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Pagine Mida n. 8 La valutazione della formazione

LA VALUTAZIONE
DELLA FORMAZIONE
(di Maurizio Castagna, 1999)

Il tema della valutazione della formazione è sicuramente fra quelli più

controversi e dibattuti tra gli addetti ai lavori che si occupano di sviluppo
delle risorse umane.
Infatti da un lato è opinione diffusa che sarebbe necessario valutare i
risultati dell’attività di formazione, ma dall’altro si sottolinea che le diffi-
coltà metodologiche e gli elevati costi necessari per allestire una corretta e
valida indagine rendono complesso ed economicamente sconsigliabile alle-
stire un processo valutativo sistematico.
La conseguenza è che, nella stragrande maggioranza delle situazioni, ci
si limita a far compilare ai partecipanti un questionario di fine corso teso
a raccogliere, in forma spesso anonima, le opinioni dei singoli sull’utilità e
validità dell’esperienza formativa che hanno appena completato.
Ma è proprio vero che questa è l’unica possibilità realisticamente prati-
cabile? Quali sono le alternative disponibili? Quanto sono complesse ed
onerose?
In queste pagine cercherò di riepilogare i vari metodi di valutazione
della formazione, corredandoli di esempi e di considerazioni pratiche sulla
loro applicabilità e sui loro costi, tratte dall’esperienza professionale.
Ma prima di iniziare ad elencare i metodi è d’obbligo una domanda:
perché valutare?

1. Perché valutare?

Le ragioni per cui varrebbe la pena di valutare la formazione sono

numerose e riguardano sia aspetti tecnico-professionali, sia fattori di
opportunità e di politica formativa.
Cercando di sintetizzare, mi pare di poter dire che le ragioni principali

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potrebbero essere ricondotte alle tre seguenti.

Innanzi tutto, e, forse, soprattutto, una buona valutazione della forma-
zione consentirebbe di migliorare la qualità della formazione stessa.
Infatti la misurazione della validità di ciò che è stato fatto e di quanto è
stato utile ai destinatari e all’azienda, può dare molte informazioni precise
e preziose ai progettisti dell’intervento formativo per rimediarne i punti
deboli e per renderlo più efficace nelle edizioni successive.
Inoltre una buona e credibile valutazione dei risultati dell’attività d’au-
la consentirebbe alla formazione di guadagnare un po’ più di credito di
quanto ne abbia oggi e di ottenere anche in Italia una credibilità pari a
quella di tante altre funzioni aziendali, sulla cui legittimità nessuno discu-
te, della cui utilità nessuno dubita e i cui budget non vengono poi tagliati
in modo tanto rapido al presentarsi di una qualsiasi, anche modesta, diffi-
coltà aziendale.
Ed infine la valutazione della formazione darebbe ai partecipanti stessi
un feedback preciso sui progressi che hanno ottenuto, e ai loro colleghi,
futuri partecipanti, una motivazione maggiore ad iscriversi (o a chiedere
di partecipare, a seconda dei casi) ad una iniziativa che non si limita a
distoglierli dall’attività quotidiana, ma che davvero migliora le loro capa-
cità lavorative in modo misurabile!

2. Cosa valutare?

La dizione “valutazione della formazione” è ampia e può riferirsi ad

una molteplicità di concetti anche alquanto differenti.
In questo articolo esaminerò i quattro livelli classici (1) di misurazione
dell’attività formativa, più un quinto livello recentemente introdotto
soprattutto nella letteratura e nelle prassi statunitensi.

(1) In questo articolo si fa esplicito riferimento al modello di valutazione schematizzato

già nel 1959 da Donald Kirkpatrick e che si può trovare anche nel suo recente libro:
Evaluating Training Programs: the Four Levels, Berrett-Koehler Publishers, S. Francisco
(USA),1994

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I quattro livelli “classici”sono:
I) la valutazione della reazione (o del gradimento) dei partecipanti.
II) la valutazione dell’apprendimento dei partecipanti al termine del
corso
III) la valutazione del cambiamento che i partecipanti hanno introdot-
to, dopo il corso, nel loro modo di lavorare
IV) la valutazione dei (maggiori) risultati che i partecipanti hanno
ottenuto nel loro lavoro dopo il corso
Il quinto livello di misurazione è:
V) la valutazione del ROI e cioè di quanto “rende” in termini economi-
ci quell’investimento formativo.
Credo sia abbastanza intuitivo che le difficoltà nella misurazione dei
risultati della formazione tendono a crescere man mano che si passa dal I
livello al V, ma non è affatto detto che sia poi così difficile ottenere valide
ed oggettive indicazioni circa i risultati di un dato corso.
3 . Primo livello : La valutazione del gradimento
(o della reazione)
E’ la classica valutazione che viene realizzata in Italia mediante il già
più volte ricordato ed altrettanto classico questionario di fine corso, con il
quale vengono raccolte le opinioni “a caldo” dei partecipanti, spesso in
forma anonima.
Con questo metodo vengono generalmente valutate i punti di vista dei
partecipanti su vari aspetti quali ad esempio:
•quanto si ritiene che il corso abbia raggiunto gli obiettivi iniziali
•l’utilità stimata dei vari argomenti trattati durante il corso,
•l’interesse che i suddetti argomenti hanno suscitato nei partecipanti,
•la qualità della comunicazione didattica, sia come docenza, sia
come metodologie didattiche adottate,
•l’opinione che i partecipanti hanno di un possibile loro cambiamen-
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to futuro o comunque di quanto reputano trasferibile nella pratica
quotidiana ciò che hanno appreso,
•le emozioni che il corso ha suscitato,
•la qualità della sistemazione logistica (aule, eventuale hotel per i
corsi residenziali, ecc),
• ...
Il questionario di fine corso è uno strumento abbastanza facile da rea-
lizzare e consente in pratica di misurare la soddisfazione dell’utente della
formazione, e cioè dei partecipanti.
Ovviamente la domanda di fondo è: serve valutare il gradimento dei
partecipanti?
A mio parere la risposta è: in parte sì, ma solo limitatamente.
Infatti è senz’altro utile misurare la soddisfazione dei partecipanti e
raccogliere la loro diretta opinione circa l’utilità dell’iniziativa di cui sono
stati attori, spettatori e protagonisti, perché è abbastanza improbabile che,
a fronte di giudizi negativi, l’azienda ottenga poi dei benefici in termini di
miglioramento delle prestazioni e dei risultati: se il corso è stato noio-
s o, se il docente è stato antipatico e fumoso, se le persone si sono
demotivate e annoiate, l’investimento di tempo e di denaro è stato in
larga misura sprecato.
Però non è detto che sia vero il contrario, e cioè non è detto che, a
fronte di giudizi positivi, addirittura entusiastici dei partecipanti, l’a-
zienda ottenga dei cospicui vantaggi in termini di risultati finali.
Infatti il corso può essere stato divertente ma magari su argomenti
poco utili per il ruolo ricoperto dai partecipanti, oppure il docente può
essere stato chiaro e brillante e interessante ma le persone non hanno
imparato nulla di pratico, o ancora, i contenuti erano pertinenti al
ruolo e il docente efficace ma altre condizioni di contesto rendono
impossibile applicare sul campo ciò che si è imparato, ecc, ecc.
Forse il risultato più sicuro che si può determinare con la valuta-
zione del gradimento è l’effetto motivazionale che il corso produce sui
p a r t e c i p a n t i : più è alto il gradimento (di tutto: d o c e n t e, c o n t e n u t i ,
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albergo, ecc.) più è alto l’entusiasmo che le persone si riportano sul
posto di lavoro. E ciò non è poco, né insignificante.
Può anche darsi che col questionario di fine corso si riesca a valu-
tare l’apprendimento sulla base della dichiarazione che i partecipanti
danno sul questionario, ma il problema è che non è una misura affida-
bile: se il corso è stato “bello” (docente bravo, contenuti ben organizza-
ti, metodologie coinvolgenti, albergo e località piacevoli, ecc.) è molto
probabile che chi risponde al questionario si lasci influenzare dall’ef-
fetto alone e tenda a dichiarare d’aver imparato molto e che il corso è
molto utile. Però per essere certi di queste dichiarazioni occorrerebbe
passare ad un secondo livello di valutazione, e cioè quella dell’appren-
dimento.
Dunque: ben venga il questionario di gradimento perché ci dà pre-
ziose e utili informazioni sia sugli aspetti psicologici e motivazionali
di chi ha partecipato al corso, sia su alcuni elementi relativi alla
didattica e alla logistica che sono importanti, ma è opportuno non
limitarsi solo ad esso
4. Secondo livello: La valutazione dell’apprendimento
Con questa metodologia si intende misurare l’apprendimento che i par-
tecipanti hanno realizzato sulle materie oggetto del corso. A seconda del
tipo e degli obiettivi del seminario, la misura dell’apprendimento può
riguardare argomenti diversi:
a) nuove conoscenze teoriche,
b) nuove capacità razionali ed intellettuali,
c ) nuovi comportamenti interpersonali,
Naturalmente le tre tipologie di apprendimenti non possono essere
valutate con la medesima metodologia, ed è facile intuire che misurare
l’apprendimento di nuovi comportamenti è molto, molto più complesso ed
aleatorio che non misurare l’apprendimento di conoscenze. Però, prima di
entrare nel merito delle metodologie da adottare nei vari casi, conviene
precisare che, in ognuno di essi, è teoricamente possibile operare due diffe-
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renti livelli di misura dell’apprendimento, una di tipo “assoluto” e una di
tipo “differenziale”.
La misura assoluta consiste semplicemente nel valutare quanto i par-
tecipanti sanno, o sanno fare, al termine del corso.
La misura differenziale consiste invece nel valutare quanto i parteci-
panti hanno effettivamente imparato durante il corso, e quindi quanto
sanno, o sanno fare, in più rispetto all’inizio dell’attività formativa.
Questa seconda misura è naturalmente preferibile, perché è realmente
rappresentativa dell’utilità concreta che ha avuto il corso di formazione
per i partecipanti. Anche la misura del primo tipo ha una sua validità (e
spesso si ricorre ad essa per risparmiare tempo e denaro), ma ha l’inconve-
niente che può essere alquanto inficiata dal particolare modo in cui è stato
composto il gruppo: potrebbe infatti succedere che alla fine di un certo
corso le persone effettivamente conoscano bene una certa materia, ma non
tanto perché abbiano imparato durante il corso stesso, bensì perché sape-
vano molto all’inizio del corso (che quindi non ha aggiunto pressoché
nulla).
Ma torniamo al tema principale: quali metodi si possono usare per
valutare l’apprendimento (a questo punto differenziale) al termine di un
corso?
Come già accennato i metodi da impiegare sono differenti a seconda
degli obiettivi e dei contenuti del corso e più in particolare è necessario
distinguere almeno tra apprendimento di conoscenze teoriche e capacità
intellettuali da un lato, e apprendimento di nuovi comportamenti interper-
sonali dell’altro.
Nel primo caso lo strumento ideale è il questionario-quiz da sommini-
strare sia all’inizio che alla fine del corso, mentre nel secondo caso occorre
ricorrere a strumenti e tecniche più articolate.
5. I questionari-quiz per valutare l’apprendimento
I questionari-quiz sono strumenti che ormai da molti anni vengono
usati con successo nelle università (prima americane, ora anche italiane)
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sia come test d’ingresso, sia come modalità complementari per le prove
d’esame.
Credo sia a tutti noto in cosa consistono: una serie di domande chiuse
costruite in modo tale da discriminare coloro che conoscono la materia
rispetto a coloro che non la conoscono.
La costruzione di un quiz per valutare la formazione non presenta par-
ticolari complessità o differenze rispetto ai normali quiz universitari, se
non quelle derivanti dalla popolazione dei rispondenti (adulti che ricopro-
no spesso posizioni significative in azienda, e non ragazzi) e dalle situazio-
ni in cui vengono somministrati (alla fine di un corso per valutare il corso
stesso, e non per valutare gli allievi). Qui di seguito sintetizzo comunque
alcune delle principali regole da usare per la costruzione di un buon quiz
di valutazione dell’apprendimento.
a) I partecipanti sono adulti ed il tempo a disposizione è poco: occorre
quindi scegliere in modo oculato gli argomenti su cui focalizzare le
domande, privilegiando quelli utili per l’applicazione pratica sul posto
di lavoro di ciò che si è appreso.
b) Una volta scelti gli argomenti su cui concentrarsi, su di essi vanno for-
mulate le domande di entrambi i quiz, sia quello iniziale, (e cioè da far
compilare all’inizio del corso) sia quello finale. Non è necessario che le
domande dei due questionari siano differenti: anzi da un punto di vista
squisitamente statistico la misura migliore si ottiene quando i due que-
stionari sono identici. L’unico rischio è che scatti “l’effetto memoria” e
cioè che i partecipanti rispondano automaticamente alla fine come all’i-
nizio. Ma è un rischio molto, molto ridotto.
c ) Un buon questionario non dovrebbe occupare più di 40-60 minuti per
la sua compilazione.
d) Sono decisamente da preferirsi le domande di tipo applicativo, rispetto
a quelle squisitamente nozionistiche: è infatti certo che la formazione
nelle organizzazioni privilegia l’utilizzo del sapere rispetto all’acquisi-
zione mnemonica di pure conoscenze. Inoltre per un adulto è certamen-
te più stimolante rispondere a quiz applicativi che non a quiz pura-
mente nozionistici

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e) A tal proposito un buon criterio per formulare le domande è quello di a) la percentuale media delle risposte esatte dei vari partecipanti al
presentare situazioni problematiche analoghe a quelle che i parteci- quiz finale costituisce la misura quantitativa dell’apprendimento raggiun-
panti si troveranno a dover affrontare nella vita professionale, magari to. Il confronto con l’analoga percentuale relativa al quiz iniziale dello
sotto forma di “mini-casi”. stesso gruppo dà la misura dell’incremento delle competenze su quella
f) Nel caso si utilizzino le domande a scelte alternative è opportuno che: materia ottenuto mediamente al corso;
•vi siano 4-5 alternative di risposte tra cui scegliere (e non solo 3, dove b) se i questionari sono stati ben validati, più è alta la differenza nella
vi è una maggior possibilità di “tirare a indovinare”) percentuale di risposte corrette tra il quiz finale e quello iniziale, meglio è
•le alternative siano tra loro realmente differenti (e non solo un pochi- andato il corso;
no diverse, magari per dei piccoli dettagli) c ) se il questionario è costruito in sezioni che rispecchiano i vari argo-
•non vi siano alternative assurde o banali (sono adulti e non bambini!). menti del corso, è opportuno tener separati i punteggi medi delle varie
sezioni.
g) Oltre alle domande a scelta alternativa si possono impiegare le doman-
de con una serie di vero/falso o si/no (vedi figura 4) che risultano un po’
più complesse da preparare, ma anche decisamente più interessanti e 6. E per i comportamenti interpersonali?
impegnative per il partecipante.
Tutto quanto detto nel paragrafo precedente è applicabile con discreta
h) E’ necessario collaudare e validare il quiz dopo averlo costruito. Una
facilità ai corsi i cui obiettivi e contenuti sono nell’area delle conoscenze e
possibile modalità è di darlo ad un piccolo gruppo (4-5) di potenziali
delle capacità razionali ed intellettuali, ma che fare nel caso dei comporta-
partecipanti al corso e ad un altro piccolo gruppo di persone che già
menti interpersonali, così importanti nella formazione manageriale?
possiedono quel livello di competenza che costituisce l’obiettivo che si
Contrariamente a quanto si suppone anche in queste situazioni si può
vuol raggiungere con quel corso: i primi non dovrebbero saper rispon-
utilizzare proficuamente lo strumento del questionario, ma va subito detto
dere ad alcuna domanda mentre i secondi dovrebbero rispondere con
che si otterranno risultati parziali e molto meno precisi.
facilità e precisione a tutte le domande. Le domande su cui ciò non
Le strade percorribili sono due, tra loro complementari:
accade vanno riformulate.
a) si può costruire un quiz nel quale sono presentate delle situazioni di
i) La validazione dei quiz può essere fatta anche in modo più scientifico
comportamenti interpersonali agiti da qualcuno sulle quali si chiede ai
ricorrendo alla cosìddetta “analisi degli items”, un procedimento stati-
partecipanti di esprimere una valutazione. Analogamente si possono
stico che consente di individuare, in modo non troppo complesso, le
costruire delle situazioni-stimolo a cui il partecipante deve trovare una
domande troppo facili, quelle troppo difficili e quelle non valide a misu-
soluzione scegliendola tra alcune alternative già preformulate (fig. 4 e 5).
rare l’apprendimento di una certa materia.
Come si vede si tratta in pratica di trasformare il comportamento
Prima di concludere l’argomento quiz è necessario ricordare che occorre
interpersonale in una competenza intellettuale;
usare un minimo di chiarezza nel presentarlo ai partecipanti esplicitando
b) si può inoltre chiedere ai partecipanti di cimentarsi al termine del
che si tratta di una modalità per valutare l’efficacia del corso e non per
corso (ad esempio nell’ultimo pomeriggio) in un ulteriore role-playing
valutare il singolo partecipante (il mantenere anonimo il questionario
sul comportamento oggetto del corso (su cui già sicuramente ne sono
ovviamente aiuta).
stati fatti molti altri durante il corso stesso) facendo compilare a tutti i
Ed infine qualche suggerimento per la tabulazione dei risultati:

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7. Serve valutare l’apprendimento a fine corso?

colleghi-osservatori una sintetica scheda anonima di valutazione del
Malgrado non sia diffusa in Italia (ma molto nei paesi anglosassoni) la
comportamento osservato.
valutazione dell’apprendimento di fine corso è una ottima prassi che pre-
Si tratta però di una procedura un po’ laboriosa che può essere adotta-
senta, come abbiamo visto, l’unica limitazione di essere poco applicabile e
ta solo per comportamenti molto circoscritti (ad esempio: la tecnica
poco accurata per i corsi centrati sui comportamenti interpersonali.
della telefonata in un corso di telemarketing) e non certo per comporta-
Per tutte le altre situazioni i vantaggi sono cospicui:
menti manageriali complessi (ad esempio: lo stile di leadership).
a) aggiunge al parere soggettivo del questionario di gradimento (che con-
viene comunque mantenere, magari in forma ridotta) una indicazione
oggettiva e numerica che rende ben più credibile il generico commento
“è andato bene” che il formatore è costretto a formulare oggi;

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b) dà una indicazione precisa di quali parti del corso vanno realmente
bene (e cioè insegnano) e di quali invece necessitano di modifiche pro-
gettuali o didattiche;
c ) ha costi realizzativi molto contenuti: qualche ora di lavoro del formato-
re e un piccolo contributo di varie persone nell’organizzazione per la
validazione.
Come tutti sanno però il saper rispondere correttamente ai quiz dell’e-
same di scuola guida non significa poi che la persona rispetterà davvero i
segnali e le regole del codice della strada. Per poter valutare questo ulte-
riore elemento (e cioè l’applicazione dell’apprendimento) occorre ricorrere
al III livello di valutazione.
8. Terzo livello: La valutazione del cambiamento sul
lavoro
Questo terzo livello di valutazione della formazione tende a sovrappor-
si e ad identificarsi con la valutazione della prestazione, giacché vuole
misurare proprio di quanto il modo di lavorare delle persone è cambiato
per effetto del corso a cui hanno partecipato.
E’, a mio parere, il livello di valutazione più complesso e fors’anche più
impreciso, sia perché è molto difficile isolare gli effetti del corso da altri
fattori, positivi e negativi, che influiscono sulla prestazione, sia perché è
laborioso allestire un corretto metodo di misurazione.
Negli USA, dove il naturale pragmatismo fa superare molti scrupoli
metodologici, sono alquanto diffuse pratiche di valutazione del cambia-
mento sul lavoro basate soprattutto su questionari da distribuire ai vari
“osservatori” dei partecipanti mediante cui si chiede di esprimere un pare-
re circa il comportamento post-corso dell’osservato.
Spesso i questionari sono costruiti in modo semplice, con domande
dirette ed esplicite (ad es.: “ha notato dei cambiamenti dopo il corso?”,
oppure “ha notato una maggior propensione alla delega?”, ecc), o con il
sistema della cosiddetta “scala di Likert” in cui cioè si chiede di esprimere
in giudizio su 5 gradi a proposito di affermazioni varie.
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I destinatari più frequenti di tali questionari, che vengono distribuiti
dopo un congruo lasso di tempo dal termine del corso, sono:
•i partecipanti stessi, a cui si chiede di esprimere un proprio persona-
le giudizio su quanto sta realmente utilizzando di ciò che aveva
appreso durante il corso,
•i capi dei partecipanti,
•un campione più o meno vasto dei “clienti interni” (molto indicato per
i ruoli di staff),
•i collaboratori dei partecipanti.
Come già accennato questi metodi di valutazione della formazione sono
poco precisi e presentano non poche difficoltà metodologiche, soprattutto
in contesti organizzativi, come quelli italiani, così poco abituati a procedu-
re di valutazione basate su questionari.
Malgrado queste difficoltà e queste riserve, vale ugualmente la pena di esa-
minare l’opportunità di ricorrere a questi metodi di valutazione per alcune spe-
cifiche situazioni, quando altre procedure (il II livello già visto, o il IV che vedre-
mo tra poco) non sono praticabili.
Le aree su cui più spesso si può operare in questo modo sono quelle dei com-
portamenti interpersonali e delle cosiddette skills manageriali: le tecniche di
presentazione, il colloquio di selezione, il colloquio di valutazione, tanto per fare
degli esempi. In tutti questi casi un questionario autovalutativo distribuito ai
partecipanti dopo 2-3 mesi dal termine del corso può dare ottime indicazioni, al
netto delle normali distorsioni soggettive, di quanto il corso stesso sia stato utile
e utilizzabile (si vedano le fig. 6 e 7).
A costi bassissimi e malgrado gli italici scetticismi!
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9. Quarto livello: La valutazione dei risultati

Questo livello di valutazione dell’attività formativa è in assoluto quello più

interessante per l’azienda, giacché va proprio a valutare quanto i risultati degli
individui nello svolgimento del loro lavoro si sono modificati in virtù della par-
tecipazione al corso. E’, in pratica, la risposta alla domanda centrale dei com-
mittenti di formazione: “ma poi, dopo il corso, i miei uomini venderanno di
più? (o saranno capi migliori, o faranno delle riunioni più efficaci, o serviranno
meglio i clienti, o liquideranno più rapidamente i sinistri, ecc...)
Anche per il formatore questo livello di valutazione è quello più “forte”,
quello su cui più spesso si ha il sogno di poter avere dei numeri e dei fatti a
riprova della validità del proprio lavoro, ma anche quello su cui vi è un po’
di ansia e di preoccupazione: il corso farà davvero aumentare le vendite? (o
migliorare le riunioni, ecc.).
Le difficoltà maggiori che si incontrano nel valutare la formazione su
questo quarto livello sono sostanzialmente:

•come fare ad isolare gli effetti della formazione da quelli indotti da

altri fattori? E cioè: l’aumento (o la diminuzione) delle vendite deriva-
no dalla formazione o da altro?

•come fare a misurare elementi qualitativi o relazionali, quali ad esem-

pio la leadership o la qualità del servizio?
Credo che le difficoltà siano reali e cospicue, ma credo anche che la for-
mazione potrebbe essere valutata, su questo livello, molto più spesso di
quanto oggi si faccia in Italia e nelle figure 8, 9 e 10 sono riportati alcuni
esempi concreti di come siano valutabili i risultati con procedure semplici e
non costose.
Le condizioni che rendono possibile la valutazione sono, in sintesi e in
generale, le seguenti:
•occorre poter individuare uno o più criteri quantitativi che ci consentano
•occorre poter avere un gruppo di partecipanti “sperimentale” da con- di dire se il corso è stato aziendalmente utile. A questo fine i parametri
frontare con un gruppo “di controllo”: il primo partecipa al corso, il più spesso impiegabili sono: le quantità prodotte o vendute, i ricavi, i costi,
secondo no, ed i due gruppi sono abbastanza confrontabili e simili; indicatori di qualità, tempi, livelli di soddisfazione del cliente, ecc.;

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degli indicatori di risultato che si sono scelti e, infine, dell’efficienza,

•occorre attendere un tempo sufficiente per far sì che gli apprendimen-
ti del corso spieghino i loro effetti e si ottengano perciò dei risultati
osservabili. Questo lasso di tempo a volte è di qualche mese, ed è
comunque variabile a seconda dell’obiettivo che si vuol raggiungere,
del sistema informativo.
Se queste tre condizioni sono soddisfatte, almeno in parte, allora la
valutazione della formazione diviene un’attività fattibile e molto meno
costosa di quanto si pensi.

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10. Quinto livello: Valutare il ROI della formazione
Già da alcuni anni negli USA (sempre loro!) si è diffusa la tendenza, a
valutare il ritorno sull’investimento della formazione, così come si fa per
qualsiasi altro investimento aziendale, confrontando i benefici economici
che si ottengono con un certo corso rispetto ai costi che si sono sostenuti
per realizzarlo (1) .
Inutile dire che le situazioni in cui è possibile e conviene fare questo tipo
di valutazione sono veramente poche, ma ancora una volta vale la pena di
non dire a priori “E’ impossibile!” ed invece entrare un po’ nel merito della
metodologia adottabile.
In sintesi si tratta di raffinare ulteriormente quanto già si fa con la valu-
tazione di quarto livello, aggiungendo tutte le componenti economiche del
caso, reali o stimate.
Per quanto riguarda il calcolo dei costi non vi sono quasi mai grandi pro-
blemi: le voci sono di solito note e coprono sia i costi diretti sia quelli indi-
retti. Tra i primi troviamo:
•i costi logistici (aule, viaggi dei partecipanti, pernottamenti, pasti, ecc),
•i costi di docenza esterna (consulenti),
•i costi dei materiali (dispense, lucidi, filmati, ecc).
Tra i secondi invece troviamo:
•le retribuzioni dei partecipanti e dei docenti interni
•una quota parte dei costi generali del Reparto Formazione.
Per la determinazione di quest’ultima voce può essere necessario fare qual-
che calcolo un po’ più complesso, ma se ci si accontenta di un minimo di
approssimazione si può abbastanza facilmente calcolare una quota standard di
costi generali del reparto da imputare su ogni giornata di corso (o su ogni gior-
nata/partecipante a secondo dei casi).
Nel calcolo del Roi però non è tanto importante il calcolo del costo dell’in-
vestimento, quanto il calcolo del “ritorno”, e cioè dell’utilità economica che l’a-
(1) Il “guru” in materia di ROI della formazione è Jack J. Philips diventato famoso per il
suo libro Return on Investiment in Training and Performance Improvement Programs,
Gulf Publishing Company, Houston, Texas, USA,1997.
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La valutazione della formazione
zienda ha ottenuto dalla realizzazione del corso.
Perfino i più accaniti fautori di questo metodo riconoscono che solo nel 5-
10% dei casi è possibili monetizzare i risultati della formazione, e già questa a
molti sembra una stima alquanto ottimistica. Alcuni corsi, per cui il calcolo
risulti più agevole, sono quelli aventi per obiettivo il miglioramento delle:
•attività commerciali, dove quindi si può far ricorso al parametro “mag-
giori vendite” facilmente calcolabile e sovente già presente nelle rendi-
contazioni aziendali;
•attività produttive, dove quindi si può far ricorso a parametri quali le
quantità prodotte, i pezzi difettosi, i tempi di produzione, la saturazione
degli impianti;
•attività amministrative, dove i parametri utilizzabili sono i tempi, il rap-
porto tra numero di addetti e numero di pratiche evase, i costi di mate-
riali di consumo, il numero di errori, ecc.
In tutti i casi citati, ed in altri simili, si può misurare sia l’utilità della for-
mazione (livello 4) sia il vantaggio economico che l’azienda trae dai migliora-
menti ottenuti a valle del corso.
Per arrivare al vero e proprio ROI sarà poi sufficiente usare la seguente
semplice formula:
benefici economici - costi del corso
ROI % = ------------------------------------------------------- X 100
costi del corso
Conclusioni: Cosa valutare?
Da tutto quanto esposto nelle pagine precedenti credo si possa trarre
come sintesi operativa la seguente:
a) il questionario di gradimento è molto utile e poco costoso:
ci dà alcune importanti informazioni sul clima, sulla motivazione dei par-
tecipanti, sulla qualità della didattica nel suo insieme e sulla logistica.
Dato che costa poco (sia in tempo per il suo approntamento che in denaro)
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conviene usarlo sempre (cfr paragrafo 3);

b1) per i corsi su conoscenze teoriche e capacità intellettuali è molto
consigliabile approntare dei questionari-quiz da somministrare sia
all’inizio che alla fine del corso (cfr paragrafo 5);
b2) per i corsi sui comportamenti interpersonali è invece consigliabile
inviare dopo un po’ di tempo dal corso, ai partecipanti ed eventualmente
ai loro capi e/o collaboratori, un questionario sulle modifiche
intervenute a seguito del corso (cfr paragrafo 8);
c) nel caso di popolazioni numerose si può infine esaminare la possi -
bilità di valutare i risultati di performance nei partecipanti e,
in pochi rari casi, persino il ROI (cfr paragrafi 9 e 10)
In tutti i casi è però secondo noi importante almeno porsi la domanda:
come valutiamo la formazione? e provare a trovare una risposta.

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