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Programmazione ret icolare

M ot ivazioni
• I diagrammi di Gantt risultarono subito preziosi per il lavoro di programmazione ed ancora oggi vengono ut ilizzat i
per i progett i più semplici in virt ù della chiarezza della loro rappresentazione. Nondimeno per essi risultano evident i
alcuni limit i:
1. non riescono ad evidenziare le interdipendenze t ra le molte att ività in cui è decomponibile un progetto di
spiccata complessità e dimensione;
2. richiedono sempre una rappresentazione in scala;
3. non si prestano a prevedere attendibilmente l’esito di un lavoro complesso a seguito di modifiche parziali
int rodotte in corso di att uazione;
4. non riescono a suggerire efficacemente possibili variant i per migliorare il piano e l’ut ilizzazione delle risorse da
esso chiamate in causa.

• Per ovviare a quest i limit i, nell'ult imo decennio sono stat i estesamente applicat i i sistemi di programmazione
ret icolare (SPR) dei quali il PERT e il CPM sono t ra i più not i ed affermat i.

Prof. Francesco Longo, f.longo@unical.it | Ing. Ant onio Padovano, ant onio.padovano@unical.it
Programmazione ret icolare
M ot ivazioni
• Le tecniche ret icolari PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path M ethod) consentono
lo sviluppo del programma di un progetto att raverso la programmazione delle att ività di cui si compone.

• Si t ratta in ent rambi i casi di tecniche ret icolari perché ut ilizzano una rappresentazione del progetto per mezzo di un
grafo orientato (ret icolo). Le due metodologie servono ad individuare la migliore organizzazione delle risorse per
essere efficient i.

• Esse prendono però in considerazione due different i variabili:


§ Il CPM ut ilizza st ime determinist iche delle durate delle att ività senza considerare le incertezza relat ive a tali
st ime. Il CPM si pone perciò come obiett ivo quello di ridurre la durata del progetto sopportando il minimo
costo in base alle metodologie di ricerca operat iva.
§ Nel PERT, le durate delle att ività sono rappresentate da variabili aleatorie di cui occorre st imare la dist ribuzione
di probabilità.

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M etodo PERT
Generalità
• La tecnica PERT (sigla di " Program Evaluat ion Review Tecnique”, tecnica di valutazione e cont rollo dei programmi) fu
messa a punto nel 1958 presso l'ufficio progett i speciali della M arina degli Stat i Unit i in occasione del complesso
lavoro di progettazione e cost ruzione di sottomarini atomici armat i con i missili balist ici Polaris.

• Si t rattava allora di realizzare un'opera di considerevole impegno cont rollando e coordinando le att ività di 200
impresari, 9000 appaltatori e di svariate agenzie governat ive sparse sul territorio americano.

• L'impiego del PERT valse a consent ire un cont rollo olt remodo efficiente del programma, ad individuare
tempest ivamente i problemi potenziali ed a prevenire i ritardi, con che il progetto fu condotto a termine con due
anni di ant icipo.

• Questo risultato a dir poco sensazionale è stato all'origine dell'affermazione del PERT (mantenuto segreto fino al
1960) la cui ut ilizzazione most rò in seguito la possibilità di conseguire un risparmio medio di tempi e di cost i (anche
superiore al 20%) rispetto a quanto prevent ivato in base alle tecniche t radizionali.

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M etodo PERT
Generalità
• Nella tecnica PERT, qualsiasi progetto complesso è visto come insieme di att ività che occorre compiere nel rispetto di
un determinato ordinamento sequenziale.

• Un'att ività PERT è un'operazione del progetto che richiede impegno di tempo e di mezzi, cui pertanto può associarsi
una durata opport unamente st imata.

• Ogni att ività ha un inizio ed un termine, con che risultano individuat i e da essa correlat i due moment i, di basilare
importanza nel PERT, definit i event i.

• Schemat izziamo il nost ro progetto mediante un grafo orientato dove:

§ i nodi rappresentano gli event i;


§ gli archi rappresentano le att ività.

Ident ificheremo quindi un evento iniziale ed uno finale, e tant i


event i intermedi che definiscono in quale stadio di evoluzione
si t rova il progetto di lavoro.

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M etodo PERT
Event i e Att ività
• Esempio. Avviamento e produzione di un nuovo modello di macchina

Inizio progetto
• Definizione dei requisit i tecnici ed estet ici
Avere definito il prodotto
• Esecuzione calcoli st rutt urali
Avere completato i calcoli
• Esecuzione dei disegni cost rutt ivi del protot ipo
Avere completato i disegni
• Lavorazione delle part i component i
Avere cost ruito le part i component i
• M ontaggio dei sottogruppi e dei gruppi
Avere montato il protot ipo
• Esecuzione dei collaudi
Avere collaudato il protot ipo

Attività
Eventi

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M etodo PERT
Event i e Att ività
• Il progetto viene quindi schemat izzato con un ret icolo, più o meno complesso, assimilabile ad un " percorso a tappe"
nel quale la singola att ività risulta delimitata da un evento iniziale i e da un evento terminale j. Gli event i, a
differenza delle att ività, non richiedono impegno di mezzi e di tempo, ma cost it uiscono un risultato da acquisire
att raverso le att ività che ad esso conducono.

• Pertanto ment re ad ogni att ività è associabile una durata, ad ogni evento è associabile una data.

• Nell'immagine grafica del progetto gli event i vengono rappresentat i da cerchi e le att ività da segment i orientat i
(frecce) la cui lunghezza non è in alcun modo legata alla durata, la cui direzione (peralt ro arbit raria) è quella della
retta passante per i nodi-event i i e j, ment re il verso è quello che conduce da i a j.

i (i,j)

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M etodo PERT
Event i e Att ività
• Per la corretta cost ruzione del ret icolo PERT, è necessario rispettare opport une regole (per lo più imposte dai sistemi
di elaborazione elett ronica dei dat i):
1. Tra un evento � e un evento � vi è una ed una sola att ività, cioè due cerchi possono essere unit i da una sola
freccia;
2. Tutte le att ività che convergono in un evento sono att ività che precedono t utte quelle che partono dal nodo
stesso.
3. Il cammino orientato che parte dal nodo iniziale per arrivare al nodo finale non può condurre per due volte allo
stesso nodo (non ci possono essere circuit i-loop).
4. Un evento o un’att ività è ident ificata univocamente con una lettera, una st ringa di caratteri, un nome. Gli event i
vanno numerat i progressivamente da sinist ra verso dest ra e dall’alto verso il basso o dal basso verso l’alto.

• Il rispetto delle regole precedent i assicurano che ogni att ività sia ident ificata da una ben definita coppia di numeri e
che il numero associato all'evento terminale � di una qualsiasi att ività sia maggiore di quello associato all'evento
iniziale i della medesima.

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M etodo PERT
Event i e Att ività
• Nella figura si vede che nel nodo 9 hanno termine le att ività (4,9), (6,9) e (7,9). Il nodo 9 è in tal caso l'immagine del
momento terminale di ciascuna delle t re att ività indicate, ma l'evento 9 non può dirsi compiut o (e cioè non può
avere inizio l'att ività successiva) fino a che non sono state completate t utte le t re att ività di cui sopra.

• Regola fondamentale: Un evento non può dirsi verificato se non risultano ult imate t utte le att ività che conducono
ad esso.

• Il temine di una att ività è condizione necessaria ma non sufficiente per l'inizio di una att ività successiva.

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M etodo PERT
M etodo stat ist ico di M alcolm
• Nel formulare il piano di att uazione di un progetto è indispensabile procedere ad una valutazione dei tempi
necessari allo svolgimento delle varie att ività (durate) e, conseguentemente, ad una st ima delle date associabili ai
singoli event i.

• Per la previsione dei tempi viene applicato il metodo statistico di M alcom che facilita non soltanto i calcoli di
programmazione ma anche quelli di probabilità di att uazione del progetto completo e dei suoi event i st rategici.

• La tecnica PERT viene ut ilizzata nell’ambito di progett i innovat ivi che non sono stat i precedentemente effett uat i e
per i quali non esistono dat i in letterat ura. Trattandosi di progett i innovat ivi, nel definire la durata di ogni att ività non
possiamo fare affidamento ad una durata certa: la durata non è determinist ica ma è un dato probabilist ico.

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M etodo PERT
M etodo stat ist ico di M alcolm
• Il metodo di M alcolm ci aiuta a definire il tempo di ciascuna att ività. Per ogni att ività, il metodo prevede
l’effett uazione di t re st ime di durata per ogni att ività, rispett ivamente definite:
§ una durata ottimistica, �� , rappresenta l’intervallo di tempo minimo ent ro cui possiamo completare l’att ività
oggetto di analisi. È possibile assegnare una probabilità dell’1% alla durata ott imist ica, ovvero si ha l’1% di
probabilità di completare l’att ività ent ro la durata ott imist ica e quindi il 99% di andare olt re;
§ una durata pessimistica, �� , rappresenta l’intervallo di tempo massimo ent ro cui possiamo completare l’att ività
oggetto di analisi, portando in conto cause di ritardo di nat ura non st raordinaria. Assegniamo alla durata
pessimist ica una probabilità del 99%, ovvero abbiamo l’1% di probabilità di completare l’att ività in un tempo
maggiore della durata pessimist ica e quindi il 99% di completarla prima;
§ una durata verosimile , �� , rappresenta la st ima di durata su cui concorda il maggior numero di persone
chiamate ad effett uare la st ima.

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M etodo PERT
M etodo stat ist ico di M alcolm
• Le t re valutazioni �� , �� , �� sono riferite alla stessa disponibilità di risorse produtt ive e rispondono alla dist ribuzione
di probabilità Beta.
Durata
Verosimile, �� Durata Att esa, ��

�� + ��
Valore medio (M) =
2

Durata Durata
Ott imist ica, �� Pessimist ica, ��

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M etodo PERT
M etodo stat ist ico di M alcolm
• Il valore della durata attesa �� è la media ponderata del tempo verosimile �� e del valore medio M con rapporto di
pesi 2 : 1; risulta cioè:
2 �� + �
�� =
3
• Pertanto, sost it uendo ad M la sua espressione, si ott iene:

�� + 4 �� + ��
�� =
6
• Nella dist ribuzione considerata, il valore te si incont ra sulle ascisse ad un terzo dell'intervallo ( �� , �) e rappresenta
il tempo a cui corrisponde probabilità 0,50 (50%) (l'area della superficie sottesa dalla curva risulta da esso divisa in
due part i uguali).

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M etodo PERT
M etodo stat ist ico di M alcolm
• Tuttavia te non è, da solo, adatto ad illust rare completamente una previsione di durata. Si può ad esempio osservare
che per ent rambe le terne di valori

�� = 1 �� = 5 �� = 33 �� = 3 �� = 8 �� = 19

• Per ent rambe le terne di valori, otteniamo �� = 9 , ment re è evidente che l'intervallo di incertezza ( �� − �� ) è ben
diverso nei due casi.

• Per consent ire dunque un miglior giudizio sulla previsione, al valore �� si affianca quello della varianza:
2
2
�� − ��
��� =
6
• Nei calcoli di programmazione si considereranno in definit iva i tempi medi ment re att raverso la varianza si fornirà un
indice di incertezza sulla st ima delle durate; ciò che è tanto più importante quanto più il progetto present i carattere
di novità.

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M etodo PERT
M etodologia di calcolo dei tempi limite
• Una volta individuat i gli event i e le att ività att raverso cui si art icolerà il progetto, si procederà al calcolo delle durate
�� e, mediante queste, pot rà st imarsi la data �� per la quale è lecito attendere il generico evento � .
• Regola generale. La data �� associabile all'evento � è fornita dal massimo dei tempi fino a � cumulat i percorrendo
t utt i i cammini che nel ret icolato PERT conducono a � a part ire dall'evento iniziale.

• Si consideri infatt i per semplicità il ret icolo seguente:

(16)
Per il solo evento 6 si presenta la
(6) (8) 8 4 2 (18)
necessità di ist it uire un confronto di
6 2 tempo, essendo unico il cammino
1 2 3 6
che conduce ad ogni alt ro nodo a
part ire dall'evento iniziale.
4 5 5

(12)

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M etodo PERT
M etodologia di calcolo dei tempi limite
• Esempio. Si consideri il ret icolo seguente:

2
1 2

�5 = 6
�1 = 0 1 3 5
3 3 �5 = 6
1 1
4

• Indicando d'ora in poi con �� il tempo limite ent ro il quale, a part ire dall'inizio del progetto, si richiede che il generico
evento i risult i verificato, posto �5 = �5 = 6 ; si vede che:

�2 = 4 �3 = 4 �4 = 5

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M etodo PERT
M etodologia di calcolo dei tempi limite
• I tempi limite �� associat i ai nodi del ret icolo PERT si calcolano con procedura inversa rispetto a quella ut ilizzata per il
calcolo di �� .

• Difatt i si fisserà la scadenza imposta per l'evento finale f del progetto e si percorrerà a rit roso ogni cammino fino
all'evento iniziale, sott raendo ogni volta dalla data limite �� , t rovata per l'evento �, la durata �� (�,�) prevista per
l'att ività compresa per i nodi � e �.

• Si è visto che per st imare la data �� occorre ist it uire un confronto di tempi quando nel nodo � confluiscono più
att ività e che in tal caso �� è il maggiore dei tempi cumulat i lungo i vari percorsi che conducono ad � ; pariment i,
quando � è origine di più att ività, nel calcolo di �� , percorrendo a rit roso il ret icolo si perverrebbe a più di un valore
per la data limite associata all'evento � .

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M etodo PERT
M etodologia di calcolo dei tempi limite
• Esempio. Si consideri il ret icolo seguente:

2 2
4

1 �5 = 11
�1 = 0 1 4
�5 = 11
3 3 6

In caso si è posto �4 = �4 = 11 ; per l'evento 2 seguendo il cammino (4 - 2) si t rova

�′2 = �4 − � 2,4 = 9
ment re seguendo il cammino (4 - 3 - 2) si t rova

�′′2 = �4 − � 3,4 − � 2,3 = �3 − � 2,3 = 4 .


• È immediato comprendere che dei due valori �′2 e �′′
2 andrà scelto il minore t rattandosi di una scadenza.

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M etodo PERT
M etodologia di calcolo dei tempi limite
• Esempio. Si consideri il ret icolo seguente:

� �� �� ��
2
2 5 1 0 0 0
3
(0) 5 (13) 2 5 8 3
2 9 3 2 4 2
1 3 6
4 6 6 0

6 5 7 10 3
7
4 6 13 13 0

• Per giungere all'evento finale 6 a part ire dal nodo 1 esistono t re cammini:
§ 1,2,5,6
§ 1,3,6
§ 1,4,6

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M etodo PERT
Percorsi crit ici
• N.B. Si è osservato a suo tempo che la data �� prevedibile per l'evento i è fornita dal maggiore dei tempi cumulat i sui
vari percorsi che conducono ad i.

• È evidente allora che il percorso critico su cui si incont reranno gli scorriment i più piccoli è quello che nel maggior
tempo cumulato conduce all'evento finale (via più lunga).

• Per int rodurre il concetto di scorrimento, nell’esempio precedente, si è imposta per semplicità l'eguaglianza Lf = Tf
t ra la data limite e la data prevista dell'evento finale.

• In virt ù di tale assunzione gli eventi critici risultano caratterizzat i da scorrimento nullo.

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M etodo PERT
Percorsi crit ici
• Così come si è definito la scorrimento per l'evento generico i, può anche definirsi lo scorrimento �( � , �) dell'att ività
compresa fra i nodi i e j.

• Lo scorrimento definisce di quale intervallo di tempo può essere dilatata la durata dell’evento senza il superamento
della data massima finale.

• Esempio. Si consideri il seguente ret icolo:


� �� �� ��
1 0 0 0
2 1
1 2 5 4 2 2 2 0
2 3 5 5 0
3 1 6 �6 = 15
4 9 9 0
3 4 6 5 10 11 1
4
6 15 15 0

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M etodo PERT
Percorsi crit ici
• Se esaminiamo l'att ività (2,5) vediamo che essa può avere inizio alla data �2 = 2 e riuscire completata al tempo �2 +
�� ( 2,5) = 3 . Poiché t uttavia risulta �5 = 11 , l'att ività (2,5) può anche compiersi in un tempo � ∗ = 9 . Si ha cioè uno
scorrimento (margine di tolleranza)
� 2,5 = 8

2 1
1 2 5 4
2
3 1 6 �6 = 15

3 4 6
4

• N.B. E' facile verificare che le att ività disposte sul percorso crit ico present ino slittament i eguali a quelli degli event i
crit ici. Il percorso crit ico è ident ificato non solo dagli event i crit ici ma anche dalle att ività crit iche, ovvero quelle che
hanno scorrimento più basso.

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M etodo PERT
Att ività fitt izie
• Accade spesso che due event i di un progetto risult ino in st retta connessione logica e cronologica senza che t ra essi
sia compresa una att ività effettiva, atta a richiedere pertanto l'impiego di mezzi e di tempo. In alt ri termini può
accadere che un evento � non possa compiersi se immediatamente a monte non risult i compiuto un evento � , pur in
assenza di una ben definita att ività ( � , �) .
• Esempio. Att ività fondamentali per il progetto " Fornit ura in opera di una M acchina Speciale" :
§ Stesura cont ratto
§ Progettazione e disegno
§ Cost ruzione gruppo A
4 8
§ Cost ruzione gruppo B
§ Cost ruzione gruppo C
§ M ontaggio (A+B+C) 1 2 3 5 7 9 10 11

§ Collaudo
§ Imballaggio
6
§ Trasporto
§ Installazione

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M etodo PERT
Att ività fitt izie
• Nel ret icolo compare inolt re l'att ività (3,8) di preparazione, imballaggio, che può iniziarsi subito dopo il
completamento dei disegni.
• Indicando con la freccia (5,7) l'att ività " montaggio gruppi" verremmo a significare che al termine dell'att ività (3,5)
" Cost ruzione gruppo C" pot rebbe avere luogo il suddetto montaggio.
• Il nodo 5 invece, visto come evento iniziale dell'att ività (5,7) richiede anche l'avvenuto completamento dell'att ività
(3,4) e (3,6), rispett ivamente di " Cost ruzione gruppo A" e " Cost ruzione gruppo B" .
• Per evidenziare questa propedeut icità si int roducono le frecce a t ratto discont inuo (4,5) e (6,5) cui corrispondono le
att ività fitt izie " avere gruppo A" e " avere gruppo B" , att ività che per loro nat ura non richiedono impegno di mezzi e
di tempi.
• Un' attività fittizia evidenzia dunque l'esistenza di una dipendenza logica fra due event i.
• Conviene al riguardo osservare che, un tal t ipo di att ività, pur non prevedendo una durata concorre a definire la data
associabile all'evento che da essa è logicamente condizionato.

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M etodo PERT
Att ività fitt izie
• Esempio. Si consideri ad esempio la seguente maglia:

2
3 1

1 0 4 �4 = 5

2 2
3

• Al nodo 3 si perviene mediante l'att ività effett iva (1,3) per cui dovrebbe essere �3 = �1 + �� ( 1,3) = 2 ; t uttavia
l'esistenza dell'att ività fitt izia (2,3) conduce a considerare il cammino {1,2,3) in luogo di quello diretto {1,3}, sicché
dovrà assumersi in prat ica �3 = �1 + �� ( 1,2) + �� ( 2,3) = 3 . Pariment i posto che nella stessa maglia risult i �4 = 5 ,
per l'evento 2 si dovrà considerare �2 = �4 − �� 3,4 − �� ( 2,3) = 3 .
• L'att ività fitt izia influenza quindi anche la data limite dell'evento da cui t rae virt ualmente origine. In definit iva,
l'int roduzione di att ività fitt izie può influenzare lo stesso percorso crit ico.

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M etodo PERT
Teorema di Lapunov
• La durata �� ( � , �) e lo scorrimento �� generici sono paramet ri fondat i su st ime prevent ive. Le durate e gli scorriment i
reali si differenziano t uttavia abit ualmente da quelli attesi; gli scart i al riguardo tollerabili dipendono dalle esigenze
del progetto.
• Si ha pertanto interesse a definire la probabilità di pervenire all'evento finale o ad alt ro evento st rategico ent ro una
certa data (ad esempio in presenza di gravose penalità sui ritardi).
• La procedura è fondata sul teorema del limite centrale di Lapunov. Questo teorema ci dice che, dal momento che
per ogni att ività la probabilità di completamente ent ro la durata attesa è del 50%, quando consideriamo un progetto
formato da un numero di att ività che supera le 5 unità, l’intero programma può essere rappresentato dal punto di
vista probabilist ico con una gaussiana il cui valore medio è �� ( � ) .
• Imporre �� ( �) come data di completamento dell’evento finale è rischioso perché abbiamo la probabilità di non
completamento del progetto pari al 50%.

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M etodo PERT
Teorema di Lapunov
• Per facilitare i calcoli, consideriamo la variabile standardizzata �. All'uopo è possibile avvalersi della tavola di
probabilità per dist ribuzione normale calcolando per l'evento � in oggetto il valore della variabile �� :
�� − ��
�� =
∑ ��2�

che è il rapporto fra la scorrimento �� e la radice della somma delle varianze sulle durate di t utte le att ività coinvolte
nel calcolo di �� .
• Sulla tavola di probabilità sopra richiamata, in corrispondenza di �� si legge la probabilità che l'evento si compia nel
rispetto della scadenza �� . La tavola most ra in quale misura nel campo dei valori posit ivi di �� (cioè �� > �� ) la
probabilità si accresce con tale paramet ro; ment re per �� < 0 (cioè �� < �� ) la stessa probabilità è tanto più bassa
quanto più alto è il valore assoluto di �� .
• Se sul ret icolo sono present i più percorsi crit ici, il valore di � non è univoco: t ra i vari valori di probabilità ottenut i,
sceglieremo il valore di probabilità più piccolo.

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Esempio. Calcolare la probabilità di completare il progetto di cui al ret icolo ent ro 26 sett imane.

( � , �) �� �� ��
(1,2) 5 9 19
(1,4) 2 5 8
6
10 2 4 (1,3) 1 3 11
3 (2,4) 1 2 9
5 7
1 11
5 (2,5) 2 6 10

4 3
6 �6 = 26 (3,4) 1 2 3
14
(3,6) 7 13 25
(4,5) 2 10 12
(4,6) 8 10 18
(5,6) 4 7 10

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Esempio. Supponiamo di avere un programma come quello rappresentato nel grafo sottostante di cui conosciamo le
durate attese delle att ività. Supponiamo che �8 = 17 . Il percorso crit ico è {1, 4, 7}, dove event i e att ività hanno
scorrimento nullo. Poiché �8 = �8 , questo porta a definire � = 0 , per cui abbiamo una probabilità del 50%.
• Supponiamo che il progetto cominci e man mano che il tempo passa, verifichiamo se le st ime fatte in precedenza
vengono realizzate. Dopo 5 mesi, è possibile verificare se le att ività A, B, C sono terminate.

2
5 6

5 3 2 �8 = 17
1 3 6 8
�8 = 17

5 10
4

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Avendo individuato (1,4) come att ività crit ica, ci aspett iamo che sarà operato un maggior cont rollo su quest ’att ività
perché un errore di st ima pot rebbe comportare uno slittamento del tempo finale.
• Supponiamo che ai tempi st imat i all’inizio, vengano sost it uit i i tempi che di volta in volta vengono consunt ivat i.
Possiamo ad esempio immaginare che il tempo di completamento di (1,4) sia stato sovrast imato e che venga
completata in 3 unità di tempo piuttosto che 5. Inolt re supponiamo che (1,2) si complet i in esattamente 5 unità di
tempo ed (1,3) ancora non sia terminata.
• Come si modifica la successiva parte del lavoro?
• La variazione di un’att ività ha degli effett i che si ripercuotono sulle att ività che seguono, andando a comportare una
modifica della restante parte del programma. La metodologia consente dunque di evidenziare nuove crit icità e del
ridimensionamento di alt re.

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Esempio. Supponiamo di avere il seguente programma di lavoro.

2
4 6

8 3 2 �8 = 17
1 3 6 8
�8 = 17

5 10
4

• Se imponiamo un tempo limite pari a 17, gli event i crit ici saranno 1, 4, 5, 6 e la probabilità di completamento sarà
pari al 50%. È possibile revisionare il progetto in modo tale che la probabilità di completare il programma di lavoro
sia più significat iva mediante una riconfigurazione diversa delle risorse.

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Supponiamo di voler t rasferire risorse dall’att ività (3,5) alla (1,4). In seguito alla riduzione della data di
completamento, la probabilità di successo aumenta.

2
6 6

8 4 2 �8 = 15
1 3 6 8
�8 = 17

4 8
4

• In questa configurazione, t utt i i percorsi sono crit ici: il reticolo è quindi critico perché t utte le att ività vengono
completate nel tempo più breve possibile. A questo punto, la durata non è più ulteriormente riducibile a meno che
non aument iamo la quant ità di risorse usate.

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• In questo, per l'appunto, il PERT si configura come tecnica di revisione e controllo (Review Technique); infatt i dopo
aver compilato il programma, ident ificato gli event i crit ici e valutato la probabilità di conseguire i volut i obiett ivi, si
pot rà con esso cont rollare il riflesso dei risultat i reali sul prosieguo del progetto ed assumere tempest ivi
provvediment i per ricondurre il programma al rispetto degli impegni (e, comunque, per limitare il danno
potenziale).
• A tale scopo, noto che sia il percorso crit ico, saranno anche individuate le att ività per le quali sussistono sufficient i
margini di sicurezza e dalle quali è relat ivamente lecito distogliere attenzione e risorse di lavoro per concent rarle
nelle att ività (crit iche) cui fondamentalmente è legata la possibilità di rispettare i vincoli temporali impost i dal
programma.
• Il programma formulato per un generico deve essere quindi via via aggiornato in base alle risultanze emergent i in via
di att uazione. È in part icolare necessario accertarsi che la probabilità di rispettare determinate scadenze
cont ratt uali, calcolate in via preliminare, non subisca sensibili modificazioni a seguito del mancato rispetto dei tempi
prevent ivat i.

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Si supponga ad esempio di aver calcolato inizialmente per l'evento finale F di un progetto il fattore �� = 0,31 e
quindi di aver valutato la probabilità di 0,62 di rispettare il vincolo in scadenza �� .
• In base ai risultat i di svolgimento delle prime att ività in programma, alle date T prevent ivate saranno via via
sost it uite le date , att raverso le quali verrà a modificarsi lo scorrimento degli event i non ancora raggiunt i e quindi i
fattori di probabilità �� .
• Tornando all'esempio considerato pot rà accadere che, dopo le prime due sett imane di lavoro, risult i �� = 0,21 ,
avendo allora la probabilità del 58% di rispettare �� .
• Se dopo alt re due sett imane risultasse �� = −0,1 , la stessa probabilità risulterebbe inferiore al 50% (pari in
part icolare al 46 %); in tali condizioni occorrerebbe prendere provvediment i per ricondurre il progetto al rispetto
della probabilità di completamento minima assunta come riferimento.

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Esempio. Si consideri il seguente ret icolo nel quale il percorso crit ico è {1,3,4,5}.

2
2 4
1 1 6
4
1 3 5 �5 = 15
6 5

• Per le att ività non crit iche si calcolano i seguent i scorriment i:


� 1,2 = �2 − �1 − � 1,2 = 4 −0 −1 = 3
� 2,3 = �3 − �2 − � 2,3 = 5−1 −1 = 3
� 2,4 = �4 − �2 − � 2,4 = 9−1 −2 = 6
� 3,5 = �5 − �3 − � 3,5 = 15 − 6 − 5 = 4

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M etodo PERT
Tecnica di Revisione e Cont rollo
• Si supponga di potere dist ribuire le risorse di lavoro in modo da assegnare alle att ività le seguent i nuove durate:

4
2 4
2,5 1,5 5
2
�5 = 12,5
1 3 5
5 7,5 �5 = 15

• Gli scorriment i in questo caso risultano t utt i posit ivi, e quindi aumenta la probabilità di rispettare il vincolo finale
(�5 = 15 ). Si osservi che è mutato il percorso crit ico, essendo adesso i nodi 1, 3, 5 quello dotat i di scorrimento più
piccolo. Quest 'ult ima circostanza evidenzia il fatto che il percorso crit ico preliminarmente individuato non deve
essere ritenuto necessariamente definit ivo: nel corso dell'att uazione del progetto, i ritardi regist rat isi ed i
provvediment i assunt i rendono assai spesso crit ici att ività ed event i che inizialmente non sarebbero apparsi tali.

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M etodo PERT
Esempio
• Esempio. Si consideri il seguente progetto definito dalle att ività descritte in tabella e come data limite 22 mesi.

Attività Precedenze �� �� ��
A - 1 5 9
B - 1 6 17
C A 4 6 8
D - 1 3 11
E B,C 2 3 4
F D 4 7 10
G A,F 1 3 5
H E,G 2 5 8
I H 1 2 3

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M etodo PERT
Esempio
• Esempio.

3
B E
C
A H I �8 = 21
1 2 6 7 8
�8 = 22
G
D
4 5
F

Percorsi Critici z P(z)

{B, E, H, I} 0,54 70,54%


{A, G, H, I} 0,43 66,64%

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Programmazione Ret icolare
M etodo CPM

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M etodo CPM
Generalità
• Att raverso l'analisi delle relazioni esistent i fra il tempo necessario ed il costo da sostenere per realizzare un
determinato progetto, le tecniche ret icolari cost it uiscono un valido supporto per la ricerca t ra la durata ed il costo
globale del progetto stesso. Il PERT è indubbiamente adatto per la gest ione dei progett i di att ività la cui durata è di
difficile valutazione e per le quali non riesce agevole stabilire in modo attendibile la relazione tempo-costo (es.
ricerche avanzate, progett i nuovi affett i da sensibile incertezza, etc.). Vi sono t uttavia progett i le cui basi di sviluppo
non presentano spiccato carattere aleatorio; sicché riesce possibile prevent ivarne il verosimile tempo di
completamento nonché la legge di variazione della durata al variare dell'impiego delle risorse all'uopo necessarie.
• Il metodo CPM , messo a punt o da Walker e Kelley verso la fine degli anni cinquanta, è uno st rumento di
pianificazione e cont rollo part icolarmente adatto per tali casi. Esso si è rivelato t ra l'alt ro efficace nei seguent i settori
di att ività:
§ cost ruzioni edili, st radali, aeroport uali;
§ grandi opere di manutenzione e revisione impiant i indust riali;
§ cost ruzioni protot ipali di grande impegno.

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M etodo CPM
Durata delle att ività
• Una generica att ività atta a chiamare in causa risorse di lavoro quant itat ivamente definite, avrà un tempo di
svolgimento certo legato all'impegno quant itat ivo delle risorse stesse e quindi al costo associato. Ad esempio, un
lavoro di carattere st rettamente manuale, per il quale le risorse sono sostanzialmente espresse in ore-uomo, che
richiede 30 ore-uomo, pot rà essere svolta in t renta, quindici, dieci ore a seconda che si assegnino ad esso uno, due,
t re addett i.
• Per ogni att ività si riesce in molt i casi a stabilire t re possibili durate:
§ Durata abituale ( �� ) : tempo di svolgimento dell'att ività in assenza di programmazione e cont rollo del lavoro;
§ Durata normale ( �� ) : tempo di svolgimento dell'att ività alle condizioni economicamente più favorevoli. Alla
durata �� ci si arriva organizzando al meglio le risorse inizialmente dest inate a quell’att ività;
§ Durata limite (�� ) : tempo tecnicamente non ulteriormente irriducibile per limit i tecnici e tecnologici. Si osservi
che, ment re nel metodo PERT, la durata limite era una durata massima imposta dalla committenza, qui il tempo
limite è un problema int rinseco all’att ività stessa.

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M etodo CPM
Relazione durata-costo
• Nel caso generale, può assumersi una variazione pressoché cont inua della durata e del costo dell'att ività t ra gli
est remi �� e �� .
• Osservazione. In �� il costo, per definizione, risulterà minimo. A sinist ra di �� , esso si incrementa per il maggiore
impiego di risorse o l’ut ilizzo di risorse più performant i: questo sarà il campo di applicazione del metodo CPM . A
dest ra di �� , osserviamo che nonostante i cost i aument ino, la durata dell’att ività aumenta: è il caso di un impegno
inefficiente delle risorse che può essere migliorato applicando il metodo PERT.

C CPM
L
��
PERT
A
N
��

�� �� �� t

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M etodo CPM
Relazione durata-costo
• Tra le eccezioni alla relazione C = C(t ) vanno ricordate:
1. Relazione orizzontale, cioè costo fisso delle risorse, indipendentemente dal tempo (att ività svolte da persone di
concetto cui non è riconosciuta indennità per ore st raordinarie);
2. Relazione discont inua, caso t ipico di att ività per le quali si conoscono soltanto valori discret i di durata e costo
(es. t rasport i via terra, mare, aerea);
3. Att ività fitt izia, ossia, come per il PERT, att ività considerate al solo fine di ist it uire determinate priorità, per le
quali non sussiste l'impegno di tempo e di risorse.
• Prescindendo da tali eccezioni, nel CPM si suppone per semplicità procedurale una relazione lineare durata-costo,
sost it uendo una poligonale alla curva della figura precedente o anche approssimando l'arco di curva LN con la sua
corda. Tale approssimazione è giust ificata dall'evidente snellimento dei calcoli e dalla finalità del metodo, che si
propone di individuare scelte ott imali e non di misurare con esattezza il costo connesso con la singola scelta operata.

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M etodo CPM
Costo di accelerazione
• In base alla linearizzazione della legge C = C(t ), il costo di accelerazione di una data att ività, ossia il costo che
occorre sostenere per ridurre di una unità di tempo la durata dell'att ività in oggetto, risulta espressa da:

�� − ��
�� =
�� − ��
C
• Il criterio che si seguirà per ott imizzare la durata del L
progetto sarà quindi quello di individuare le att ività crit iche ��
(come nel PERT) e di accelerare, t ra queste, le att ività cui A
competono i più bassi cost i di accelerazione. N
��
• Il costo di accelerazione è l’onere economico che bisogna
sostenere per avere una maggiore prestazione temporale �� �� �� t
nell’unità di tempo. Nella prat ica, �� è l’incremento di costo
che dobbiamo sostenere per ridurre di un’unità di tempo la
durata dell’att ività.

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M etodo CPM
Costi dirett i ed indirett i
• Valut iamo la variazione dei cost i in funzione del tempo quando prendiamo in considerazione un intero programma
di lavoro gest ito con il metodo CPM .
• Se consideriamo un intero progetto, dist inguiamo:
§ costi diretti, legat i alle risorse direttamente ut ilizzate nell’att ività di lavoro;
§ costi indiretti, spesi a beneficio di t utte le risorse e att ività individuate e crescono linearmente al variare del
tempo (es. noleggio att rezzat ure, canoni di locazione).
C
����
Cost o minimo di L’obiett ivo del CPM
��
completament o �∗ diventa quello di
del progett o individuare il t empo � ∗
�� affinché si ott enga � ∗

�∗ t

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M etodo CPM
Esempio
• Esempio. Si consideri un progetto le cui att ività sono elencate nella seguente tabella e i cui cost i indirett i siano 300
€/ mese. Si supponga inolt re di avere delle penali se il progetto dura più di 47 mesi. In part icolare, si va incont ro a
200€ nel caso di 48 mesi, 500€ nel caso di 49 mesi e 1000€ nel caso di 50 mesi.

Attività Precedenze �� �� �� ��
A - 18 16 2600 2900
B - 20 18 2000 2900
C - 15 14 1000 1300
D A 10 9 1900 2000
E B 12 9 1500 2400
F C 11 10 900 1900
G D 16 13 3000 3750
H E 10 9 2000 2400
I F 12 11 1200 1400
L G, H, I 6 5 1000 1600

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M etodo CPM
Esempio
• Definiamo il reticolo normale , in cui consideriamo i tempi normali per il calcolo della data di completamento
normale del progetto, e il reticolo limite , in cui le att ività sono caratterizzate dalla loro durata limite.

Reticolo Normale Reticolo Limite

D D
2 5 2 5
A G A G
50 43
B E H L B E H L
1 3 6 8 9 1 3 6 8 9

C F I C F I
4 7 4 7

�� ������� = 50 ���� �� ������� = 43 ����

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M etodo CPM
Esempio
• L’intervallo di tempo ent ro cui scegliere la durata ott ima di completamento dell’intero
progetto è [43÷ 50] mesi. I cost i dirett i sono ∑ �� = 17100 € . Attività ��
• All’interno del percorso crit ico {A, D, G, L}, individuiamo l’att ività con costo di A 150
accelerazione minore. I cost i di accelerazione sono i seguent i: B 450
• L’att ività con costo di accelerazione minore è la D, per cui: C 300
�� = �� − 1 = 9 D 100
• I cost i dirett i diventano: E 300
F 400
����� ������� = � �� + ���� ( � ) = 17100 + 100 = 17200 €
G 250
• Dopo questa variazione, occorre: H 400

§ cont rollare se qualche evento o att ività è diventato/ a crit ico/ a oppure se non lo è più; I 200

§ verificare se le att ività crit iche sono o non sono ulteriormente accelerabili, ovvero se L 600
raggiungono il loro limite di accelerabilità �� = �� .

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M etodo CPM
Esempio
• Nell’esempio in esame, il percorso crit ico rimane uguale ma la D non può essere ulteriormente accelerata. Scegliamo
allora la A:

�� = �� − 1 = 17

����� ������� = � �� + ���� ( �) = 17200 + 150 = 17350 €

• A questo punto, i percorsi crit ici diventano {A, D, G, L} e {B, E, H, L}. Qui non abbiamo una soluzione univoca, ma
dobbiamo tenere conto di ent rambi i percorsi:

1a soluzione 2a soluzione
Acceleriamo l’att ività in comune Acceleriamo separatament e I due cammini
���� � = 150
���� � = 600
���� � = 300

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M etodo CPM
Esempio
• Preferiamo la seconda soluzione perché 600 > 450 . Perciò:

�� = �� − 1 = 16
�� = �� − 1 = 11
• I cost i dirett i diventano:

����� ������� = � �� + ���� ( �) + ���� ( � ) = 17350 + 450 = 17800 €

• I percorsi crit ici non cambiano quindi:

1a soluzione 2a soluzione
Acceleriamo l’att ività in comune Acceleriamo separatament e I due cammini
���� � = 250
���� � = 600
���� � = 300

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M etodo CPM
Esempio
• Preferiamo la seconda soluzione perché 600 > 550 . Perciò:

�� = �� − 1 = 15
�� = �� − 1 = 10
• I cost i dirett i diventano:

����� ������� = � �� + ���� ( � ) + ���� ( � ) = 17800 + 550 = 18350 €

• I percorsi crit ici non cambiano e non è stato raggiunto il limite di accelerabilità, quindi acceleriamo le stesse att ività:

�� = �� − 1 = 14
�� = �� − 1 = 9
• I cost i dirett i diventano:

����� ������� = � �� + ���� ( � ) + ���� ( � ) = 18350 + 550 = 18900 €

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M etodo CPM
Esempio
• I percorsi crit ici non cambiano ma la soluzione più performante stavolta è accelerare l’att ività L:

�� = �� − 1 = 5
• I cost i dirett i diventano:

����� ������� = � �� + ���� ( �) = 18900 + 600 = 19500 €

• I percorsi crit ici non cambiano ma non è possibile accelerare ulteriormente l’att ività L, per cui scegliamo la G e la H:

�� = �� − 1 = 13
�� = �� − 1 = 9
• I cost i dirett i diventano:

����� ������� = � �� + ���� ( � ) + ���� ( � ) = 19500 + 250 + 400 = 20150 €

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Esempio
• Siamo così giunt i ad avere una durata del progetto pari a 43 mesi, che è la durata limite. Riassumiamo allora nella
seguente tabella:

50 49 48 47 46 45 44 43
Cost i dirett i 17100 17200 17350 17800 18350 18900 19500 20150
Cost i indirett i 15000 14700 14400 14100 13800 13500 13200 12900
Penali 1000 500 200 - - - - -
Costi totali 33100 32400 31950 31900 32150 32400 32700 33050

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