Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

Presupuesto Financiero

DEFINICION:

El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos

de distintos orígenes en un período determinado, o también como cursos de
acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los
resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan
lugar al producto final, denominado “Presupuesto Financiero Operativo”.
El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinámico y requiere
actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de
fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando
directamente la estructura de dicho presupuesto.

PERÍODOS PRESUPUESTARIOS

El plazo de presupuestación debe ser el año operativo, porque permite tener en

cuenta las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.
¿Cuál debe ser el mes de inicio y de cierre del referido período anual? Existen
dos posibilidades, a saber:
1. tomar el año calendario como base de presupuestación
2. se define en función del ejercicio económico legal de la empresa

El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1º porque cada

período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes
ajustes en función de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes
que se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los
períodos de incertidumbre y quien lo confecciona automáticamente va
definiendo las prioridades en función del grado de cumplimiento que vaya
teniendo el presupuesto.

TIPOS DE PRESUPUESTO

Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto

financiero operativo (PFO).

a) Presupuesto financiero Base

Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve
como punto de partida del presupuesto financiero operativo. Se trata sólo de
la estimación con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las
proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan
implicancias financieras en el período que se está presupuestando. Estos
hechos se denominan “módulos de información para proyección financiera”.
Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarán decisiones ya sea si
el mismo arrojó déficit o superávit; debe aceptarse que las finanzas limitan
lo económico y muchas veces una excelente proyección económica debe
descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.

1
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

b) Presupuesto financiero Operativo

El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas,
da lugar a lo que denominamos “presupuesto financiero operativo”. Si existe
un PE adoptado por la organización, validado mediante el PFB y las
correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO
adquiere el carácter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios
para alcanzar los objetivos. En función de esto, es sumamente importante la
actualización de la información financiera que puede tener su origen en dos
aspectos básicos:
 Modificación de las pautas económicas
 Ajustes de índole financiera
El primero modifica la proyección económica y como consecuencia directa
obliga a considerar la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso
de toma de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste.
La segunda posibilidad tiene relación financiera, lo que lleva a la
organización a efectuar ajustes de tipo temporario (carry over) dentro del
período presupuestario, como pueden ser la reconsideración de plazos de
pagos o toma de préstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del período
pero son captados por dos subproductos del mismo:
 Presupuesto financiero mensual (PFM)
 Presupuesto financiero semanal (PFS)

Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la

información financiera a fin de que el PF mantenga su concepción de
herramienta de control.

Resumiendo,

Período Cortes de
Tipo
presupuestario control
Financiero base 12 meses Mensual
Financiero
12 meses Mensual
operativo
Financiero
Mes Semanal
mensual
Financiero
Semanal Diario
semanal

Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepción del

presupuesto económico y financiero base. Ambos intercambian información,
además de alimentarse de información tanto financiera como económica. El
siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones de
ajuste y equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que
los ajustes producen deben ser captados por el económico, porque son
variables que afectan el resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de
reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el ciclo.

2
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

ESQUEMAS DE ELABORACIÓN

PRESUPUESTO FINANCIERO BASE

Su elaboración se basa en los siguientes módulos de información

Presupuesto económico
A partir de éste se define una parte significativa de los flujos de fondos
proyectados para el período presupuestado. Analicemos cada uno en
particular

 Ventas

Se imputa como “ingresos por ventas”. Es necesario realizar una

“apertura teórica” de dichas ventas para estimar los períodos de
cobranzas considerando sus plazos de atraso habituales que la
empresa soporta. Ésta apertura permite determinar los montos
netos a cobrar. Se debe descartar la utilización de plazos
promedios porque carece de validez para realizar estimaciones
financieras adecuadas.
Cuando habla de apertura teórica de las ventas es determinar del
total de las ventas, cuánto corresponde a pago contado, cuánto a
30 días y cuanto a X días.

3
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

Ejemplo:

4
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

21% . Recordar que la tasa de IVA para 2011 en México es 16%

 Otros ingresos
Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de
fondos y que no son presupuestadas en el rubro “ventas”, por lo
que se excluyen del resultado operativo. Son ejemplos las regalías,
dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. Ésta última debe ir
en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de
presupuestar el resto será estimar una fecha efectiva de ingreso,
neto de descuentos más la incidencia del impuesto.

 Costos comerciales variables

Incluye las regalías, comisiones, cargas sociales sobre comisiones
y premios, impuesto sobre ventas, etc. Como costos variables a las
ventas, deberían imputarse al PF de la misma forma que las
ventas, pero veremos que hay ciertos conceptos que hay que
reelaborar. Un ejemplo será las de comisiones y sus cargas
sociales. Las cargas sociales incluidas en el PE están expresadas

5
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

en valores brutos y el perteneciente a las cargas sociales considera

las contribuciones a cargo de la empresa más la incidencia de la
porción de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan
mensualmente. Esto no se puede pasar directamente al financiero,
primero porque como la empresa es una agente de retención, los
importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los
empleados que no son erogaciones de fondos de la empresa.
Tampoco lo serán todos los meses el SAC y sus cargas sociales
derivadas, sino que el pago efectivo se realiza dos veces al año.
Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se
muestra un importe que contiene las amortizaciones
correspondientes, cosa que es un rubro y no una erogación de
fondos); y también materiales de embalaje (se deben tener en
cuenta la proyección de compras más que las ventas realizadas del
período)

 Costos variables de producción

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la
producción. Al igual que los costos variables comerciales, existe
una brecha entre lo devengado y lo percibido en éste concepto.
Esto es así porque no interesa cuanto de materia prima, mano de
obra y cargas sociales se hayan asignado a cada unidad (en base
a una determinación de costos, ya sea estándar u otra forma), sino
lo que interesa son los pagos que haya que efectuar dentro del
período presupuestario, en función del plan de compras, mano de
obra y demás.

 Costos fijos
Los montos consignados aquí responden al esquema de realizar
las siguientes tareas:
a) clasificación de la empresa por funciones;
b) devengamiento de los costos al período presupuestado;
c) asignación de los costos devengados a las distintas funciones.

Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en

cuentas las siguientes aclaraciones:
1) carece de importancia para lo financiero las clasificación de
costos por función
2) sólo interesa la clasificación por naturaleza
3) existen rubros no desembolsables
4) toda la tarea de devengamiento a los distintos períodos de los
costos anticipados o diferidos carecen de validez para el PF
5) el rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados
como se vio anteriormente
6) la proyección financiera se realiza a partir de las diferentes
naturalezas de costos y condiciones de pagos, con
prescindencia del esquema de acumulación y devengamiento
empleado

6
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

7) los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que

no se considera en el PF, que sólo considera los intereses
efectivamente erogados
8) si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de
producción del PE pueden no tener nada que ver con los
devengados en el período.

 Impuesto a las ganancias

Su presupuestación se basará en la efectiva erogación de fondos
para dicho concepto, ya sea por el saldo determinado de la DDJJ o
por los anticipos en período presupuestario, con prescindencia del
monto asignado a cada uno de los meses del PE.

Remuneraciones y cargas sociales

Éste es otro de los módulos de información sobre los que se realiza la
proyección financiera. Las razones por las que se trata de forma
diferente ya han sido mencionadas.
La información deberá presentarse de acuerdo al presupuesto de
ventas y producción, ya que ambos deciden la magnitud de las
comisiones por ventas y una parte de la remuneración de los
operarios. Esto incluye la necesidad de tener en cuenta la posible
incorporación de personal; que la información muestre en forma
separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y
producción de aquellas que guardan directa relación.

Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas

Se intenta que éste módulo de información provea los datos

financieros que se corresponden con las necesidades de los diferentes
sectores de la empresa en relación con la operación global y para el
período presupuestado correspondiente. Algunas de estas
necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con el
presupuesto de ventas y el plan de producción, y otras son
independientes de los mismos. A continuación se detallan algunos
ejemplos.

Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: elementos de

promoción comercial, publicidad y actividades promocionales,
materiales de embalaje, etc.
Necesidades vinculadas al plan de producción: materia prima y
materiales diversos, fuerza motriz, elementos físicos utilizados en
tareas de control de calidad, servicios de retiro y tratamiento de
desperdicios de producción.
Necesidades operativas globales: son necesarias para el
funcionamiento operativo de la empresa y sus funciones básicas de
comercialización, producción y administración.

7
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

 De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites

y lubricantes, etc.
 De la actividad comercial: investigación de mercado,
viáticos y movilidad
 De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento
administrativo, contable y legal, cursos de actualización
 Sin vinculación directa: alquiler de edificios, servicios
públicos, etc.

Lo importante de todas éstas es agrupar las necesidades de acuerdo

con su vinculación o no al presupuesto de ventas o de producción.
Esto permitirá un mejor manejo de las partidas cuando se deba
trabajar con los ajustes y actualizaciones del PF.

Finanzas

Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que

tengan relación con operaciones de índole financiera, como ser
cancelaciones de préstamos, pago de intereses, toma de nuevos
créditos, etc.
Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:

- Los pagos de cuotas de préstamos deben ser expuestos separando

la parte correspondiente a amortización de capital de la de
intereses.
- Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de
préstamo negociadas y acordadas, pero cuya toma de decisiones
depende de la decisión exclusiva de la empresa.
- Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser
clasificados en aquellos que son definitivos y aprobados de los que
corresponden a estimaciones, futuros pagos.

Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas

erogaciones efectivas de las posibles estimaciones.

Mpuestos

Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia

de plazos, los pagos que por cualquier tipo de impuesto, corresponde
efectuar en el período presupuestario. Los mismos deben ser
presentados en el presupuesto, clasificados por impuesto y agrupados
según se trate de cifras ciertas o estimados; esto obedece a la
necesidad de confeccionar la proyección de manera tal que permita la
posterior elaboración tendiente a alcanzar lo que se dio en denominar
el PFO.

8
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

Inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo

Parte de las erogaciones que se corresponden con éste módulo de

información conforma una de las variables de los diferentes proyectos
de inversión que posee la empresa y que fueron considerados y
aprobados en la etapa pertinente. El PF solamente capta, sin
vinculación y en forma separada, los ingresos y egresos que se
proyecten a partir de los mismos e informará, en el control
presupuestario pertinente, sobre el grado de cumplimiento alcanzado.
El rubro del PF que se corresponde con este módulo de información
debe ser expuesto de tal manera que permita distinguir el sector, el
concepto y las prioridades en materia de necesidades de este tipo de
bienes.

Ejemplo de un presupuesto financiero base.

9
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

10
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado

“superávit/déficit de caja” que puede ser entendido bajo distintas
alternativas:

 ALTERNATIVA A:

Posición Posiciones Posiciones

final parciales acumuladas
Positiva Positiva Positivas

11
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

Ejemplo:

Posición
Período Enero Febrero Marzo Abril
final
Superávit/déficit 100.000 150.000 100.000 150.000 500.000
Superávit/déficit
100.000 250.000 350.000 500.000
acumulado

 ALTERNATIVA B:

Posición Posiciones Posiciones

final parciales acumuladas
Positiva Positiva/Negativas Positivas

Ejemplo:

Posición
Período Enero Febrero Marzo Abril
final
- -
Superávit/déficit 150.000 100.000 50.000
100.000 100.000
Superávit/déficit
150.000 50.000 150.000 50.000
acumulado

 ALTERNATIVA C:

Posición Posiciones Posiciones

final parciales acumuladas
Positiva Positiva/Negativas Positiva/Negativas

Ejemplo:

Posición
Período Enero Febrero Marzo Abril
final
- -
Superávit/déficit 150.000 100.000 50.000
100.000 100.000
Superávit/déficit -
50.000 -50.000 50.000
acumulado 100.000

 ALTERNATIVA D:

Posición Posiciones Posiciones

final parciales acumuladas
Negativa Negativa Negativa

12
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

Ejemplo:

Posición
Período Enero Febrero Marzo Abril
final
- - - -
Superávit/déficit -500.000
100.000 150.000 100.000 150.000
Superávit/déficit - - -
250.000
acumulado 100.000 350.000 500.000

 ALTERNATIVA E:

Posición Posiciones Posiciones

final parciales acumuladas
Negativa Positiva/Negativa Negativa

Ejemplo:

Posición
Período Enero Febrero Marzo Abril
final
- -
Superávit/déficit 50.000 100.000 -50.000
100.000 100.000
Superávit/déficit - -
-50.000 -50.000
acumulado 100.000 150.000

 ALTERNATIVA F:

Posición Posiciones Posiciones

final parciales acumuladas
Negativa Positiva/Negativa Positiva/Negativa

Ejemplo:

Posición
Período Enero Febrero Marzo Abril
final
- - -
Superávit/déficit 250.000 -100.000
100.000 100.000 150.000
Superávit/déficit - -
150.000 50.000
acumulado 100.000 100.000

PRESUPUESTO FINANCIERO OPERATIVO

Como menciona el autor anteriormente, al PFB se le debe realizar

ciertos ajustes por la elección de diferentes cursos de acción.
Analicemos las diferentes posibilidades de acuerdo a lo visto
anteriormente:

13
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

- Alternativa A

Es obvio que si se realizaron todos los lineamientos establecidos en el

PFB sin ningún tipo de modificación o adicional, estos resultados
constituyen excedentes de cajas que la empresa deberá decidir.

- Alternativa B

No difiere de lo anterior: la posición final positiva es lo que realmente

importó. Esto permite a la empresa autofinanciarse en los meses con
déficit de caja, pues la posición acumulada cubre perfectamente dicho
déficit. Es esto lo único que hay que prevenir: tener disponibles fondos
necesarios para cubrir los meses deficitarios.

- Alternativa C

La tarea en ésta consiste en buscar la manera de equilibrar las

posiciones acumuladas negativas como consecuencia de las
posiciones parciales de la misma característica. La empresa debe
buscar la forma de compensar los superávit con el déficit, y existen dos
posibilidades:
a) realizar ajustes financieros internos para adelantar ingresos o
posponer egresos. Hay que tener en cuenta el impacto económico
de ello.
b) Lograr el financiamiento mediante la toma de préstamos de rápida
cancelación, como podría ser el giro en descubierto en la cuenta
corriente.

Ojo porque el cambiar la forma de pagos o financiamiento puede

alterar de tal forma al presupuesto económico que haga modificar la
posición final del presupuesto financiero. Dependerá de la envergadura
de los saldos positivos y ajustes respectivos.

- Alternativa D

Es un problema el estar con un PF con posición final negativa. Para

ello hay que analizar las siguientes posibilidades:

a) Problema de rentabilidad: si bien vimos que el presupuesto

económico no necesariamente incide en el financiero, se puede dar
que un PE negativo en algún momento termine incidiendo en el
financiero. Una mala situación económica puede ser atenuada,
pero nunca solucionada por una buena estrategia financiera.
b) Desfasaje entre los períodos de cobranzas y pagos: si bien se
posee un PE positivo, las cobranzas y pagos hagan al PF negativo.
Esto dependerá de la magnitud de los resultados que se manejen,
como también del período en que se esté dando el desfasaje. La
empresa deberá encontrar la forma de financiarse, ya sea con

14
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

saldos de inicio de períodos anteriores, como también buscar una

fuente de financiamiento al menor costo posible.
c) Alto endeudamiento operativo: la consideración de saldos de inicio
operativos (entendiendo como tales la vinculación del PE del
período anterior) pueden generar un efecto financiero negativo que
revierte el resultado del PF del período en cuestión. Esto es
consecuencia de cierres financieros de períodos anteriores
desfavorables. La solución estará en la búsqueda de financiación
tradicional, buscando extender plazos de pagos por ejemplo.

d) Alto endeudamiento estructural: es una de las más comunes.

Empresas que tiene PE y PF positivos que se diluyen con los
pagos de intereses y cancelaciones de capital de los pasivos
“estructurales”. Lo que no se debe hacer es priorizar lo financiero
sobre lo económico. La solución estará en equilibrar los fondos o
buscar nuevo pasivos estructurales.
e) Períodos de iniciación: si bien los posibles resultados negativos que
se generan en períodos de iniciación de diferente índole son
diferidos en el tiempo, financieramente pueden generar posiciones
adversas. Muchas veces las previsiones financieras no son
suficientes, por lo que generan déficit que puede llegar a definir la
posición final del PFB. La solución es la misma que en el anterior.

- Alternativa E

No difiere del punto anterior. El hecho de tener dentro del período

presupuestario, fluctuaciones, no cambia demasiado la situación, salvo
en lo referente a que podría intentarse, mediante “ajustes financieros
internos”, adelantar el excedente de fondos, posponiendo las
necesidades de financiamiento, lo que implicaría un menor costo.

- Alternativa F

Igual que la alternativa anterior con lo siguiente: al ser las posiciones

acumuladas alternativamente positivas y negativas, existen momentos
de excedentes de fondos con lo cual las posibilidades posponer las
necesidades de financiamiento son mayores, y menores los costos.

 Conclusiones

 El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el superávit

o déficit del PF.
 Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar
mediante cursos de acción concretos y factibles.
 Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben ser
tomadas teniendo en cuenta todas las alternativas posibles y el
impacto económico de las mismas.

15
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

 No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que

no impliquen costo económico. En caso de existir, será sólo de una
corrección a una proyección financiera mal confeccionada.

ACTUALIZACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

La proyección financiera debe ser actualizada como consecuencia de:

ajustes de saldos de inicio; modificaciones de las pautas económicas
presupuestadas; adecuaciones de índole exclusivamente financiera.

- Ajuste de los saldos de inicio

Son aquellos hechos económicos que tenían su origen en el período
presupuestario anterior y por diferentes causas impactaban en el
financiero que se está presupuestando. Éstos se clasifican en:
a) saldos que se trasladan al período presupuestario actual y que
corresponden a hechos económicos presupuestados del período
anterior con impacto financiero en el presente;
b) hechos económicos reales y programados del período anterior con
incidencia financiera actual;
c) hecho económicos reales y programados que debiendo generar
movimiento financiero en el período anterior se trasladan al presente
por diferentes circunstancias (falta de cobro/pago)

Ejemplo de a) venta presupuestada del mes de diciembre (cierre del ej)

que impacta financieramente en el mes de enero (apertura del ej)
Ejemplo de b) el vencimiento en el período actual de las cuotas de un
préstamo bancario tomado en el período anterior
Ejemplo de c) las cuotas vencidas e impagas del préstamo del período
anterior que se trasladan al actual.

Estos saldos como estimaciones que son al empezar a hacer el

presupuesto para el año siguiente, pueden sufrir ajustes cuando se inicie
dicho período. Lo que se busca es que, en ese momento, sean
verdaderos saldos contables, eliminando cualquier estimación. La
magnitud del ajuste dependerá del momento en que se estimó la
proyección (cuanto más cerca del inicio, mayor certeza y por lo tanto
menos errores, y menos ajustes).

- Modificaciones de las pautas económicas presupuestadas

Los diferentes módulos de información para realizar la proyección

pueden ser clasificados en presupuestados, reales, y programados.
Los primeros pueden ser modificados y requieren rever todo el PFO.
Estas modificaciones pueden producirse antes de iniciarse el período

16
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

presupuestario, o bien durante el mismo, con lo que sólo se modifican

los meses que restan. El elemento de mayor importancia será el
presupuesto de ventas, que al sufrir modificaciones alteran el PE y el PF.

- Adecuaciones de índole exclusivamente financiera

Consisten en adecuar el PFO de acuerdo a la operatoria de la empresa.

Por ser ajustes financieros, no debe modificarse el PFO anual, y sí el
PFM o PFS (mensual o semestral). Un ejemplo puede ser la
modificación de “ingresos por ventas”, que en el anual no se modificará,
pero sí el mensual o semestral por la mayor certeza e información.

Como propuesta de proyección y seguimiento financiero puede estar

conformado por los siguientes subproductos:
- Presupuesto financiero base anual con apertura mensual
- Presupuesto financiero operativo anual con apertura mensual
- Presupuesto financiero mensual con apertura semanal
Se confecciona inmediatamente cerrado el mensual anterior. Debe
ser realizado al margen del anual, pero no puede haber muchas
variaciones con éste porque se estaría en una falta de actualización
del PFO anual.
- Presupuesto financiero semanal con apertura diaria
Igual que el anterior pero con apertura diaria. Podrán las
diferencias ser utilizadas como herramienta operativa para mostrar
el incumplimiento presupuestario.
- Cumplimiento financiero diario
Se pasa de la etapa de presupuestación a la de control.
- Cumplimiento financiero semanal, acumulado diario
Se trata de ir acumulando los distintos movimientos reales diarios
contra el presupuesto financiero semanal. El objetivo es disponer al
fin del día de un informe mostrando el grado de avance financiero
de la semana.
- Cumplimiento financiero mensual, acumulado semanal
Los movimientos reales luego de ser comparados, se van
acumulando contra el mensual para revisar el grado de
cumplimiento. Cumple con dos objetivos: conocer al cierre de la
semana lo realizado y pendiente en el mes; y al finalizar el período
queda conformado como un reporte de control del cumplimiento
presupuesto financiero mensual.
- Cumplimiento presupuesto financiero operativo anual
Persigue el objetivo de controlar el cumplimiento anual, mostrando
mes a mes el avance, con sus respectivos acumulados. Al finalizar

17
Control de gestión UNIDAD 7 Presupuesto Financiero

el período, las diferencias consideradas en éste control serán las

reales variaciones presupuestarias de la proyección anual.

RESPONSABILIDAD EN LA CONFECCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL

DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

La responsabilidad recae sobre toda la organización, no sólo del área de

finanzas. No existe una persona que se pueda encargar de compilar toda la
información. Puede existir un sector encargado de todo lo que sea
presupuestos, llámese “Planeamiento Financiero”, pero debe poseer un
conocimiento integral de la organización, pues también será el responsable
de redefinir las prioridades cuando se presenten problemas financieros por
incumplimientos presupuestarios.

A partir de ello, debería existir el área de Planeamiento y Control.

En algunas empresas puede estar dentro del área de Finanzas, pero

siempre será necesario que cumpla con aquel requisito de conocimiento
profundo e integral de las operaciones del negocio.

Volviendo al área de finanzas, aunque el planeamiento financiero no esté a

cargo de éste, igualmente tendrá que asumir los siguientes roles a la hora
de la participación en la presupuestación financiera:
a) responsable del módulo de información “finanzas”;
b) participa activamente en las decisiones de equilibrio
financiero presupuestario;
c) utiliza como herramientas de operación financiera los
subproductos; presupuesto mensual, semanal, diario y
sus correspondientes cumplimientos.

Fuente: http://underuca.wikispaces.com/file/view/UNIDAD+8.doc

18