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VALUTAZIONE DELLA
FATTIBILITÀ D'IMPRESA
BUSINESS PLANNING
PER
LO START-UP D’IMPRESA
(Aspetti qualitativi)
1
Indice dei contenuti
EXECUTIVE SUMMARY
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EXECUTIVE SUMMARY
L’argomento centrale è il Business Plan (BP) per la fase di Start Up1 di una nuova impresa,
ovvero il documento che raccoglie, riassume e analizza le idee, i progetti e gli obiettivi
della nuova iniziativa imprenditoriale, come tale indispensabile per le valutazioni di
fattibilità dell’impresa.
La dispensa tratterà e approfondirà tutti i passi necessari all’elaborazione di tale
documento, prendendo tuttavia in considerazione esclusivamente gli aspetti qualitativi
relativi al Business Plan2 nonché il suo processo di redazione.
Obiettivi
L’obiettivo principale è quello di spiegare le principali nozioni e metodologie
connesse alla redazione di un Business Plan per Start Up d’Impresa onde
permettere ai potenziali imprenditori di acquisire le conoscenze e le capacità
per elaborare e redigere la parte “qualitativa “detto documento.
Inoltre, l’analisi del Business Plan e delle sue caratteristiche aiuterà l’imprenditore a
considerare, valutare e quindi minimizzare i fattori di rischio legati alla nuova impresa
che intende sviluppare (“De-risking your business”).
1
In realtà il Business Plan è il documento tendenzialmente necessario alla pianificazione di ogni “nuova
attività” di business, dove per “nuova attività” se può intendere lo start-up dell’impresa o lo start-up di un
progetto significativo di una impresa esistente o la proiezione futura della completa strategia di quest’ultima
(vedi capitolo 1, paragrafo 1.1).
2
Non saranno quindi qui sviluppati modelli quali: conto economico, stato patrimoniale, flussi di cassa e
quant’altri di natura quantitativa (vedi capitolo 1, paragrafo 1.1).
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Struttura
3. Analisi di mercato
Propone le linee guida per l’analisi del mercato in cui la nuova impresa si dovrà
posizionare. E’ un passo fondamentale da effettuarsi in vista di un imminente ingresso sul
mercato di una nuova impresa. L’analisi dovrà essere effettuata principalmente in termini
di prodotti/servizi, clientela obiettivo, concorrenza e vantaggio competitivo.
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CAPITOLO 1 - COSA È UN BUSINESS PLAN (BP) E A
COSA SERVE
1.1 PREMESSA
La parola Business Planning è composta da due termini, business e planning, le cui migliori
definizioni crediamo che siano:
Come già anticipato, in questo modulo verranno considerati ed analizzati solamente gli
aspetti qualitativi di tale attività.
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Il Business Plan che può essere redatto per:
• Pianificare il business di una nuova impresa (ad es.: Business Plan da
sottoporre a una società di Venture Capital);
• Pianificare il business dell'impresa esistente o parti dello stesso ciò che
dovrebbe essere una attività continuativa e "revolving" della direzione
dell'azienda;
• Ripianificare l'impresa esistente a causa di significativi cambiamenti della
struttura societaria (ad es.: entrata di nuovi soci o di un Private Equity).
Il processo di redazione di un Business Plan richiede notevoli sforzi e molto lavoro da parte
dell’imprenditore, il quale molte volte non attribuisce la giusta importanza all’elaborazione
e alla redazione di tale documento, ritenendolo superfluo e inefficace3.
La considerazione dell’imprenditore: “non ho tempo per il BP; devo avviare la mia
impresa!” risulta quindi inadeguata perché in realtà il BP è uno strumento di grande aiuto
nel processo di avvio di una nuova impresa.
Si tratta infatti di un importante strumento di razionalizzazione delle idee e di
comunicazione che l’imprenditore utilizza a beneficio:
3
La letteratura su Business Planning e Business Plan e molto ampia e articolata. In verità critiche e
discussioni non concernono tanto la validità concettuale del documento e dell’attività relativa, quanto le
modalità di redazione e di implementazione che a volte cadono nella burocrazia e nell’inefficienza (vedi pag.
9).
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• dei propri finanziatori
Il BP serve anche come strumento per comunicare agli eventuali finanziatori (Family,
Friends & … Fools, Banche, Private Equity, Venture Capitalist, Business Angels ecc.) le
modalità del progetto di start up d’impresa (come si svolgerà, che cosa l’imprenditore
chiede agli enti finanziatori, la Mission e come perseguirla, che cosa l’imprenditore offre
ai finanziatori, ecc…).
Il piano si presta infatti a verifiche e contributi mirati di terzi sulla completezza delle
analisi, sull'adeguatezza delle risorse e sulla attendibilità dei risultati attesi. In altre
parole sulla coerenza e consequenzialità dei contenuti del documento.
• di sé stesso
L’atto di elaborare un progetto relativo al proprio business rappresenta un vantaggio
anche per l’imprenditore stesso il quale, raccogliendo le proprie idee e mettendole per
iscritto, ha nelle proprie mani uno strumento in grado di aiutarlo a riflettere riguardo al
proprio progetto ed affinare le idee ad esso legate.
L'attività di Business Planning è comunque una attività imprescindibile per chiunque faccia
business.
In effetti il "gioco" del business deve (si sottolinea: deve) essere giocato "d'anticipo" in
quanto la prima attività d'impresa è:
- "pensare e/o immaginare e/o stimare" i Ricavi target,
- svilupparne un “Credo”,
- per poi decidere e sostenere i Costi atti al raggiungimento di detti Ricavi di
Riferimento per ottenerne il risultato economico-finanziario obiettivo
dell’impresa.
Occorre ricordare che i Costi sono solo in funzione dei Ricavi e quindi si sostengono
necessariamente prima dell'ottenimento degli stessi.
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Ciò vuol dire che:
• prima penso (analizzo);
• poi decido (pianifico secondo analisi);
• poi agisco (implemento secondo pianificazione).
E' fortemente auspicabile scrivere (si sottolinea: scrivere) quanto si pianifica perché lo
scrivere obbliga a:
• ri-pensare;
• strutturare e articolare il pensiero;
• essere precisi;
• ricercare la comprensione oggettiva di chi leggerà;
• correggere gli errori.
Come già articolato, il tutto non solo per se stessi ma anche per gli altri, visto che parliamo
di una impresa sviluppata grazie a un modello di organizzazione di risorse, anche umane,
quale è l'azienda.
Business Planning e Business Plan non sono certo esenti da critiche sia nella letteratura
che nella pratica. In effetti, la pianificazione rischia di burocraticizzare e/o "ingabbiare" il
pensiero ed allo stesso tempo la formalizzazione può ritardare l'implementazione e
diventare finalità invece che strumento.
Come sempre, là dove il tema non è scientifico, il buon senso dà la soluzione. Esistono due
estremi certamente errati, ovvero (i) fare Business Planning e redigere un Business Plan
ma perdere l'opportunità di business (ii) non fare Business Planning e non redigere un
Business Plan e così pensare e fare business in modo casuale.
Esiste uno spazio intermedio ai due estremi all'interno del quale ci si posizionerà, senza
mai toccare, se non per eccezione, gli estremi. La Curva di Esperienza + la tipologia e la
dimensione dell'organizzazione aziendale + la tipologia e la dimensione del mercato di
riferimento + la capacità delle persone disponibili ci diranno dove posizionarci.
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1.3 LE FINALITA’ DEL BUSINESS PLAN
• Pianificazione
Costituisce la guida che permette di disegnare o ridisegnare "la retta via" attraverso
le diverse fasi del business. Un buon Business Plan permette di identificare e
definire minacce e opportunità, forze e debolezze e quindi di definire e articolare la
miglior combinazione azienda - mercato.
Il Business Plan deve essere condiviso da tutto il team imprenditoriale-manageriale
affinché ogni suo pensiero, decisione e/o azione sia coerente e conseguente con il
business voluto e deciso.
• Comunicazione
Per attrarre capitali, ottenere prestiti, indirizzare il management, convincere dei
partner ecc. Lo sviluppo di un buon Business Plan dimostra che un certo business è
degno di essere percorso nei suoi più diversi aspetti: mercato, finanza, economia,
management, organizzazione ecc. Il Business Plan deve dimostrare che trattasi di
un business realistico e attendibile in quanto le diverse problematiche e alternative
sono affrontate e risolte.
• Gestione (management)
Indicare, monitorare e valutare i progressi in corso e i risultati finali del business. Il
Business Plan si modifica nel tempo man mano che le conoscenze e le esperienze
aumentano e/o comunque cambiano costruendosi così Curva di Esperienza.
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1.4 I VANTAGGI DELLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN
I vantaggi in oggetto derivano evidentemente dalle finalità dello stesso (vedi paragrafo
precedente) e si possono articolare come segue.
• Il piano rappresenta una bussola direzionale per tutti coloro che sono e
saranno impegnati nella sua implementazione. Si pensi ai momenti di incertezza,
all'inserimento di nuove risorse umane, ecc.;
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1.5 GUIDA ALLA STESURA DEL BUSINESS PLAN
Queste note sono tratte dalle istruzioni di un Venture Capitalist che di mestiere
valuta idee d’impresa e sottolineano ciò che è importante comunicare per
descrivere la propria idea d’impresa a “chi deve metter soldi!”.
Trattasi conseguentemente di consigli pratici e reali per (i) una start-up (ii) un
business turnover (giro d’affari) iniziale relativamente limitato.
Il modello appare quindi molto adatto anche per la pianificazione del business
delle PMI.
A. Le 2 pagine iniziali
Descrivere in 2-3 pagine il vostro progetto, eventualmente corredandolo di alcuni dati analitici.
Ciò è importante in quanto obbliga il potenziale imprenditore a uno sforzo di sintesi per fissare,
anche per se stesso, la sua ipotesi di idea imprenditoriale.
a. Innanzitutto, rapidità
Nella nostra esperienza di venture capitalist, abbiamo visto che incontrare un imprenditore-
manager, abituato ad un proprio ciclo di pianificazione, con una propria struttura mentale e
quindi espositiva e richiedergli un documento formalizzato secondo i nostri schemi ed esigenze
analitiche comporta a volte un raffreddamento del contatto iniziale, e quindi successive
difficoltà ad un rapporto che invece deve essere creativo e ricco di interscambi da ambo le
parti. Per cui, abbiamo pensato di chiedervi inizialmente 2-3 pagine in cui liberamente voi
descriviate l'iniziativa che avete l'intenzione di proporci ma, con alcune precisazioni.
b. 3 punti fondamentali
Costruire o espandere un'impresa è un obiettivo eccitante ma molto complesso: per
renderlo di interesse occorre che tre cose siano "eccellenti":
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1. Unicità dell'idea di business.
Alla base del successo del progetto ci deve essere un'unicità del prodotto o servizio
proposto che permetta di costruire una posizione di dominanza o vantaggio in segmento/i
o nicchia di consumatori o utilizzatori quanto più difendibile possibile.
La descrizione accurata della componente di questa unicità (brevetto, tests sperimentali
ottenuti, difficoltà di replica, barriere all’entrata ecc.) aiuta a comprendere la validità del
progetto e gli dà forza verso l’interlocutore imprenditoriale.
3. Potenzialità economiche.
Un progetto è tanto più interessante quanto più il prodotto o servizio è unico ed è
posizionato in un mercato la cui domanda è latente ma può essere rapidamente
soddisfatta. In effetti, i margini saranno conseguentemente elevati, la concorrenza ancora
non agguerrita e i tassi di rendimento elevati. Siano questi ultimi misurati come redditività
dell'investimento o apprezzamento del capitale investito, la base economico-finanziaria
risiede nella difendibilità del segmento o nicchia di mercato target del prodotto/servizio.
B. 3 tavole di supporto
Nel caso sia possibile in questa prima fase supportare le 2-3 pagine di presentazione con della
documentazione analitica del progetto, 4 sono le tavole che dovete compilare:
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utilizzatori (nominativi di clienti, industrie, canali di distribuzione, etc.) di tali
prodotti/servizi.
Questa tavola è ovviamente esemplificativa: sappiamo bene che il fatturato dell'iniziativa
sarà generato da un complesso di attività: prodotti, servizi, eventuale
commercializzazione di prodotti già esistenti o di terzi, royalties, etc.; tutto ciò sarà
poi meglio definito nella versione finale del documento "Business Plan", ma in questa
fase di nostra iniziale conoscenza del sistema competitivo in cui si muoverà il
progetto o l'impresa, l'incrocio proposto prodotti/servizi e clienti serve a chiarire il
business fondamentale dell'iniziativa e quali tecnologie essa intende sviluppare.
Un aspetto importante è l'indicazione del Paese a cui si venderanno i prodotti/servizi e,
per i paesi dove si posizionerà una quota significativa del business turnover, ripetere la
matrice prodotto/mercato.
b. Il quadro concorrenziale
Per ciascuno dei prodotti/servizi, si dovrà disporre di alcune notizie sui principali
concorrenti (quale è il loro vantaggio competitivo, quali forze e debolezze esprimono,
quel quota di mercato coprono, come operano sul mercato ecc.).
Sarà importante un confronto fra i prezzi medi di mercato e il nostro costo di
realizzazione del prodotto/servizio (in termini di materiali diretti, mano d'opera diretta,
altri costi direttamente sostenuti per ottenere i prodotti /servizi).
Questa indicazione darà infatti un'idea della formazione del valore aggiunto e del
posizionamento dei prezzi verso la concorrenza.
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d. Le persone chiave.
Sarà molto utile:
1. Disegnare l’organigramma previsto
2. Indicare i principali flussi decisionali e informativi dell’organizzazione
3. Allegare i curricula delle persone già individuate
4. allegare la scheda delle conoscenze e capacità richieste per le posizioni da
ricercare
Dal ricevimento di dette 2-3 pagine + 4 tavole di supporto, il Venture Capitalist si dichiara in grado
di esprimere un parere preliminare positivo o negativo sul proseguo dei contatti.
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CAPITOLO 2 - LA CONFIGURAZIONE DELL’IDEA
D’IMPRESA
Prima di tutto va sottolineato che bisogna sempre chiedersi quale sia l'obiettivo che ci si
pone quando si scrive il Business Plan.
In effetti, se non si definisce detto obiettivo in via preventiva, qualsiasi contenuto del
potrebbe essere opinabile o indefinito o comunque essere un mero esercizio.
Anche il "a chi è indirizzato il Business Plan" ha rilevanza nella struttura e modalità di
redazione dello stesso (ad es.: Futuri Soci, Finanziatori: Venture Capital o Banche, enti
pubblici o privati).
Prima cosa da fare nella fase di elaborazione di un BP è quella di avere ben chiara e
descrivere l’Idea di Impresa e la Mission aziendale.
Definire la MISSION implica invece la decisione, nei termini più ampi e prospettici,
riguardo quale prodotto/servizio la nuova impresa erogherà e a quali clienti tale
prodotto/servizio si rivolgerà e soddisferà. Cioè: quale l’utilità dell’impresa
nell’ambiente?
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2.2 MISSION E STRATEGIA
Come già spiegato in precedenza, la definizione della Mission implica la scelta di quale
prodotto si intende sviluppare e per quali clienti. Per verificare la bontà della Mission
forniamo alcuni strumenti presi dalla teoria dell’analisi strategica:
L’obiettivo è valutare l’IMPRESA data dalla combinazione AZIENDA / MERCATO nel più
lungo periodo.
Punti di forza dell’Azienda (=capacità e/o risorse disponibili che possono essere usate
per migliorare la posizione competitiva - quota di mercato o dimensioni del mercato - o
per migliorare la performance finanziaria).
Check list di supporto – elementi esemplificativi da prendere in considerazione:
- Valore riconosciuto dell’offerta aziendale
- Tecnologia (di prodotto e/o processo e/o di R&S);
- Forza economico-finanziaria
- Management;
- Distribuzione;
- Prezzi;
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- Comunicazione
- Organizzazione aziendale
- Conoscenza e Informazione
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2.2.2 Competenze Distintive (C.D.) dell’azienda
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- i fattori critici di successo = ovvero i fattori che il mercato considera
positivamente e/o richiede per acquistare.
Ovvero ad esempio:
- qualità
- competitività di prezzo
- servizio
- primo entrante
- packaging
- brand
Il vantaggio competitivo deriva dall’incontro – più o meno ampio, più o meno profondo -
delle Competenze Distintive dell’azienda con i FCS richiesti da un possibile mercato di
riferimento.
Quanto più ampio e/o profondo è il Vantaggio Competitivo, quanto più lo stesso
è durevole
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Il vantaggio competitivo in Porter
Porter identifica tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio
competitivo connesse ad esse.
I rischi connessi a tale strategia derivano dai (i) mutamenti tecnologici che possono
annullare i vantaggi precedenti (ii) i bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al
settore (iii) l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul contenimento dei costi
(iv) l'aumento generale dei costi.
I rischi connessi a tale strategia possono derivano da (i) il consumatore non riconosce il
fattore differenziale o non sia disposto a pagarlo (ii) la contraffazione (iii) l'imitazione.
La strategia di focalizzazione
Nel primo caso, con questa strategia un'impresa mira al perseguimento di un vantaggio di
costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato.
I rischi connessi a tale strategia derivano da (i) la nicchia prescelta non é sufficientemente
ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza (ii) le imprese che operano con
un vasto raggio di azione riescono, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a
soddisfare le esigenze di tale nicchia.
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2.3 INNOVATIVITA’ DELL’IDEA D’IMPRESA
E questa sfida è particolarmente avvincente oggi, ove la turbolenza delle tecnologie, dei
modelli di business, dei mercati e della società, ha raggiunto livelli impensati.
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CAPITOLO 3 – ANALISI DI MERCATO
Nel caso dell’offerta di servizi occorre definire anche le metodologie di lavoro e gli output.
L’analisi del vantaggio tecnologico dell’impresa consiste nella descrizione della tecnologia
di cui dispone l’impresa rispetto alle tecnologie già esistenti ed alle tecnologie innovative
alternative (incluse quelle ancora in fase di ricerca) ed al mercato.
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3.3 ANALISI DELLA CLIENTELA OBIETTIVO
Per ognuno dei prodotti identificati nell’analisi prodotti/servizi bisogna identificare quali
sono i potenziali clienti. Ciò avviene inizialmente attraverso la rilevazione dei bisogni che il
prodotto intende soddisfare (individuazione dei bisogni cui il prodotto/servizio risponde) e
la descrizione dei prodotti/servizi stessi, sottolineando il vantaggio competitivo distintivo
del nuovo prodotto proposto rispetto ai prodotti concorrenti.
Occorre prestare particolare attenzione a quei clienti che hanno manifestato interesse nei
confronti del prodotto/servizio, fornendo una breve descrizione dei soggetti che hanno
concretamente manifestato interesse nell’iniziativa e quali elementi sono stati valutati con
maggior interesse dai medesimi.
Quindi si procederà alla suddivisione dei potenziali clienti rispetto alle loro caratteristiche di
collocazione geografica (provinciale, regionale, nazionale, europeo), status demografico e
socio economico (piccoli utenti, grandi utenti, enti pubblici, imprese etc.). Può risultare
utile, per ogni raggruppamento, identificare le possibili motivazioni all’acquisto (costo,
qualità, affidabilità, servizio, ecc.) e le relative metodologie di approvvigionamento (sul
mercato da pochi fornitori selezionati, tramite gare di appalto, con pagamento differito o in
via immediata, stagionalmente o in maniera continuativa etc.).
Infine bisogna dichiarare se si ritiene che l’ingresso della neo-impresa sul mercato possa
creare nuovo mercato facendo emergere bisogni latenti ancora inespressi della clientela
potenziale e, in caso affermativo in che misura ciò potrà avvenire (es. aumento numero
complessivo di clienti potenziali, aumento capacità e propensione alla spesa, aumento
acquisti medi, ecc.).
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3.4 ANALISI DELLA CONCORRENZA
Fanno parte della concorrenza tutte quelle aziende che soddisfano il medesimo bisogno
dell’impresa che si vuole lanciare (anche con tecnologia/modalità diversa).
Nel corso dell’analisi della concorrenza vengono esaminate le principali imprese che
operano nello stesso mercato/settore in cui opererà l'impresa.
Per ognuno dei prodotti identificati è necessario effettuare un’analisi dell’ambito
competitivo, ovvero:
• descrivere i prodotti presenti oggi sul mercato che soddisfano i medesimi bisogni (o
comunque come tale bisogni sono attualmente soddisfatti dai clienti potenziali) e
quindi identificare i potenziali concorrenti;
• riportare le caratteristiche dei principali concorrenti identificati;
• identificare le principali aziende operanti nel settore, le loro dimensioni medie
(valutate in termini di fatturato, dipendenti, etc.), le quote di mercato, se disponibili
la localizzazione e i mercati di sbocco, le caratteristiche di prodotto e dei canali
distributivi, le strategie di marketing. In base a tali informazioni andrà prestata
particolare attenzione al vantaggio competitivo dei concorrenti, alla probabile
risposta dei concorrenti all’ingresso di un nuovo competitor ed al livello di interesse
verso i mercati target della neo-impresa;
• evidenziare i principali elementi di differenziazione della start up dai concorrenti
identificati, in base alle precedenti variabili, come più pericolosi;
• rilevare l’eventuale presenza di eventuali barriere all’ingresso (elevato fabbisogno di
capitale, necessità di disporre di brevetti e licenze, scarsità di aree industriali e
commerciali, insufficiente disponibilità di risorse produttive, difficoltà di accesso ai
canali di distribuzione, mancanza di requisiti specifici, ecc.);
• riassumere infine quali sono i punti di forza e di debolezza nei confronti dei
concorrenti, così come sopra individuati (per capire quali saranno i nostri
concorrenti e come definire strategie competitive).
In questo processo il WEB rappresenta una risorsa per reperire informazioni riguardo le
aziende concorrenti.
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3.5 POSIZIONAMENTO
Può risultare utile anche descrivere le partnersihip (sia quelle potenziali sia quelle già
concretizzate) ritenute particolarmente rilevanti per il successo dell’iniziativa in termini di
caratteristiche del partner (elementi che possono contribuire a verificare la validità del
partner), ruolo ricoperto dal partner nell’ambito dei processi di business dell’azienda
(produzione, R&D, engineering, commercializzazione), tipologia di accordo (es. contratto,
partecipazione, ecc.), principali caratteristiche dello scambio alla base della partnership e
dinamiche temporali della partnership (durata, modifiche dei termini dell’accordo in
funzione del tempo, ecc.).
Importante anche chiarire quali sono i vantaggi per il partner che possono indurlo alla
collaborazione con l’impresa.
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CAPITOLO 4 – SVILUPPO DELL’IDEA D’IMPRESA
Come primo passo nello sviluppo dell’idea di nuova impresa è necessario descrivere le
esigenze di eventuali sviluppi e miglioramenti per la messa a punto del
prodotto/applicazione, le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie a realizzare
tali sviluppi, nonché i tempi ipotizzati per realizzarle.
È importante dunque inserire il dettaglio dei potenziali sviluppi che può avere il
prodotto/servizio e quali sono le strategie previste per mantenere inalterati i
vantaggi competitivi.
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4.3 L’ACCESSO AL MERCATO: COMMERCIALE E MARKETING
Per valutare l’accesso al mercato della nuova impresa bisogna analizzare ed organizzare
adeguatamente anche la sezione commerciale e marketing dell’impresa stessa.
In primo luogo bisogna descrivere gli obiettivi di vendita e di fatturato derivanti dalla
capacità produttiva aziendale (in base ad una scheda prodotto va definita la capacità
produttiva massima di ogni prodotto/servizio), dal numero di clienti effettivamente
raggiungibili in ogni segmento coperto e dai prezzi di vendita praticabili.
Potete trovare di seguito una tabella a cui fare riferimento durante questa fase di stima ed
analisi dei dati previsti.
PREVISIONI DI VENDITA
FATTURATO ANNO 1 ANNO 2 ANNO 3 ANNO 4 ANNO 5
Prodotto/servizio A
Volume/Quantità 0 0 0 0 0
Prezzo medio unitario 0 0 0 0 0
Totale vendite (L/ML) 0 0 0 0 0
Prodotto/servizio B
Volume/Quantità 0 0 0 0 0
Prezzo medio unitario 0 0 0 0 0
Totale vendite (L/ML) 0 0 0 0 0
...Altri prodotti/servizi
Totale vendite (fatturato) 0 0 0 0 0
Una volta stabiliti gli obiettivi di vendita, occorre descrivere le strategie necessarie al
conseguimento degli stessi. Bisogna quindi elaborare un piano operativo (piano di
marketing).
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Le variabili che possono essere utilizzate per raggiungere i propri obiettivi di
vendita sono le seguenti (Marketing Mix):
• il prodotto
Vedi il contenuto del paragrafo 4.1 che deve ora trovare equilibrio e combinazione
con gli elementi a seguire.
• il prezzo
Il prezzo di vendita si può determinare facendo riferimento al prezzo praticato dalla
concorrenza per prodotti simili, ai costi di produzione e di distribuzione, alle
strategie di penetrazione del mercato, al margine di guadagno obiettivo e/o valore
percepito dagli acquirenti.
Bisogna inoltre indicare le diverse modalità possibili di “tariffazione”, condizioni di
pagamento, eventuali sconti e condizioni di finanziamento;
• la distribuzione
La tipologia di distribuzione dei prodotti dell’impresa deve essere definita in termini
di canali utilizzabili (diretto/indiretto: aziende singole/consorzi), tempi di fornitura,
politiche di magazzino e trasporti.
• la promozione/comunicazione
Il tipo di promozione ed il mezzo utilizzato vanno scelti in funzione della natura del
prodotto, della clientela, degli obiettivi di vendita e di marketing, delle risorse
finanziarie.
L'insieme di strumenti al servizio dell'azienda per le attività di promozione
(comunication mix) comprende pubblicità (canali, durata delle campagne
pubblicitarie), promozioni vendite, relazioni pubbliche, politica di marchio, marketing
diretto e forza vendita (diretta ed indiretta);
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Riassumendo, quindi, è necessario riportare nel dettaglio per ogni prodotto le principali
scelte relative a:
o composizione delle varie tipologie di offerta (es. combinazione di prodotto +
servizi)
o livello dei prezzi prescelto
o canali distributivi da attivare
o attività di comunicazione da svolgere.
Oltre alla connotazione “oggettiva” che tali parametri danno al prodotto, anche le scelte di
caratterizzazione del medesimo rispetto a possibili beni/servizi similari, ovvero l’immagine
(l’utilità percepita) che la clientela potenziale deve percepire, è a sua volta uno strumento
di marketing, che può influenzare il mix di strumenti prescelto.
Infine, risulta indispensabile definire una stima della tempistica relativa alle azioni
commerciali e di marketing che si intendono programmare.
Se esistono invece prodotti in fase di brevettazione, bisogna indicare a quale stadio del
processo ci si trova.
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4.5 ANALISI DEI RISCHI
Per fattori di rischio devono intendersi tutte quelle condizioni esterne o interne all’impresa
il cui verificarsi può incidere in maniera negativa sulle dinamiche del business proposto.
Bisogna individuare i rischi per ciascun processo aziendale (che sono riportati nell’analisi
SWOT) e, nel caso ci siano opzioni da valutare, attribuire i rischi alle opzioni. Questo
processo risulta utile in vista di qualsiasi decisione che dovrà essere presa in futuro, poiché
l’analisi dei rischi permette di fare valutazioni. Per ciascun rischio occorre individuare delle
misure da mettere in atto per mitigare il rischio stesso.
Ad ogni rischio si possono attribuire priorità o rank in modo tale da valutare il loro
potenziale peso.
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4.6 COMPAGINE E ORGANIZZAZIONE SOCIETARIA
Nel BP deve essere presente una sezione dedicata alla descrizione dell’azienda e della sua
organizzazione interna.
Per quanto concerne questo secondo punto, occorre menzionare i membri fondatori
dell'impresa, indicando tutte le informazioni utili riguardo la loro posizione ed il loro
possibile ruolo nell’interno dell’azienda.
Per la futura impresa, è necessario indicare tutte le informazioni che riguardano la forma e
strutture dell’impresa stessa (forma societaria, organi di governo, eventuali patti
parasociali).
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4.7 COSA CHIEDONO I POTENZIALI FINANZIATORI
Come già spiegato nel paragrafo precedente, per gli enti finanziatori è importante
conoscere ed apprezzare il team dell’impresa. Ma ci sono altri elementi fondamentali per i
finanziatori, legati principalmente al lato finanziario del progetto d’impresa.
I finanziatori prestano particolare attenzione a quanto viene valutata l'idea d'impresa, alla
percentuale di capitale sociale offerta ai finanziatori, al denaro richiesto (che deve essere
coerente il denaro che realmente serve), alla quantità di denaro speso fino a questo
momento per portare avanti il progetto ed a come verrà speso in futuro il denaro richiesto.
Prima di iniziare il processo della ricerca di fondi è bene chiarire sempre che cosa si chiede
e che cosa si intende offrire; in base a quanto chiedo ed al settore di attività potrò poi
quindi segmentare i finanziatori a cui rivolgermi.
Le imprese start-up e le idee di nuova impresa hanno un valore che è più oggettivo di
quanto si creda, basato sui “comparables” (altre idee comparabili al quella oggetto di
valutazione).
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UN ESEMPIO DI INDICE DI BUSINESS PLAN
• L’IDEA DI IMPRESA
o Business idea e Mission aziendale
o Elementi salienti del piano economico – finanziario
• IL MERCATO DI RIFERIMENTO E L’AMBIENTE COMPETITIVO
o Clienti potenziali e clientela obiettivo
o Concorrenti effettivi e potenziali
o Partnership
o Analisi SWOT (forze & debolezze vs/ minacce & opportunità)
• IL PRODOTTO
o Il prodotto/servizio offerto
o Proprietà intellettuale
o Sviluppo del prodotto/servizio
• GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE DI MARKETING & VENDITA
o Obiettivi di fatturato
o Strategie di prezzo
o Strategie di distribuzione
o Strategie di comunicazione
o Piano operativo (piano marketing & vendita)
• COMPAGINE e ORGANIZZAZIONE R.U.
• L’ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE MATERIALI & IMMATERIALI
o Localizzazione
o Le risorse immateriali
o Le risorse materiali
o Gli investimenti ed il Piano degli investimenti
• PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO
o Conto economico previsionale
o Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario prospettico
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