel derivare le disponibilità nette e di conseguenza le disponibilità cumulate.
ROI MEDIO (RENDIMENTO MEDIO CONTABILE)
Per l’applicazione del criterio del ROI medio, che è appunto un metodo contabile, è necessario
tenere conto del progressivo ridursi del valore da ammortizzare. Esso è infatti dato da:

𝑈𝐿𝑘 𝑉𝑅𝐴𝑘
Equazione 7.2 𝑅𝑂𝐼𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = ∑𝑛𝑘=1 𝑛
/ ∑𝑛𝑘=1 𝑛

Dove 𝑉𝑅𝐴𝑘 è dato appunto dal valore residuo da ammortizzare.


Nel caso della tabella predisposta nel foglio di calcolo allegato il capitale medio immobilizzato nel
periodo considerato è pari a 500 € e l’utile lordo medio conseguito è di 95 €; pertanto il ROI medio
(Rendimento Medio Contabile) risulta pari a 19,00%.
Risulta evidente che è un metodo molto approssimato.
Per memoria, si ribadisce che il criterio del ROI medio è l’unico nel quale non viene considerato il
costo di investimento bensì le relative quote di ammortamento.

7.2.2. CAPITALIZZAZIONE ED ATTUALIZZAZIONE

Risulta intuitivo che il denaro assume un valore in funzione del momento in cui se ne ha la
disponibilità: per esempio, l’impiego di denaro disponibile in titoli di Stato consente, nel tempo, una
sua crescita per effetto della corresponsione di interessi attivi.
Nell’esempio precedente, il criterio di capitalizzazione consente, dato il capitale K, il tasso di
interesse attivo i e la durata dell’immobilizzazione in titoli di Stato n di conoscere quale sarà il suo
valore alla fine di tale durata. La relativa formula (dell’interesse composto) è la seguente:

Equazione 7.3 𝑀𝑛 = 𝐾 ∗ (1 + 𝑖)𝑛

La formula precedente consente ovviamente di calcolare anche quale debba essere considerato il
valore di una somma Mn disponibile all’anno n dato il tasso di interesse (in questo caso denominato
di attualizzazione):

𝑀
𝑛
Equazione 7.4 𝐾 = (1+𝑖) 𝑛

134
Alla luce delle precedenti considerazioni, la tabella va aggiornata con i valori attualizzati:

Fattore di DIN
anno

anno

anno
attualizzazio DIN attualizzate
K=CP+D RV CCP iD QA UL DI DIN DINcumulate ne attualizzate cumulate TIR VAN
1 1000 350 150 50 100 50 150 -850 -850 1 1,10 -772,7 -772,727 1 0,15 53,04 €
2 360 150 50 100 60 160 160 -690 2 1,21 132,2 -640,496 2 0,16 23,31 €
3 370 150 50 100 70 170 170 -520 3 1,33 127,7 -512,772 3 0,17 -4,25 €
4 380 150 50 100 80 180 180 -340 4 1,46 122,9 -389,83 4 0,18 -29,82 €
5 390 150 50 100 90 190 190 -150 5 1,61 118,0 -271,855 5 0,19 -53,55 €
6 400 150 50 100 100 200 200 50 6 1,77 112,9 -158,96 6 0,20 -75,59 €
7 410 150 50 100 110 210 210 260 7 1,95 107,8 -51,1969 7 0,21 -96,07 €
8 420 150 50 100 120 220 220 480 8 2,14 102,6 51,43474 8 0,22 -115,09 €
9 430 150 50 100 130 230 230 710 9 2,36 97,5 148,9772 9 0,23 -132,79 €
10 440 150 50 100 140 240 240 950 10 2,59 92,5 241,5076 10 0,24 -149,24 €

7.2.3. METODI FINANZIARI

Quali metodi di valutazione analitici sono generalmente considerati


 Il Valore Attuale Netto (VAN) (in inglese NPV, Net Present Value);
 Il Tasso Interno di Rendimento (TIR) (in inglese IRR, Internal Rate of Return).
Sono espressi, rispettivamente, dalle seguenti equazioni

𝐷𝐼𝑁
Equazione 7.5 𝑉𝐴𝑁 = ∑𝑛𝑘=1 (1+𝑖)𝑇𝐼𝑅
𝑘

𝐷𝐼𝑁
Equazione 7.6 ∑𝑛𝑘=1 (1+𝑖)𝑇𝐼𝑅
𝑘
=0

La stretta similitudine tra le due equazioni induce la prima riflessione che la prima deve essere risolta
nell’incognita 𝑉𝐴𝑁 e la seconda nell’incognita 𝑇𝐼𝑅 , che si trova all’esponente del fattore di
attualizzazione (1 + 𝑖).
Poiché ogni equazione può contenere una sola incognita risulta evidente che in quella del 𝑉𝐴𝑁
bisogna stabilire il tasso di attualizzazione 𝑖. Esso viene stabilito dall’investitore in relazione alle sue
aspettative di rendimento del capitale investito considerando, con eventuali modifiche, i criteri
esposti al par. 1.7.1 per la determinazione del ROI atteso.
Nella seconda equazione i dati sono tutti noti eccetto il 𝑇𝐼𝑅 da calcolare.
Risulta evidente che mentre il 𝑇𝐼𝑅 è una proprietà sintetica intrinseca della sequenza delle
disponibilità esposta nella tabella, il valore del 𝑉𝐴𝑁 cambia al cambiare del tasso di attualizzazione
prescelto.
Nel suo utilizzo, il 𝑇𝐼𝑅 si basa sul confronto tra il tasso di attualizzazione ottenuto dal calcolo con il
tasso di attualizzazione ritenuto soddisfacente dall’investitore (se il primo è superiore o almeno pari
al secondo l’investimento risulta conveniente);
Nell’utilizzo del 𝑉𝐴𝑁, essendo stato posto dall’investitore un tasso di attualizzazione soddisfacente,
l’investimento risulta conveniente nel caso 𝑉𝐴𝑁 > 0, non conveniente nel caso 𝑉𝐴𝑁 < 0. Ciò vuol
dire che nel primo caso il valore attualizzato (al tasso soddisfacente prescelto dall’imprenditore!)
delle disponibilità future generato dall’investimento è superiore alla spesa iniziale; nel secondo caso
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è inferiore. Nel caso risulti 𝑉𝐴𝑁 = 0 l’imprenditore ha posto come suo tasso di attualizzazione
soddisfacente proprio il 𝑇𝐼𝑅 dunque l’investimento risulta conveniente.
Esempi numerici con l’aiuto del foglio di calcolo Excel per la soluzione delle equazioni – la cui
risoluzione risulterebbe estremamente laboriosa e dispendiosa in termini di calcoli- aiutano nella
comprensione di quanto esposto.
Le formule da inserire nel foglio sono rispettivamente
 =TIR.COST(colonna delle disponibilità; tasso di attualizzazione di tentativo, generalmente
10%)
 =VAN(tasso di attualizzazione ritenuto soddisfacente; colonna delle disponilità).

Non sfugge che la colonna delle disponibilità attualizzate può anche essere utilizzata per calcolare il
Periodo di Recupero attualizzato, ulteriore criterio di valutazione che soffre tutti i limiti del classico
Payback Period eccetto di quello che non considera l’attualizzazione.
Il criterio del VAN può essere utilizzato, nel caso di impianti o apparecchiature per i quali esiste un
mercato dell’usato (second hand market), includendo nel calcolo il valore di recupero (VR) atteso
alla fine del ciclo di utilizzo dell’impianto stesso avente una vita utile stimata di anni m > n. In tal
caso scriviamo:

𝐷𝐼𝑁
Equazione 7.7 𝑉𝐴𝑁 = ∑𝑛𝑘=1 (1+𝑖)𝑘𝑘 + 𝑉𝑅𝑛

𝐷𝐼𝑁
Se 𝑉𝑅𝑛 > ∑𝑚 𝑘
𝑘=𝑛 (1+𝑖)𝑘 cioè se il valore di recupero all’anno n è maggiore delle disponibilità residue

attualizzate che l’impianto può ancora generare, il disinvestitore ha fatto un buon affare a vendere.
Viceversa, potrebbe continuare a svolgere l’attività.
Da un altro punto di vista si può affermare che il momento del disinvestimento può essere calcolato
𝐷𝐼𝑁
come quello in cui 𝑉𝑅𝑛 = ∑𝑚 𝑘
𝑘=𝑛 (1+𝑖)𝑘 .

Tutti i dati necessari per svolgere l’analisi completa di un singolo investimento sono riportati nella
tabella seguente:

Fattore di DIN
anno

anno

anno

attualizzazio DIN attualizzate


K=CP+D RV CCP iD QA UL DI DIN DINcumulate ne attualizzate cumulate TIR VAN
1 1000 350 150 50 100 50 150 -850 -850 1 1,10 -772,7 -772,727 1 0,15 53,04 €
2 360 150 50 100 60 160 160 -690 2 1,21 132,2 -640,496 2 0,16 23,31 €
3 370 150 50 100 70 170 170 -520 3 1,33 127,7 -512,772 3 0,17 -4,25 €
4 380 150 50 100 80 180 180 -340 4 1,46 122,9 -389,83 4 0,18 -29,82 €
5 390 150 50 100 90 190 190 -150 5 1,61 118,0 -271,855 5 0,19 -53,55 €
6 400 150 50 100 100 200 200 50 6 1,77 112,9 -158,96 6 0,20 -75,59 €
7 410 150 50 100 110 210 210 260 7 1,95 107,8 -51,1969 7 0,21 -96,07 €
8 420 150 50 100 120 220 220 480 8 2,14 102,6 51,43474 8 0,22 -115,09 €
9 430 150 50 100 130 230 230 710 9 2,36 97,5 148,9772 9 0,23 -132,79 €
10 440 150 50 100 140 240 240 950 10 2,59 92,5 241,5076 10 0,24 -149,24 €

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Il foglio di calcolo può essere utile per le simulazioni: le celle evidenziate in rosa sono infatti
modificabili da parte dell’utilizzatore e i risultati per i dati ipotizzati nella tabella risultano:
VAN al 10% 241,51 €
TIR 16,84%
ROImedio 19,00%

I risultati relativi al periodo di recupero ed al periodo di recupero attualizzato sono riportati,


rispettivamente, nelle figure 7.2 e 7.3.
Infine, la variazione del VAN al variare del tasso di attualizzazione prescelto è riportata nella figura
7.4.
Anche tali grafici variano al variare delle ipotesi di partenza dell’utilizzatore del foglio di calcolo.

Figura 7. 2. - Determinazione grafica del periodo di recupero

Figura 7. 3. - Determinazione grafica del periodo di recupero attualizzato

Figura 7. 4. - Relazione tra VAN e TIR

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LINK AL FOGLIO DI CALCOLO

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