ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

parte I
«Progettazione dell’organizzazione
aziendale»

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 1

e1

Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”

Fase 1: le origini e2

La signora Rossi era una tranquilla casalinga con l’hobby della

ceramica. Un conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato,
vedendo tre suoi vasi ne rimase colpito e le chiese di metterli in vendita
nel suo negozio. I vasi furono presto venduti. La signora Rossi decise
allora di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nella sua cantina. La
fabbricazione dei vasi richiedeva l’esecuzione di compiti diversi che la
signora Rossi svolgeva da sola: pesare e impastare l’argilla, modellare i
vasi, decorarli, applicare la vernice e cuocerli in forno.
Fase 2: la divisione del lavoro
Quando gli ordini aumentarono e superarono la sua capacità di
produzione, la signora Rossi assunse la signora Leoni, amica d’infanzia.
I compiti furono allora divisi tra le due signore. Dato che il negoziante
richiedeva espressamente che i vasi fossero creati personalmente dalla
signora Rossi, la signora Leoni si occupava di pesare e impastare
l’argilla e preparare le vernici, mentre la signora Rossi modellava e
dipingeva i vasi. Il coordinamento tra la signora Rossi e la signora
Leoni era assicurato dalla comunicazione diretta informale.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 2
Diapositiva 2

e1 FASE1:
ROSSI=PESA+IMPASTA+MODELLA+DECORA+PREPARA VERNICE+DIPINGE+CUOCE

L'ATTIVITA' IMPRENDITORIALE PARTE DA UNA ABILITA' / TALENTO INDIVIDUALE

IL PASSAGGIO DALLA FASE 1 ALLA FASE 2 E' DETERMINATO PRINCIPALMENTE DA UN INCREMENTO DEI VOLUMI DI PRODUZIONE

FASE 2:
LEONI=PESA+IMPASTA+PREPARA VERNICE
ROSSI=MODELLA+DECORA+DIPINGE+CUOCE

QUALI COMPITI CREANO "VALORE" PER IL CLIENTE?

CHI NELL'ORGANIZZAZIONE SVOLGE I COMPITI CHE CREANO VALORE PER IL CLIENTE HA PIU' POTERE

LA COMUNICAZIONE DIRETTA INFORMALE PUO' ESSERE EFFICACE TRA POCHE PERSONE CHE CONDIVIDONO SPAZI DI LAVORO RISTRETTI
external; 02/09/2009

e2 FASE 2: INSERIMENTO LEONI

SENZA ESPERIENZA SPECIFICA
NECESSITA' DI ADDESTRAMENTO
GLI VENGONO AFFIDATI I COMPITI PIU' SEMPLICI
external; 02/09/2009
 Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”

Fase 3: la crescita
Il costante aumento di ordini spinse la signora Rossi a
trasferire il laboratorio in una sede più grande. Furono
quindi assunti tre collaboratori, selezionati fra i diplomati di
una scuola di ceramica, vista l’intenzione di assegnarli alla
modellazione dei vasi. L’inserimento del nuovo personale,
grazie alle conoscenze acquisite a scuola, fu più rapido di
quello della signora Leoni, senza alcuna esperienza
specifica nel settore (Leoni, on the job training). La gamma
dei prodotti fu ampliata: non solo vasi ma anche
posacenere, portavasi e animali. Il coordinamento tra
Rossi, Leoni e i tre collaboratori era ancora assicurato dalla
comunicazione diretta informale.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 3

e4

Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”

Fase 4: l’organizzazione
Il successivo inserimento di altri due collaboratori portò i primi
problemi: la signora Leoni un giorno inciampò su un barattolo di
vernice e ruppe alcuni vasi; la signora Rossi aprendo il forno si accorse
che era stata applicata una vernice diversa da quella richiesta dal
cliente. La signora Rossi capì allora che le persone non potevano
essere coordinate in modo informale. Inoltre la signora Rossi
trascorreva molto del tempo presso i clienti. Nominò (delega) quindi la
signora Leoni responsabile del laboratorio: doveva a tempo pieno
assegnare i compiti e coordinare il lavoro dei collaboratori. Il
laboratorio assunse la ragione sociale di Ceramiche Srl. Fu assunto un
esperto in organizzazione del lavoro che introdusse dei cambiamenti:
ogni persona doveva svolgere un compito specifico per una sola linea
di prodotto. Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una
terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, una quinta li
introduceva nel forno e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva
procedure definite elaborate in precedenza.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 4

Diapositiva 4

e4 AUMENTANDO IL NUMERO DI PERSONE LA COMUNICAZIONE DIRETTA INFORMALE DIVENTA UNA CRITICITA' ORGANIZZATIVA

CON L'INDIVIDUAZIONE DI UN MANAGER DELLA LINEA INTERMEDIA SI INTRODUCE UNA MACRODIVISIONE DEL LAVORO TRA CHI ESEGUE E
CHI DIRIGE COLORO CHE ESEGUONO

IL LAVORO ESECUTIVO VIENE A DIPENDERE GERARCHICAMENTE DAL LAVORO DIRETTIVO. SI ATTIVA UNA GERARCHIA DI POTERI CHE
PRODUCE EFFETTI SU RETRIBUZIONI/VINCOLI LAVORATIVI/SKILL RICHIESTI

LA SUPERVISIONE DIRETTA ESERCITATA DALLA LEONI RICHIEDE UNA PRESENZA FISICA COSTANTE, UN CONTATTO DIRETTO CON CHI
ESEGUE I COMPITI. ESISTE UN LIMITE AL NUMERO DI PERSONE CHE UN MANAGER PUO' COORDINARE IN MODO EFFICACE (AMPIEZZA DEL
CONTROLLO)

+ PROCEDURE - COMUNICAZIONE DIRETTA INFORMALE

external; 02/09/2009
 Il caso CERAMICHE SpA: considerazioni

L’evoluzione organizzativa per linee di produzione (FASE 4)

singolo compito per ogni linea di produzione
procedure di lavoro standard
esperto in staff
Rossi

Esperto

Leoni

vasi posacenere portavasi animali

pesatura
impasto
modellazione
decorazione
cottura

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 5

 Il caso CERAMICHE: schema delle fasi

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5A Fase 5B Fase 5C Fase 5D Fase 5E

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 6

 Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”
Fase 5: le possibili trasformazioni organizzative
Ipotesi A: il ridimensionamento
Malgrado gli interventi organizzativi introdotti avessero dato dei buoni
risultati, la Sig.ra Rossi cominciò ad incontrare notevoli problemi
commerciali. La clientela si lamentava del fatto che i suoi oggetti in
ceramica non fossero più così originali e curati come nei primi tempi: al
contrario risultavano abbastanza anonimi oltre a presentare un livello
crescente di difettosità. Il prezzo non era cresciuto ma per quel livello di
qualità si trovavano sul mercato prodotti di importazione più economici e
non troppo difettosi. La Sig.ra Leoni fu considerata la principale
responsabile di questo declino ed i rapporti fra le due amiche di una
volta si incrinarono fino alle sue dimissioni. In effetti la Leoni non si
dimostrò all’altezza di sostituire la Rossi in produzione soprattutto
perché sottovalutò sempre la necessità di acquisire le competenze
tecniche e di gestione dei collaboratori che la Rossi possedeva in modo
più spontaneo. La Rossi decise quindi di tornare a seguire
prevalentemente il laboratorio apportando il suo contributo creativo e di
controllo sui prodotti e verificando da vicino l’operato dei suoi assistenti.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 7
 Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”
Fase 5: le possibili trasformazioni organizzative
Ipotesi B: il mantenimento
I risultati attesi non tardarono ad arrivare. Grazie alla crescente
produttività introdotta, la Sig.ra Rossi poté introdurre interessanti
scontistiche sui prezzi di vendita a fronte di quantità crescenti. Il suo
dinamismo commerciale la portò a modificare la sua clientela dal piccolo
negozio collocato nei centri storici, a strutture più gradi e periferiche, fino
alla GDO. I prezzi calanti incentivavano i rivenditori a spingere i suoi
prodotti presso i consumatori finali. Grazie ad un catalogo abbastanza
limitato ma ben centrato rispetto ai gusti ed alle mode del momento, la
sua struttura si specializzò fino al punto di garantire un ottimo livello
qualitativo. La produzione era ripetitiva e costante ma la Rossi dedicava
ogni momento di presenza in azienda ad istruire la Leoni insieme al
consulente esterno di tempi e metodi. La crescita tecnica della Leoni fu
evidente e le permise di applicare un efficace controllo sui ragazzi della
produzione. Questi ultimi non resistevano a lungo agli alti ritmi produttivi
imposti ma il turn-over non causava problemi grazie alle dettagliate
istruzioni presenti e alla supervisione della Leoni.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 8
 Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”

Fase 5: le possibili trasformazioni organizzative

Ipotesi C: lo sviluppo dimensionale
Il bisogno di comunicazione continua tra le persone era diminuito
grazie alla definizione delle procedure di lavoro. Il target cliente si
spostò dal piccolo negoziante alla grande distribuzione: si accettavano
solo ordinazioni di almeno 100 pezzi.
La produzione fu ulteriormente diversificata inserendo nella gamma
prodotti le mattonelle in ceramica e l’arredo bagno. La Ceramiche Srl
divenne una SpA e fu articolata in tre divisioni: prodotti di consumo,
prodotti per l’edilizia, prodotti industriali. La signora Rossi coordinava le
attività delle divisioni, approvava il budget e gli obiettivi di crescita con
i responsabili di divisione, controllava i risultati, trattando con le banche
i finanziamenti per sostenere le nuove strategie di sviluppo e
allocandoli alle singole divisioni.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 9

 Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”
Fase 5: le possibili trasformazioni organizzative
Ipotesi D: lo sviluppo professionale
Dopo un certo lasso di tempo in cui il catalogo limitato e molto standardizzato
aveva avuto successo, la Rossi si rese conto che il mercato stava cambiando
gusti. Molti suoi concorrenti avevano imitato il suo modello di business ed il
mercato era stato invaso da prodotti in ceramica quasi totalmente omologati.
I rivenditori avevano quindi buon gioco a fare leva quasi esclusivamente sul
prezzo come criterio di scelta per l’acquisto. I competitors stranieri situati in
paesi con costi del lavoro più bassi erano quindi avvantaggiati. La Rossi
decise quindi di cambiare strategia: in questo fu aiutata dalla constatazione
che i suoi collaboratori erano nel frattempo molto cresciuti professionalmente:
da semplici operai specializzati si erano trasformati in esperti quasi completi
ed evoluti. Varò quindi un ambizioso programma formativo per renderli
ancora più bravi e completi. Anche la Sig.ra Leoni fu trasformata in una
esperta di alto livello in una specifica tipologia di ceramica. Ogni esperto
curava anche i contatti con la propria nicchia di clientela e disegnò una linea
specifica di prodotti estremamente originali e altamente tecnici che
costituirono il catalogo aziendale standard.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 10
 Il caso CERAMICHE SpA: un problema di “organizzazione”
Fase 5: le possibili trasformazioni organizzative
Ipotesi E: l’innovazione continua
Attraverso i contatti con amico che lavorava in un centro di ricerca
universitario, la Rossi venne a conoscenza della creazione di un nuovo
materiale in grado di fornire le stesse prestazioni della ceramica ma
con maggiore leggerezza, infrangibilità e facilità di lavorazione. Decise
quindi di assumere due ricercatori provenienti da quel centro e
trasformare il proprio laboratorio in una struttura di applicazione del
nuovo materiale, Acquistò anche il brevetto e si firmò un accordo di
collaborazione per la sperimentazione di nuovi materiali per i 5 anni
successivi. Gli impianti produttivi furono ridimensionati per permettere
la produzione di piccole quantità di oggetti che venivano spedite in ogni
parte del mondo esclusivamente attraverso la vendita on-line a clienti
orientati a possedere per primi oggetti fortemente innovativi nel
contenuto e nella forma. Il lavoro si svolgeva senza alcuna procedura,
creando periodicamente gruppi misti interdisciplinari fortemente basati
sulla capacità dei soggetti di adattarsi alle diverse circostanze di lavoro
e alle competenze di colleghi sempre diversi.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 11
 Il caso pratico: considerazioni generali

A condizioni (esterne ed interne) diverse si

risponde con un modello organizzativo
diverso.

La struttura verticale (a piramide) fa parte
del nostro bagaglio culturale di dotazione ma
è solo UNA delle possibili strutture
organizzative applicabili.

Negli ultimi anni si sta dimostrando anche la
meno adeguata a rispondere alle esigenze di
flessibilità e cambiamento continuo che il
mercato richiede.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 12
 «ORGANIZZAZIONE AZIENDALE»

Il complesso delle modalità secondo le quali viene

effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti
e il coordinamento (comunicazione e controllo) fra
tali compiti secondo criteri che consentano di
svolgere le attività in modo efficace ed efficiente.

Il sistema tecnico influenza la divisione del lavoro.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 13

 Cosa NON è organizzazione

• SOLTANTO un insieme di regole rigide

e di gerarchia autoritaria
• SOLTANTO una visione di lungo
termine ed un atteggiamento aperto e
lungimirante che favorisce la
comunicazione e l’interdipendenza fra
le persone

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 14

 Tutti sono
Gerarchia ed importanti e tutti
importanza si danno
decrescente attenzione
delle persone reciproca

Infinite gradazioni intermedie

Molte regole Dedizione e
formali autoregolazione
spontanee da
parte di tutti

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 15

 Anche il coordinamento può avvenire in tanti modi diversi.
E’ quasi sempre un mix fra alcune tipologie ben definite….

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 16

 Può basarsi su una
comunicazione diretta
ed informale fra
persone che hanno già,
o riescono a stabilire,
un efficace rapporto
personale…

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 17

 …oppure può essere svolto osservando e fornendo
indicazioni durante lo svolgimento del lavoro dei propri
subordinati…

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 18

 …oppure può essere preparato in anticipo stabilendo
cosa deve essere fatto, come e da chi …

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 19

 …oppure “semplicemente” chiarendo bene gli obiettivi da
raggiungere lasciando alle persone piena autonomia sul
come, quando, ecc. …

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 20

 …in altri casi ancora è necessario stabilire con grande anticipo
quali conoscenze è necessario che le persone possiedano.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 21

 Un’organizzazione è efficace ed efficiente solo
quando una serie di variabili sono in armonia
fra loro (coerenza interna) e in equilibrio con il
sistema che la circonda (fattori politici,
normativi, sociali, di mercato, ecc.)

Non esiste quindi un modello organizzativo

preconfezionato per sua natura vincente
Esistono invece dei modelli di riferimento a cui
tendere sforzandosi di mettere in equilibrio gli
elementi che si conoscono e che si possono
dominare
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 22
 PROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE

DIVISIONE DEL LAVORO IN COMPITI

ORGANIZZAZIONE

COORDINAMENTO DEI COMPITI

PER REALIZZARE L’ATTIVITA’

PROGETTARE/RIPROGETTARE UN’ORGANIZZAZIONE
SIGNIFICA SCEGLIERE COME
DIVIDERE E
COORDINARE IL LAVORO
DELLE PERSONE CHE AGISCONO IN ESSA
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 23
e5

Efficacia ed Efficienza

Efficacia = grado di realizzazione delle attività

pianificate e di conseguimento dei risultati pianificati.

Efficienza = rapporto tra i risultati ottenuto e le

risorse utilizzate per ottenerli.
L’organizzazione aziendale deve perseguire
l’efficienza

Una metodologia
“ANALISI del PROCEDIMENTO di LAVORO”
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 24
Diapositiva 24

e5 RISORSE= RISORSE UOMO + SPAZI + MACCHINE + COMPETENZE

external; 02/09/2009
 La progettazione dell’organizzazione aziendale
- Mission e
INPUT valori
1. Progettazione delle posizioni
- Risultati
attesi
2. Progettazione della macrostruttra
- Ambiente
e contesto
3. Progettazione dei collegamenti laterali di settore

L’organizzazione
4. Progettazione del sistema decisionale è uno strumento
manageriale per
conseguire i
risultati attesi
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 25
 I parametri di progettazione dell’organizzazione aziendale

1. Progettazione delle posizioni i. Specializzazione,

discrezionalità e competenza
ii. Formalizzazione del
comportamento
iii. Formazione e indottrinamento
2. Progettazione della iv. Raggruppamento in unità
macrostruttura v. Dimensione delle unità

3. Progettazione dei vi. Sistemi di pianificazione e

collegamenti laterali controllo
vii. Meccanismi di collegamento
4. Progettazione del sistema viii. Decentramento verticale
decisionale ix. Decentramento orizzontale

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 26

 Mission statement: esempi
• NOKIA – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di
un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia
costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-
faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno
bisogno” ("By connecting people, we help fulfill a fundamental human need
for social connections and contact. Nokia builds bridges between people –
both when they are far apart and face-to-face – and also bridges the gap
between people and the information they need.")

• WALT DISNEY – "Rendere felici le persone" ("To make people happy")

• WAL-MART – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse

cose dei ricchi" ("To give ordinary folk the chance to buy the same thing as
rich people.")

• McDONALD’S – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche

della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo" ("To
leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to
be the World's best quick service restaurant experience.")

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 27

 L’organizzazione diviene un fattore critico di
successo per un’impresa soprattutto quando:
I. una piccola impresa si avvia a diventare media,
II. un’impresa semplice (unico prodotto/unico
mercato/sistema tecnico non sofisticato) si
evolve in una complessa.
 nr. lavoratori
 nr. prodotti
 nr. tecnologie /sistema tecnico
complessità 
 nr. sedi / delocalizzazione
 spazi fisici occupati
 nr. mercati / economie
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 28
 Nella progettazione dell’organizzazione aziendale si devono considerare
variabili ambientali, tecnologiche, umane, organizzative e norme sociali

AMBIENTE

↓ VINCOLI

SISTEMA ORGANIZZATIVO

C O M P O R T A M E N T O O R G A N IZ Z A T IV O
attività produttività

↓ ↓
→ →

R IS U L T A T I
VARIABILI VARIABILI
VARIABILI UMANE relazioni soddisfazione
TECNOLOGICHE
← ← ORGANIZZATIVE →

↓ ↓ ↓
NORME SOCIALI sentimenti sviluppo

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 29

 Le variabili ambientali
 Politica (leggi finanziarie)
 Legislazione (ambiente, prodotto, sicurezza nei luoghi di lavoro,
rapporto di lavoro)
 Domanda (prezzi di mercato, condizioni di scambio)
 Situazione del settore economico in cui opera l’impresa
(caratteristiche delle altre imprese operanti – report di settore)
 Fonti di materia prima e Costo materie prime
 Fenomeni demografici e culturali del territorio (composizione della
popolazione, mercato del lavoro, valori culturali dominanti)
 Infrastrutture (viabilità, servizi)
 Condizioni climatiche

Il Manager deve porsi questa domanda: come

influiscono le variabili ambientali sull’organizzazione
aziendale ?
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 30
 Focus

 REPORT di SETTORE

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 31

 Variabile umana Variabile tecnologica
• il fondatore, i dirigenti, i lavoratori • influenza la progettazione dei
portano con sé nell’impresa posti di lavoro (ad esempio
esperienze, conoscenze, vicinanza delle postazioni) e
abitudini di comportamento, quindi, indirettamente, le norme
aspettative e valori sociali
• le abitudini consolidate • influenza la divisione del lavoro
esercitano una forte influenza su • determina il grado di competenza
chi entra nel sistema e su chi si richiesto e le esigenze di
trova già nel sistema (resistenza aggiornamento professionale
al cambiamento) • influenza le comunicazioni
(Information and Communication
Variabile organizzativa Technology)
• procedure di lavoro
• livelli retributivi e sistema di
incentivi
• stili di leadership

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 32

 Norme sociali
Le imprese sono mini - società che hanno proprie norme sociali,
spesso non formalizzate (organizzazione informale) ma che si
manifestano nelle attività, nelle relazioni e nei sentimenti
norme su ciò che si deve fare e su ciò che non si deve fare,
accompagnate da un insieme di sanzioni e premi, accettazione nel
gruppo o isolamento, per incoraggiare e rafforzare l’adesione a tali
norme.

Il comportamento delle persone e quindi il comportamento

organizzativo risente del fatto di venire approvato o disapprovato dagli
altri, viene stimolato se consente di guadagnare l’accettazione degli
altri, di accrescere il grado di influenza nei confronti di coloro di cui si
ricerca la stima.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 33

 Il comportamento organizzativo si manifesta in tre dimensioni tra di
loro correlate:

Le attività: qualunque azione umana di tipo esecutivo (quindi con

immediato riflesso sulla realtà circostante) o di tipo decisionale,
Le interazioni: qualunque contatto, formale ed informale, tra i diversi
membri dell’organizzazione (chiedere e fornire informazioni,
collaborare o meno nello svolgimento di un’attività, etc.),
I sentimenti: qualunque sentimento che le persone manifestano nello
svolgimento delle attività e attraverso le interazioni (amicizia, ostilità,
fiducia, timore, etc.).

Il comportamento organizzativo non si riduce a ciò che una persona

“fa”, ma comprende anche i modi in cui essa “è” in relazione agli altri e
a se stessa.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 34

 Gli approcci alla progettazione organizzativa
Modello meccanico (Taylor)
Organizzazione come
MACCHINA
Contesto
 Produzione di massa, grandi
volumi, standardizzazione dei
prodotti, tecnologia rigida, offerta
di lavoro ampia e dequalificata
Variabile chiave
 Economie di specializzazione
(aumento della produttività
legato all’aumento della
divisione del lavoro)
Driver
 Metodo scientifico, ricerca della
one best way
Progettazione delle P.O. basata
su
 Specializzazione
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11
Modello organico (Mayo)
Organizzazione come
ORGANISMO vivente
Contesto
Enfasi sulle variabili psicologiche
e sociali, alienazione da lavoro
specializzato, attenzione alla
qualità della vita lavorativa,
motivazione al lavoro non solo
monetaria
Variabile chiave
Aspettative - bisogni individuali
Driver
La soddisfazione dei bisogni
individuali conduce all’efficienza
organizzativa
Progettazione delle P.O. basata
su
Job enlargement, job rotation, job
enrichment, team work
- parte I - 35
 Modello meccanico
• Netta separazione di compiti e
funzioni tra unità.
• Marcata formalizzazione di
compiti, pratiche di lavoro,
responsabilità.
• Importanza rilevante della
gerarchia.
• Prevalenza di relazioni
gerarchiche verticali e di
metodi autoritari di comando e
coordinamento.
• Norme e regole di obbedienza
ai superiori.
• Livelli di status e di autorità
determinati dalla posizione
occupata nella struttura
formalizzata.
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11
Modello organico
• Visione dinamica dei compiti.
• Scarsa formalizzazione delle
variabili organizzative e stimolo
alla responsabilità diffusa.
• Intense relazioni orizzontali.
• Stile di direzione partecipativo.
• Importanza della gerarchia in
quanto sede di competenze e
informazioni.
• Livelli di status definiti
dall’autorevolezza
professionale e dai contributi
forniti, a prescindere dalle
qualifiche e posizioni
formalizzate.
- parte I - 36
 STABILITA’ CAMBIAMENTO

MODELLO MODELLO
MECCANICO ORGANICO

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 37

 Meccanismi di coordinamento e controllo
Organizzare il lavoro comporta definire quali meccanismi di
coordinamento attivare.
1. Adattamento reciproco
2. Supervisione diretta
3. Standardizzazione dei processi di lavoro
4. Standardizzazione degli output
5. Standardizzazione delle competenze

I meccanismi di coordinamento sono la colla che tiene insieme le parti

dell’organizzazione dell’impresa.

Nell’ambito di un’impresa sono generalmente applicati

simultaneamente più meccanismi di coordinamento e controllo.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 38

 1. Adattamento reciproco

O1 O2

A1 A2 A3 A4 A5 R

Legenda: M= manager; T = tecnostruttura; Oi = nucleo operativo;

Ai = attività; R = risultati.

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 39

 Adattamento reciproco

 il controllo del lavoro è effettuato da chi esegue

il lavoro
 il coordinamento è conseguito attraverso
comunicazioni informali tra chi esegue il lavoro
 è utilizzato naturalmente nelle imprese più
semplici

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 40

 2. Supervisione diretta

O1 O2

A1 A2 A3 A4 A5 R

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 41

 Supervisione diretta

 il coordinamento è perseguito attraverso una persona

che da disposizioni e controlla le attività svolte da altri
(assunzione responsabilità del lavoro/comportamento di
altri)
 deve essere definito il numero dei lavoratori che una
singola persona può coordinare e controllare in modo
efficace (ampiezza del controllo)
 il coordinamento/controllo è effettuato in tempo reale e
richiede una presenza fisica
 l’efficacia dipende in larga misura dalla conoscenza delle
attività da parte di chi controlla

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 42

 3. Standardizzazione dei processi di lavoro

O1 O2

A1 A2 A3 A4 A5 R

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 43

 Standardizzazione dei processi di lavoro
il coordinamento è deve essere definito il
perseguito definendo i grado di dettaglio delle
contenuti del lavoro procedure
tramite procedure / risulta particolarmente
istruzioni / cicli di lavoro efficace nel caso di
opera a preventivo (il volumi di produzione
contenuto del lavoro è elevati (attività
definito dalla ripetitive) di prodotti
tecnostruttura) standard

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 44

 4. Standardizzazione degli output

O1 O2

A1 A2 A3 A4 A5 R

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 45

 Standardizzazione degli output
il coordinamento è  tanto più efficace quanto
perseguito specificando i più gli output sono
risultati attesi dal lavoro misurabili e controllabili
(caratteristiche di un  Il risultato atteso deve
prodotto/servizio o essere definito in termini
prestazione attesa) di:
opera a preventivo  livello di dettaglio
il lavoratore ha una certa  grado di
discrezionalità nella scelta partecipazione/imposizione
del procedimento di lavoro  trasparenza
 orizzonte temporale
favorisce l’adattabilità dei
comportamenti in
relazione ai risultati da  responsabilizza operatori
raggiungere e manager della linea
intermedia

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 46

 5. Standardizzazione delle competenze

O1 O2

A1 A2 A3 A4 A5 R

Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 47

 Standardizzazione delle competenze
viene specificato il tipo di  può essere assicurata /
istruzione/ conoscenze sviluppata dai
/abilità necessarie per reclutatori/formatori della
eseguire il lavoro tecnostruttura
conoscenze e/o modelli di
comportamento comuni
garantiscono la
standardizzazione dei
processi di lavoro e degli
output
opera a preventivo
in gran parte ha luogo
all’esterno dell’azienda
(percorsi di studio,
abilitazioni e certificazioni
professionali)
Organizzazione aziendale rev. 28-11-11 - parte I - 48